Marktorientiertes Innovationsmanagement und die Umsetzung im Unternehmen mit Einbezug des Marketings

Inhaltsverzeichnis

ABBILDUNGS- UND TABELLENVERZEICHNIS

ZITIERHINWEIS

KURZFASSUNG

SUMMARY

BACHELORARBEIT

1 EINLEITUNG
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und leitende Fragestellung
1.3 Methodik

2 THEORETISCHE ANNÄHERUNG AN DIE MATERIE DES INNOVATIONSMANAGEMENTS
2.1 Definition Innovation
2.2 Definition Innovationsmanagement
2.3 Treibende Gründe für die Notwendigkeit von Innovationen

3 MODELLE UND METHODEN IM INNOVATIONSPROZESS
3.1 Innovationsprozessmodelle
3.1.1 Phasenmodell nach Geschka
3.1.2 Dreiphasenmodell nach Thom
3.1.3 Der Stage-Gate-Prozess nach Cooper
3.2 Strategische Orientierung und Zukunftsprognosen
3.2.1 Szenariotechnik
3.2.2 Roadmapping
3.2.3 Gartner Hype Cycle of Emerging Technologies

4 PHASEN IM INNOVATIONSMANAGEMENT
4.1 Ideenfindung und Kreativitätstechniken
4.1.1 Synektik
4.1.2 Morphologischer Kasten
4.1.3 Brainstorming
4.1.4 Brainwriting
4.2 Konzept- und Produktentwicklung
4.3 Einführung am Markt

5 ROLLE DES MARKETINGS IM INNOVATIONSMANAGEMENT
5.1 Definition Innovationsmarketing
5.2 Unterstützende Analysen
5.2.1 Analyse des Marktumfelds
5.2.2 Kundenanalyse und -auswahl
5.2.3 Konkurrenz- und Wettbewerbsanalyse

6 ERGEBNISDARSTELLUNG UND FAZIT FHS - Studiengang IMT | Bianca Magnus BACHELORARBEIT

7 THEORETISCHE FUNDIERUNG DER GEWÄHLTEN METHODE

7.1 Forschungsmethoden
7.1.1 Empirie, Variablen und Daten
7.1.2 Quantitative Methoden
7.1.3 Qualitative Methode
7.2 Das qualitative Experten-/Expertinneninterview
7.3 Auswertungsverfahren - Die qualitative Inhaltsanalyse

8 UNTERSUCHUNG (DATENERHEBUNG)
8.1 Stichprobe
8.2 Ablauf der qualitativen Inhaltsanalyse
8.3 Paraphrasierung und Kategorienbildung

9 DATENAUSWERTUNG UND INTERPRETATION
9.1 Auswertung der Experten-/Expertinneninterviews
9.1.1 Kategorie 1: Notwendigkeit von Innovationen
9.1.2 Kategorie 2: Umsetzung Innovationsmanagement in der Praxis
9.1.3 Kategorie 3: Innovationszust ä ndigkeit im Unternehmen
9.1.4 Kategorie 4: Umsetzungshindernisse
9.1.5 Kategorie 5: Anwendung theoretischer Modelle in der Praxis
9.1.6 Kategorie 6: Ideenfindungs- und Kreativit ä tstechniken
9.1.7 Kategorie 7: Implementierung von Innovationsmanagement bei hogast ...
9.1.8 Kategorie 8: Status-Quo des Innovationsmanagements bei hogast
9.2 Themen-/Kategorienmatrix
9.2.1 Kategorien 1-4
9.2.2 Kategorien 5-7

10 HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN

11 METHODENKRITIK

12 FAZIT UND AUSBLICK

13 LITERATURVERZEICHNIS

14 ANHANG
14.1 Interviewleitfäden
14.1.1 Interviewleitfaden 1: hogast
14.1.2 Interviewleitfaden 2: Experten/Expertinnen
14.2 Paraphrasierung und Kategorienbildung
14.2.1 H1
14.2.2 H2
14.2.3 E1
14.2.4 E2
14.2.5 E3
14.2.6 E4
14.2.7 E5
14.2.8 E6
14.2.9 E7

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildung 1: Innovationsdimensionen

Abbildung 2: Phasenmodell nach Geschka

Abbildung 3: Dreiphasenmodell nach Thom

Abbildung 4: Stage-Gate-Prozess nach Cooper, 3. Generation

Abbildung 5: Die Messindikatoren des Gartner Hype Cycles

Abbildung 6: Morphologischer Kasten - Ein Beispiel

Abbildung 7: Erfolgsfaktoren von Innovationen

Abbildung 8: Organigramm hogast

Tabelle 1: Vergleich einzelner Ideenfindungsmethoden

Tabelle 2: Übersicht Experten/Expertinnen

Tabelle 3: Kategorie „Notwendigkeit von Innovationen“

Tabelle 4: Kategorie "Umsetzung Innovationsmanagement in der Praxis"

Tabelle 5: Kategorie „Innovationszuständigkeit im Unternehmen"

Tabelle 6: Kategorie „Umsetzungshindernisse"

Tabelle 7: Kategorie „Theoretische Modelle"

Tabelle 8: Kategorie „Ideenfindungs- und Kreativitätstechniken"

Tabelle 9: Kategorie „Implementierung von Innovationsmanagement bei hogast“

Tabelle 10: Kategorie „Status Quo hogast“

Tabelle 11: Themenmatrix Kategorie 1-

Tabelle 12: Themenmatrix Kategorie 5-

Tabelle 13: Paraphrasierung und Kategorienbildung H

Tabelle 14: Paraphrasierung und Kategorienbildung H

Tabelle 15: Paraphrasierung und Kategorienbildung E

Tabelle 16: Paraphrasierung und Kategorienbildung E

Tabelle 17: Paraphrasierung und Kategorienbildung E

Tabelle 18: Paraphrasierung und Kategorienbildung E

Tabelle 19: Paraphrasierung und Kategorienbildung E

Tabelle 20: Paraphrasierung und Kategorienbildung E

Tabelle 21: Paraphrasierung und Kategorienbildung E7

Zitierhinweis

Die nachfolgenden Ausarbeitungen stützen sich bezüglich gendergerechtem Sprachge- brauch auf die Empfehlungen des österreichischen Bundeskanzleramts (2012)¹. Direktzi- tate wurden originalgetreu von den jeweiligen Autorinnen und Autoren übernommen und nicht in die neue Rechtschreibung beziehungsweise gendergerechten Sprachgebrauch überführt. Um Direktzitate hervorzuheben wurden sie fett und in Anführungszeichen for- matiert. Tabellen und Grafiken wurden aus ökonomischen Gründen in Schriftgröße 9-10 verfasst und Aufzählungen eingerückt und linksbündig gehalten um die Lesbarkeit zu erhöhen.

Kurzfassung

Eine explorative Literaturarbeit im Bereich des unternehmensinternen Managements mit Bezug auf die Implementierung eines erfolgreichen Innovationsmanagements mit Einbe zug des Marketings.

Die Untersuchung beleuchtet im theoretischen Teil der Arbeit die Fragen, wie Innovati- onsmanagement unter Einbezug des Marketings erfolgreich im Unternehmen implemen- tiert werden kann und welche Innovations- und Kreativitätsansätze sich dafür eignen. Im zweiten Kapitel werden die Begriffe Innovation und Innovationsmanagement genau definiert und die Gründe für die Notwendigkeit von Innovationen erläutert. Verschiedene Innovationsprozessmodelle geben einen Überblick über die erforderlichen Phasen. Die zentralen Phasen sind die Ideenphase, die Entwicklung von Konzepten und die Marktein- führung. Um die Innovation perfekt an Rahmenbedingungen und aktuelle Entwicklun- gen anpassen zu können, stehen diverse Vorausschaumodelle zur Verfügung. Durch diese können Marktentwicklungen und Neuheiten sofort in die eigene Planung miteinbezogen und Vorsprünge durch Mitbewerber/Mitbewerberinnen minimiert werden. Auf Basis der durch die Vorausschau auf künftige Entwicklungen erhobenen Informationen können Ideen wachsen. Zur Hebung und Dokumentation der Ideen Mitarbeiter/Mitarbeiterinnen werden Ideenfindungs- und Kreativitätstechniken verwendet. Die Entscheidung welche Kreativitätstechnik verwendet wird begründet sich in der Zusammensetzung der Projekt- gruppe, der aufgewendeten Zeit und Kosten sowie der Erwartung an die Detailtreue und Reife der produzierten Idee. Die Annahme, dass für Unternehmen, die ihre Marktposition sichern und ausbauen möchten, Innovationen unumgänglich sind, wird durch die Aufar- beitung der Literatur und auch durch den empirischen Teil der Arbeit bestätigt. Dieser befasst sich mit den Fragestellungen, welche Unterschiede es zwischen Theorie und Pra- xis gibt und weiter, wie die Einkaufsgenossenschaft Innovationsmanagement im Unter- nehmen etablieren kann. Die interviewten Experten/Expertinnen sind größtenteils der Meinung, dass Innovationsmanagement insofern systematisiert werden sollte, als man den langfristigen Erfolg sichern will. Die Erkenntnisse aus den Experten-/Expertinnen- interviews verdeutlichen, dass eine eigene Stabstelle, mit eigenem Budget und Zugriff auf alle relevanten Abteilungen, Innovationsmanagement permanent vorantreiben kann und garantiert vor allem dessen Regelmäßigkeit. Die in der Theorie beschriebenen Prozess- modelle und Kreativitätstechniken finden in der Praxis eher selten Anwendung, wobei die Empfehlung der Experten/Expertinnen klar dahin geht, eine eigene Systematik zu entwickeln und diese mit Rückkoppelung auf etwaige theoretische Modelle anzuwenden. Das Potenzial der Marketingabteilung wird in der Praxis unterschätzt und auf Kommu- nikation und Werbung reduziert. Die Ergebnisse der Theorie zeigen aber, dass dieser Be- reich essentielle Informationen über das Unternehmensumfeld liefern kann.

Summary

This is an exploratory literature review in the field of the management of innovation and how to implement them with the influence of the marketing department.

The study explores the question of how innovation management is successfully imple- mented in the company with the influence of marketing and which innovative and crea- tive models are suitable. To get a basic understanding the terms of innovation and inno- vation management and the reasons for the need for innovations are clearly defined in the second chapter. Various innovation process models provide an overview of the re- quired phases. The common denominator of the process models are the idea phase, the development of concepts and the launch at the market. In order to be able to adapt the innovation perfectly to general conditions and current developments, a variety of future telling techniques are available. Through these, market developments and new products can be included in the company's own planning and the lead of competitors can be mini- mized. Based on the information collected by the future preview, ideas can grow. These ideas are situated in the minds of the employees and to put them on paper, ideas and creativity techniques are used. The decision about which creativity technique is used is the composition of the project group, the time and costs involved, as well as the expecta- tion of the expected precision and maturity of the produced idea. In addition to the infor- mation of market developments, the innovation-marketing also contributes to the analy- sis of client behaviour and competitors. Through this information, which influences into all areas of the company, the product can be adapted to the needs of the customers, thus increasing the chance of successful establishment on the market.

The assumption that innovations are essential for companies that want to secure and expand their market position is confirmed by the processing of the literature and also by the empirical part of the work. The latter deals with the question of the differences between theory and practice and how the purchasing cooperative hogast can establish innovation management within the company. The interviewed experts are largely of the opinion that innovation management should be systematized in order to secure the long- term success. The insights from the expert interviews make it clear that a dedicated staff department, with its own budget and access to all relevant departments, can permanently drive innovation management and, above all, guarantees its regularity. The process models and creativity techniques described in the theory are rarely used in practice, whereas the experts' recommendation is clearly to develop their own systematics and to apply them to feedback on possible theoretical models. The potential of the branding department is underestimated in practice and reduced to communication and advertising. The results of the theory show, however, that this area can provide essential information about the company environment.

BACHELORARBEIT 1

Nachfolgend wird der hier vorliegenden Bachelorabeit - nämlich die Textteile ab Seite 41 - nochmals die Bachelorarbeit 1 vorangestellt, um Bezüge zwischen den beiden eigenständigen Arbeiten zu ermöglichen. Diese Textteile wurden möglicherweise von der Autorin gegenüber der Abgabeversion der Bachelorarbeit 1 verändert und stimmen nicht mehr mit der begutachteten Version der Bachelorarbeit 1 überein. Die begutachtete Bachelorarbeit 1 ist am Studiengang elektronisch dokumentiert und jederzeit einsehbar. Gegenstand der Begutachtung der vorliegenden Bachelorarbeit 2 sind ausschließlich die Textteile ab Seite 41 im Dokument.

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Das rasante Wachstum der globalen Wirtschaft bringt für Unternehmen viele Schwierigkeiten und Herausforderungen mit sich. Jedes Jahr mischen dutzende neue Produkte und Start-Ups den Markt auf und Mitbewerber gelangen unter enormen Druck, sich zu profilieren. Der Schlüssel zum Erfolg liegt in der Innovation. Dieser Begriff zählt heute zu den wohl am meisten verwendeten Begriffen neben „Zukunftsbranche“ oder „Schlüsseltechnologie“ und das in allen Bereichen der Gesellschaft und Politik, aber vor allem in der Wirtschaft (Vahs & Burmester, 2005, p. 1).

Es gelingt jedoch nicht allen Unternehmen, Innovationsmanagement wirkungsvoll zu implementieren. Jahrelang erfolgreiche Betriebe leiden oft an fehlender Veränderungs- bereitschaft und schwachen Innovationsinitiativen. Um aber langfristig am Markt beste- hen zu können, muss die Innovation sozusagen in den Genen des Unternehmens festge- schrieben sein. Sobald sich die Innovation als Wiederholungstäterin entpuppt, kann der Erfolg auf Dauer gesichert werden. Zahlreiche Studien belegen, dass innovative Unter- nehmen überproportional florieren und profitabler sind als ihre Mitbewerber und, dass ständiges Verändern und Erneuern der Leistungsangebote das Wachstum ankurbeln (Gassmann, 2013, p. 1).

Der Trend der Innovation hält auch Einzug in die Tourismusbranche. Für die Salzburger Einkaufsgenossenschaft „hogast“ stellt sich die Frage, welche Organisationsformen, Pro- zesse und Maßnahmen sich empfehlen, um Innovationen von der Ideenfindung bis zur Implementierung sicher zu stellen. Praktische Fragen zum Thema Innovationsmanage- ment bleiben trotz einer immensen Auswahl an publizierter Literatur meist offen. Welche Ansätze sind zu wählen, um bestehende Dienstleistungen laufend zu verbessern? Typische Probleme in der Umsetzung sind folgende:

- Fehlende Kenntnisse über Modelle und Methoden im Innovationsprozess
- Ideenmangel
- bei Vorhandensein guter Ideen: Uneinigkeit über deren Zukunftschancen
- Disbalance von der Idee bis zum Konzept
- Umsetzungsschwierigkeiten aufgrund von Innovationshürden und -hindernissen Die Schwierigkeit liegt jedoch nicht nur im Auffinden von Innovationen. Eine häufige Fehlerquelle stellt auch die isolierte Entwicklung von Produkten dar, die perfekt auf tech- nologische Neuerungen abgestimmt sind, aber den Bezug zum Kunden und zu dessen Bedürfnissen verfehlen.

Um diesen Kundenbedürfnissen gerecht zu werden, spielt das Marketing im Bereich des Innovationsmanagements eine entscheidende Rolle. Die Aufgabe des Marketings im Innovationsprozess erstreckt sich von der Abbildung der Marktperspektive, der Kundenanforderungen und -bedürfnisse bis zur Analyse der Mitbewerber. Dementsprechend beschäftigt sich das Innovationsmarketing strategisch und operativ mit allen marktorientierten Aufgaben (Steinhoff & Trommsdorff, 2007, pp. 10-11) Um erfolgreiches Innovationsmanagement im Unternehmen zu etablieren, bedarf es der Auseinandersetzung mit den verschiedenen Modellen und Methoden im Innovationsprozess und der Nutzung des Potenzials der Mitarbeiter/innen durch richtige Ideenfindungs- und Kreativitätstechniken.

1.2 Zielsetzung und leitende Fragestellung

Die vorliegende Arbeit behandelt die themenspezifische Problemstellung der Implementierung von Innovationsmanagement in Unternehmen. Die Autorin stellt sich den Herausforderungen, das Thema mittels der vorliegenden Literaturarbeit zu analysieren und zu veranschaulichen, um dann in der darauf folgenden empirischen Arbeit die Erkenntnisse einzubringen. Besonderer Fokus der Literaturarbeit liegt auf den zur Verfügung stehenden Methoden und Modellen des Innovationsprozesses, den Phasen im Innovationsmanagement und der Rolle des Marketings.

Im praktischen Teil der Bachelorarbeit soll der aufbereitete Forschungsstand und dessen Theorien mit den Vorgehensweisen in der Praxis verglichen werden. Als Beispiel dient hier die österreichische Einkaufsgenossenschaft „hogast“, die mit mehr als 2.600 Mitgliedsbetrieben als die größte Einkaufsorganisation für Hotellerie und Gastronomie in Österreich gilt (Hogast, 2017, onl.).

Aus den beiden Arbeiten ergibt sich als Output eine theoretische Vorgehensweise, wie Innovationsmanagement erfolgreich umgesetzt werden kann und wie im Betrieb vorhandene Ansätze verbessert und ergänzt werden können.

Der grundlegende Gedanke dieser Bachelorarbeit ist die Erarbeitung einer stufenweisen Richtungsweisung, die die wichtigsten Gedanken der Materie abdeckt. Auf Basis der genannten Überlegungen wurden folgende Fragestellungen festgelegt, die im Rahmen dieser wissenschaftlichen Arbeit beantwortet werden sollen.

„ Wie wird Innovationsmanagement mit Einfluss des Marketings erfolgreich im Unter- nehmen implementiert? “ „ Welche Innovations- und Kreativit ä tsans ä tze eignen sich im Innovationsmanagement? “

1.3 Methodik

In der Bachelorarbeit wird mithilfe der Literaturrecherche der spezielle Gegenstand des Innovationsmanagements von Seiten der erstmaligen Eingliederung im Unternehmen be- schrieben und aufgearbeitet. Im ersten Kapitel werden die Begriffe Innovation und Inno- vationsmanagement genau definiert, sowie die treibenden Kräfte und Gründe des Gegen- stands beleuchtet. Das zweite und dritte Kapitel widmet sich Modellen und Methoden im Innovationsprozess, Ideenfindungs- und Kreativitätstechniken sowie den daraus erge- benden Konzepten für die Markteinführung. Um Innovationen exakt auf aktuelle Bedürf- nisse des Marktes oder der Zielgruppe abstimmen zu können, wird im vierten Kapitel die Rolle des Marketings dargelegt. Im Zuge dieses Kapitels werden der Ausdruck Innovati- onsmarketing erklärt und die Gesichtspunkte der markt-, kunden- und wettbewerbsori- entierten Methodik untersucht.

Als Erweiterung der Literaturrecherche werden im praktischen Teil der Bachelorarbeit Interviews mit Expertinnen und Experten durchgeführt. Dadurch sollen verschiedene Standpunkte der Literatur kommentiert und kritisch betrachtet sowie die praktische Um- setzungsmöglichkeit der theoretischen Methoden geprüft werden. Wertvolle Erfahrungs- berichte und Zukunftsvisionen sollen hier als Werkzeug für die Optimierung des Innova- tionsmanagements bei hogast dienen. Besonders gewinnbringend für die praktische Ar- beit sind einerseits der Vergleich der verschiedensten Aussagen und Erfahrungswerte der Expertinnen und Experten und andererseits die Analogie mit dem bereits erforschten li- terarischen Wissen.

2 Theoretische Annäherung an die Materie des Innova- tionsmanagements

2.1 Definition Innovation

Wenn ein Unternehmen dazu angehalten ist, sich selbst zu beschreiben, dann fällt häufig der Begriff „innovativ“. Die häufige Verwendung bedeutet jedoch nicht, dass dieses Vokabel leer und unbedeutend ist. Ganz im Gegenteil, der Begriff Innovation umfasst ein Facettenreichtum, das so umfangreich ist, dass es keine einheitliche Definition davon gibt.

Der Blick auf die etymologische Abstammung gibt die Abstammung aus der lateinischen Sprache zu erkennen. Hier leitet sich Innovation von „novus“ für „neu“ beziehungsweise von „innovatio“ für „Erneuerung“ ab (Völker, Thome & Schaaf, 2012, p. 18). Inhaltlich befasst sich der österreichische Nationalökonom Josef Schumpeter bereits Anfang des 20. Jahrhunderts mit der Materie der Innovation in der Wirtschaftswissenschaft. Ohne den Begriff direkt zu verwenden, definiert er diesen als „Durchsetzung neuer Kombinationen“ (Vahs & Burmester, 2005, pp. 2-3). Erst in den 50er Jahren lässt sich eine anwachsende Verwendung der Formulierung nachweisen, wobei die wesentlichen Bestimmtheit erst in den 80er Jahren erfolgt (Hauschildt, 2005, p. 25).

„An innovation is an idea, practice, or object that is perceived as new by an individual or other unit of adoption.“ (Rogers, 1983, p. 11) Rogers rückt in seiner Definition die Wahrnehmung einzelner Individuen in den Vordergrund, während die Wirtschaftswissenschaften die Innovationen als Neuerungen, die mit technischem, sozialem und wirtschaftlichem Wandel einhergehen und somit für jedes Unternehmen unabdingbar sind, formulieren (Möhrle & Specht, 2016, onl.).

Von der Innovation klar abzugrenzen sind die oftmals fälschlicherweise als Synonyme verwendeten Begriffe Erfindung und Idee (Hengsberger, 2016, onl.). Die Erfindung befindet sich chronologisch vor der Innovation und charakterisiert sich durch die Erstmaligkeit in der Prozessumsetzung oder zufälligen Ideengenerierung. Wird eine neue Idee, die ein erster Einfall von etwas Neuem ist, erstmalig wirtschaftlich umgesetzt und die Wissensverwertung wirtschaftlich optimiert, spricht man von Innovation. Ein Unternehmen kann also in allen sein Geschäft betreffenden Bereichen Inventionen kommerzialisieren und so Innovationen schaffen (Vahs & Brem, 2015, pp. 20-21).

Werden die verschiedenen Aspekte der Literatur zusammengefasst, kristallisiert sich laut Hauschildt (2005) folgender gemeinsamer Nenner heraus: „Innovationen sind unstrittig qualitativ neuartige Produkte oder Prozesse, die sich gegenüber dem vorangehenden Zustand „merklich“ [...] unterscheiden. [...] Die Neuartigkeit besteht darin, dass Zwecke und Mittel in einer bisher nicht bekannten Form verknüpft werden.“ (Hauschildt, 2005, p. 25) Es genügt also nicht, eine Idee zu haben. Der Verkauf und die Nutzung unterscheidet Innovation von Invention.

Um den Begriff und dessen Inhalte bestimmen zu können, lassen sich die in dieser Abbildung verwendeten Kriterien anwenden. Die Innovation wird hier in fünf Dimensionen unterteilt, wobei diese auch untereinander in Verbindung stehen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Innovationsdimensionen

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Jooss, Hinteregger und Steiner, 2011, p. 27-21; Hauschildt, 2005, p. 26- 35

Die näheren Inhalte der einzelnen Dimensionen werden in folgenden Aufzählungspunkten beschrieben:

- Die inhaltliche Dimension unterscheidet zwischen Produkt- und Prozessinnovation, wobei hier die Frage „Was ist neu?“ mitschwebt. Das Ziel der Prozessinnovation ist, den Weg zum Produkt möglichst kostengünstig, effizient und qualitativ hochwertig zu gestalten. Die Produktinnovation hingegen berührt den Verwertungsprozess am Markt durch Leistungen, die neue Bedürfnisse erfüllen oder vorhandene Bedürfnisse in neuartiger Weise erfüllen (Hauschildt, 2005, p. 26).

- Die Intensit ä tsdimension befasst sich mit dem Gedanken, wie neu eine Innovation ist und in welcher Intensität. Grundsätzlich kann gesagt werden, dass, je höher der Grad der Neuheit ist, desto größer auch der Wettbewerbsvorsprung (Hauschildt, 2005, pp. 28-29). Differenziert wird hier zwischen inkrementeller und radikaler Innovation. Bei Verbesserung bereits etablierter Produkte und Prozesse oder alternativer Nutzung bestehender Technologie, wird von inkrementeller Innovation gesprochen. Werden jedoch Modelle entwickelt, deren Neuartigkeitsgrad sehr hoch ist, ist diese Innovation radikal (Jooss, Hinterholzer, & Egger, 2011, pp. 29-30).

- Die subjektive Dimension stellt dar, wer die Innovation als neu empfindet. Nicht

der technische Wandel steht im Vordergrund, sondern der Wandel des Bewusstseins. In Verbindung mit der Intensitätsdimension ergibt sich, wie neu eine Innovation f ü r wen ist. So kann zum Beispiel eine Innovation für ein einzelnes Unternehmen radikal sein , jedoch für eine gesamte Branche oder Volkswirtschaft nur inkrementell (Stölzle & Lampe, 2012, pp. 11-12).

- Die prozessuale Dimension analysiert den Lebenszyklus der Innovation. Wo beginnt und wo endet sie? Auch wenn die Invention keinen direkten Teil der Innovation darstellt, ist es nötig, sie als Startpunkt derer zu erwähnen. Durch die ökonomische Umsetzung der Invention und deren erfolgreiche Marktein- und - durchsetzung wandelt diese sich in eine Innovation. Der Prozess endet dort, wo der potenzielle Kunde vom neuen Produkt erfährt und für dieses empfänglich wird oder es ablehnt (Jooss, Hinterholzer, & Egger, 2011, p. 35).

- Die normative Dimension bewertet, ob neu auch gleich erfolgreich bedeutet. Abermals wird angenommen, dass der Begriff Innovation nur für Produkte und Verfahren angewendet wird, welche einen positiven Fortschritt zum Status Quo ermöglichen. Die Beurteilung, ob Verbesserung oder nicht, ist jedoch je nach Interessensstandpunkt der Betrachterin und des Betrachters höchst unterschiedlich (Kurth, 2014, p. 11).

Durch Erörterung und Zusammenfassung dieser Dimensionen kann bestimmt werden, was innovativ ist oder sein soll (Hauschildt, 2005, pp. 25-35).

Nachdem die vorangegangenen Ausführungen Zeugnis darüber geben, was eine Innovation ist, stellt sich jetzt die Frage, wie in einem Unternehmen eine innovative Unternehmenskultur aufgebaut werden kann. Die Antwort ist ein professionelles Innovationsmanagement, welches im nächsten Kapitel dargestellt wird.

2.2 Definition Innovationsmanagement

Eine Determinante des Unternehmenserfolgs ist ganz klar das Innovationsmanagement. Die meisten Unternehmen erkennen dieses als Schlüssel zum Erfolg für die Zukunft. Trotzdem findet man nicht in jedem Betrieb ein funktionierendes Innovationsmanagement. Ein Grund könnte die vorhandene Wissenslücke über den Begriff und die Inhalte der Erfolgsmaterie sein. (Jaberg & Stern, 2005, p. 5). Die folgenden Ausführungen sollen helfen, diese Lücke zu schließen.

Um Innovationen umsetzen zu können, bedarf es im Voraus einer systematischen Vorbereitung, Durchführung und Koordination aller Abläufe und Tätigkeiten, die mit der Innovation in Verbindung stehen. (Vahs & Burmester, 2005, p. 47). Somit beschreibt der Begriff Innovationsmanagement alle Aktivitäten, die unternommen werden, um das Innovationssystem bewusst zu gestalten. Alle Strukturen, innerhalb derer die Innovationsprozesse ablaufen, werden im Innovationsmanagement miteingebunden, koordiniert, überwacht und umgesetzt. (Völker, Thome, & Schaaf, 2012, p. 22).

Die Handlungsfelder im Innovationsmanagement bilden zwei große Säulen. In der ersten Säule werden die Rahmenbedingungen so gestaltet, dass im Unternehmen Ideen entstehen und diese erfolgreich zu Innovationen umgesetzt werden können. Hierbei geht es vordergründig um die Tätigkeiten der Organisation und Supervision. In der zweiten Säule findet sich die eigentliche Tätigkeit des Innovierens wieder: Das aktive Entwickeln und Umsetzen von Ideen fordert kreative Personen, die sich in Projekten entfalten können. Aus diesen Säulen ergeben sich laut Hengsberger (Hengsberger, 2016, onl.) und Jaberg (Jaberg & Stern, 2005, p. 7) unter anderem folgende praxisbezogene Tätigkeitsbereiche:

- „Zukunftsmanagement: Identifikation von Trends und zukünftigen Chancen und Risiken
- Entwicklung der Innovationsstrategie und Planung der Innovationsaktivitäten
- Festlegung und Verfolgung von Innovationszielen
- Organisation und Rollenverteilung im Innovationsmanagement
- Ideenmanagement zur Findung, Entwicklung und Bewertung von Ideen
- Innovationsprozess zur Transformation einer Idee in eine erfolgreiche Innovation
- Gestaltung einer Innovationskultur, die Innovationen fördert.
- Steuerung der Innovationsaktivitäten durch Portfoliomanagement und Innovationscontrolling
- Umgang mit Patenten und Schutzrechten
- Open Innovation und Innovationsnetzwerke zur Nutzung externer Innovationsquellen
- Change Management im Zuge von Innovationsprojekten“ Die Vielzahl der Aufgabenbereiche macht deutlich, dass alle Unternehmensbereiche berührt werden und so miteinander verzahnt sind. Geschieht eine Neuerung, geht diese alle etwas an. (Hengsberger, 2016, onl.)

Das Innovationsmanagement umfasst somit alle Maßnahmen, die Innovationen im Unternehmen fördern und nutzen. Neben dem Neuen steht also auch der Nutzen durch die Neuerung im Mittelpunkt (Hengsberger, 2016, onl.). Der Fokus beziehungsweise das Ziel all dieser Tätigkeiten liegt vor allem in Gewinnerzielung, Wachstum, Verbesserung der Wettbewerbsposition, aber auch Anpassung an veränderte Kundenwünsche (Jaberg & Stern, 2005, p. 7). Warum Innovationen wirklich nötig sind und welche treibenden Gründe dahinterstecken, wird im kommenden Kapitel abgehandelt.

2.3 Treibende Gründe für die Notwendigkeit von Innovationen

Warum brauchen wir Innovationen? Die Antwort ist genauso einfach wie umfangreich: Weil alle versuchen, innovativ zu sein um dadurch am Markt zu bestehen. Ziel dieses Kapitels ist die Begründung der Innovationsnotwendigkeit und dadurch die Motivation für die/den einzelne/n Unternehmer/in, die eigene Innovationsfähigkeit genau unter die Lupe zu nehmen und zu schärfen.

Im Allgemeinen ist die Notwendigkeit von Innovationen auf die Merkmale der heutigen Wirtschaft zurückzuführen. Der immer schnellere Wandel in Verbindung mit der Globalisierung, dem verfügbaren Wissen, den technischen Möglichkeiten und den steigenden Ansprüchen der Kunden stellen Unternehmen vor enorme Herausforderungen, die zu einem Wissens- und Zeitwettbewerb führen. (Jaberg & Stern, 2005, p. 2). Um die eigene Wettbewerbsfähigkeit zu sichern, sind Unternehmen zu permanenter Innovation gezwungen. Ständig müssen neue Produkte auf den Markt kommen, Kosten gesenkt, Prozesse verbessert und Kunden von Vorteilen des eigenen Produktes überzeugt werden (Kurth, 2014, onl.).

Betrachtet man hier gegenüberstellend den Kondratieff-Zyklus von Leo F. Nefiodow, erkennt man, dass der technische Fortschritt seit dem dritten Kondratieff immer stärker von wissenschaftlichen Erkenntnissen und Innovationen abhängig wurde (Nefiodow, 2001, pp. 2-14 ). Der Kondratieff-Zyklus, auch als „Theorie der langen Wellen“ bekannt, stellt die ökonomische Entwicklung seit Beginn der Marktwirtschaft im 18. Jahrhundert anhand von Konjunkturschwankungen dar (Jooss, Hinterholzer, & Egger, 2011, p. 22). Während die ersten Langzeitzyklen von technischen Fortschritten wie zum Beispiel Dampfmaschinen, Eisenbahn, Elektrotechnik, Chemie und Automobilen handeln, fand der historische Wendepunkt wegen eines kompletten Reorganisationsprozesses der Gesellschaft statt. Geprägt durch die Verbindung der Inputgrößen Energie und Information zeichnete sich ab 1970 das Zeitalter eines neuen Wirtschaftssektors mit enormem Wachstumspotenzial ab. Das Erfolgsmuster des fünften Kondratieffs entstand aus dem produktiven und kreativen Umgang mit Information, bereitgestellt durch die Informationstechnik, die auch zu Beginn des 21. Jahrhunderts noch zu den wichtigsten Stützen der Weltwirtschaft zählt (Nefiodow, 2001, pp. 2-14 ).

Hand in Hand mit Wachstum und gewonnenen Informationen geht aber auch die Sättigung des Marktes. Der Wettbewerb zwischen Unternehmen wird immer härter, da sich die Profile und Produkte kaum mehr unterscheiden. Eben diese Problematik zwingt Betriebe zur ständigen Weiterentwicklung und Innovation (Jooss, Hinterholzer, & Egger, 2011, p. 20).

Wird der zügige Wandel nicht als Gefährdung, sondern als Chance für neue Geschäfte und Geschäftsfelder betrachtet, kann er einige Vorteile bringen. Der Schlüssel liegt darin, sich als Unternehmen schneller als die Konkurrenz auf neue Gegebenheiten und Situationen einzustellen. Die Faktoren Geschwindigkeit, Effizienz und Wandlungsfähigkeit sichern entscheidende Wettbewerbsvorteile. Will man die eigene Zukunft sichern, gelingt dies nur über Innovationsmanagement (Jaberg & Stern, 2005, p. 3).

3 Modelle und Methoden im Innovationsprozess

Um erfolgreich innovieren zu können, setzt Robert G. Cooper die vier entscheidenden Faktoren Produktinnovation und technologische Strategien, Unternehmenskultur, Ideenfindung und Entscheidungsfindung voraus (Cooper, 2011, p. 6). Im folgenden Teil der Arbeit wird speziell auf die Thematik der Innovationsprozesse und die der strategischen Technologieplanung eingegangen.

3.1 Innovationsprozessmodelle

In der Literatur findet sich eine Vielzahl an Modellen, die den Innovationsprozess in ein- zelnen Phasen darstellen. Die Modelle differenzieren sich auf der einen Seite durch un- terschiedliche Detailtreue und auf der anderen Seite durch Betonung verschiedenartiger Aspekte des Innovationsablaufs. Aufgrund der Vielzahl an Prozessen und unterschiedli- chen Anschauungen ist es schwierig, den gewinnbringendsten Mix aus Detailtreue und Oberflächlichkeit zu finden. Je allgemeiner die Darstellung des Innovationsprozesses, desto besser ist er an reale Gegebenheiten anpassbar, aber desto geringer ist auch seine Aussagekraft. Ist ein Ablauf sehr detailliert dargestellt, so ist er zwar aussagekräftig, da er aber auf unternehmensspezifischen Gegebenheiten wie Unternehmensgröße, -kultur und Organisationsform aufbaut, kann er nur schwer auf das Innovationsgeschehen in anderen Unternehmen übertragen werden. Ein weiterer Grund für die Fülle an Modellen ist die Tatsache, dass unterschiedliche Schwerpunkte beleuchtet und in Betracht gezogen werden (Vahs & Brem, 2015, pp. 235-236).

Grundsätzlich kann der Prozess in eine Vorprojekt- und eine Entwicklungsphase aufgespalten werden. Dies erhöht die Transparenz und verkürzt somit die kostspielige Entwicklungsphase. In der Vorprojektphase, die auch „Wolkenphase“ gennant wird, können alle Vorbereitungen und Planungen für die Entwicklung getroffen werden, ohne dass schon kostbare Ressourcen verschwendet werden. Somit kann die Entwicklungsphase klar strukturiert und effizient abgewickelt werden (Völker, Thome, & Schaaf, 2012, p. 71).

Damit ein Unternehmen Innovationen im Rahmen eines Innovationsprozesses durchsetzen kann, sind einige Voraussetzungen nötig, die zum Erfolg des Projekts beisteuern können. Für Müller (Müller, 2007, p. 13), Jooss, Hinterholzer und Egger (Jooss, Hinterholzer, & Egger, 2011, p. 36) sind das:

1. Unternehmerpers ö nlichkeit: Die Unternehmerpersönlichkeit ist offen und bereit für Innovationen. Steht das Management nicht zu 100% hinter dem Projekt, erschwert dies auch dessen Durchführung.
2. Unternehmenskultur und Mitarbeit des eigenen Personals: Durch transparenten Umgang mit geplanten Projekten kann sich jede/r Mitarbeiter/in mit eigenen Ideen einbringen und trägt somit zu einer innovationsfreudigen Unternehmenskultur bei.
3. Zusammenarbeit mit externen Netzwerkpartnern: Nutzung aller verfügbaren Lösungsansätze durch Zusammenarbeit mit externen Partnern.

Welches Prozessmodell aber verwendet werden soll, hängt von der jeweiligen Zielvorstellung beziehungsweise Fragestellung des Unternehmens ab (Vahs & Brem, 2015, pp. 235- 236). Die in den folgenden Kapiteln dargestellten Modelle schaffen einen Einblick in bekannte Innovationsprozessmodelle.

3.1.1 Phasenmodell nach Geschka

Im 1993 von Horst Geschka entwickelten Modell wird der Innovationsprozess in vier Pha- sen gegliedert. Allen voran stellt Geschka eine Vorphase, welche die Zeitspanne zwischen der Entstehung der Innovationsidee und dem Beginn der Projektarbeit definiert. Deren Inhalt inkludiert die Ideensuche, die Auswahl und Bewertung und die Ausformulierung des Innovationsvorhabens. Die folgende Abbildung gibt einen Überblick über die Heran- gehensweise von Geschka.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Phasenmodell nach Geschka

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Geschka 1993, p. 160

Geschka unterteilt die Phasen bewusst nicht detaillierter, da er die Meinung vertritt, dass dies vor allem den Prinzipien der Innovationszeitverkürzung und der AktivitätenVerschachtelung zuwiderläuft. Somit enthält das Modell keine Anweisungen, welche Anstrengungen in den einzelnen Phasen zu unternehmen sind. Die oberflächliche Gliederung unterstreicht, wie sehr sich dieses Modell an der Praxis orientiert, wobei die Unterscheidung zwischen Prozess- und Projektebene den normativen Charakter widergespiegelt (Vahs & Brem, 2015, pp. 236-237).

3.1.2 Dreiphasenmodell nach Thom

Die drei Hauptphasen nach Norbert Thom finden in den verschiedenen Modellen weitge- hende Einigkeit und Einfluss. Bereits Anfang der achtziger Jahre entwickelte der deutsch-schweizerische Wirtschaftswissenschaftler ein richtungsweisendes Modell, in dem im ersten Schritt die Ideengenerierung, im zweiten die Ideenakzeptierung und im dritten die Ideenrealisierung näher ausgeführt werden. Im Gegensatz zu Geschka spezi- fiziert Thom die einzelnen Säulen durch Unterpunkte. So werden im Kapitel der Ideen- generierung zuerst das Suchfeld bestimmt und Ideen gefunden. Besteht eine erste Aus- wahl an Ideen, werden diese im nächsten Schritt geprüft und Pläne für deren Realisie- rung erstellt. Bevor diese Pläne jedoch im dritten Schritt realisiert werden, muss sich das Team für einen zu realisierenden Plan entscheiden. Danach kann die neue Idee konkret verwirklicht und an die Zielgruppe abgesetzt werden. Der letzte Unterpunkt sieht die Kontrolle der abgesetzten Idee vor. Hier wird geprüft, ob die angestrebte Zielgruppe das Produkt akzeptiert und annimmt (Vahs & Brem, 2015, pp. 237-238).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Dreiphasenmodell nach Thom

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Thom in Vahs und Brem, 2015, p. 238

Die Einfachheit dieses Modells gibt zwar einen groben Überblick über die notwendigen Schritte, jedoch ist es besonders für ungeübte Innovatoren zu wenig konkret gehalten.

3.1.3 Der Stage-Gate-Prozess nach Cooper

Hinzuzufügen ist, dass es sich bei Innovationsmodellen meist um idealisierte Abläufe handelt. Reale Prozesse sind durch parallele Teilprozesse, nichtlineare Zeitabläufe und Vernetzungen und Rückkoppelungen der Beteiligten gekennzeichnet. Das Stage-Gate- Modell versucht diese externen Faktoren einzubeziehen, indem in Form von regelmäßi- gen Kontrollmeetings abgestimmt wird, ob sich die Weiterführung des Projekts lohnt.

Dieses Modell stammt aus dem englischsprachigen Raum und wurde von Robert G. Cooper und Elko J. Kleinschmidt entwickelt. Ziel ist, die Prozessqualität in der Innovati- onsentwicklung zu sichern und möglichst viele Individuen miteinzubeziehen (Möhrle & Specht, 2016, onl.). Der gesamte Prozess durchläuft vier Phasen, wobei nach jeder Stufe ein Gate passiert werden muss, an dem über die Fortführung des Projekts entschieden wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Stage-Gate-Prozess nach Cooper, 3. Generation

Quelle: Cooper in Verworn und Herstatt, 2000, onl.

Die Gates stellen, wie schon erwähnt, Meetings dar, an denen alle beeinflussenden Ab- teilungen vertreten sind und prüfen, welche Ergebnisse bereits erzielt wurden und ob das Projekt bereit für die darauffolgende Phase ist. Die Verantwortung und Supervision liegt beim F&E² -Manager oder Marketing-Manager. Geben diese das Gate frei, kann die nächste Phase begonnen werden (Vahs & Brem, 2015, pp. 240-241; Terler, 2010, p. 29).

Der Vorteil liegt darin, dass alle mitwirkenden beziehungsweise einwirkenden Personen ein gemeinsames Verständis und somit Einblick in das laufende Projekt haben (Terler, 2010, p. 29). Die erzwungene Unterbrechung des Arbeitsflusses fördert jedoch auch kritische Ansichten: Durch die strikte Orientierung an Meilensteinen und notwendigen Entscheidungen kann es bei fehlenden Informationen sofort zu einer zeitlichen Verzögerung kommen, die das Fortsetzen der Projektidee hinauszögern (Vahs & Brem, 2015, p. 242).

3.2 Strategische Orientierung und Zukunftsprognosen

Will ein Unternehmen langfristig erfolgreich sein, darf es sich nicht von Marktentwick- lungen und technologischen Neuheiten überraschen lassen. Durch eine frühzeitige Pla- nung in allen Bereichen des Unternehmens lässt sich ein möglicher Vorsprung der Wett- bewerber vermeiden. Die vorhandenen Ressourcen werden ideal genutzt, wenn sich die Strategie über alle Abteilungen des Unternehmens erstreckt. Das Gegengewicht zu dieser vorwiegend auf Sicherheit basierenden Strategieplanung bildet hier der Blick auf das wachsend komplexere Umfeld des Geschäfts. Das schnelle Wachstum erschwert die Ein- schätzung und das Vorhersagen von Risiken, wobei als Folge neue Technologien uner- kannt bleiben. Bezieht sich also die auf mehrere Jahre ausgelegte Planung starr auf das Unternehmen und wird der externe Faktor nicht miteinbezogen, kann sie recht unerwar- tet hinfällig werden (Schuh, Beckermann, & Klappert, 2013, p. 85).

Um die eintretenden Zukunftsgegebenheiten einschätzen zu können, stehen verschiedene Systeme der Technologievorausschau zur Verfügung.

3.2.1 Szenariotechnik

Die Entwicklung von womöglich eintretenden Szenarien spielt in der Initiative des Innovationsprozesses und auch währenddessen eine tragende Rolle. Wird der Prozess nämlich von allen denkbaren Szenarien begleitet, können diese in jeder Phase Einfluss nehmen und die Durchführbarkeit einer Innovation im Vorhinein prüfen (Schulz-Montag & Müller-Stoffels, 2006, p. 391).

Ein weit verbreitetes Werkzeug ist hier die „Szenariotechnik“. Diese unterstützt die vo- rausschauende Denkweise und bietet dem Unternehmer einen Blick in die Zukunft. Um diese Technik anwenden zu können, müssen Ressourcen zur Erfassung und Auswertung von Informationen sowie die Fähigkeit zum Querdenken vorhanden sein. Durch die Un- tersuchung der aktuellen Lage mit Einbezug potenzieller Einfluss- und Risikofaktoren werden Zukunftsbilder erstellt, welche durch den Bezug auf zukünftige Zeitpunkte nicht einfach Vergangenheitsentwicklungen fortschreiben, sondern Extremszenarien entwer- fen, die sozusagen Pole bilden, zwischen denen sich die beeinflussenden Szenarien und Trendszenarien möglicherweise befinden. (Mieke & Nagel, 2015, pp. 40-42).

Das Ziel ist nicht die exakte Darstellung eines Zustands, sondern die Aufzählung von alternativen, stark voneinander abweichenden Möglichkeiten, welche die/den Unterneh- mer/in für künftige Sachverhalte sensibilisieren sollen. Das Endprodukt der Szenario- technik stellt einen umfassenden Bericht in Form eines Textdokuments dar, der das Un- tersuchungsfeld und die methodische Vorgehensweise abbildet und die Szenarien detail- liert beschreibt (Mieke & Nagel, 2015, p. 40). Nach Schulz-Montag & Müller-Stoffels (2006, pp. 391-393) verläuft ein szenariobasierter Innovationsprozess idealtypischerweise in folgenden Phasen:

- Trendanalyse: Zu Beginn werden alle Trends und Entwicklungen recherchiert und zusammengetragen, die sich auf branchentypische Entwicklungen erstre- cken. Die Trends der Konsumenten liefern über dies hinaus wichtige Informatio- nen zu deren Wünsche und Bedürfnisse sowie auch deren Akzeptanz von Innova- tionen. Wichtig ist auch die Frage, welche wissenschaftlichen Entwicklungen Po- tenzial für ökonomischen Nutzen haben und Einfluss auf die eigenen Produkte haben können.

- Projektionen: Die gesammelten Trends werden auf Rahmenszenarien umge- münzt, um so exakte Handlungsfelder und Anwendungskontexte abstecken zu können. Erst mit dem Vorhandensein von konkreten Vorstellungen der eventuell eintretenden Zukunft ist es möglich Innovationen zu liefern. Ein essentieller Aspekt ist hier die Rücksichtnahme auf den branchentypischen Zeitrahmen einer Innovation bis zur Markteinführung.

- Identifikation von Innovationsfeldern und -ideen: Die Essenz der zwei vorange- henden Schritte liefert nun die Identifikation der Innovationsfelder. Hier werden unternehmensspezifische Eigenschaften miteinbezogen und mit den Trendanalysen und Projektionen abgeglichen. Welche Punkte sind zu berücksichtigen? Welche Stärken des Unternehmens lassen sich mit den Szenarien verbinden? Gibt es strategische Entscheidungen für eine konkrete Richtung? All diese Fragen sind entscheidend für die Generierung von Produktideen.

- Selektion und Bewertung: Während der Schwerpunkt der ersten drei Schritte das Sammeln von Informationen, Ideen und Trends ist, folgt in dieser Phase das Bewerten und Aussortieren. Im Vordergrund steht die Überprüfung der Ideen auf Marktpotenzial, Chancen und auch Umsetzungshindernisse. Innovationsideen, die an diesem Punkt aussortiert werden, müssen nicht unbedingt schlecht sein, oft kommen sie nur zu einem zu frühen Zeitpunkt oder das Unternehmen ist für die Umsetzung noch nicht hinreichend entwickelt.

- Ideentransfer mit Szenarien: Im Endeffekt können nur detailliert beschriebene Ideen, die umfassend geprüft wurden, inner- und außerhalb des Unternehmens kommuniziert und verwirklicht werden. Die Forschungs- und Entwicklungsabtei- lung muss darauf sensibilisiert sein, in welche Richtung sich Trends und das so- zioökonomische Umfeld entwickeln, Marketing und Innovationsmanagement müssen alle Kundenbedürfnisse von morgen kennen und der Kunde muss infor- miert werden, auf welche Innovationen und zukünftigen Produkte er sich einstel- len kann.

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass es sich bei der Szenariotechnik um eine unterstützende Leistung im Innovationsprozess handelt, die nicht von genauen Vor- hersagen in der Zukunft handelt, sondern als Werkzeug dient, das einen Rahmen für Handlungsoptionen in diversen vorstellbaren Zukunftsbedingungen bietet (SchulzMontag & Müller-Stoffels, 2006, p. 393).

3.2.2 Roadmapping

Im Unterschied zur Szenariotechnik wird anhand von Roadmaps Wert auf die Entwick- lungsschritte zwischen Gegenwart und Zukunft gelegt. Durch grafische Darstellungen werden ergänzende aber auch konkurrierende Zukunftsverläufe und Planungen abgebil- det, deren Gegenstand Faktoren wie Technologien, Prozesse, Kompetenzen, Produkte und Projekte sind (Bucher, Mitterdorfer, & Tschirky, 2002, pp. 26-34). Ziel ist eben, nicht nur das Ergebnis einer Entwicklung aufzuzeigen, sondern auch deren Zwischenschritte.

Robert Galvin, früherer CEO von Motorola, definiert Roadmapping wie folgt: „A roadmap is an extended look at the future of a chosen field of inquiry composed from the collective knowledge and imagination of the brightest drivers of change in that field.” (Galvin, 1998, onl.)

Durch diese Beschreibung wird ein verständliches Bild über die Inhalte vermittelt: Die eigentliche Roadmap ist das Mittel zur Visualisierung (Produkt) und der Begriff Road- mapping meint die Generierung des Prozesses (Möhrle & Specht, Gabler Wirtschaftslexikon, 2016, onl.). Roadmaps visualisieren im Grunde die geplante Zukunft einer Firma und können so für die Vielzahl von Mitarbeiter/innen verständlicher und besser kommuniziert werden. Mangelnde Kompetenzen von zum Beispiel General-Mana- ger/innen, Forscher/innen, Produktionsmanager/innen, Marketing- und Finanzpersonal im Bereich der Koordination und Integration der strategischen Technologieplanung ver- helfen den Roadmaps zu erhöhter Bedeutung im Unternehmen. Die fehlende Kompetenz rührt daher, dass die Entscheidungskompetenzen immer mehr in die Geschäftseinheiten dezentralisiert werden und somit vermehrt Personen Technologieentscheidungen fällen, die mit der Materie nur wenig vertraut sind. Somit kann Roadmapping eine entschei- dende Schlüsselrolle beim Überwinden von Planungsproblemen spielen (Bucher, Mitterdorfer, & Tschirky, 2002, pp. 26-34).

Die Methode des Roadmappings ähnelt der der Delphi-Technik³, wobei der Anwendungsbezug ausgeprägter ist und der Prognosehorizont kürzer ist. Die Vorgehensweise gliedert sich nach Möhrle und Specht im Wirtschaftslexikon Gabler in fünf Schritte:

1. „Ermittlung der Betrachtungsobjekte und Abgrenzung des Handlungsfel- des,
2. Bedarfsanalyse und -prognose sowie parallel dazu
3. Potenzialanalyse und -prognose,
4. Erstellung der Roadmap
5. Vollständigkeits- und Konsistenzanalyse“ (Möhrle & Specht, 2016, onl.)

Der wohl größte Nutzen ist die fiktive Darstellung von Gegebenheiten, an die sich das Unternehmen marktseitig aber auch technologisch kontinuierlich anpassen kann. So liegt also das zentrale Element, wie schon erwähnt, in der Schaffung von Transparenz zwischen den einzelnen Abteilungen (Schuh, Beckermann, & Klappert, 2013, p. 86).

3.2.3 Gartner Hype Cycle of Emerging Technologies

Ein ebenfalls bewährtes Instrumentarium im Bereich der Zukunftsvorausschau stellt der Gartner Hype Cycle dar (Jooss, Hinterholzer, & Egger, 2011, p. 41). Gideon Gartner ver- schafft durch sein Modell einen Überblick über die Reife und Anwendung von Technolo- gien, sowie deren potenzielle Relevanz für die Lösung realer Geschäftsprobleme und die Nutzung neuer Gelegenheiten. Der effektive Nutzen aus dieser Methode ist die Möglich- keit, kurzfristige Hypes von langfristigen Chancen unterscheiden zu können (Gartner Inc., 2017, onl.).

Der Gartner Hype Cycle zeigt dem Unternehmer auf, wie sich eine Technologie oder eine Anwendung über eine bestimmte Zeitspanne verhält, wodurch Ressourcen genau eingeplant und eingesetzt werden können, um geschäftsspezifische Ziele zu managen (Gartner Inc., 2017, onl.). Jedes Jahr wird der Gartner Hype Cycle aktualisiert und zeigt branchenrelevante Technologien und welches Stadium des Lebenszyklus sie hinsichtlich der in sie gesetzten Erwartungen schon erreicht haben (Kreutzer, 2015, p. 3).

Je nach Unternehmerpersönlichkeit und je nach Appetit nach Risikobereitschaft wird der Gartner Hype Cycle verwendet. Anwender/innen werden über die Versprechen einer aufstrebenden Technologie aufgeklärt, entscheiden jedoch selbst, wie sie mit diesen Informationen umgehen. Sollte ein erster Schritt gemacht werden? Ist eine langsame Annäherung richtig? Oder sollte man die Technologie noch reifen lassen? All diese Fragen werden unterschiedlich beantwortet. Die Methodik bietet einzig und allein die Information, anhand der Entscheidungen getroffen werden können (Gartner Inc., 2017, onl.).

Gartner definiert insgesamt fünf verschiedene Stadien des Lebenszyklus:

- Auslöser ( „ Technology Trigger “ ) Hier handelt es sich um die erstmalige Ankündigung einer Technologie und deren Einführung, beziehungsweise befindet diese sich noch im Foschungs- und Entwicklungsstadium (Dumont, 2015, onl.). Meist existieren noch keine brauchbaren Produkte und die Aufnahme und Nachfrage durch die Öffentlichkeit ist noch nicht erwiesen (Gartner Inc., 2017, onl.).

- Gipfel der Erwartungen ( „ Peak of Inflated Expectations “ )

Diese Phase ist geprägt von überzogenen Erwartungen an das Produkt oder die Technologie. Die Spanne zwischen Realität und Erwartung ist hier am größten (Dumont, 2015, onl.). Die Erwartungen entwickeln sich aus starker Werbung zu unrealistischen Annahmen. Auch wenn die Erwartungen meist nicht erfüllt werden, können sich daraus auch erfolgreiche Produkte entwickeln, die den Vorstellungen gerecht werden (Jooss, Hinterholzer, & Egger, 2011, p. 42).

- Tiefpunkt ( „ Trough of Disillusionment “ ) Das Interesse an das Produkt geht verloren, da es die Erwartungen nicht erfüllt hat. Die Erfinder/innen und Entwickler/innen haben Probleme mit der Umsetzung oder scheitern, somit kontinuieren die Investitionen nur, wenn die Produkte verbessert werden und die frühzeitigen Anwender/innen befriedigt (Gartner Inc., 2017, onl.).

- Weg zur Erleuchtung ( „ Slope of Enlightment “ ) Besteht eine Neuheit zunächst in der Öffentlichkeit nicht, heißt dies nicht, dass sie keine Chance hat. Die Hindernisse werden von Forscher/innen eruiert und aus dem Weg geschafft, damit die Neuerung am Markt adaptiert werden kann (Jooss, Hinterholzer, & Egger, 2011, pp. 42-43).

- Produktivitätsplateau ( „ Plateau od Productivity “ ) Ist das Produkt erfolgreich und wird von den Anwender/innen und Kunden akzeptiert, wird es zum Mainstream und befindet sich am Produktivitätsplateau (Dumont, 2015, onl.). Durch die Stabilität kann die Weiterentwicklung beginnen und es entscheidet sich, ob das Produkt einen Nischenmarkt oder eine breitere Zielgruppe bedienen kann (Jooss, Hinterholzer, & Egger, 2011, p. 43).

Seit 1995 verwendet Gartner die folgende Darstellung, die klar aufzeigt, wie sich Neuerungen über den Hype hinaus hin zu einem Produktivitätsplateau bewegen (Jooss, Hinterholzer, & Egger, 2011, p. 43). In folgender Abbildung werden die Messindikatoren des Hype Cycles dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Die Messindikatoren des Gartner Hype Cycles

Quelle: Fenn und Raskino, 2011, onl.

Die Unterscheidung zwischen positiven und negativen Hypes führt Unternehmen oft zu einem verschwenderischen Umgang mit Ressourcen. Die möglichen Höhe- und Tiefpunkte des Hype Cycles nehmen den Druck, risikoreiche Technologien zu adaptieren, ohne zu wissen, wie sie sich weiter entwickeln. Gegenüberstellend können Möglichkeiten von im Vorhinein als eher schwach eingestuften Technologien vollends ausgeschöpft werden. Wie schon erwähnt führt dies zu drei Risikoszenarien:

- Zu fr ü he Adaption/zu fr ü hes Aufgeben: Weder sollten Neuerungen einfach aufgenommen werden, nur weil sie sich am Gipfel der Erwartungen des Hype Cycles befinden, noch sollten sie aufgrund des Tiefpunktstatus aufgegeben werden. Ein Unternehmen muss genau evaluieren, von welchen Technologien es am besten profitieren kann und welche mit den Eigenschaften des Unternehmens vereinbar sind.

- Zu sp ä tes Adaptieren: Wird der Fokus nur auf die Extremen des Hype Cycles gelegt, so kann es passieren, dass profitable Neuerungen erst zu spät erkannt werden. Dies liegt an der Tatsache, dass der Gipfel und der Tiefpunkt die sichtbarsten Punkte darstellen, aber der Beginn der Kurve womöglich subtile Änderungen aufzeigt, die leicht verpasst werden.

- Zu langes Verweilen: Der Abstieg in die end-of-life-Phase geht oft langsam vonstatten, was mit sich bringen kann, dass das Ableben einer Technologie verpasst , diese aber weiterhin verwendet wird. Erst wenn Probleme auftreten, wird das Versäumnis bemerkt (Fenn & Raskino, 2011, onl.).

Aus diesem Modell ergeben sich zwei Handlungsmöglichkeiten: Die Aufnahme einer Innovation kann durch den Hype Cycle optimal und mit Präzision getimed werden. Dadurch erhöht sich der Wert, den das Unternehmen aus der neuen Technologie schöpfen kann. Werden nämlich Investitionen und Energie in eine Innovation gesteckt, sollten diese erstens die richtigen sein und zweitens den größtmöglichen Profit mit einem akzeptablen Risikolevel ermöglichen. Die zweite Möglichkeit besteht darin, die Energie des Lebenszyklus in Bezug auf den Markt und die Bedürfnisse und Handlungen anderer Mitbewerber zu nutzen. Das Vermeiden von Fallen, in die Mitbewerber/innen getappt sind, ist nur ein Beispiel. Wenn ein Unternehmer cleverer als die anderen ist und deren Fehler vermeidet, minimiert sie/er die zuvor erwähnten Risikoszenarien und spart einen großen Teil von unnötigen Kosten (Fenn & Raskino, 2011, onl.).

Durch die bis hier aufgeführten Hilfen für strategische Orientierung und Zukunftsprognosen ist das Management bestens gerüstet, um den Innovationsprozess zu starten. Im nächsten Kapitel werden die Phasen des Innovationsmanagements, die aufgrund der Zukunftsprognosen in eine sichere Richtung gelenkt werden, von der Ideenfindung bis hin zur Einführung der Innovation am Markt dargelegt.

4 Phasen im Innovationsmanagement

Wie schon in früheren Kapiteln beschrieben, findet sich in der Literatur eine Fülle von Prozessmodellen. Manche Modelle gliedern sich in nur wenige Stufen, während andere bis zu 15 aufweisen. Grundsätzlich ist die Einteilung in Phasen von großer Bedeutung, denn sie ordnet das Vorgehen zeitlich und organisatorisch ein. Somit können logisch aufeinander folgende Schritte eingehalten werden und der Prozess liefert systematische Orientierungspunkte, die die Arbeitschritte erleichtern (Kleinschmidt, Geschka, & Cooper, 1996, p. 51).

Die unterschiedlichen Phasenmodelle sind inhaltlich weitgehend ident, sie unterscheiden sich lediglich in der Detailgenauigkeit. Der Nachteil von zu detaillierten Modellen liegt darin, dass die Übersichtlichkeit der Arbeit darunter leidet und dies zu erhöhter Komplexität führt. Auf der anderen Seite kann eine zu grob abgebildete Methode Orientierungslosigkeit und das Fehlen von Anhaltspunkten bedingen (Gruner, 2013, p. 64).

Im anschließenden Kapitel werden die Hauptinhalte der verschiedenen Modelle in drei Stufen gegliedert und somit die wichtigsten Punkte beschrieben.

4.1 Ideenfindung und Kreativitätstechniken

Die Notwendigkeit von guten Ideen liegt auf der Hand: Produkte und Dienstleistungen ähneln sich immer mehr und Vorteile am Markt können nur durch ständige Innovationen und Ideen erreicht werden (Scherer, 2007, p. 9).

Die besten Ideen entstehen laut empirischer Studien nicht in geplanten Sitzungen (nur 2%), sondern in Alltagssituationen wie der Kaffeepause, beim Sport, in der Dusche oder abends am Stammtisch. Da es sehr riskant ist, sich auf zufällige Einfälle zu verlassen, muss versucht werden, das Arbeitsumfeld so kreativ und intelligent wie möglich zu gestalten, um den Angestellten eine ideenfördernde und inspirierende Atmosphäre zu bieten (Dürrenmatt, 2013, p. 265).

Folgende Ideenfindungs- und Kreativitätstechniken geben einen Einblick in die Fülle der verschiedenen Methoden.

4.1.1 Synektik

William J.J. Gordon entwickelte 1994 die Methode der Synektik und setzte sich als Ziel, mit deren Hilfe den kreativen Prozess zu fördern, unterschiedliches Wissen zu reorgani- sieren und dadurch zu neuen Mustern zu gelangen (Dürrenmatt, 2013, p. 266). Lösungen außerhalb des bekannten und bisher genutzten Rahmens sollen gefunden werden, um Technologieentwicklungen, Prozess-, aber auch Produktinnovationen unterstützen zu können. Die Synektik setzt als eher anspruchsvollere Kreativitätstechnik an dem Punkt an, an dem Mitarbeiter/innen in ihrer fachlichen Erfahrung im Denken gefangen sind.

Sie bietet einen kreativen Ausweg aus eingeprägten Denkmustern und Rahmenbedingungen (Mieke & Nagel, 2015, p. 65).

Üblicherweise wird die Synektik in Gruppen von acht bis zwölf verschiedenen Personen aus verschiedenen Fachrichtungen durchgeführt. Um die Dynamik zu verbessern, können die Gruppenmitglieder im Vorfeld anhand von kleinen Übungsmöglichkeiten mit der Methode vertraut gemacht werden (Mieke & Nagel, 2015, p. 66). Ein/e geschulte/r Moderator/in setzt das Vorgehen dann gezielt in Gang:

1. Kurze Darstellung des kreativen Prozesses. Das Problem wird grob definiert und dargestellt.
2. Detaillierte Erklärung und Analyse des Problems durch einen Experten.
3. Erste spontane Lösungsansätze von einzelnen Teammitgliedern werden notiert.
4. Das ursprüngliche Problem wird nun neu formuliert und aus einer anderen Per- spektive erörtert.
5. Zum gestellten Problem werden, etwa durch Brainstorming, direkte Analogien aus anderen Materien gesucht: Welche Bereiche zeigen analoge Problemstellungen? In technischen Bereichen eignen sich zum Beispiel Analogien aus der Natur oder aus dem sozialen Bereich. Am Ende der Analogiephase wählt die Gruppe den am besten passenden Begriff aus.
6. Der sechste Schritt ähnelt dem fünften: Jedoch werden hier persönliche Analogien gesucht. Die Teilnehmer/innen sollen sich in den gewählten Begriff hineinversetzen und ihre Gefühle in 15-20 Zeilen niederschreiben. „Wie fühle ich mich als…“ Die/der Moderator/in notiert sich die signifikantesten Begriffe und die Gruppe entscheidet sich wieder für ein Gefühl, das mit dem in Schritt 5 gewählten Begriff am ehesten in Zusammenhang steht.
7. Zum gewählten Gefühl werden nun abstrakte Buchtitel kreiert. Somit werden symbolische Analogien erschaffen.
8. Im achten Schritt wird die zweite direkte Analogie gebildet. Diese wird aus einer anderen Materie als der im Schritt fünf gewählt. Die Verfremdung zum ursprünglich begrenzten Denken und das Austreten aus dem eigenen Rahmen befinden sich hier am Höhepunkt.
9. Jedes Gruppenmitglied wählt eine Analogie aus Schritt acht aus und beschreibt diese bis ins kleinste Detail (ca. 5 Minuten). Diese Beschreibungen werden von allen Teilnehmer/innen vor der Gruppe präsentiert.
10. Die Teilnehmer/innen müssen nun die Verbindung der Präsentationen zum ur- sprünglichen Problem wiederherstellen.

[...]

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¹ Bundeskanzleramt, Bundesministerium für Frauen und öffentlicher Dienst, 2012. In dieser Arbeit werden sowohl die weibliche als auch die männliche Form nach den Richtlinien des Österreichi- schen Bundesministeriums für Frauen und öffentlicher Dienst genannt und anlassgegeben alternie- rend verwendet. Branchenspezifische Begriffe wie Manager, Kunde, Unternehmer, Mitbewerber, Konkurrent oder Partner umfassen im ersten Teil der Arbeit sowohl die weibliche als auch die männliche Person. Wird das männliche oder das weibliche Geschlecht als grammatikalisches Ge- schlecht verwendet, ist selbstverständlich die weibliche beziehungsweise die männliche Form ein- geschlossen.

² F&E: „Forschung und Entwicklung ist die systematische Suche nach neuen Erkenntnissen durch Anwendung wissenschaftlicher Methoden." (Specht, 2017, onl.)

³ Delphi-Technik: Expertenbefragung mit dem Ziel Expertenmeinungen zusammenzuführen und diese zu analysieren (Wübbenhorst & Maier, 2016, onl.)