Leseprobe
Abstract
Die individuelle Perzeption von Maßnahmen des Human Resource Managements (HRM) führt
bei ihren Rezipienten zu kognitiven, affektiven und behavioralen Reaktionen. Diese Reaktionen
determinieren die subjektive Evaluation des zugehörigen HR-Systems sowie seiner Attribute.
Die subjektive Bewertung der Maßnahme wirkt sich auf Einstellungen und Verhalten der
Mitarbeitenden aus. Ziel der vorliegenden Untersuchung ist es, bestehende
Wahrnehmungsdivergenzen im Hinblick auf die Qualität von Trainee-Programmen zu
identifizieren. Ausgangspunkt stellen die Ergebnisse des Prüfprozesses der Absolventa Trai-
nee-Auszeichnung 2015 dar. Verantwortliche und Teilnehmende von Trainee-Programmen
bewerteten die praktische Umsetzung der geforderten Qualitätskriterien. Abweichende
Bewertungen desselben Merkmals werden als divergente Wahrnehmung interpretiert. Im Zuge
einer quantitativen Analyse wird die Häufigkeit unterschiedlicher Bewertungen ermittelt, um
das Ausmaß an Wahrnehmungsdivergenzen zu operationalisieren. Anschließend werden unter
Zuhilfenahme von qualitativen Forschungsmethoden Hinweise auf die Ursachen der
abweichenden Wahrnehmung gesucht. Die Ergebnisse zeigen divergente Perzeptionen aller
geprüften Kriterien und ermöglichen eine anschließende Verortung der analysierten Ursachen
in 4 übergeordnete Kategorien.
Inhaltsverzeichnis
I. Abkürzungsverzeichnis ... I
II. Abbildungsverzeichnis ... II
III. Tabellenverzeichnis ... III
1. Einleitung ... 1
2. Theoretische Fundierung und Forschungsfragen ... 5
2. 1
Human Resource Management ... 5
2. 2
Maßnahmen des HRM ... 8
2.2.1
Relevanz und Wirkung ... 9
2.2.2
Subjektive Wahrnehmung ... 12
2.2.3
Mehrdimensionale Wirkungsanalyse ... 13
2. 3
Trainee-Programme ... 21
2.3.1
Merkmale ... 21
2.3.2
Arten ... 21
2.3.3
Ausbildungsmethoden ... 23
2.3.4
Ziele und Funktionen ... 24
2.3.5
Die Charta karrierefördernder & fairer Trainee-Programme ... 27
2. 4
Forschungsfragen ... 29
3. Beschreibung des Datensatzes und Methodik ... 30
3.1
Beschreibung der Stichprobe ... 30
3.2
Umfrageergebnisse ... 31
3.2.1
Fragengruppe A ... 32
3.2.2
Fragengruppe B ... 34
3.2.3
Fragengruppe C ... 35
3.2.4
Fragengruppe D ... 37
3.2.5
Fragengruppe E ... 38
3.2.6
Kommentare ... 38
3.3
Methodik ... 39
3.3.1
Quantitative Datenanalyse ... 39
3.3.2
Qualitative Datenanalyse ... 46
4. Ergebnisse ... 49
4.1
Wahrnehmungsdivergenzen: Nachweis ... 49
4.1.1
Fragengruppe A ... 49
4.1.2
Fragengruppe B ... 50
4.1.3
Fragengruppe C ... 50
4.1.4
Fragengruppe D ... 51
4.1.5
Fragengruppe E ... 52
4.1.6
Zusammenfassung ... 52
4.2
Wahrnehmungsdivergenzen: Verursachende Faktoren ... 53
4.2.1
Theoretische Vorüberlegungen der qualitativen Inhaltsanalyse ... 53
4.2.2
Fragengruppe C ... 58
4.2.3
Fragengruppe E ... 65
5. Zusammenfassung & Diskussion ... 67
5.1
Zusammenfassung der Ergebnisse ... 67
5.2
Bewertung der Ergebnisse & Beantwortung der Forschungsfragen ... 76
5.2.1
Forschungsfrage 1 ... 76
5.2.
orschungsfrage 2 ... 77
5.3
Kritische Würdigung ... 78
5.4
Fazit ... 80
Literaturverzeichnis ... IV
Anhang ... A
I
I.
Abkürzungsverzeichnis
HR
Human
Resource
HRM
Human Resource Management
MHRM
Micro Human Resource Management
SHRM
Strategic Human Resource Management
IHRM
International Human Resource Management
KSAO
Knowledge, Skill, Ability and other Characteristics
OP
Organizational
Psychology
OB
Organizational
Behavior
RBV
Ressource Based View
HPWS
High-Performance Work Systems
AMO
Abilities, Motivations and Opportunities
VIE
Valenz-Instrumentalität-Erwartung
II
II.
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Vereinfachte Darstellung der Komponenten des HRM ... ...12
Abbildung 2: Mehrdimensionales Analysemodell. Adaptiert von Wright/Nishii 2006 ...15
Abbildung 3: Determinanten individueller Wahrnehmung. Eigene Abbildung... 20
Abbildung 4: Kontingenztabelle. Auer/Rottmann 2015 ... 42
III
III.
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Überblick über mögliche Zielsetzungen von Trainee-Programmen ... 26
Tabelle 2: Deskriptive Statistik der Stichprobe ... 31
Tabelle 3: Ergebnisse des Prüfprozesses: Fragengruppe A: Trainees ... 33
Tabelle 4: Ergebnisse des Prüfprozesses: Fragengruppe A: Personalverantwortliche ... 33
Tabelle 5: Ergebnisse des Prüfprozesses: Fragengruppe B: Trainees ... 34
Tabelle 6: Ergebnisse des Prüfprozesses: Fragengruppe B: Personalverantwortliche ... 35
Tabelle 7: Ergebnisse des Prüfprozesses: Fragengruppe C: Trainees ... 36
Tabelle 8: Ergebnisse des Prüfprozesses: Fragengruppe C: Personalverantwortliche ... 36
Tabelle 9: Ergebnisse des Prüfprozesses: Fragengruppe D: Trainees. ... 37
Tabelle 10: Ergebnisse des Prüfprozesses: Fragengruppe D: Personalverantwortliche ... 37
Tabelle 11: Ergebnisse des Prüfprozesses: Fragengruppe E: Trainees ... 38
Tabelle 12: Ergebnisse des Prüfprozesses: Fragengruppe E: Personalverantwortliche. ... 38
Tabelle 13: Ergebnisse des Prüfprozesses: Kommentare ... 39
Tabelle 14: Vierfeldertafel ... 42
Tabelle 15: Notation und Variablendefinition. ... 44
Tabelle 16: Adaptierte Kontingenztabelle ... 45
Tabelle 17: Wahrnehmungsdivergenzen: Fragengruppe A ... 49
Tabelle 18: Wahrnehmungsdivergenzen: Fragengruppe B . ... 50
Tabelle 19: Wahrnehmungsdivergenzen: Fragengruppe C . ... 51
Tabelle 20: Wahrnehmungsdivergenzen: Fragengruppe D ... 52
Tabelle 21: Wahrnehmungsdivergenzen: Fragengruppe E ... 52
Tabelle 22: Übersicht: Ermittelte Wahrnehmungsdivergenzen ... 53
Tabelle 23: Rangordnung: Wahrnehmungsdivergenzen nach Fragengruppen. ... 53
Tabelle 24: Festlegung des Analysematerials nach Mayring ... 54
Tabelle 25: Ergebnis der Kategorienbildung: Proof-Point C1. ... 58
Tabelle 26: Ergebnis der Kategorienbildung: Proof-Point C2. ... 59
Tabelle 27: Ergebnis der Kategorienbildung: Proof-Point C3. ... 60
Tabelle 28: Ergebnis der Kategorienbildung: Proof-Point C4. ... 61
Tabelle 29: Ergebnis der Kategorienbildung: Proof-Point C5. ... 62
Tabelle 30: Ergebnis der Kategorienbildung: Proof-Point C6. ... 63
Tabelle 31: Ergebnis der Kategorienbildung: Proof-Point C7. ... 63
Tabelle 32: Ergebnis der Kategorienbildung: Proof-Point C8. ... 64
IV
Tabelle 33: Ergebnis der Kategorienbildung: Proof-Point C9. ... 65
Tabelle 34: Ergebnis der Kategorienbildung: Proof-Point E1. ... 66
Tabelle 35: Ergebnis der Kategorienbildung: Proof-Point E2. ... 66
Tabelle 36: Zusammenfassung: Wahrnehmungsdivergenz und -konvergenz. ... 67
Tabelle 37: Aufteilung: Alternative Umsetzung. ... 69
Tabelle 38: Beispielhafte Kommentare der Kategorie ,,Individuell". ... 70
Tabelle 39: Aufteilung: Organisationale Gründe. ... 72
Tabelle 40: Ergebnis der Kategorienbildung: Darstellung der Hauptkategorien. ... 78
1
1.
Einleitung
Wahrnehmung schafft Realität
Das Phänomen der individuellen menschlichen Wahrnehmung sowie deren Auswirkungen ist
Bestandteil vieler wissenschaftlicher Disziplinen. Sie beschreibt die Verarbeitung externer
Stimuli sowie deren bewusste oder unbewusste Selektion und Evaluation anhand kognitiver,
affektiver und behavioraler Dispositionen sowie weiterer Persönlichkeitsfaktoren. Durch
Wahrnehmung definieren Individuen sich selbst und ihre Umwelt. Subjektiv unterschiedliche
Perzeptionen derselben Realität sind die Folge (Haddock/Maio 2014: S. 200-206; Kroeber-
Riel/Weinberg 2003: S. 268f; Schmid 2012: S. 7f).
Auch Maßnahmen des Human Resource Management (HRM) unterstehen der Subjektivität
ihrer Wahrnehmung. Die verfolgten Intentionen dieser Maßnahmen sind jedoch objektiver
Bestandteil der organisationalen Zielsetzung. Diskrepanzen zwischen objektiver und subjekti-
ver Wahrnehmung dieser Human Resource (HR)-Praktiken beeinflussen die intendierten
Reaktionen auf Wissen, Verhalten und Einstellungen
1
der Mitarbeitenden (Guzzo/Noonan
1994: S. 447; Wright/Nishii 2006: S. 10f, 15f). Die Untersuchung divergenter Wahrnehmungen
von HR-Systemen zwischen organisationaler und individueller Dimension sowie deren kon-
krete Ursachen stehen im Fokus der vorliegenden Arbeit. Untersucht werden divergente Quali-
tätswahrnehmungen von Trainee-Programmen.
Ausgangspunkt sind die Ergebnisse des Prüfprozesses der Absolventa Trainee-Auszeichnung
2015. Im Rahmen dieses Verfahrens beurteilten Personalverantwortliche und Trainees das
jeweilige Programm. Die Bewertungskriterien bildeten die Forderungen der Charta für
karrierefördernde und faire Trainee-Programme. Divergente Bewertungen beider Gruppen
dienen der Indizierung differenzierter Qualitätswahrnehmung dieser speziellen HR-
Maßnahmenbündel. Der Aufdeckung perzeptueller Diskrepanzen folgt die Bestimmung ihrer
verursachenden Faktoren durch Analyse der abgegebenen Freitextkommentare.
1
Einstellungen, Attitüden oder engl. attitudes sind individuelle Prädisposition eines Individuums, auf externe Sti-
muli, wie bspw. eine Person, eine Gruppe von Personen, Objekte oder Situation wertend zu reagieren. Attitüden
bestehen aus einer kognitiv-objektiven, einer affektiv-emotionalen sowie einer behavioralen Komponente als
Reaktion auf die subjektive Bewertung des Stimulus. Determiniert wird sie durch die jeweiligen Dispositionen
der Person (Raab/Unger/Unger 2010: S.19; Haddock/Maio 2014: S. 200-206).
2
Relevanz
Die Untersuchung des kausalen Zusammenhangs von personalpolitischen Maßnahmen und
Unternehmensperformance sowie die darin involvierten Wirkmechanismen sind seit langem
von hoher Relevanz für das HRM geprägt. Die vollständige Identifikation aller involvierten
Variablen sowie deren Einfluss stellt Forscher bis heute vor große Herausforderungen (Be-
cker/Gerhart 1996: S. 793; Becker/Huselid 2006: S. 899f). Bestehende Modelle und Ansätze
zur Entschlüsselung der sog. Black Box wie bspw. von Becker, Huselid, Pickus & Spratt (1997:
S. 40), Guest (1997: S. 270) oder dem Forschungsbericht von Purcell, Kinnie, Hutchinson,
Rayton, & Swart (2003), vernachlässigen jedoch Großteils die psychologischen Grundlagen
individueller Einstellungen und Verhalten auf Mikroebene. Insbesondere die kognitiven
Prozesse in Form von affektiven, kognitiven und behavioralen Reaktion auf die individuell-
subjektive Perzeption finden dabei so gut wie keine Beachtung (Wright/Boswell: 2002: S.262).
Eine mögliche Ursache stellt die strikte Differenzierung der personalwirtschaftlichen
Forschungsbereiche anhand ihrer originären Analyseebenen dar (Wright/Boswell 2002: S.
249).
Ausgehend von den strategischen Zielsetzungen des Unternehmens setzt das Strategic HRM
(SHRM) Maßnahmenbündel ein und analysiert deren ganzheitliche Auswirkungen aus
Perspektive der Organisation. Ein positiver Einfluss dieser Aktivitäten konnte dabei bereits des
Öfteren empirisch nachgewiesen werden. Die genauen Kausalketten dieser Einflüsse jedoch
sind Bestandteil der o.g. Black Box (Wright/Boswell 2002: S. 249; Huselid 1995: S. 645, S.
667; Shaw/Delery/Jenkins/Gupta 1998: S. 517f; Becker/Gerhart 1996: S. 793).
Die einzelnen Individuen sowie die psychologischen Grundladen ihres individuellen Verhaltens
und ihrer Einstellungen, sind Ausgangsperspektive des Micro HRM (MRHM). Bisherige Er-
gebnisse belegen, dass HR-Maßnahmen kognitive, affektive und behaviorale Reaktionen
hervorrufen (Findley/Giles/Mossholde 2000: S. 638f; Druskat/Wolff 1999: 69f). Der Einfluss
dieser veränderten kognitiven Prozesse auf die individuellen Eigenschaften ist auch hier noch
nicht eindeutig geklärt (Wright/Boswell 2002: S. 249).
Untersuchungen auf individueller Ebene weisen jedoch auf einen starken Einfluss der subjekti-
ven Wahrnehmung auf die resultierenden Verhaltens- und Einstellungsänderungen von
Aktivitäten des HRM. So beeinflussen bisherige Erfahrungen mit Komponenten des HRM oder
anderen innerbetrieblichen Vorgängen die gegenwärtige Wahrnehmung der bidirektional-
intraorganisationalen Beziehungen. Die affektive Perzeption der Bestandteile des sog.
psychologischen Vertrages sowie dessen wahrgenommene Erfüllung beeinflussen sowohl
3
Verhalten als auch Einstellungen der Mitarbeitenden (Rousseau/Greller 1994: S. 398f;
Gundry/Rousseau 1994: S. 1082; Robinson/Rousseau 1994: S. 255).
Analysen auf Makro- als auch Mikroebene haben die gleiche Intention: Zu analysieren wie
Maßnahmen des HRM auf organisationaler oder individueller Ebene wirken, durch welche
Variablen dieser Mechanismus determiniert wird und wie stark deren Einfluss ist. Eine weitere
Gemeinsamkeit stellt die beschränkte, eindimensionale Forschungsperspektive dar.
(Wright/Boswell 2002: S. 249).
Die Forderungen nach einem multidimensionalen Modell, zur Wirkungsanalyse auf Mikro- und
Makroebene ist daher nachvollziehbar und gerechtfertigt (Wright/Boswell 2002: S. 266). Das
Modell von Wright und Nishii (2006), als theoretischer Ausgangspunkt der vorliegenden Un-
tersuchung, erfüllt diesen Anspruch. Es beschreibt die Wirkung von HR-Maßnahmen sowohl
aus organisationaler als auch aus individueller Perspektive (S. 4). Als Initiator und Implemen-
tierer der personalpolitischen Maßnahme steht die Organisation. Die beabsichtigte Wirkung der
Maßnahme orientiert sich an der strategischen Zielsetzung des Unternehmens. Im Zuge der
Implementierung erfolgt eine Transformation von intendierter zu faktischer Maßnahme
(Wright/Nishii 2006: S. 10f).
Mit der Wahrnehmung der faktischen personalwirtschaftlichen Aktivität durch die Mitarbeiten-
den, verändert sich der Fokus des Modells. Es beschreibt nun die Wirkung der umgesetzten
HR-Strategie auf Mikroebene und setzt dadurch das subjektive Erleben ihrer Rezipienten in das
Zentrum der Analyse (Wright/Nishii 2006: S. 10f). Der Schlüssel zu einem erfolgreichen
Wechsel der Dimensionen liegt, laut Guzzo und Noonan (1994), in der Kommunikation (S.
447). Aufgrund des subjektiven Charakters der Wahrnehmung, werden HR-Maßnahmen
sowohl inter- als auch intradimensional unterschiedlich aufgefasst, interpretiert und generieren
folglich individuell-divergente Reaktionen. Diese kognitiven, affektiven und behavioralen
Prozesse werden durch den Grad an Wahrnehmungsdivergenz bzw. Kongruenz zwischen
organisationaler und individueller Dimension beeinflusst (Wright/Nishii 2006: S. 15f). Die
aktive Steuerung dieser Prozesse zu gehört zu den zentralen Aufgabenbereichen des HRM
(Schaper 2014: S. 5f).
Divergente Wahrnehmungen der beabsichtigten Wirkung wurden in ersten Studien auf Makro-
und Mikroebene bereits aufgedeckt. Sie führten zu individuell-unterschiedlichen Bewertungen
der jeweiligen Maßnahme sowie des kompletten HRM des Unternehmens (vgl.
Nishii/Lepak/Schneider 2008; Laio/Toya/Lepak/Hong 2009).
Die vorliegende Untersuchung soll nun prüfen, ob auch in Bezug auf die Programmqualität
Wahrnehmungsdivergenzen zwischen organisationaler und individueller Dimension auftreten
4
und durch welche Faktoren sie beschrieben werden. Die Ergebnisse des Prüfprozesses der
Absolventa Trainee-Auszeichnung 2015 bilden die Grundlage der folgenden Analyse. Zur
Aufdeckung bestehender Wahrnehmungsdivergenzen werden die Bewertungen der
Qualitätsstandards der Charta für karrierefördernde und faire Trainee-Programme bzgl. ihrer
faktischen Umsetzung im jeweiligen Unternehmen verglichen. Unterschiedliche Bewertungen
des gleichen Charta-Punktes werden als divergente Wahrnehmung des Kriteriums von
Personalverantwortlichen und Trainees gewertet. Die Ermittlung der relativen Häufigkeiten
divergent-bewerteter und dadurch wahrgenommener Bewertungen erfolgt gesondert für jeden
Proof-Point der zugehörigen Fragengruppe. Zur Bestimmung der unbekannten Werte werden
zweidimensionale Kontingenztabellen in Verbindung mit dem Multiplikationssatz für
unabhängige Ereignisse eingesetzt. Die Gesamtwahrnehmungsdivergenz je Fragengruppe
erfolgt durch Berechnung der arithmetischen Mittel der Divergenzen je zughörigen Proof-Point
(Auer/Rottmann 2015: S. 14; S. 81f, 85; S. 182-184). Die beiden Fragengruppen mit dem
höchsten Werten an ermittelter Wahrnehmungsdivergenz stellen den Ausgangspunkt für den
zweiten Teil der Untersuchung dar. Durch Anwendung des Ablaufmodells der qualitativen
Inhaltsanalyse mit induktiver Kategorienbildung nach Mayring (2015) werden die
Kommentare der Trainees analysiert, die das jeweilige Item zuvor ablehnten (S.85). Diese
werden in 2 Analysedurchgängen auf bestimmte inhaltliche Muster der Begründung ihrer
Ablehnung untersucht. Die Kommentare der Personalverantwortlichen konnten aufgrund des
beschränkten Umfangs dieser Studie nicht beachtet werden. Als Ziel sollen übergeordnete
Klassen gebildet werden, in der die identifizierten Ablehnungsgründe aller untersuchten
Kommentare verortet werden können. Diese entsprechen den beschreibenden Faktoren der
analysierten Wahrnehmungsdivergenzen (Mayring 2015: S. 85-77). Kapitel 2 beinhaltet die
Einbettung der Fragestellung in den Analysebereich der HRM-Forschung. Des Weiteren
werden Trainee-Programme als personalwirtschaftliche Maßnahme zur Personalentwicklung
definiert (Becker 2013: S. 560). Anschließend wird die Funktion der Absolventa Trainee-
Auszeichnung als unabhängiger, vergleichbarer und transparenter Qualitätsstandart erläutert
und die Bewertungskriterien der Charta für karrierefördernde und faire Trainee-Programme
vorgestellt (Woischwill/große Klönne: 2013: S. 7f). Nach Darstellung des Datensatzes sowie
der Ergebnisse des Prüfprozesses zur Vergabe der Auszeichnung, wird in Kapitel 3 das
methodologische Vorgehen erörtert. Es folgt die Beschreibung der Ansätze zur Beantwortung
der Forschungsfragen. Nach Darstellung der Ergebnisse in Kapitel 4 werden diese im letzten
Kapitel zusammengefasst und interpretiert.
5
2.
Theoretische Fundierung und Forschungsfragen
Dieses Kapitel liefert Überblick über die theoretischen Grundlagen der Fragestellungen, deren
Einbettung in den Forschungsstand des HRM sowie der Herleitung der Forschungsfragen.
Ausgehend von einer Definition des HRM, werden im folgenden Unterkapital die
Wirkungsdimensionen der zugehörigen Maßnahmen näher betrachtet sowie die Relevanz des
multidimensionalen Modells von Wright und Nishii (2006) geklärt (S.4). Bestandteil des zwei-
ten Unterkapitels sind Trainee-Programme als Instrument des HRM sowie deren
Qualitätssicherung durch die Charta für karrierefördernde und faire Trainee-Programme.
Abschließend erfolgt die Herleitung sowie Formulierung der Forschungsfragen.
2. 1 Human Resource Management
Als HRM werden die Funktionen eines Unternehmens bezeichnet, die sich mit dem Manage-
ment von Individuen bzw. dem Humankapitalressourcen eines Unternehmens und dem daraus
resultierenden Ziel, einen wirtschaftlichen Nutzen für das Unternehmen zu generieren, befas-
sen. Zu den drei Forschungsfeldern des HRM zählen das MHRM, das SHRM sowie das
International HRM (IHRM). Diese lassen sich anhand des Abstraktionsniveaus ihres
Analyserahmens differenzieren (Boxall et al. 2007: S. 1-3).
Micro Human Resource Management
Im Zentrum der Analyse des MHRM steht die kleinste organisatorische Einheit des Unterneh-
mens, das Individuum bzw. kleinere Arbeitsgruppen. Ursprünglich als Instrument der
Personalverwaltung, bestanden die primären Funktionen der sog. Personnel Administration in
der operativen Umsetzung klassischer personalpolitischer Aufgaben wie Aus- und
Weiterbildungsmaßnahmen, Rekrutierungsmaßnahmen, Entlohnungsstrategien oder
Leistungsmanagement. Die Anfänge der Weiterentwicklung und Wirkungsanalyse dieser
Maßnahmen waren geprägt von Erkenntnissen der Arbeitspsychologie und soziologie, sowie
dem Einfluss von Arbeitnehmerverbändern (Boxall et al. 2007: S. 2f; Mahoney/Deckop 1986:
S. 224f). Klassische Auffassungen des MHRM fokussieren sich auf die Analyse der
Determinanten individueller Leistung wie gesteigertes Wissen oder Fähigkeiten sowie die
Veränderungen der Einstellungen und Verhalten (vgl. Findley et al. 2000: S. 634, 638f oder
Druskat/Wolff 1999: S. 69f).
Neuere Ansätze des MHRM basieren auf Annahmen des Behaviorismus. Der Interessensbe-
reich hierbei liegt darin zu bestimmen, wie bestimmte HR-Maßnahmen die Attitüden der
6
Mitarbeitenden determinieren. Im Fokus steht hierbei der Zusammenhang zwischen einer
maßnahmenbedingen Veränderung der individuellen Attitüden und der daraus resultierende
Einfluss auf die Effektivität der HR-Maßnahme. Im Zentrum der Analyse stehen die
psychologischen Grundlagen des Wissens, der Fähig- und Fertigkeiten sowie anderer
Charakteristika (knowledge, skill, ability, and other characteristics, kurz: KSAO's) sowie deren
Wechselwirkung mit Aktivitäten des HRM. (Ployhart/Hale 2014: S. 150, 152; Maho-
ney/Deckop 1986: S. 225). Neben Durchführung und Analyse einzelner Aktivitäten, ist auch
die Bildung des psychologischen Vertrages
2
sowie weiterer intraorganisationaler Beziehungen
Bestandteil des HRM auf Mikroebene (Wright/Boswell 2002: S. 261f; Rousseau/Greller 1994:
S. 385). Aufgrund des Forschungsinteresses an den subjektiven Determinanten individueller
Persönlichkeitsmerkmale, sind die Erkenntnisse der Organisationspsychologie (Organizational
Psychology, kurz: OP) und des organisationalem Verhalten (Organizational Behavior, kurz:
OB) (OP/OB) von großer Relevanz für die aktuelle MHRM-Forschung (Ployhart/Hale 2014:
S. 147). Unabhängig der Ausrichtung jedoch, besteht das Ziel der Mikroanalyse in der
Aufdeckung individueller Differenzen sowie deren Einfluss auf die Wirksamkeit von HR-
Maßnahmen (Wright/Boswell 2002: S. 249).
Strategic Human Resource Management
Der Fokus des SHRM liegt, in Abgrenzung zu MHRM, in der Durchführung von
Maßnahmenbündeln sowie der Analyse ihrer Wirkung aus organisationaler Perspektive. Die
Zielsetzungen der HR-Maßnahmen auf Makroebene erfolgt in Anlehnung an die strategisch-
übergeordneten, organisationalen Ziele des Unternehmens. Hierzu zählen betriebswirtschaftli-
che Größen wie Produktivität, Profitabilität oder auch der strategische Wettbewerbsvorteil
gegenüber Mitbewerbern. Da sich SHRM mit den Makro-Auswirkungen des HRM befasst,
wird dieses in der Literatur auch oft als Macro HRM bezeichnet (Butler/Ferris/Napier 1991:
S.14f). Innerhalb dieser Domäne haben sich zwei Hauptansätze zur Begründung des SHRM
gebildet. Das ressourcenorientierte sowie das strategieorientierte HRM (Boxhall 1996: S. 59).
Das ressourcenorientierte HRM basiert auf der Resource-Based-View-Theorie (RBV). Fir-
meninterne Ressourcen (z.B. Vermögen, betriebliche Prozesse, Wissen, etc.) bilden die Grund-
lage für Wertschöpfung und Generierung von nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen. Um dies zu
2
Psychologische Verträge stellen Vereinbarungen basierend auf subjektiven Erwartungen und Verpflichtungen
der Vertragspartner dar. Sie sind Teil des MHRM und werden in Kapitel 2.2.2 detaillierter beschrieben
(Wright/Nishii 2006: S. 10; Rousseau 1986: S. 128).
7
ermöglichen, müssen die internen Ressourcen Wert schaffen und selten sein. Des Weiteren
dürfen sie sich nicht imitieren und substituieren lassen (Barney 1991: S. 101). Einer Studie von
Wright, McMahan und McWilliams (1993) zu Folge erfüllen die Humanressourcen eines
Unternehmens diese Bedingungen (S. 28). Da diese Kriterien allerdings nur getroffen werden,
wenn das Unternehmen die Ressourcen (hier: Humankapital) selbst entwickelt, ist die
Implementierung des HRM in die langfristige Unternehmensstrategie unabdingbar (Barney
1991: S. 107, Wright/McMahan 1992: S. 303).
Die Grundlage des strategieorientierten HRM bildet die Market-Based-View-Theorie. Sie be-
schreibt die externe Orientierung der Geschäftsprozesse und Unternehmensstrategien an den
Akteuren des Marktes (Boxall 1996: S. 62). Hierbei ist exemplarisch das Fünf-Kräfte-Modell
von Michael E. Porter (1985) zu nennen, welches den Markt anhand des Einflussflusses (1)
bestehender Wettbewerber, (2) der Bedrohung durch neue Anbieter, (3) den Lieferanten, (4)
der Abnehmer sowie (5) von Substituten bewertet (S. 1). Doch nicht nur der Markt und seine
Beteiligten sollten Einfluss auf die extern-orientieren HRM-Strategien eines Unternehmens
nehmen. Auch Veränderungen in der technischen, ökonomischen, sozialen und politischen Um-
welt sowie Megatrends wie Globalisierung und Diversität bedürfen einer langfristigen strategi-
schen Planung des HRM (Fombrun 1984: S. 4).
Internationales Human Resource Management
Im Fokus des IHRM stehen multinationale Unternehmen, deren Geschäftstätigkeiten internatio-
nal ausgerichtet sind. IRHM befasst sich sowohl mit Inhalten des MHRM als auch mit denen
des SHRM. So besteht der Aufgabenbereich des IHRM auf Mikroebene bspw. in der Betreuung
von Mitarbeitenden die in eine ausländische Zweigestelle entsandt werden, in der globalen
Gewinnung und Rekrutierung von Mitarbeitenden sowie weiteren Funktionen des MHRM im
internationalen Kontext. IHRM auf der Makroebene dient der Anpassung der HR-Systeme
eines Unternehmens an spezifische soziokulturelle Gegebenheiten des Ziellandes. Da die
Inhalte des MHRM und SHRM bereits ausführlich beschrieben wurden und IHRM lediglich
die internationale Orientierung dieser Forschungsbereiche darstellt, wird an dieser Stelle auf
eine weitere Vertiefung verzichtet (Boxall et al. 2007: S. 3f).
8
2. 2 Maßnahmen des HRM
Traditionell liegen im Fokus des HRM primär administrative Tätigkeiten wie bspw.
Personalverwaltung, Entgeltpolitik, Personalplanung oder Ausbildungsmaßnahmen. Die
Zielsetzung und Evaluation dieser Maßnahmen fokussierten sich hauptsächlich auf Ergebnisse
auf Makroebene. Die Forschungserkenntnisse der letzten Dekaden führten jedoch zu einer
verstärkten individuellen Ausrichtung der HR-Aktivitäten um Verhalten und Einstellungen der
Mitarbeitenden zu Steuern (Cummings/Worley 2009: S. 159; Ployhart/Dale 2014: S: 159f;
Mahoney/Deckop 1986: S. 227f). Anhand der Literatur lässt sich keine allgemeingültige
Definition ausmachen. 2002 verglichen Wright und Boswell verschiedene Ansätze zur
Klassifizierung der Zielsetzungen von HR-Maßnahmen. Als gemeinsam verfolgte Intention
stellte sich die Steigerung der Fähigkeiten, Motivation und Verantwortung der Mitarbeitenden
heraus (S. 253). Die Arbeitsdefinition von HR-Maßnahmen lautet daher (Cummings/Worley
2009: S. 151; Wright/Boswell 2002: S. 253):
Interventionen (oder Maßnahmen) des HRM sind geplante Aktionen zur Verbesserung
der Unternehmensleistung durch Steigerung der Fähigkeiten, Motivation und
Verantwortung der Mitarbeitenden.
Multiple Maßnahmen
Spezifische Zielsetzungen auf niedrigeren Abstraktionsniveaus und deren geplante Umsetzung
sind Bestandteil der Personal- bzw. HR-Politik einer Organisation (Wright/Boswell 2002:
S.263). Kombinationen aus Einzelaktivitäten und HR-Politiken werden als HR-Systeme be-
zeichnet. Aufgrund ihrer strategischen Ausrichtung und intendierten Wirkung auf
organisationaler Ebene (Zielgruppen sind bspw. Ressorts, Abteilungen oder die komplette
Organisation) sind sie dem SHRM zuzuordnen (Becker/Gerhart 1996: S.782). Als klassisches
Beispiel für HR-Systeme gelten sog. High-Performance Work Systems (HPWS). Diese sind
definiert als ,,[...]a group of separate but interconnected human resource (HR) practices de-
signed to enhance employees' skills and effort."(Takeuchi/Lepak/Wang/Takeuchi 2007: S.
1069). Diese Spitzenarbeitsbedingungen enthalten Maßnahmen unterschiedlichster
Aufgabenbereiche des funktionalen HRM wie Personalauswahl, Beförderungspolitik, Aus- und
Weiterbildung, Teambildung, Reporting, etc. (
Flood/Guthrie/Liu/MacCurtain 2006: S. 13).
Weitere Informationen bzgl. ihrer Relevanz und Wirkung werden im folgenden Unterkapitel
gegeben.
9
Aufgrund seiner multiplen Bestandteile wird der psychologische (Arbeits-) Vertrag zwischen
Mitarbeitenden und Organisation als Maßnahmenbündel auf Mikroebene bezeichnet. Der Ein-
satz sowie die Untersuchung seiner Auswirkungen sind daher dem MHRM zuzuordnen
(Wright/Boswell 2002: S. 261). Diese Verträge zeichnen sich durch wechselseitige, subjektive
Erwartungen und Verpflichtungen der Vertragspartner aus und gehen über die Vertragsinhalte
des rechtlich abgeschlossenen Arbeitsverhältnisses hinaus. Eine Partei geht hierbei in
Vorleistung und vertraut darauf, dass der Vertragspartner die - oftmals implizit und individuell
wahrgenommene - vereinbarte Gegenleistung erbringt. Neben konkreten Inhalten wie bspw.
Arbeitsbedingungen oder Weiterbildungsangeboten enthalten psychologische Verträge auch
abstrakte Bestandteile wie Leistungsbereitschaft oder Commitment der Angestellten. Die
Loyalität des Mitarbeitenden im Austausch für ein sicheres Arbeitsverhältnis kann hierbei als
Beispiel genannt werden. Psychologische Verträge basieren auf keiner rechtlichen Grundlage,
sondern lediglich auf der Erwartung, dass der Vertragspartner diesen einhält. Daher spielen
Faktoren wie Fairness, Gutgläubigkeit und gegenseitiges Vertrauen eine große Rolle (Rousseau
1989: S. 124-128).
2.2.1 Relevanz und Wirkung
Die Relevanz von HR-Systemen und ihrer positiven Wirkung auf organisationale Zielsetzungen
wurde in der Forschung schon des Öfteren empirisch überprüft und bewiesen. Im Zentrum der
Analyse auf Makroebene steht primär die Wirkung von HR-Systemen auf organisationale
Ergebnisse (Wright/Boswell S. 251). So zeigten die Untersuchungen von Marc A. Huselid
bereits 1995, dass Unternehmen durch Investitionen in HPWS, ihre finanzielle
Leistungsfähigkeit steigern können (S. 645, S. 667). Eine weitere frühe Studie beschreibt eben-
falls einen positiven Zusammenhang zwischen HPWS und Unternehmensleistung, Produktivi-
tät sowie Produktqualität in der Automobilindustrie (MacDuffie 1995: S. 217). Shaw et al.
(1998) untersuchten den Einfluss von HR-Systemen in 227 Unternehmen. Dabei konnte sowohl
die Effizienz betrieblicher Prozesse gesteigert, als auch die Kündigungsintentionen der
Mitarbeitenden reduziert werden (S. 517f). Weitere Studien folgten. So wurden bspw.
verbesserte Umsätze sowie verringerte Fluktuationsraten (Batt 2002: S. 595f) als Folge des
HPWS-Einsatzes beobachtet, als auch eine Steigerung des Wettbewerbsvorteilsteil i.S.d. RBV
(Gong et al. 2009: S. 267, 272). An dieser Stelle sei gesagt, dass mögliche Auswirkungen auf
Makroebene nicht Bestandteil dieser Untersuchung sind. Dies ist dadurch begründet, dass der
vorliegende Datensatz keine Rückschlüsse auf die Konsequenzen vorhandener Wahr-
10
nehmungsdivergenzen zulässt. Die o.g. Beispiele dienen lediglich der theoretischen
Einordnung von HR-Systemen sowie der Begründung ihrer Relevanz.
Im Zuge des MHRM werden primär einzelne Maßnahmen bzgl. ihrer Auswirkungen auf die
individuelle Dimension untersucht. Zu den Untersuchungsobjekten zählen sowohl einzelne
Individuen als auch Arbeitsgruppen von bis zu 10 Personen. Aufgrund der Vielzahl relevanter
Studien auf Mikroebene wird, angesichts des Forschungsgegenstandes dieser Abhandlung, ein
Schwerpunkt auf Beispiele aus dem Bereich Personalentwicklung gesetzt (Wright/Boswell
2002: S. 255-261). Dennoch werden vereinzelte Studien weiterer Bereiche dargestellt, so wie
bspw. die Meta-Analyse der Wirkung finanzieller Anreizsysteme von Jenkins, Mitra, Gupta und
Shaw (1998). Als Resultat der Untersuchung von 39 Primärstudien, konnte widererwartend
kein signifikanter Zusammenhang mit der Arbeitsqualität entdeckt werden. Stattdessen hatten
finanzielle Anreize positiven Einfluss auf die produzierte Menge (S. 780f).
Da jedoch quantitativ-messbare Auswirkungen einzelner HR-Aktivitäten nicht im Fokus der
vorliegenden Arbeit stehen, werden nachfolgend Studien dargestellt, die sich mit subjektiv-
kognitiven Prozessen und veränderten Dispositionen sowie Verhalten als Reaktion auf HR-
Maßnahmen beschäftigen. Demnach beeinflussen die Prozesse der Leistungsbeurteilung
sowohl Verhalten als auch Wahrnehmung der Mitarbeitenden (Findley et al. 2000: S. 634, 638f;
Druskat/Wolff 1999: S. 69f).
Ebenfalls von hoher Relevanz sind individuelle Dispositionen im Bereich Personalauswahl
(Wright/Boswell 2002: S. 255). So stellten sich individuelle Charaktereigenschaften wie z.B.
Gewissenhaftigkeit, neben kognitiver Leistungsfähigkeit, als signifikanter Prädiktor der
individuellen Leistung von Armeezugehörigen, Vertriebsmitarbeitenden und weiteren
leitenden Angestellten heraus (Mount/Witt/Barrick 2000: S. 716). Frayne und Geringer (2000)
untersuchten den Einfluss von Maßnahmen zur Kompetenzentwicklung (S. 361). Dabei wurden
Mitarbeitenden eines Versicherungsunternehmens Fähigkeiten zur Selbstverwaltung bzw. Self-
Management vermittelt. Dies führte zu der gewünschten Verhaltensänderung sowie gesteigerter
Selbstwirksamkeit und Ergebniserwartung. Diese Effekte waren nicht nur zeitlich stabil,
sondern verstärkten sich darüber hinaus im Laufe der Zeit (Frayne/Geringer 2000: S. 361, 369).
Eine weitere Untersuchung aus dem Bereich der Personalentwicklung zeigt die Relevanz
gemeinsamer mentale Modelle
3
von Arbeitsteams. Hierzu wurden gemeinsame Kognitionen
3
Mentale Modelle sind individuelle kognitive Repäsentationen der Realität, die sich aus vergangenen Erfahrungen
mit dieser konstruieren. Sie helfen dabei die gegenwärtige Umwelt zu verstehen und mit ihr zu interagieren.
11
bzgl. der verwendeten Technologien, des Aufgabenbereiches, den Eigenschaften der anderen
Teammitglieder sowie der teaminternen Interaktion auf ihren Einfluss auf die Teamleistung
überprüft. Gemeinsame mentale Modelle der Arbeitsanforderungen sowie der Eigenschaften
der anderen Mitglieder konnten als erklärende Variable für die Effektivität der Teamprozesse
identifiziert werden (Mathieu/Goodwin/Heffner/Salas/Cannon-Bowers 2000: S. 273, 275,
279).
Die dargestellten Studien weisen klar auf einen Zusammenhang zwischen einzelnen HR-
Maßnahmen bzw. HPWS und Veränderung im Verhalten und den Einstellungen der
Mitarbeitenden hin. Die genauen Wirkmechanismen, das Warum, sowie die involvierten
Moderator- und Mediatorvariablen jedoch sind bis heute nicht eindeutig geklärt (Edgar/Geare
2009: S. 222).
,,Many previous studies have examined the link between HRM practices and perfor-
mance and shown there to be a positive relationship, but none has explained the nature
of this connection in other words, how and why HRM practices impact on perfor-
mance." (Purcell et al. 2003: S. ix).
Diese Suche nach Einflüssen auf die Variablen, die ausschlaggebend für den Erfolg von HR-
Maßnahmen sind, wird von Becker und Huselid (2006) als größte theoretische Herausforderung
der HRM-Forschung bezeichnet (S. 899f). Bereits 1996 erkannten Brian Becker und Barry
Gerhart, dass es eine Lücke in der Erklärung auf die Frage wie Aktivitäten des HRM wirken
und forderten weiterführende Forschung um die Black Box zu entschlüsseln (S. 793). Weitere
Studien bestätigten ebenfalls die Relevanz zusätzlicher Untersuchungen um diese Lücke zu
schließen. Auch Purcell et al. (2003) erkannten, dass sich bereits viele Abhandlungen mit den
Ergebnissen von HR-Systemen befassten, aber die Frage nach dem genauen Wirkmechanismus
noch immer unbeantwortet blieb (S. ix). Weiterhin wird die Black Box als letzte verbleibende
Lücke und als weitestgehend ungeklärte Facette des HRM bezeichnet (Harney/Jordan 2008: S.
276; Edgar/Geare 2009: S. 222). Bisherige Ansätze zu Entschlüsselung dieser Black Box
ergaben, dass die individuelle Produktivität, Kreativität, Engagement, Motivation, ein
adäquates Rollenverständnis sowie die Abilities, Motivations und Opportunities (AMO's) und
Diese mentalen Realitätsabbildungen führen zu bestimmten Erwartungen bei neuen, unbekannten Situationen
und unterstützen deren Einordnung und Bewältigung (Rousseau/Morris 1986: S. 350, 360).
12
KSAO's der Mitarbeitenden einen starken Einfluss auf die Effektivität von Praktiken des HRM
haben (Becker et al. 1997: S. 41-44; Guest 1997: S. 269f, Purcell et al. 2003: S.4-8).
Eine stark vereinfachte grafische Darstellung der bisher dargestellten Komponenten des HRM
sowie deren Zusammenspiel ist in Abbildung 1 zu sehen.
Abbildung 1: Vereinfachte Darstellung der Komponenten des HRM. Eigene Abbildung.
2.2.2 Subjektive Wahrnehmung
Neben den Einflüssen einzelner Aktivitäten, stellt auch die Wirkung gebündelter HR-Maßnah-
men in Form psychologischer Verträge einen Bestandteil des MHRM dar. (Wright/Boswell
2002: S. 261f). Untersuchungen des Einflusses dieser intraorganisationalen Beziehungen
konnten oftmals das subjektive Empfinden der Mitarbeitenden als signifikanten Prädiktor der
gewünschten maßnahmenbedingen Verhaltensänderung identifizieren. So stellte sich heraus,
dass berufliche Erfahrungen wie bspw. mit HR-Maßnahmen oder der Interaktion mit
Vorgesetzten und Kollegen, die Erwartungshaltung gegenüber aktuellen psychologischen Ver-
trägen maßgeblich beeinflussen. Aktivitäten des HR sind fundamentaler Bestandteil dieser Be-
ziehung, da sie die Bedingungen durch den Inhalt ihrer inhärenten Nachrichten kommunizieren
(Rousseau/Greller 1994: S. 386). Aus der Valenz-Instrumtentalitäts-Erwartungs (VIE)-Theorie
von Victor Vroom stammt die Annahme, dass die subjektive Leistungserwartung großen
Einfluss auf die Leistungsmotivation hat. Das Ausmaß der Motivation wiederum determiniert
das Verhalten und infolgedessen die objektive Leistung des Mitarbeitenden. Dass auch der
wahrgenommene Inhalt des psychologischen Vertrages verhaltenssteuernd wirkt, zeigen die
Resultate einer empirischen Untersuchung von Gundry & Rousseau (1994). Die Befragung von
149 neu-eingestellten Mitarbeitenden ergab, dass die subjektive Wahrnehmung und
anschließende Beurteilung bestehender Verhaltensnormen, als Vertragskomponente,
signifikant für die Entwicklung ihres eigenen organisationalen Verhaltens war (S. 1063f,
1082). Doch nicht nur die individuell wahrgenommenen Bedingungen und Inhalte der
13
Arbeitnehmer-Arbeitgeber-Beziehung beeinflussen das individuelle Verhalten, auch die
Perzeption der Vertragserfüllung führt zu kognitiven, affektiven und behavioralen Reaktionen.
So kommen nicht erfüllte, oftmals zu hohe Erwartungen oder wahrgenommene Ungerechtigkeit
auf Seiten der Mitarbeitenden einem Vertragsbruch durch die Organisation gleich. Negative
Auswirkungen auf die Einstellungen (z.B. Arbeitszufriedenheit, Vertrauen oder Commitment)
und das Verhalten (z.B. Arbeitsleistung oder Kündigungsintention) der Mitarbeitenden können
infolge auftreten (Rousseau/Robinson 1994: S. 247f, 253; Wanous/Poland/Premack/Davis
1992: S. 299f, 291).
An den vorgestellten Studien zur Wirkung und Einfluss von HR-Maßnahmen auf
organisationaler und individueller Ebene wird deutlich sichtbar, dass Erkenntnisse bzgl. des
Einflusses der individuellen Wahrnehmung primär auf Untersuchungen des psychologischen
Vertrages beruhen. Die Perzeption einzelner HR-Aktivitäten bzw. HR-Systemen wurde in der
Vergangenheit jedoch stark vernachlässigt (Wright/Nishii 2006: S. 8f; Nishii et al. 2008. S.
508; Bowen/Ostroff 2004: S. 203f). Die bisherigen Forschungserkenntnisse zur Entschlüsse-
lung der Black Box - den Wirkmechanismen und involvierten Variablen von HR-Maßnahmen
- erkannten zwar die Relevanz der individuellen KSAO's, jedoch nicht den Einfluss der
individuellen Wahrnehmung als deren psychologische Grundlagenkomponente aufgrund
kognitiver, affektiver und behavioraler Reaktionen (Ployhart/Hale 2014: S. 150; Wright/Nishii
2006: 11f).
2.2.3 Mehrdimensionale Wirkungsanalyse
Eine mögliche Ursache stellen die getrennten Analysedimensionen des HRM dar. Während
sich das SHRM auf Zielsetzungen und Initiierung der Maßnahme aus organisationaler Perspek-
tive beschränkt, sind deren individuelle Auswirkungen dem Untersuchungsbereich des MHRM
zugeordnet (Wright/Boswell 2002: S. 266). Eine Studie zur Wirkung von personalwirt-
schaftlichen Aktivitäten auf Makro- und Mikroebene stammt von Nishii et al. (2008). Sie
untersuchten die Wirkung der Wahrnehmung (Mikroebene) von HPWS (Makroebene) auf die
Einstellungen der Mitarbeitenden (Mikroebene). Wahrnehmung wurde hierbei als individuelle
Bewertung der Intention (das Warum bzw. der Grund) des HRM zur Durchführung der
Maßnahme gedeutet. Die Ergebnisse zeigen, dass die Bewertung des HR-Systems als
Werkzeug einer qualitativ hochwertigen und personalorientieren HR-Strategie, signifikant
positiven Einfluss auf das Commitment sowie die Zufriedenheit der Mitarbeitenden hat.
Praktiken hingegen, die als Werkzeug eines HRM wahrgenommen wurden, welches Mitar-
beitende als Kostenfaktor sieht, wirkten sich negativ auf die o.g. Eigenschaften aus. (S. 505f,
14
511, 526). Ebenfalls auf Makro- und Mikroperspektive durchgeführt, belegte eine Untersu-
chung von Liao et al. (2009) gleichermaßen die Existenz von Wahrnehmungsdivergenzen
zwischen den Analyseebenen. Die divergenten Perzeptionen bezüglich der Intention des HPWS
wirken analog auf Verhalten und Einstellung der Mitarbeitenden (S. 371, 385). Diese
Erkenntnisse belegen die Relevanz eines multidimensionalen Modells zur Erklärung und
Analyse der Wirkung von HR-Systemen sowie deren individuelle Wahrnehmung als Prädiktor
ihrer subjektiven Interpretation und Evaluation (Wright/Boswell 2002: S. 266). Das folgende
Modell von Wright und Nishii (2006) erfüllt diese Ansprüche (S.4).
Mehrdimensionales Wirkungsmodell nach Wright & Nishii (2006)
Das dieser Arbeit zugrundeliegende Modell beschreibt die Wirkungsweise von HR-Maßnah-
men und deren Moderatoren bzw. Mediatoren aus Makro- und Mikroperspektive
(Wright/Nishii 2006: S. 4).
Es wird hierbei zwischen einer Gruppendimension sowie einer individuellen Dimension
unterschieden. Die Gruppendimension umfasst Mitarbeitende, die aufgrund ihrer identischen
bzw. ähnlichen Fähigkeiten oder aber auch aufgrund ihrer kongruenten Wertigkeit für das
Unternehmen dieselben Maßnahmenbündel bzw. HR-Systeme erhalten. Da diese
Gruppenunterscheidung und die damit einhergehenden Unterschiede in der Auswahl der
Praktiken gängige Praxis bei Unternehmen sind, unterscheidet diese Dimension zwischen
intendierten und faktischen Maßnahmen. Diese Vorgänge sind dem Aufgabenbereich der
Organisation bzw. dem SHRM zuzuordnen. Daher wird diese Dimension als organisationale
Dimension bezeichnet. Die Bedingungen und Leistungserwartungen dieser Ebene werden im
Rahmen des formalen Arbeitsvertrages bestimmt (Lepak/Snell 1999: S. 45; Wright/Nishii
2006: S. 9f).
Die individuelle Dimension bezieht sich auf die subjektive Wahrnehmung des HR-Systems so-
wie den damit verbundenen Reaktionen im Verhalten und Einstellung. Diskrepanzen zwischen
intendieren und faktischen Maßnahmen führen zu einer veränderten Wahrnehmung durch die
Mitarbeitenden und beeinflussen dadurch deren Reaktionen. Die Perzeption des psycho-
logischen Vertrages sowie seiner Bedingungen bestimmen auf dieser Dimension Erwartungen
und Verpflichtungen der Organisationsmitglieder (Wright/Nishii 2006: S. 10-12, 14f).
Abbildung 2 zeigt eine grafische Darstellung des adaptierten Modells sowie seiner Kompo-
nenten.
15
Abbildung 2: Mehrdimensionales Analysemodell. Adaptiert von Wright/Nishii 2006: S.10.
Eigene Abbildung.
Organisationale Dimension
Die Dimension der Unternehmensleitung beinhaltet intendierte und faktische HR-Maßnahmen
(Wright/Nishii 2006: S. 11).
Intendierte HR-Maßnahmen orientieren sich an den übergeordneten strategischen Zielen des
Unternehmens bzw. an denen des SHRM (Wright/Nishii 2006: S. 11). Die konkreten Inhalte
sind variabel und sind stets abhängig von der strategischen Ausrichtung sowie weiteren internen
und externen Einflussfaktoren (Boxall 2007: S. 48). Konkretisiert als HR-Politik sind sie, neben
den einzelnen Maßnahmen, Komponenten des geplanten HR-Systems (Becker/Gerhart 1996:
S.782; Wright/Boswell 2002: S.263).
Der nächste Schritt, um von intendierter zu faktischer Maßnahme zu gelangen, beinhaltet den
Prozess der Implementierung. Dieser Prozess findet sowohl auf organisationaler als auch auf
individueller Ebene statt. Die Herausforderung der Implementierung aus organisationaler
Perspektive ist es, die Prozesse zur Durchführung dieser Maßnahmen sowie die eingesetzten
Kommunikationskanäle soweit aufeinander abzustimmen und zu koordinieren, dass die geplan-
ten Einzelaktivitäten als konsistentes Maßnahmenbündel umgesetzt werden. Hierbei gibt es zu
beachten, dass die MitarbeiterInnen auf organisationaler Ebene aufgrund der neuartigen
Situation und den damit einhergehenden Verhaltens- und Effektivitätsveränderung, mit
möglichen Widerständen seitens der anderen Organisationsmitglieder zu kämpfen haben. Be-
reits während des Implementierungsprozesses können erste Differenzen zwischen intendierter
und faktischer HR-Maßnahme auftreten. Die Beteiligung zahlreicher Individuen unter-
schiedlicher Hierarchieebenen an Zielsetzung, Konkretisierung der HR-Politik, Auswahl der
Maßnahmen sowie deren praktische Umsetzung führt zu einer hohen Varianz der Maßnahmen
innerhalb des Umsetzungsprozesses. Während Zielsetzung und Maßnahmenbündelung
strategieorientiert erfolgen, erfordert die Durchführung auf den unteren Hierarchieebenen
16
etwaige Anpassungen an die operativen Gegebenheiten. Die Aufgabe besteht darin, die Inhalte
des intendierten HR-Systems in konkrete, ausführbare Aktivitäten umzuwandeln und diese
durchzuführen. Dies führt zu individuellen Wahrnehmungen sowie unterschiedlichen
Implementierungspraktiken der direkt involvierten Individuen (z.B. direkte Vorgesetzte,
Trainer, Mentoren, etc.) auf organisationaler Ebene. Des Weiteren können auch noch politische,
rationale oder institutionelle Ursachen für die Divergenzen zwischen beabsichtigter und
durchgeführter Strategie bzw. Maßnahme verantwortlich sein (Wright/Nishii 2006: S. 11;
Zohar 2000: S. 587, Mintzberg 1978: S. 937-941, 945f). Die Implementierung der HR-
Maßnahmen gilt als erfolgreich, wenn die gewünschte Verhaltensänderung der Mitarbeitenden
in die Routinen der Unternehmensprozesse eingegangen ist (Wright/Nishii 2006: S. 14f).
Der Übergang von organisationaler zu individueller Dimension: Kommunikation
Der Übergang der Analyseebene des SHRM auf die des MHRM, von faktischer HR-Maßnahme
zur subjektiven Wahrnehmung durch die Mitarbeitenden, beinhaltet die Herausforderung der
Kommunikation (Wright/Nishii 2006: S. 10, 15). Aus der Kommunikationstheorie stammt die
Annahme, dass HR-Systeme die Absicht verfolgen bestimmte Nachrichten zwischen
Organisation und Mitarbeitenden zu übermitteln. Der Inhalt dieser Nachrichten wird oft idio-
synkratrisch wahrgenommen. D.h., dass eine Nachricht mit demselben Inhalt bzw. die selbe
HR-Maßnahme von verschiedenen Organisationsmitgliedern unterschiedlich wahrgenommen
wird (Guzzo/Noonan 1994: S. 447). Die Qualität der Nachrichtenübermittlung und infolge der
Grad an kongruenter Wahrnehmung des Inhalts wird durch verschiedene Faktoren beeinflusst
(Wright/Nishii 2006: S. 15f).
Im Rahmen des HRM und dessen Maßnahmen sind drei Kriterien zu erfüllen, um eine einheitli-
che Wahrnehmung des HR-Systems zu begünstigen. Das HR-System bzw. dessen Intentionen
sollten (1) unterscheidbar und (2) konsistent sein sowie (3) ein hohes Maß an intra- und
interdimensionalem Einvernehmen aufweisen (Bowen/Ostroff 2004: S. 207f, 210, 212).
Um als (1) unterscheidbar wahrgenommen zu werden, müssen HR-Maßnahmen sichtbar,
verständlich, legitim und relevant sein. Sichtbar bedeutet, dass die eingesetzten Praktiken als
solche zu erkennen und beobachtbar sind. Inhaltliches Verständnis reduziert Mehrdeutigkeiten
und Missverständnisse. Der Absender der Nachricht bzw. Durchführer der HR-Maßnahme
sollte dazu berechtigt bzw. legitimiert sein. Relevanz bezieht sich auf die wahrgenommene
Bedeutsamkeit des HR-Systems (Bowen/Ostroff 2004: S. 208-210).
Um den Inhalt der Nachricht bzw. des Maßnahmenbündels widerspruchfrei zu übermitteln,
sollten Instrumentalität, Validität und Signale der Nachricht (2) konsistent sein. Konsistente
Ende der Leseprobe aus 116 Seiten
- Arbeit zitieren
- Fabian Baumgartner (Autor:in), 2016, Wahrnehmungsdivergenzen bei HR-Maßnahmen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/385701
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