Beschwerdemanagement als Instrument zur Steigerung der Kundenzufriedenheit

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Beschwerdebegriff

3 Kundenzufriedenheit

4 Beschwerdemanagement

5 Direkter Beschwerdemanagementprozess

6 Indirekter Beschwerdemanagementprozess

7 Fazit

8 Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Verfahren zur Messung der Kundenzufriedenheit

Abb. 2: Entstehung von Unzufriedenheit

Abb. 3: Teilaufgaben im Beschwerdemanagementprozess mit Kerninhalten

1 Einleitung

Die Bedeutung der Kundenbindung für Unternehmen hat in den letzten Jahren stark zugenommen. Die Gründe hierfür sind ein steigender Wettbewerbsdruck und die damit verbundenen Ausweichmöglichkeiten für Kunden sowie die voranschreitende Globalisierung.^[1] Es ist daher umso wichtiger, schnell und adäquat auf negative Kundenrückmeldungen zu reagieren. Denn nur ein zufriedener Kunde fördert langfristig Unternehmenserfolge und Wachstum.^[2]

In den meisten Unternehmen sind Beschwerden ungern gesehen. Oftmals fühlen sich die Mitarbeiter im Kundenservice von Kundenbeschwerden persönlich kritisiert und reagieren verärgert. Dies liegt daran, dass für die Bearbeitung Zeit und Ressourcen aufgewendet werden müssen, die oftmals nicht zur Verfügung stehen oder bereits anderweitig verplant sind.^[3]

Zudem mangelt es oft an einem innerbetrieblichen Beschwerdeprozess, der sich aus den zugänglichen Beschwerdekanälen, der Beschwerdeannahme, der Beschwerdebearbeitung sowie der Beschwerdeanalyse und -auswertung zusammensetzt. Aus diesem Grund kann schon die Suche des Kunden nach einer Beschwerdemöglichkeit zum Ärgernis werden. Sollte eine Reklamation dennoch zu einem Mitarbeiter durchdringen, wird vielfach gereizt oder abweisend reagiert. Der Kunde wird von einem Gesprächspartner zum nächsten verbunden, ohne dass jemand tatsächlich zuständig oder an einer kundenfreundlichen Lösung interessiert wäre.^[4] So kann der Kunde die Freude an dem Produkt/der Dienstleistung verlieren und dem Unternehmen entsteht ein Imageschaden.^[5]

Durch einen kundenorientierten Beschwerdeprozess lässt sich dies vermeiden. In dieser Ausarbeitung wird erörtert, wie mit Beschwerden umgegangen werden kann, um ein effektives Beschwerdemanagement und damit auch eine hohe Kundenzufriedenheit bzw. Kundenbindung zu gewährleisten.^[6]

2 Beschwerdebegriff

Um im folgenden Ablauf der Arbeit auf das Beschwerdemanagement eingehen zu können, ist eine Definition des Beschwerdebegriffs unabdingbar. In der internationalen Literatur existiert eine Vielzahl an unterschiedlichen Definitionen, weshalb ich drei Definitionen zitieren möchte.

Plein nutzt die folgende Definition in ihrem Werk. „Beschwerden sind verbale oder schriftliche Artikulationen von Unzufriedenheit, die von Kunden direkt gegenüber dem betroffenen Unternehmen vorgebracht werden. Sie werden mit dem Ziel geäußert, auf ein subjektiv wahrgenommenes kritikwürdiges Verhalten des Anbieters aufmerksam zu machen, Wiedergutmachung für erlittene Beeinträchtigungen zu erreichen und/oder eine Änderung des bisherigen Verhaltens zu bewirken.“^[7]

Cook vertritt ihre eigene Meinung zur Beschwerde. „the best definition I believe of a complaint is ´any expression of dissatisfaction´. It does not matter whether the complaint comes from an existing customer or not, or whether the complaint is justified or not. If someone is unhappy with a service or product and voices their concern, this counts as a complaint and should be taken seriously.”^[8]

“Als Beschwerde wird allgemein die Äußerung eines Kunden bezeichnet, die eine Unzufriedenheit ausdrückt und mit einer Forderung an die Einrichtung verbunden ist“, meint Vergnaud.^[9]

Ein Fehlgedanke vieler Menschen ist es, dass eine niedrige Anzahl an Beschwerden einen hohen Anteil an zufriedenen Kunden darstellt. Diese These ist jedoch zu widerrufen, denn die meisten Kunden äußern ihre Beschwerden nicht gegenüber dem Unternehmen. Obendrein erfassen viele Unternehmen kritische Anmerkungen von Kunden, die auf mündlicher Basis basieren, nicht als Beschwerde. Beispielsweise in Autowerkstätten. Ebenso dienen eingehende Beschwerden für die Einnahme von Erlösen und Gewinnen, selbst wenn das betroffene Unternehmen Kosten tragen muss. Der erzielbare Nutzen liegt deutlich über den Kosten. Fehler können entdeckt und Produkte verbessert werden. Darüber hinaus sind Kunden, die Beschwerden äußern, als loyal anzusehen. Somit ist es die Aufgabe des Unternehmens seine Kunden zu halten.^[10] Tinnefeldt zeigt anhand eines Praxisbeispiels in einem Altenheim, dass es eine optimale monatliche Beschwerdemöglichkeit geben sollte. Diese liegt in seinem Beispiel bei 10 Beschwerden pro Monat und errechnet sich durch die gesamte Anzahl der 120 Bewohner, dividiert durch zwölf Monate. Somit kann jeder Bewohner mindestens einmal im Jahr einen Wunsch zur Verbesserung äußern.^[11]

Letztendlich bleibt noch die Definition des Begriffes des Beschwerdeführers. Pepels schreibt „Als Beschwerdeführer kommen Käufer in Betracht, also solche Personen die in vertraglichen Beziehungen mit dem Anbieter stehen, aber auch Interessenten, also solche, die sich erst im Stadium der Vertragsanbahnung befinden, oder auch vertragsfreie Personen, die nicht in ihrer Eigenschaft als Käufer oder Interessenten tangiert werden, sondern anderweitige Anspruchshalter sind.“.^[12]

3 Kundenzufriedenheit

Kundenzufriedenheit ist die Grundlage einer andauernden und langfristigen Geschäftsbeziehung. Zufriedene Kunden kommen wieder und kaufen erneut. Somit sind zufriedene Kunden die Basis eines langfristigen Geschäftserfolgs. Um diese Kundenzufriedenheit zu erreichen, müssen die Bedürfnisse der Kunden befriedigt werden. Dies kann durch die Erbringung guter Dienstleistungen und/oder den Verkauf von einwandfreien Waren geschehen.^[13] Um dies zu gewährleisten, empfiehlt es sich, permanent die Erwartungen der Kunden zu beobachten und die angebotenen oder erbrachten Leistungen des Unternehmens zu analysieren. Nur wenn das Angebot genau den Erwartungen der Kunden entspricht, kann eine optimale Kundenzufriedenheit erzielt werden. Um die Kundenzufriedenheit und somit den Deckungsgrad zwischen Angebot und Erwartungen zu ermitteln, gibt es verschiedene Verfahren.^[14]

1 Objektives Verfahren

Beim Objektiven Verfahren werden auswertbare Größen ermittelt und es wird ihr Zusammenhang mit der Kundenzufriedenheit analysiert. Dabei kann es sich um Indikatoren wie Umsatz, Marktanteil oder Abwanderungsrate handeln.^[15]

Sollten in einem Beobachtungszeitraum der Umsatz und der Marktanteil steigen, so ist dies positiv zu bewerten. Es kann davon ausgegangen werden, dass der Deckungsgrad von Erwartungen und Angebot hoch ist. Sollte jedoch festgestellt werden, dass sich die Zahlen negativ entwickeln und die Abwanderungsrate steigt, dann kann eine Kundenunzufriedenheit angenommen werden.^[16]

Ein Vorteil des objektiven Verfahrens sind die geringen Kosten. Meist liegen Zahlen aus der Vergangenheit vor, die mit aktuellen Indikatoren verglichen werden können. Diesem Vorteil stehen allerdings Nachteile gegenüber. Die objektiven Indikatoren sind oftmals eine zeitlich verzögerte Darstellung der Situation.^[17] Dies kann bei Produkten mit einer langen Nutzungsdauer zu Problemen führen. Lässt die Auswertung der Indikatoren auf eine Kundenunzufriedenheit schließen, so kann erst verhältnismäßig spät reagiert werden. Oftmals sind die Indikatoren auch für Wettbewerber einsehbar, die durch ihr Mitwirken am Markt genaue Rückschlüsse auf die Kundenzufriedenheit erschweren.^[18]

2 Subjektives Verfahren

Das subjektive Verfahren umfasst unterschiedliche und einzigartige psychische Sachverhalte. Dadurch lassen sich die verschiedensten Verhaltensweisen ermitteln. Dabei wird in die implizite und in die explizite Methode unterschieden.^[19]

Mittels der impliziten Methode wird auf passivem Wege die Zufriedenheit der Kunden gemessen. Dies kann auf verschiedene Weisen geschehen. Eine Möglichkeit besteht darin, das aktive Beschwerdeverhalten der Kunden zu analysieren. Rückschlüsse sind jedoch nur bedingt möglich. Nicht jeder Kunde ist unzufrieden, und nicht alle Kunden, die sich beschweren könnten, wenden sich an das betreffende Unternehmen.^[20] Dies kann verschiedene Ursachen haben. Manche Kunden scheuen den Aufwand einer Beschwerde. Anderen sind die Beschwerdekanäle nicht bekannt. Somit ist das Ausbleiben von Beschwerden kein eindeutiger Indikator für eine Kundenzufriedenheit.^[21] Eine weitere Möglichkeit der impliziten Methode ist die Befragung der Mitarbeiter. Dabei ist der Außendienst oder das Verkaufspersonal am besten geeignet, da sie regelmäßigen Kontakt zu Kunden haben. Doch auch hier trägt nicht jeder unzufriedene Kunde seine Beschwerde an einen Mitarbeiter heran. Dementsprechend können ausbleibende Beschwerden nicht unbedingt als positiv gewertet werden. Die implizite Methode kann nur einen groben Überblick geben und sollte daher nur unterstützend herangezogen werden.^[22]

Mit der expliziten Methode wird der Erfüllungsgrad der Kundenzufriedenheit mittels Kundenbefragungen ermittelt. Dabei wird die individuelle Wahrnehmung des Kunden abgefragt.^[23] Dies geschieht durch vorgefertigte Fragen. Nach dem Kauf werden so die Erwartungen und erhaltenen Leistungen miteinander abgeglichen. Dies geschieht mittels der expliziten Methode sehr zielgerichtet. Es können dabei zusätzliche Informationen gewonnen werden. Beispielsweise kann ermittelt werden, welches Image das Unternehmen hat.^[24] Jede der genannten Methoden hat ihre Vor- und Nachteile. Dennoch ist die Ermittlung der Kundenzufriedenheit ein wichtiger Parameter des Geschäftserfolges; aus diesem Grund sollte die für den Zweck und die Art des Einsatzes am besten passende Ermittlungsmethode gewählt werden.^[25]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Verfahren zur Messung der Kundenzufriedenheit

Quelle: Scharnbacher, K. / Kiefer, G. (2003), S. 19.

4 Beschwerdemanagement

Kunden, die sich über Sachverhalte beschweren, möchten Änderungen erreichen. Sie wollen durch ihre Beschwerde darauf aufmerksam machen, dass eine Dienstleistung oder ein Produkt nicht in der erwarteten Qualität erbracht wurde.^[26] Das Unternehmen kann mithilfe eines guten Beschwerdemanagements auf die Beschwerde eingehen und nachbessern. Dabei kann eine einzeln erbrachte Leistung nachgebessert oder es können zukünftige Strukturen, Abläufe und Prozesse optimiert werden.^[27] Dies sind die Ziele des Beschwerdemanagements. Hinter jeder Beschwerde stecken Gründe und Ursachen, die es zu ermitteln gilt. Immer ist es das Ziel, diese Gründe/Ursachen zu ermitteln und abzustellen. Nur über diesen Weg kann ein Unternehmen sein Leistungsangebot und Image verbessern.^[28]

Im Beschwerdemanagement wird zwischen dem direkten und indirekten Beschwerdemanagementprozess unterschieden.

5 Direkter Beschwerdemanagementprozess

Der Begriff „direkt“ steht in diesem Sinne für die Aufgabenerfüllung, bei der ein Kontakt zwischen dem Beschwerdeführer und einem Mitarbeiter gegeben ist. Dies wird auch als der sogenannte „Augenblick der Wahrheit im Beschwerdemanagementprozess“ bezeichnet.^[29] Ziel des direkten Beschwerdemanagementprozesses ist es, die Unzufriedenheit des Beschwerdeführers zu beseitigen.^[30] Um eine weitere Beziehung zwischen einem Unternehmen und seinem Kunden zu gewährleisten, ist eine aus Sicht des Kunden erfreuliche Beschwerdeabwicklung als primäres Ziel zu betrachten.^[31] Durch eine Implementierung von direkten Beschwerdemitarbeitern wird die Aufnahme von Informationen durchaus gründlicher und die Qualität für den weiteren Ablauf der Beschwerdeabwicklung wird erhöht. Ein direkter Beschwerdemitarbeiter fungiert zudem als Ansprechpartner für Beschwerdeführer sowie Mitarbeiter.^[32]

Die Teilaufgaben des direkten Beschwerdemanagements sind in vier Bereiche gegliedert.

- Beschwerdestimulierung
- Beschwerdeannahme
- Beschwerdebearbeitung
- Beschwerdereaktion^[33]

Im Folgenden sind die einzelnen Aufgabenbereiche des direkten Beschwerdemanagementprozesses weiter ausgeführt.

1 Beschwerdestimulierung

„Wenn sie ihre Kunden zufrieden stellen wollen, müssen Sie versuchen, so viele Beschwerden wie möglich zu erhalten.“^[34]

Mit Hilfe der Beschwerdestimulierung soll demnach die Menge an eingehenden Beschwerden von unzufriedenen Kunden erhöht werden, was dazu beitragen soll bestehende Probleme zu beseitigen.^[35] Dies dient der Sicherheit, dass nach Möglichkeit alle vorhandenen Probleme erfasst werden können.^[36] Außerdem ist die Stimulierung von Beschwerden ein nötiger Bestandteil für diejenigen Unternehmen, die negative Mundpropaganda, oder Abbrüche von Geschäftsbeziehungen, durch Kunden ohne Äußerung einer Beschwerde, verhindern wollen.^[37] Um all dies zu ermöglichen müssen Beschwerdebarrieren abgeschafft werden.^[38] Dazu zählt die Verminderung von materiellen, zeitlichen und psychischen Kosten der Kunden sowie die Implementierung von geeigneten Beschwerdekanälen. Dieses Prinzip nennt man Beschwerdemaximierung.^[39]

[...]

^[1] Vgl. Bruhn, M. / Homburg, C. (2010), S. 5.

^[2] Vgl. Gouthier, M. (2013), S. 5-7.

^[3] Vgl. Stauss, B. / Seidel, W. (2014), S. 1-2.

^[4] Vgl. Brückner, M. (2009), S. 11-12.

^[5] Vgl. Stauss, B. / Seidel, W. (2014), S. 1-3.

^[6] Vgl. Helmke, S / Matthias, F. U. / Dangelmaier, W. (2008), S 5.

^[7] Plein, K. (2014), S. 135.

^[8] Cook, S. (2012), S. 9.

^[9] Vergnaud, M. (2002), S. 3.

^[10] Vgl. Stauss, B. / Seidel W. (2014), S. 33.

^[11] Vgl. Tinnefeldt, G. (2005), S. 29.

^[12] Pepels, W. (2000), S. 196.

^[13] Vgl. Riedel, K. / Gresser F. (2016), S. 5.

^[14] Vgl. Gouthier, M. (2013), S. 7.

^[15] Vgl. Scharnbacher, K. / Kiefer, G. (2003), S. 19.

^[16] Vgl. Bamberg, E. u.a. (2009), S. 101.

^[17] Vgl. Scharnbacher, K. / Kiefer, G. (2003), S. 19.

^[18] Vgl. Scharnbacher, K. / Kiefer, G. (2003), S. 19.

^[19] Vgl. Scharnbacher, K. / Kiefer, G. (2003), S. 20.

^[20] Vgl. Bamberg, E. u.a. (2009), S. 101-102.

^[21] Vgl. Stauss, B. / Seidel, W. (2014), S. 100.

^[22] Vgl. Scharnbacher, K. / Kiefer, G. (2003), S. 20.

^[23] Vgl. Bamberg, E. u.a. (2009), S. 103.

^[24] Vgl. Cerwinka, G. / Schranz, G. (2009), S. 17.

^[25] Vgl. Gouthier, M. (2013), S. 5.

^[26] Vgl. Stauss, B. / Seidel, W. (2014), S. 28.

^[27] Vgl. Cerwinka, G. / Schranz, G. (2009), S. 12.

^[28] Vgl. Cerwinka, G. / Schranz, G. (2009), S. 19-20.

^[29] Vgl. Stauss, B. / Seidel W. (2014), S. 67.

^[30] Vgl. Seidel, W. (1997), S. 20.

^[31] Vgl. Stauss, B. / Seidel W. (2014), S. 67.

^[32] Vgl. Vergnaud, M. (2002), S. 84.

^[33] Vgl. Plein, K. (2014), S. 187.

^[34] Vgl. Kleinschmidt, M. (2005), S. 76.

^[35] Vgl. Pepels, W. (2000), S. 199.

^[36] Vgl. Vergnaud, M. (2002), S. 3.

^[37] Vgl. Seidel, W. (1997), S. 31.

^[38] Vgl. Kamphuis, C. / Kortüm, T. (2001), S. 115.

^[39] Vgl. Stauss, B. / Seidel W. (2014), S. 98.