Informationsmanagement. Ein integrativer Ansatz unter Berücksichtigung gegenwärtiger Entwicklungen

Inhaltsverzeichnis

Abstract (deutsch)

Abstract (english)

Inhaltsverzeichnis

Themenbezogene Abkürzungen

1 Einleitung
1.1 Thematik und Einordnung
1.2 Vorarbeiten
1.3 Ziele dieser Arbeit
1.4 Struktur und Methodik

2 Modellentwicklung
2.1 Anforderungen
2.2 Grundlagen
2.3 Modellelemente
2.3.1 Informationsverwertungsprozess
2.3.2 Führungs- und Querschnittsaufgaben
2.3.3 IM-Arten und Informationseingang/-ausgang
2.3.4 Informationsräume
2.3.5 Semistrukturiertes IM und informelle Kommunikation
2.3.6 Daten-, Infrastruktur- und Wissensmanagement
2.4 Zusammenführung und Sichten
2.5 Gesamtmodell
2.5.1 Grafische Darstellung
2.5.2 Integratives IM
2.5.3 Einordnung
2.5.4 Bewertung und Zwischenfazit

3 Organisatorische Umsetzung
3.1 Eingliederung des IMs in das Gesamtunternehmen
3.2 Organisation des IMs
3.2.1 CIO
3.2.2 Information Office
3.2.3 IM-Teams
3.3 Konsequenzen für die IT-Abteilung
3.4 Konsequenzen für Fachabteilungen
3.5 Beziehung zu anderen Querschnittsaufgaben
3.6 Beispiel: Ablauf einer Informationsverwertungsprozess-Optimierung

4 Fazit und Ausblick

5 Literatur- und Quellenverzeichnis

Abstract (deutsch)

Informationsmanagement (IM) ist ein in der Fachliteratur ebenso ausführlich wie uneinheitlich beschriebenes Thema. Eine Vielzahl betrieblicher Funktionsbereiche ist vom Umgang mit Informationen als werthaltige Ressourcen geprägt, doch zumeist werden Informationen lediglich implizit im Rahmen der jeweiligen Aufgabenstellungen verarbeitet. In dieser Arbeit wird auf Basis einer vorangegangenen Projektarbeit ein Modell entwickelt, das diese Tatsachen berücksichtigt und eine einheitliche Darstellung verschiedener Formen der Informationsverwertung über die Grenzen betrieblicher Aufgabenbereiche hinweg ermöglicht. Erkenntnisse zu aktuellen Herausforderungen wie Digitalisierung oder Big Data fließen ebenfalls in die Darstellung ein. Zudem werden mögliche Organisationsstrukturen vorgestellt, die zur Koordinierung der IM-Aktivitäten und insbesondere der unternehmensweiten Informationsverwertung eingesetzt werden können.

Abstract (english)

Information Management (IM) is a topic, which is described just as detailed as inconsistently in literature. A large variety of corporate departments is characterized by the handling of information as valuable resources, but mostly information are used only implicitly in the context of the respective tasks. In this thesis, based on a previous project work, a model is developed, that takes these facts into account and enables a uniform representation of different forms of information-utilization across the boundaries of operational tasks. Findings on current challenges such as digitalization or big data are also considered. In addition, possible organizational structures are presented, which can be used to coordinate the IM activities and especially the company-wide exploitation of information.

Themenbezogene Abkürzungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Thematik und Einordnung

Diese Arbeit bildet den Abschluss eines dreiteiligen Projektes, das sich mit dem Informationsmanagement (IM) im Allgemeinen, den auf diesem Gebiet aktuell vorhandenen Herausforderungen sowie den damit einhergehenden Veränderungen und Weiterentwicklungen des IMs befasst.

Diese Einleitung soll einen Überblick über das Gesamtprojekt geben. Abbildung 1 fasst hierzu zunächst die wichtigsten Arbeitsschritte und ihre Zuordnung zu den einzelnen Projektteilen als sequentielle Prozessdarstellung zusammen. Zu beachten ist, dass es sich nicht um eine vollständige Darstellung handelt, sondern gezielt die für den Projektfortschritt wichtigsten Inhalte herausgegriffen wurden. Die Bedeutung der einzelnen Inhalte wird ergänzend durch Abbildung 2 verdeutlicht, die Verbindungen zwischen den aus den Arbeitsschritten hervorgehenden Untersuchungsobjekten aufzeigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Zentrale Projektschritte (Quelle: eigene Darstellung)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Zentrale Untersuchungsobjekte und Zusammenhänge (Quelle: eigene Darstellung)

Die einzelnen Projektschritte und Untersuchungsobjekte werden in den folgenden Abschnitten kurz beschrieben. Abschnitt 1.2 behandelt die bereits abschließend betrachteten Inhalte, ohne allerdings auf konkrete Ergebnisse der einzelnen Untersuchungen einzugehen. Diese werden, wenn sie unmittelbare Grundlagen für diese Arbeit bilden, in den entsprechenden Abschnitten kurz erklärt; für weiterführende Erläuterungen sei auf die unter den im Quellenverzeichnis angegebenen Links veröffentlichten Arbeiten verwiesen (Hinz 2017a und Hinz 2017b).

Abschnitt 1.3 benennt die Ziele dieser Arbeit und erläutert gleichzeitig die übrigen in den obigen Abbildungen genannten Projektschritte und Untersuchungsobjekte. Abschnitt 1.4 enthält weiterführende Informationen zu Struktur und Vorgehensweise.

1.2 Vorarbeiten

Den ersten Teil des Projektes bildet eine Seminararbeit (Hinz 2017a), die als eine Art Einleitung des Gesamtprojektes Bedeutsamkeit und Abgrenzung des Themenbereichs erläutert. Die erarbeiteten Abgrenzungskriterien für das IM definieren einen Rahmen für die Aufgabensystematik, die nachfolgend in einer Projektarbeit (Hinz 2017b) entwickelt wurde und Teilaufgaben des IMs einordnet. Diese Teilaufgaben wurden auf Basis der bestehenden Fachliteratur identifiziert und beschrieben. Sie repräsentieren den Kernbereich des allgemeinen Forschungsstands zum IM.

Nicht dem IM zugehörige Aufgabenbereiche mit Verbindungen zum eigentlichen Themenbereich wurden als Einflussfaktoren benannt. Diese dienen der Verdeutlichung von Auswirkungen aktueller Trends aus Technologie, Ökonomie und Organisation auf das betriebliche IM. Mithilfe von Studien und Literaturbeiträgen wurden die für das IM bedeutsamsten Trends herausgearbeitet und als Entwicklungsfaktoren bezeichnet. Für jeden dieser Entwicklungsfaktoren wurden Herausforderungen identifiziert, die als Folge der Entwicklungen für das IM entstehen und denen das IM sich aktuell stellen muss.

Innerhalb dieser Thesis sollen die durch externe Faktoren entstehenden Herausforderungen sowie der Forschungsstand zum IM als Grundlage für eine vollständige Beschreibung des IMs unter Berücksichtigung gegenwärtiger Entwicklungen verwendet werden.

1.3 Ziele dieser Arbeit

Die in dieser Thesis verfolgten inhaltlichen Ziele entsprechen im Kern den Zielsetzungen des Gesamtprojektes. Die vorherigen Arbeiten besitzen damit primär einen vorbereitenden Charakter.

Wie oben beschrieben, sollen die Ergebnisse der Projektarbeit als Grundlage für die Erstellung einer an aktuelle Entwicklungen angepassten IM-Darstellung herangezogen werden. Diese Darstellung ist in Form eines eigenen IM-Modells festzuhalten, das sich wiederum aus einzelnen Elementen zusammensetzt, die aus Herausforderungen und der bestehenden Aufgabensystematik hervorgehen. Aufgrund des hohen Abstraktionsgrades ist es im Anschluss erforderlich, die praktischen Konsequenzen dieser Sichtweise für einzelne Unternehmensbereiche – einschließlich des IMs selbst – weitergehend zu untersuchen. Hierbei liegt der Schwerpunkt auf der Beschreibung der notwendigen Organisationsstrukturen und von Vorteilen, die sich aus der Nutzung des Modells ergeben.

Im Einzelnen lassen sich die folgenden Ziele benennen:

1. Entwicklung eines IM-Modells

Das IM-Modell soll sämtliche relevanten Erkenntnisse zur Systematik der IM-Aufgaben sowie aktuellen Neuentwicklungen aufgrund externer Herausforderungen zusammenfassen und außerdem den Kriterien zur Abgrenzung des IM-Betrachtungsbereichs genügen. Bei den abzubildenden Neuentwicklungen ist es unerheblich, ob diese bereits nachweislich erfolgen oder aufgrund der Erkenntnisse in dieser Arbeit eindeutig empfehlenswert sind.

Umfassende Informationen zu Zielsetzungen hinsichtlich der Modellbildung finden sich in Abschnitt 2.1, wo die Anforderungen an das Modell spezifiziert werden.

2. Begründung praktischer Relevanz

Die praktische Relevanz soll sich einerseits auf das Modell selbst beziehen. Es ist aufzuzeigen, inwiefern das Modell einen Mehrwert im Vergleich zu bestehenden IM-Modellen schafft und auf welche Weise durch seine Anwendung ein Nutzen für ein Unternehmen generiert werden kann.

Andererseits sollte das Modell die betriebliche Relevanz des abgebildeten Konzeptes, des IMs, veranschaulichen. Die Bedeutung von Informationen und des bewussten Umgangs mit dieser Art betrieblicher Ressourcen ist durch die Implikationen des Modells hervorzuheben.

3. Beschreibung der organisatorischen Umsetzung

Innerhalb der Arbeit ist aufzuzeigen, welche Organisationsstrukturen gebildet werden müssen, um ein explizites IM zu betreiben, das dem erarbeiteten Modell genügt und somit das Potential des Konzeptes nutzbar macht. Hierbei sind das IM selbst als Organisationseinheit wie auch die IT-Abteilung und unmittelbar betroffene betriebliche Fachabteilungen zu berücksichtigen. Auch die Integration in das Gesamtunternehmen ist darzustellen. Ggf. sind verschiedene organisatorische Alternativen abzuwägen und Vor- und Nachteile herauszuarbeiten.

1.4 Struktur und Methodik

Die Arbeit lässt sich in die beiden Hauptabschnitte der „Modellentwicklung“ und der „Organisatorische[n] Umsetzung“ aufteilen, wobei die Modellentwicklung aufgrund der gegebenen Komplexität den weitaus überwiegenden Teil einnimmt. In jedem Abschnitt wird zunächst kurz die Vorgehensweise beschrieben, ehe die inhaltlichen Ausführungen folgen.

Abschnitt 2 befasst sich mit der Entwicklung des IM-Modells. Hierbei werden zunächst auf Basis der allgemeinen Modelltheorie die genauen Anforderungen an die Modellbildung benannt (vgl. Abschnitt 1.3), ehe die mehrschrittige Modellentwicklung erfolgt. Abschließend werden exemplarisch mögliche Anwendungen des Modells veranschaulicht und eine Bewertung auf Basis der zuvor spezifizierten Anforderungen vorgenommen. Aufgrund der relativen Neuartigkeit des Modells werden vergleichsweise wenige Bezüge zur bestehenden IM-Literatur verwendet und stattdessen Querverbindungen zu anderen Forschungsbereichen betont. Für mit dem IM verbundene betriebliche Aufgaben werden bevorzugt bekannte, themenbezogene Standardwerke referenziert, um eine größtmögliche Fundiertheit der daraus abgeleiteten Aussagen zu erreichen. Der Bezug zur IM-Literatur wird durch eine zusätzliche Einordnung des Modells unterstützt.

Die Modellentwicklung schafft die Grundlage für Abschnitt 3, wo die organisatorische Umsetzung durch die betroffenen Unternehmensbereiche aufgezeigt wird. Hierbei werden Elemente der Organisationslehre ebenso berücksichtigt wie bestehende Alternativen der Einordnung des IMs und Analogien zu vergleichbaren Aufgabenstellungen.

Abschließend fasst Abschnitt 4 die wesentlichen Erkenntnisse des Projektes zusammen. Außerdem liefert dieser Abschnitt einen Ausblick auf mögliche Folgearbeiten, die im Rahmen dieser Arbeit nicht durchgeführt wurden.

2 Modellentwicklung

Die Entwicklung des IM-Modells erfolgt in mehreren Schritten. In Abschnitt 2.1 werden zunächst die Anforderungen benannt, die das Modell erfüllen muss, um seiner Bedeutung im Rahmen des Projektes sowie allgemeinen Modellierungsrichtlinien aus der Literatur gerecht zu werden. Abschnitt 2.2 beschreibt einige inhaltliche Grundlagen, wie das Allgemeinverständnis von Informationen und IM, die dem Modell zugrunde liegen.

Die eigentliche Modellentwicklung geschieht nach einem dreistufigen „bottom-up“-Prinzip. In Abschnitt 2.3 sowie den dazugehörigen Unterabschnitten werden zunächst wesentliche Teilelemente des Modells entwickelt. Abschnitt 2.4 beschreibt die Zusammenführung dieser Elemente mithilfe zweier unterschiedlicher Sichten. In Abschnitt 2.5 werden das Gesamtmodell als Kernergebnis dieses Projektes mit seinen Anwendungsmöglichkeiten und Beschränkungen vorgestellt und ein Zwischenfazit gezogen.

2.1 Anforderungen

Um Anforderungen an das zu entwickelnde Modell zu spezifizieren, ist es sinnvoll, zunächst die Elemente der allgemeinen Modelltheorie heranzuziehen. Stachowiak nennt in seinem diesbezüglichen Standardwerk drei allgemeine Modellmerkmale (Stachowiak 1973, S.131 ff.)^[1]:

- Abbildungsmerkmal

Hier wird das durch das Modell abzubildende „Original“, also ein Objekt der Realwelt, betrachtet.

- Verkürzungsmerkmal

Das Original wird auf seine wesentlichen Eigenschaften (Attribute) reduziert, wobei die Wichtigkeit einzelner Attribute durch die Pragmatik des Modells bestimmt wird. Es ergibt sich eine „Abbildungsrelation“ (zitiert nach Krcmar 2015, S.31).

- Pragmatisches Merkmal

Die Pragmatik eines Modells wird durch seinen Einsatzzweck („Modelloperationen“) festgelegt, der wiederum von den Präferenzen der Modelladressaten („Subjekte“) abhängig ist. Zusätzlich besitzt jedes Modell einen bestimmten „Zeitrahmen“.

Krcmar bezeichnet diese Darstellung als „Allgemeine[n] Modellbegriff“ (Krcmar 2015, S.31), in Abgrenzung vom „Systemische[n] Modellbegriff“ (ebenda, S.33), der die Entwicklung des Modells als etwas Neuartiges und subjektive Einflüsse durch den Modellierenden in die Betrachtung einbezieht. Für die Definition von Anforderungen genügt der allgemeine Modellbegriff; subjektive Einflüsse des Modellentwicklers spielen hier keine Rolle.

Die aus der Theorie von Stachowiak hervorgehenden Elemente einer Modellentwicklung (Original, Abbildungsrelation, Modelloperationen, Subjekte, Zeitrahmen) ermöglichen es, die bislang eher „verstreut“ aufgeführten Zielsetzungen der Modellbildung zu spezifizieren und zu systematisieren.

Im Folgenden sind die daraus ableitbaren Anforderungen beschrieben:

- Original

Das zu modellierende Original ist das IM nach den erarbeiteten Abgrenzungskriterien (vgl. Abschnitt 1.2). Explizit zu nennen ist in diesem Zusammenhang die Anforderung der Ganzheitlichkeit (vgl. Hinz 2017b, S.14 f.). Die Darstellung soll sich nicht auf einzelne Teilaspekte beschränken, selbst wenn diese infolge aktueller Entwicklungen eine herausgehobene Bedeutung erlangen.

Zur Anforderung der Ganzheitlichkeit gehört allerdings auch, die Schnittstellen des IMs zu verwandten Aufgabenbereichen abzubilden, um die Relevanz des Modells nicht zu sehr von den nicht allgemeinwissenschaftlich anerkannten Abgrenzungskriterien abhängig zu machen. Die Abtrennung des IMs muss jedoch klar erkennbar bleiben.

- Abbildungsrelation

Trotz der vorgenommenen Reduktion des Betrachtungsbereichs (ebenda, S.44) ist das IM ein umfassendes Thema, das viele Teilaufgaben umfasst. In Kombination mit der Anforderung der Ganzheitlichkeit (s.o.) folgt hieraus, dass das Modell aus Gründen der Komplexitätsreduktion auf einer relativ hohen Abstraktionsebene ansetzen muss und dementsprechend Details auszublenden sind. Um die Zielsetzung der Praxisrelevanz (s.u.) nicht zu verfehlen, ist daher die Definition mehrerer hierarchisch angeordneter Modellebenen (vgl. Krcmar 2015, S.100 f.; siehe auch Hinz 2017b, S.19) möglich.

Das Modell soll das IM in Teilelemente gliedern, die wie in der bereits aufgestellten Systematik Aufgabenbereiche repräsentieren, aber auch Zusammenhänge, Unterformen und Interaktionen zu externen Bereichen aufzeigen. Welche Elemente hierbei zur Abbildung ausgewählt bzw. ohne Verletzung der Ganzheitlichkeitsanforderung verworfen werden können, entscheidet sich durch die unten ausgeführten Kriterien der Modellpragmatik^[2]. Die Strukturierung selbst ist ein zentrales Ziel der Modellbildung (vgl. Voß und Gutenschwager 2001, S.7).

Die Darstellung erfolgt in Form eines grafischen Modells (siehe Stachowiak 1973, S.159 ff.), bei dem allgemeine Anforderungen wie die Wahrung von Übersichtlichkeit und Verständlichkeit zu beachten sind.

- Modelloperationen

Die Entwicklung des IM-Modells verfolgt mehrere Zielsetzungen, die über den bloßen Selbstzweck der wissenschaftlichen Abbildung hinausgehen. Zunächst soll, wie bereits in der Einleitung erwähnt, die Bedeutung eines expliziten IMs erkennbar werden, das die Information als Ressource in den Mittelpunkt stellt und unabhängig von IT- oder Prozessmanagement ist (siehe auch Abschnitt 2.2). Im Grunde wird hierdurch lediglich die in der Literatur anerkannte, betriebswirtschaftliche Bedeutung von Informationen (siehe Hinz 2017a, S.16 ff.) auf das dazugehörige Aufgabengebiet des IMs übertragen.

Natürlich sollte die Verdeutlichung der IM-Bedeutung in der Modellentwicklung implizit geschehen, indem z.B. die oben beschriebene, klare „Identität“ des IMs herausgestellt wird. Die Arbeit soll zudem einen praxisrelevanten Charakter besitzen; folglich sollte das Modell einem Informationsmanager (siehe Schwarze 1998, S.244 ff.; Heinrich et al. 2014, S.75 ff.) – oder einem anders benannten Funktionsträger mit vergleichbaren Aufgaben – als Hilfsmittel dienen können, den Verantwortungsbereich eines expliziten IMs zu definieren, und zudem Anreize zur Schaffung desselben offenlegen. Letzteres kann durch zumindest indirektes Aufzeigen potentieller Mehrwerte oder Risiken bei Nichtbeachtung des IMs geschehen.

Darüber hinaus müssen das Modell sowie die damit verbundenen Erläuterungen Ansatzpunkte zur aufgabenorientierten und institutionellen Gestaltung (vgl. Schwarze 1998, S.46 ff.) eines IMs der beschriebenen Art liefern. Eine vollständige Unterstützung der Modellanwendung kann im Umfang dieser Arbeit allerdings nicht gewährleistet werden.

Nichtsdestotrotz ergibt sich aus den dargestellten Zielsetzungen eine gewisse notwendige Komplexität. Das Modell soll daher nicht unbedingt für den Einstieg in die Thematik geeignet sein, sondern Vorkenntnisse der einzelnen Bereiche voraussetzen.

- Subjekte

Das Modell hat durch seine Orientierung an gegenwärtigen Entwicklungen (s.u.) und die eingehende Beschreibung des IMs als solches durchaus den Anspruch, in der Wissenschaft Beachtung zu finden und somit den entsprechenden Anforderungen (z.B. wissenschaftliche Fundiertheit) zu genügen. Primär soll es aber eine Orientierungshilfe darstellen, um den Betrachtungsbereich des IMs zu verstehen und zu strukturieren, und auch eine Argumentationsstütze, um die Bedeutung des IMs zu begründen. Potentielle Nutzer in der Praxis finden sich damit in Stellen und Gremien, die sich mit dem Aufbau eines expliziten IMs befassen, diesbezügliche Grundsatzentscheidungen treffen oder in frühen Phasen der Realisierung eine Struktur finden und diese umsetzen müssen.

- Zeitrahmen

Die Aktualität der Untersuchung ist eine besonders zentrale Anforderung, die aufgrund der gewählten Vorgehensweise für das gesamte Projekt und natürlich auch für das IM-Modell besteht (vgl. Abschnitt 1.1). Idealerweise sollte das Modell zudem eine gewisse Toleranz gegenüber erwartbaren, zukünftigen Veränderungen aufweisen, um seine Aktualität über eine möglichst lange Zeitspanne wahren zu können. Hierbei spielt die Wahl des Abstraktionsniveaus eine große Rolle.

Das Modell abstrahiert von der konkreten Gestaltung des IMs in praktischen Fällen. Es ist jedoch nicht als Metamodell zu bewerten, da es nicht zum Gegenstand hat, Regeln oder gar eine Grammatik für die Definition konkreter Modelle festzulegen (vgl. z.B. Krcmar 2015, S.38 f.). Die Definition eines solchen Metamodells wäre eine mögliche Folgearbeit auf Basis des IM-Modells (siehe auch Abschnitt 4).

2.2 Grundlagen

Das Modell stellt das IM im Wortsinn, als „Management von Informationen“ (Hinz 2017a, S.3) dar. Es fokussierte sich damit auf den Umgang mit Informationen als werthaltige Ressourcen im Unternehmen. Dieser Wert wird allein durch die im Projekt beschriebene Steuerungs- und Substitutionswirkung von Informationen (ebenda, S.20 f.) ausgedrückt. Direkte, in Geschäftsmodelle integrierte, monetäre Verwertung von Informationen wird somit nicht abgebildet^[3]. Es gelten die bereits erwähnten Abgrenzungskriterien, neben der Werthaltigkeit insbesondere die Orientierung am Einsatzkontext (ebenda, S.8 ff.).

Tätigkeiten, die einen anderen primären Betrachtungsgegenstand haben als Informationen (z.B. Daten, Wissen, Technologie) werden nicht als Bestandteile des IMs interpretiert, sondern allenfalls als Umgebungselemente. Im Umkehrschluss gilt, dass sämtliche informationszentrierten Aufgabenstellungen innerhalb des IMs behandelt werden. Dazu zählen auch betriebliche Funktionsbereiche, bei denen der Umgang mit Informationen im Mittelpunkt steht (z.B. Informationsversorgung von Kunden), selbst wenn diese in der Literatur üblicherweise nicht dem IM zugerechnet werden.

Es wird davon ausgegangen, dass operative Tätigkeiten der Informationsverwertung in hohem Maß automatisiert ablaufen und technische Informationssysteme eine entsprechend große Bedeutung besitzen. Dies gilt insbesondere für die verarbeitenden Schritte, die zwischen bedarfsgerechter Informationsgewinnung und der Verwendung im Einsatzkontext liegen. (vgl. Hinz 2017b, S.43)

Der Begriff „Management“ drückt aus, dass es sich bei dem IM um ein explizit definiertes und betriebenes Konzept handelt, das sich an den betrieblichen Bedürfnissen orientiert und der Unternehmensführung untersteht, jedoch selbst eine bedeutende Position im Unternehmen einnimmt. Im Hinblick auf die Informationsverwertung zählen sowohl planende, vorbereitende und kontrollierende Aktivitäten als auch die Verwertung selbst zum IM-Betrachtungsbereich^[4]. Schließlich wird der Management-Begriff als unternehmensbezogen interpretiert (vgl. z.B. Thommen und Achleitner 2012, S.915), d.h., in dem Modell wird das IMeines(beliebigen) Unternehmens beschrieben. Auf diese Weise kann zwischen internen Akteuren (z.B. Mitarbeiter) und Externen (z.B. Kunden, andere Unternehmen) unterschieden werden.

Das persönliche IM eines einzelnen Mitarbeiters (PIM; siehe Heinrich et al. 2014, S.5) steht nicht im Vordergrund. Es ist allerdings zu beachten, dass der individuelle Umgang mit Informationen nicht vollständig durch ein unternehmensbezogenes, explizites IM abgebildet werden kann.

2.3 Modellelemente

In diesem Abschnitt werden die einzelnen Modellelemente hergeleitet und beschrieben, die nachfolgend zum ganzheitlichen Modell des IMs zusammengefügt werden. Die Erkenntnisse zum aktuellen IM-Forschungsstand sowie zu gegenwärtigen Entwicklungen aus der Projektarbeit (Hinz 2017b) bilden hierfür eine Grundlage (vgl. Abbildung 2, S.5).

Die bislang aufrechterhaltene Trennung nach Entwicklungsfaktoren wird in diesem Schritt aufgehoben. Neuartige Modellelemente können somit auf mehreren Entwicklungen basieren. Weil bislang lediglich eine Aufgabensystematik explizit erstellt wurde, sind zudem einige Ergänzungen vorzunehmen, die nur in Teilen mit Entwicklungsfaktoren zusammenhängen.

Die Identifikation der Modellelemente wird in den jeweiligen Unterabschnitten ebenso beschrieben wie deren wesentliche Eigenschaften, sofern dies nicht bereits im Rahmen der Projektarbeit geschehen ist. Auch ihre Relevanz für das Gesamtmodell wird begründet.

In Abschnitt 2.3.3 werden einige besonders komplexe Modellelemente entwickelt, weshalb dieser Teil nochmals in Unterabschnitte zur Herleitung, Beschreibung und Zusammenfassung untergliedert ist. Abschnitt 2.3.1 und 2.3.2 basieren hingegen direkt auf der Aufgabensystematik aus der Projektarbeit (ebenda, S.43), weshalb in erster Linie Veränderungen und Ergänzungen beschrieben werden.

2.3.1 Informationsverwertungsprozess

Die Systematisierung von Teilaufgaben innerhalb des IMs ist zwangsläufig ein integraler Bestandteil jedes IM-Modells (vgl. Heinrich et al. 2014, S.9). In eine umfassende, den zuvor festgelegten Anforderungen genügende Darstellung sind jedoch weitere Elemente aufzunehmen. Innerhalb des Modells kann die Darstellung von Teilaufgaben daher als zentrales Element der aufgabenorientierten Sicht angesehen werden (vgl. Krcmar 2015, S.96 ff.; Hinz 2017b, S.18 f.).

Im administrativen bzw. operativen Aufgabenbereich wurden die einzelnen Schritte des Informationsverwertungsprozesses als Strukturierungsmerkmal verwendet (siehe Hinz 2017b, S.24 ff.). Diese Einteilung kann auch jetzt aufrechterhalten werden. Die Schritte des Managements der Informationsgewinnung, der Informationsflüsse – die transformierende Schritte ebenso wie Verteilungsmechanismen umfassen – sowie der Informationsverwendung bleiben erhalten. Sie sind in ihrer Existenz und Relevanz unabhängig von technologischen Veränderungen, neuartigen Organisationsformen oder ökonomischem Handlungsdruck. Gleiches gilt auch für sämtliche in der Systematik aufgeführten Teilbereiche.

Beispielsweise verändern sich durch die Aufnahme unstrukturierter oder teilstrukturierter Daten in moderne BI-Systeme (siehe z.B. Gluchowski et al. 2008, S.326 ff.) zwar die Anforderungen an das Informationsquellen-Management und eventuell auch an nachfolgende Transformationen (Aggregationen, Verknüpfungen). Die Aufgabenstellungen an sich bleiben aber erhalten. An dieser Stelle führen das hohe Abstraktionsniveau sowie die Konzentration auf Informationen als von Technologien unabhängige Bezugsobjekte zu einer positiv zu bewertenden Toleranz der Aufgabensystematik gegenüber aktuellen und wahrscheinlich auch zukünftigen Veränderungen.

Einige Ergänzungen sind allerdings vorzunehmen. Im Kontext der Entwicklungsfaktoren mehrfach thematisiert wurde eine wachsende Integrationsfunktion des IMs, die durch eine hohe Streuung möglicher Informationsquellen infolge von Big Data und Industrie 4.0 und der gleichzeitigen Forderung nach unternehmensweitem Informationsaustausch zustande kommt (siehe Hinz 2017b, S.63). Diese Aktivitäten können dem Informationsgewinnungs-Management zugerechnet werden, da sie unmittelbar nach oder sogar vor Anbindung einzelner Informationsquellen oder -ressourcen an interne Informationsflüsse ansetzen.

Werden beispielsweise an verschiedenen Stellen Kundeninformationen gesammelt (z.B. durch Web Mining), so werden diese i.d.R. zunächst, ohne ihren Inhalt zu verändern, in einer zentralen Ablage zusammengeführt (vgl. Dorschel 2015, S.113; siehe auch Abschnitt 2.3.3.2), ehe die Verarbeitung im Rahmen der Informationsflüsse beginnt. Mit Bezug zur Prämisse der Informationsgewinnung, einen tatsächlichen Gewinn zu erzielen (vgl. Hinz 2017b, S.27), kann dieser Vorgang dahingehend beschrieben werden, dass Einzelinformationen, die für sich genommen wertlos wären, erst durch die Integration innerhalb einer nachgelagerten Informationsquelle ihre Wertigkeit erlangen (ebenda)^[5]. Allgemein kann von „Integration und Konsolidierung“ gesprochen werden – im zweiten Fall sind durch das Datenmanagement entsprechend der IM-Vorgaben Maßnahmen zur Vereinheitlichung von Syntax und Semantik der erfassten Daten zu treffen (vgl. Kemper und Eickler 2015, S.58 ff.).

Neben der Integration mit Bezug zum Informationsinhalt kann auch eine auf mögliche Verwender bezogene Integration erforderlich sein. Würden im Beispiel die konsolidierten Kundeninformationen in einer Informationsquelle abgelegt, die nur dem CRM zugänglich ist, könnten diese in anderen Abteilungen (z.B. Produktionsplanung) nicht genutzt werden. In diesem Fall wäre eine fehlende Integration auf Informationsquellen-Ebene festzustellen.

Abbildung 3 veranschaulicht das beschriebene Beispiel zur Erklärung der Integrationsfunktion im Informationsquellen-Management als abstrakte Darstellung. Es wird deutlich, dass die Integration von Rohinformationen und Quellen vor Durchführung der transformierenden Schritte gewährleistet werden muss, da ansonsten eine bedarfsgerechte Informationsversorgung nicht möglich wäre oder nachträglich unnötiger Mehrfach-Aufwand entstünde. Dies unterstreicht die Notwendigkeit der Einordnung von Integrations- und Konsolidierungsmechanismen im Informationsgewinnungs-Management.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Integrationsfunktion des Informationsgewinnungs-Managements auf Quellen- und Informationsebene (Quelle: eigene Darstellung)

Wird die Konsolidierung bzw. Integration von Informationen und Informationsquellen vom Unternehmen aktiv herbeigeführt, muss es sich bei der konsolidierten Informationsquelle um eine interne Quelle handeln, oder um eine externe, auf die starker Einfluss ausgeübt werden kann (z.B., wenn diese von einem Outsourcing-Partner betrieben wird).

Eine grundlegende Erweiterung der Aufgabensystematik ergibt sich durch die unterschiedlichen Arten der Informationsverwendung (vgl. Hinz 2017b, S.59 ff.). Infolge der Digitalisierung wurde eine Zunahme der Informationsverwendung durch technische Systeme, z.B. in administrativen Entscheidungsprozessen, festgestellt. Informationssysteme übernehmen also (Entscheidungs-)Aufgaben menschlicher Informationsverwender, anstatt lediglich eine Entscheidungsunterstützung (vgl. Fank 2001, S.134 f.) anzubieten. Einen Spezialfall bilden KIs, die unabhängig von einer vorab definierten Verarbeitungslogik agieren (siehe z.B. Ertel 2008).

Damit können drei Arten des Informations-Verwendungsmanagements benannt werden, die sich auf die Art der Verwender beziehen^[6]:

- Management der personalen Informationsverwendung (Personen)
- Management der automatisierten Informationsverwendung (Informationssysteme)
- Management der autonomen Informationsverwendung (KIs)

Die Aufgabe des Informationsverwendungs-Managements besteht darin, die optimale Unterstützung der Informationsverwendung für jeden dieser Verwender-Typen zu gewährleisten. Aufgrund von unterschiedlichen „Autonomiegraden“ ist die jeweils notwendige Unterstützung unterschiedlich weitreichend.

Das Management der personalen Informationsverwendung entspricht der bisherigen, allgemeinen Darstellung des Verwendungsmanagements. Die Informationsverwendung selbst wird hierbei durch den Anwender durchgeführt, jedoch sind das intuitive Verständnis der Informationen sowie die Akzeptanz für die Notwendigkeit ihrer Verwendung durch unterstützende Maßnahmen zu fördern (Aufbereitung, Visualisierung; Personalisierung – siehe Hinz 2017b, S.38 ff.).

Konsequenterweise ist nun eine ähnliche Beschreibung der Teilaufgaben für die neu hinzugekommenen Bereiche zu erstellen. In der Projektarbeit wurden allerdings bereits die aus den unterschiedlichen Verwendungsarten hervorgehenden Herausforderungen benannt (ebenda, S.60 f.), welche die grundlegenden Eigenschaften der jeweiligen Unterformen des Informationsverwendungs-Managements größtenteils implizieren.

Erfolgt die Informationsverwendung automatisiert durch eigens für den jeweiligen Anwendungszweck entwickelte Verarbeitungsverfahren innerhalb von technischen Systemen, so ist diese Automatisierung selbst die Kernaufgabe des Informationsverwendungs-Managements. Hierfür muss der gesamte Prozess der Informationsverwendung logisch abgebildet werden. (ebenda, S.60)

Diese Abbildung erfolgt über die Verarbeitungslogik einer Software. Diese kann selbst entwickelt, in Auftrag gegeben oder als Standardsoftware erworben und an die jeweiligen Anforderungen angepasst werden (siehe Hesseler und Görtz 2010, S.47)^[7]. Auf das IM bezogen können all diese vielschichtigen und umfangreichen Aufgabenstellungen, sofern sie sich auf Systeme zur Informationsverwendung beziehen, unter dem Ziel der „logischen Abbildung der Informationsverwendungsprozesse“ zusammengefasst werden. Auch vorbereitende Schritte wie der Entwurf der Software oder nachträgliche Fehlerkorrekturen und Anpassungen durch Tests und Wartungsaktivitäten dienen letztlich der Entwicklung und Aufrechterhaltung dieser logischen Abbildung^[8].

Das Management der automatisierten Informationsverwendung besitzt somit einen weit größeren und tiefergehenden Verantwortungsbereich, als es bei der personalen der Fall ist, wo die Verwendung der Informationen durch Mitarbeiter lediglich durch unterstützende Maßnahmen begleitet wird. Selbst wenn Entscheidungsprozesse von Mitarbeitern standardisiert werden sollen, handelt es sich bei den entstehenden Aufgaben lediglich um Querschnittsaufgaben der Dokumentation oder Modellierung (siehe Abschnitt 2.3.2) – eine feste Definition im technisch-logischen Sinn ist nicht erforderlich. Querschnittsaufgaben zur Förderung von Nachvollziehbarkeit und Verständlichkeit der Informationsverwendung fallen zusätzlich auch bei der automatisierten Verwendung an und werden beispielsweise durch Software-Dokumentation oder Logging erfüllt.

Beim Einsatz von KIs besagt dagegen bereits der Begriff „autonome Informationsverwendung“ (s.o.), dass der Verwendungsprozess selbst nicht abgebildet werden muss (Hinz 2017b, S.60). Tatsächlich müssten bei Anwendung einer idealen KI, die als „Universalrezept“ beliebige Informationen gemäß ihrem Verwendungszweck verarbeitet und so die entsprechende Aufgabenstellung bewältigt (vgl. Ertel 2008, S.10), überhaupt keine weiteren Arbeitsschritte durchgeführt werden. Auch unterstützende Maßnahmen, wie sie bei personalen Informationsverwendern anfallen, sind hier nicht erforderlich.

Da eine solche, ideale KI, auch beschränkt auf betriebliche Einsatzzwecke, jedoch (noch) nicht existiert (ebenda), sind einige zusätzliche Aktivitäten mit ihrem Einsatz verbunden. Unter Anderem müssen Algorithmen zur allgemeinen Entscheidungsfindung gemäß dem Einsatzkontext und der eingehenden Informationen aus den Informationsflüssen trainiert und getestet werden (ebenda, S.182 ff.). Außerdem sind verschiedene Parameter zu setzen, um beispielsweise Präferenzen im Zielkonflikt zwischen Rechenzeit und Entscheidungsgenauigkeit abzubilden. Diese Tätigkeiten können, ebenso wie die Entwicklung oder Auswahl „klassischer“, den konkreten Einsatzkontext abbildender Software, als Vorbereitung der Informationsverwendung und damit als Aufgabe des Verwendungsmanagements angesehen werden. Genau zu definieren ist auch der Verwendungszweck, der aus der Anforderungsdefinition hervorgeht, die durch Beschreibung des Einsatzkontextes den Ablauf der gesamten Informationsverwertung bestimmt (siehe Hinz 2017b, S.44). Hierzu zählt neben der Ausgestaltung auch die Begrenzung von Entscheidungsrechten (ebenda, S.60 f.). Allgemein kann von „Einbettung und Parametrierung“ der KI-Algorithmen zur Informationsverwendung gesprochen werden.

Es ist noch anzumerken, dass die eingesetzten Informationssysteme sowie KIs selbst als Elemente der technologischen Infrastruktur und dementsprechend im Gesamten nicht als Betrachtungsgegenstand des IMs, sondern des Technologie- bzw. Infrastrukturmanagements anzusehen sind (vgl. Hinz 2017a, S.14 f.; siehe auch Abschnitt 2.3.6). Lediglich Aufgaben, die direkt der Verwendung von Informationen dienen, sind gemäß der aufgabenorientierten Sicht durch das IM zu unterstützen. In der Praxis kann dies bedeuten, dass das IM lediglich genau spezifizierte und formalisierte Anforderungen festlegt und deren technologische Umsetzung durch die IT-Abteilung im Rahmen der Softwareentwicklung begleitet und kontrolliert (siehe auch Abschnitt 3.3).

Für die Aufgabensystematik können die „logische Abbildung“ der automatisierten sowie die „Einbettung und Parametrierung“ der autonomen Informationsverwendung als Kernaufgaben benannt werden. Da es sich jeweils nur um einen einzelnen, umfassenden Aufgabenbereich handelt, sollten diese nicht als eigene Unterpunkte dargestellt werden.

Damit können die Teilaufgaben zur Unterstützung der Informationsverwertungsprozesse nun in angepasster Form dargestellt werden. Die Gesamtübersicht zeigt Abbildung 4. Die Integrationsfunktion im Informationsgewinnungs-Management sowie die verschiedenen Verwendungsarten wurden berücksichtigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Aufgabensystematik der Informationsverwertung (Quelle: eigene Darstellung, basierend auf Hinz 2017b, S.43^[9])

Innerhalb des IM-Modells können diese Aufgaben unter dem „Management der Informationsverwertungsprozesse“ zusammengefasst werden. Die Teilbereiche der höheren Abstraktionsstufe können gemäß dem logischen Ablauf der Verwertungsprozesse (ebenda, S.44) in verbundener Weise betrachtet werden; die unterschiedlichen Arten des Verwendungsmanagements sind dabei durch eine logische ODER-Verknüpfung mit dem restlichen Prozess verbunden. Jeder Verwertungsprozess besitzt am Ende einen oder mehrere Informationsverwender, die einer oder mehrerer Verwender-Kategorien zuzuordnen sind^[10].

Ein Problem besteht in der recht hohen Komplexität dieses Modellelements. Bei der Modellierung sollte daher auf das Konzept des Ebenenmodells (siehe Krcmar 2015, S.100 f.) zurückgegriffen und die untere Strukturierungsebene ausgeblendet werden.

2.3.2 Führungs- und Querschnittsaufgaben

Ebenfalls bereits in der Projektarbeit definiert wurden die den Informationsverwertungsprozessen übergeordneten Bereiche der Führungs- und Querschnittsaufgaben (siehe Hinz 2017b, S.40 ff.). Im IM-Modell ergänzen sie die aufgabenorientierte Sicht und sind daher ebenfalls zu berücksichtigen.

Die unspezifischen Querschnittsaufgaben wie die Dokumentation und Modellierung der einzelnen Schritte in den Verwertungsprozessen oder die Einrichtung von Feedback-Möglichkeiten ändern sich nicht in grundsätzlicher Weise, wenngleich sich durch automatisierte und autonome Informationsverwendung erweiterte Anforderungen ergeben können (siehe S.15).

Davon abgesehen sollen die Querschnittsaufgaben wie schon in der Projektarbeit kein primäres Untersuchungsobjekt darstellen, sondern lediglich der Vollständigkeit halber Beachtung finden (ebenda, S.42).

Änderungen von grundlegender Natur ergeben sich im Bereich der Führungsaufgaben. Bislang wurden diese als (aufgabenorientierte) Eigenorganisation des IMs interpretiert (ebenda, S.40). Generelle Managementaufgaben wie Prozess- oder Ressourcenmanagement – bezogen auf das IM – wurden als Teilbereiche angesehen; einzig die Unterstützung der Compliance ist direkt auf den Umgang mit Informationen ausgerichtet^[11].

Bei der Analyse aktueller Entwicklungen wurde jedoch die Notwendigkeit einer gestalterischen Rolle des IMs im Gesamtunternehmen sowie einer permanenten Analyse möglicher ungenutzter Erfolgspotentiale innerhalb der Informationsverwertungsprozesse aufgezeigt (vgl. Hinz 2017b, S.61 f.). Letzteres kann beispielsweise durch die Analyse möglicher (Einsatz-)Szenarien erfolgen (siehe Heinrich et al. 2014, S.447 ff.).

Beide Aufgaben obliegen der Führungsebene und sind damit in die Systematik aufzunehmen. Potentialanalysen sollten eben nicht an bestehende Verwertungsprozesse oder deren Unterstützung gekoppelt sein, sondern aus unabhängiger Perspektive heraus Schwachstellen, notwendige Anpassungen und mögliche Weiterentwicklungen aufzeigen (vgl. Hinz 2017b, S.61). Sie können als Treiber für Prozessinnovationen innerhalb des IMs betrachtet werden.

Um zudem das Gesamtunternehmen gestalten zu können, müssen Interessen und Erkenntnisse des IMs nach außen getragen und insbesondere gegenüber der Unternehmensführung vertreten werden. Diese Aufgabe kann ebenfalls nur die Leitungsebene erfüllen.

Eine entsprechend angepasste Darstellung der Führungsaufgaben zeigt Abbildung 5. Die bislang getrennten, nicht IM-spezifischen Aufgaben^[12]wurden im Bereich der „Eigenorganisation“ zusammengefasst, der lediglich einen Unterpunkt der Führungsaufgaben bildet. „Potentialanalysen“ und die Mitgestaltung des Unternehmens (Hinz 2017b, S.62) wurden dagegen als eigenständige Punkte aufgenommen. Damit wird deutlich, dass die Führungsaufgaben des IMs infolge von Digitalisierung und der allgemeinen betrieblichen Bedeutung von Informationen einen weitaus größeren Bereich umfassen als nur dessen Eigenorganisation^[13].

Die Compliance bleibt als zusätzliche Aufgabenstellung erhalten, auch aufgrund ihrer weiter wachsenden Bedeutung im Zuge von Internationalisierung und Globalisierung (siehe z.B. Holtbrügge und Welge 2015, S.427).

Von zentraler Bedeutung ist die Unterscheidung von Führungsaufgaben auf IM- und Gesamt­unternehmensebene (vgl. auch Abschnitt 3.2). Die Mitgestaltung auf Unternehmensebene stellt vor diesem Hintergrund einen komplett eigenständigen Aufgabenkomplex dar. Eigenorganisation und Potentialanalysen hängen als IM-bezogenen Tätigkeiten enger zusammen, unterscheiden sich jedoch in ihrer Ausrichtung. Wie schon die gewählten Begrifflichkeiten implizieren, ist die Eigenorganisation primär gegenwartsorientiert, Potentialanalysen als Innovationstreiber (s.o.) sind hingegen zukunftsorientiert.

Gestaltungsaufgaben auf Unternehmensebene sind ebenfalls als zukunftsorientiert einzuordnen, während gegenwartsorientierte Managementaufgaben auf dieser Ebene nicht zum IM-Bereich zählen, sondern in die Verantwortung der Unternehmensführung fallen. Wie Tabelle 1 (nächste Seite) verdeutlicht, decken somit die für das Modell ausgewählten IM-Führungs­aufgaben das Gesamtfeld aus Zeitbezug und den dargestellten Betrachtungsebenen vollständig ab. In Ergänzung dazu ist die Compliance als besonders bedeutsame Querschnittsaufgabe anzusehen, die sowohl IM- als auch Unternehmens­­ebene betreffen kann und bei der Überprüfung bestehender Abläufe und Strukturen ebenso zum Einsatz kommt wie bei der Analyse der Auswirkungen möglicher Veränderungen („Handlungsanalyse“, siehe Heinrich et al. 2014, S.110 f.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Einordnung der IM-Führungsaufgaben (Quelle: eigene Darstellung)

2.3.3 IM-Arten und Informationseingang/-ausgang

2.3.3.1 Herleitung

Informationen werden in allen Bereichen eines Unternehmens zur Aufgabenerfüllung verwendet. Interne und externe Informationsanbieter werden mit internen und externen Informationsnachfragern verbunden (vgl. Krcmar 2015, S.130 f.). Einige Unternehmensbereiche oder Teilbereiche abseits von IT und IM können als „informationszentriert“ bezeichnet werden, da die Vermittlung der Informationen selbst im Mittelpunkt steht (vgl. Abschnitt 2.2). Ein Beispiel ist die Kommunikationspolitik im Marketing, die letzten Endes nichts Anderes als die Übermittlung bedarfsgerechter, entsprechend aufbereiteter Informationen an potentielle Kunden zum Gegenstand hat (vgl. Homburg 2017, S.761).

Aus rein aufgabenorientierter Sichtweise stellt das IM als „Management von Informationen“ (vgl. Abschnitt 2.2) zwangsläufig eine Obereinheit dieser informationszentrierten Bereiche und Aufgabenstellungen dar. Die Kommunikationspolitik im Marketing kann umgekehrt als Beispiel für eine konkrete Ausprägung des IMs verstanden werden. Folglich lässt sich das IM-Aufgabenmodell, zumindest die auf konkrete Informationen ausgerichtete Darstellung der Verwertungsprozesse, darauf anwenden: Produkt, Preis- oder Unternehmensinformationen aus internen Quellen oder Ressourcen werden kundenbedarfsgerecht aggregiert, verknüpft, gefiltert und ggf. individualisiert (Mass Customization Marketing – siehe Meier und Stormer 2012, S.96). Die externe Verteilung nach Push- oder Pull-Prinzip erfolgt über verschiedene Kanäle (z.B. Online-Werbung); die Informationen werden stark aufbereitet, visualisiert und eventuell personalisiert, um das Interesse potentieller Kunden zu wecken, die als personale Informationsverwender auftreten.

Wie unterschiedlich sich Unternehmensbereiche, auf die das IM-Aufgabenmodell anwendbar ist, gestalten können, zeigt ein zweites, weniger offensichtliches Beispiel: Das externe Rechnungswesen. Auch hier geht es letztlich nur darum, den zuständigen Behörden sowie weiteren externen, personalen Informationsverwendern (z.B. Investoren) Informationen zur Deckung eines quantitativ und qualitativ durch verschiedene Gesetze verbindlich definierten Bedarfs (siehe Britt 2015, S.103) zukommen zu lassen. Die Informationen stammen aus internen Ressourcen und sind in ebenfalls fest definierter Form zu aggregieren, zu verknüpfen und aufzubereiten (z.B. in einer Bilanz).

Nun ist es ein zentraler Anspruch dieser Arbeit und des zu entwickelnden Modells, die Praxisrelevanz des IMs zu verdeutlichen (vgl. S.9). Die Anwendbarkeit der Aufgabensystematik auf verschiedene informationszentrierte Bereiche ist dabei zunächst positiv zu bewerten. Allerdings kann gerade die beschriebene Sicht auf das IM als abstrakte Obereinheit so verschiedener Aufgaben wie der Marketing-Kommunikationspolitik oder des externen Rechnungswesens dazu führen, dass das IM als ein rein theoretisches Konstrukt wahrgenommen wird.

Dieser Interpretation kann nur entgegengewirkt werden, indem neben den abstrakten Gemeinsamkeiten der Informationsverwertung – die allerdings mögliche Synergien beinhalten (siehe auch Abschnitt 2.5.2) – auch Unterschiede Beachtung finden. Das gilt umso mehr, wenn das IM nicht mehr als reine Aufgabeneinheit betrachtet wird, sondern als institutionell vorhandene Organisationseinheit, die andere Unternehmensbereiche aktiv und den jeweiligen Anforderungen entsprechend bei der Erfüllung ihrer Aufgaben unterstützt.

Zur Abbildung der Unterschiede in der Informationsverwertung genügt es keinesfalls, auf interne und externe Quellen, Verteilungsmechanismen oder Verwender-Kategorien zu verweisen (vgl. Abschnitt 2.3.1). Die dargestellten Beispiele beeinflussen die Informationsverwertung auf eine grundsätzliche Weise, die weit über Quellenmanagement und Verteilung hinausgeht. Beispielsweise gestaltet sich die Bedarfsanalyse grundlegend anders: Im externen Rechnungswesen werden konkrete rechtliche Vorgaben gesammelt, im Marketing hingegen ist eine sehr viel „freiere“ Orientierung an Kundenbedürfnissen möglich.

Daraus folgt, dass die Definition verschiedener ganzheitlicher IM-Arten erforderlich ist, um diese Unterschiede zu berücksichtigen. Diese Unterformen sollen verschiedene, in der Informationsverwertung ähnliche, betriebliche Tätigkeiten umfassen, aber zugleich nicht so abstrakt sein wie die IM-Darstellung im Gesamten. Sie bilden damit eine zusätzliche, zwischen konkreten, informationszentrierten Aufgaben und dem allgemeinen IM liegende Abstraktionsstufe.

Das IM kann hierzu zunächst aus der Perspektive des aus der Datenverarbeitung bekannten EVA-Prinzips^[14](Dworatschek 1973) betrachtet werden. Offensichtlich liegt die Ursache für das Vorhandensein unterschiedlicher Formen des IMs nicht in der Informationsverarbeitung – Kunden oder Behörden ist es gleichgültig, auf welche Weise die „gelieferten“ Informationen zusammengestellt werden. Die Unterschiede liegen vielmehr in den ergebnisbezogenen Vorgaben, Bedürfnissen und Wünschen, mithin in der „Ausgabe“ der Verwertungsprozesse. Im Fall des IMs kann hier von „Informationsausgang“ gesprochen werden. Ebenso fundamentale Unterschiede sind aufgrund des „Informationseingangs“ denkbar, wenn beispielsweise elektronische Informationen von kooperierenden Unternehmen übertragen, Schriftstücke von Behörden bezogen oder Kundenverhaltensdaten gesammelt werden.

Somit erscheint es am sinnvollsten, die verschiedenen Arten des IMs auf Basis von Informationseingang und -ausgang zu definieren.

Unterschiedliche Formen des Informationseingangs und -ausgangs finden in der Literatur nur wenig Beachtung. Entweder wird – sofern überhaupt Informationen und nicht technische Informationssysteme in den Mittelpunkt gestellt werden – versucht, Modelle eines allgemeinen IMs ohne weitere Unterformen aufzustellen, woraus die oben beschriebene Problematik der abstrakten Obereinheit hervorgeht (vgl. z.B. Heinrich et al. 2014). Oder es wird ausschließlich das unternehmensinterne IM abgebildet. So bezieht sich die Systematik nach North (North 2016, S.295 f.) an mehreren Stellen explizit und alleinig auf interne Mitarbeiter, die beispielsweise Informationen in die Systeme einstellen (siehe auch Hinz 2017a, S.10 f.). Krcmar geht noch einen Schritt weiter und stellt die allgemeine These auf, dass das „Hauptaugenmerk einer unternehmerischen Informationswirtschaft […] auf der Zusammenführung interner Nachfrager mit dem internen Informationsangebot“ liege (Krcmar 2015, S.131).

Eine Konzentration auf interne Informationsflüsse mag in Teilbereichen des Unternehmens sinnvoll sein. Die vorhergehenden Erläuterungen zeigen jedoch, dass der Einfluss externer Informationsanbieter und -nachfrager keineswegs zu unterschätzen ist. Genau dieses Problem ergibt sich jedoch augenscheinlich aus der These von Krcmar, dessen Modell der Informationswirtschaft keine explizite Unterscheidung zwischen internen und externen Quellen oder Verwendern vornimmt (ebenda, S.119).

Einen Ansatz, der zumindest Informationseingang und -ausgang als solches einbezieht, verfolgt Weiber (Weiber 2002a). Der Autor betrachtet das IM in direktem Zusammenhang mit E-Business, weshalb es wenig überraschend ist, dass der Informationsaustausch mit Kooperationspartnern sowie Kunden im Mittelpunkt steht. Weiber definiert einen so genannten „Informations-Dreisprung“ als zentralen Betrachtungsgegenstand des IMs, der folgende Teilbereiche umfasst (ebenda, S.14 ff.):

- Information Screening

Hierbei werden Informationen über Kunden bzw. Nachfrager im Allgemeinen gesammelt („Marktprozess“).

- Information Processing

Dieser Bereich beschreibt die Leistungsgestaltung innerhalb des Unternehmens auf Basis der gesammelten Informationen („Unternehmensprozess“).

- Information Signalling

Hier ist die Steuerung des Informationsangebots für Kunden und Kooperationspartner gemeint („Transaktionsprozess“).

Weiber beschreibt diese Art des IMs als „integrative[n] E-Business-Ansatz“ (ebenda, S.19). Externe Akteure wie Kunden und die darauf ausgerichteten Aktivitäten (z.B. CRM) können durch gemeinsame Zielsetzungen des Information Screening und Information Signalling in integrierter Weise betrachtet werden.

Aus diesem Grund ist der Ansatz eine sinnvolle Ergänzung zu Modellen, die auf den internen Informationsaustausch ausgerichtet sind, wie dem Informationswirtschafts-Modell von Krcmar (s.o.). Weiber unterscheidet jedoch auf den einzelnen Stufen wiederum nicht durchgehend zwischen verschiedenen Arten von Informationsanbietern und -nachfragern. Diese fehlende Differenzierung findet sich auch in anderen Quellen, z.B. in der Beschreibung des externen IMs nach Voß und Gutenschwager (siehe Voß und Gutenschwager 2001, S.71), die sich ausschließlich auf Kunden als Informationsverwender beschränkt.

Dass eine differenziertere Betrachtung notwendig ist, zeigt hingegen ein Blick auf die in dieser Arbeit noch nicht einbezogenen Thesen zu aktuellen Herausforderungen (Hinz 2017b, S.75 f.). Unter Anderem wurden dort die Rolle von Kunden als Informationsbedarfsträger und -nachfrager, der Informationsaustausch im C-Business sowie die Informationsversorgung externer Spezialisten thematisiert. All diese Punkte können durch eine Modellierung des Informationseingangs und -ausgangs, die über die Unterscheidung zwischen internen und externen Akteuren hinausgeht und die prägende Wirkung der beteiligten Akteure für die Gesamtprozesse berücksichtigt, abgedeckt werden.

Eine entsprechende Systematik kann durch Verwendung eines Ordnungsprinzips erreicht werden, das u. A. von Meier und Stormer eingesetzt wird, ebenfalls im Kontext des E-Business (Meier und Stormer 2012, S.3). Die Autoren ordnen Leistungsanbieter und -nachfrager in elektronischen Geschäftsbeziehungen in drei Kategorien ein: Administration („A“) – hiermit sind staatliche Stellen gemeint –, Kunden (Customer, kurz „C“) und Unternehmen (Business, „B“). Das Prinzip zeigt Abbildung 6.

Diese Unterteilung kann auf das IM übertragen werden und als Grundlage für eine auf Informationseingang und -ausgang basierende Definition von IM-Arten dienen. „Leistungsanbieter“ und „Leistungsnachfrager“ werden dabei zu „Informationsanbieter“ und Informationsnachfrager“. So kann beispielsweise ein B2B-IM („Business-to-Business-IM“^[15]) den Informationsaustausch zwischen zwei Unternehmen beschreiben. Auf diese Weise kann auch den Unterschieden zwischen den eingangs erwähnten Beispielen der Marketing-Kommunikationspolitik und des externen Rechnungswesens (B2C- bzw. B2A-IM) Rechnung getragen werden, bei denen die Informationsnachfrager ansonsten gleichermaßen als externe Akteure behandelt würden.

Ein Problem dieser Systematik besteht allerdings darin, dass im Hinblick auf Informationseingang und -ausgang nicht zwischen einem beteiligten Fremdunternehmen und dem eigentlich betrachteten Unternehmen unterschieden werden kann – bei einem B2B-IM könnte das betrachtete Unternehmen sowohl die Rolle des Informationsanbieters als auch die des -nachfragers einnehmen. Das IM-Modell soll jedoch kein System von Unternehmensverbindungen beschreiben, wie es bei Untersuchungen zum E-Business der Fall ist, sondern das IMeines(beliebigen) Unternehmens, das durch Verbindungen zu externen Akteuren in eine bestimmte Umgebung eingebettet wird (vgl. Abschnitt 2.2).

Um Anwendungsmöglichkeiten in der Praxis zu unterstützen, wird daher das betrachtete Unternehmen mit dem Kürzel „I“ (intern bzw. „Internal“) versehen. Verbindungen ohne Beteiligung des betrachteten Unternehmens werden nicht berücksichtigt, sodass es auf dieser Stufe der Modellentwicklung zwangsläufig als Anbieter oder Nachfrager auftritt.

Außerdem können noch weitere Bedarfsträger hinzukommen, die zu keiner der in Abbildung 6 aufgeführten Kategorien passen, weil sie im Rahmen von Geschäftsbeziehungen keine Rolle spielen. Hierzu zählen beispielsweise potentielle Fachkräfte, die für das Unternehmen angeworben werden sollen (vgl. Hinz 2017b, S.74), Investoren oder einfach die breite Öffentlichkeit. Aus diesem Grund wird eine weitere Kategorie „Public“ („P“) definiert, welche externe Akteure zusammenfasst, die keiner der übrigen Kategorien entsprechen.

Es ergibt sich das in Abbildung 7 dargestellt System zur Definition von IM-Arten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: IM-Arten (Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an Meier und Stormer 2012, S.3)

Ergänzend zeigt Tabelle 2 die verschiedenen Informationsanbieter/-nachfrager, die den einzelnen Kategorien zuzurechnen sind. Diese können auf Basis von allgemeinen Untersuchungen zu Adressaten der Unternehmenskommunikation benannt werden (siehe Schick 2010, S.2). Zu beachten ist, dass in der „Customer-Kategorie“ nur Privatkunden, Geschäftskunden hingegen in der „Business-Kategorie“ eingeordnet werden^[16]. Zudem wurden ausschließlich reale Personen und Institutionen in die Übersicht aufgenommen; es wird an dieser Stelle vernachlässigt, ob die Informationen zunächst durch technische Systeme angeboten bzw. nachgefragt werden. Technische Systeme werden als Repräsentanten interpretiert, die den jeweiligen Realakteuren vorgelagert sind.

Schließlich kann es sich bei allen Arten von Informationsanbietern und -nachfragern sowohl um potentiell wie auch um tatsächlich in die jeweiligen Kategorien einzuordnende Personen/Institutionen handeln. Beispielsweise werden im Marketing (I2C-IM) i.d.R. potentielle Kunden angesprochen (vgl. Homburg 2017, S.2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: IM-Arten und zugehörige Informationsanbieter/-nachfrager (Quelle: eigene Darstellung; in Teilen angelehnt an Schick 2010, S.2)

Aus den definierten IM-Arten lässt sich wiederum eine Vielzahl betriebswirtschaftlicher Bereiche und Aufgabenstellungen ableiten, die durch ihren informationszentrierten Charakter ganz oder in Teilen einer dieser IM-Arten zugerechnet werden können. Tabelle 3 (nächste Seite) zeigt eine Übersicht. Bei den Einträgen in dieser Tabelle handelt es sich allerdings lediglich um Beispiele; eine vollständige Untersuchung aller möglicherweise betroffenen Aufgabenbereiche kann im Umfang dieser Arbeit nicht erfolgen, und würde zudem keinen Beitrag zum übergeordneten Ziel der IM-Modellentwicklung leisten.

Die Einordnung der einzelnen Aufgabenbereiche wird im Rahmen der nachfolgenden Erläuterungen noch genauer begründet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: IM-Arten und betroffene betriebliche Aufgabenbereiche (Quelle: eigene Darstellung)

Die Anwendung der IM-bezogenen Aufgabensystematik auf die jeweils betroffenen (Teil-) Bereiche kann auf ähnliche Weise erfolgen wie bei den zu Beginn des Abschnitts aufgeführten Beispielen (vgl. S.19).

Ruft man sich die ursprünglichen Zielsetzungen ins Gedächtnis, unter denen dieses Modellelement entwickelt wurde, galt es jedoch nicht nur, die informationsbezogenen Gemeinsamkeiten all dieser Aufgaben herauszustellen, sondern auch die Unterschiede zwischen den verschiedenen IM-Arten, denen sie nunmehr zugeordnet wurden, abzubilden. Folglich besteht der nächste Schritt nun darin, jede informationseingangs- und -ausgangsbezogene IM-Art für sich in ihren wesentlichen Eigenschaften zu beschreiben.

Dabei sollen jedoch keine weiteren Aufgabensystematiken erstellt werden, da die bestehende bereits sämtliche IM-Arten auf hohem Abstraktionsniveau beschreibt (vgl. S.20). Die einzelnen IM-Arten sind nicht als Elemente der aufgabenorientieren Sicht zu bewerten (siehe Abschnitt 2.4). Stattdessen sind für jede IM-Art charakteristische Merkmale herauszustellen, welche die zu beachtenden Aspekte und Herausforderungen bei Anwendung der Aufgabensystematik auf die jeweilige IM-Art beschreiben. Im Mittelpunkt steht dabei das Management der konkreten Verwertungsprozesse.

Die Herleitung der Charakteristiken kann auf Basis der zugeordneten betrieblichen Aufgaben, ihrer Gemeinsamkeiten und konkreter Beispiele erfolgen. Natürlich können damit nicht sämtliche denkbaren Konstellationen zwischen internen und externen Akteuren abgedeckt werden, das Ziel besteht aber in der BeschreibungtypischerAufgaben.

Die Beschreibung der IM-Arten erfolgt in Abschnitt 2.3.3.2. Die wichtigsten dabei erarbeiteten Merkmale werden in Abschnitt 2.3.3.3 in einer zentralen Übersicht festgehalten, die als Bestandteil des Gesamtmodells anzusehen ist. Hierzu finden sich im letzten Teilabschnitt einige weiterführende Erläuterungen.

2.3.3.2 Eigenschaften

Bei den folgenden Beschreibungen werden die Formen von Informationseingang und -ausgang, bei denen die beteiligten externen Akteure zur selben Kategorie zählen (z.B. C2I und I2C), aufeinanderfolgend betrachtet. Informationseingang und -ausgang bleiben jedoch voneinander getrennt, da der Informationsaustausch jeweils höchst unterschiedliche Eigenschaften besitzen kann. Im B2I-/I2B- und I2I-IM gibt es einige Charakteristiken, die sowohl die informationseingangsbezogene als auch die -ausgangsbezogene IM-Art betreffen, daher werden diese zunächst zusammengefasst. Das I2I-IM wird zuletzt untersucht, um seine Merkmale im Kontrast zum IM mit Beteiligung externer Akteure beschreiben zu können. Ansonsten entspricht die Reihenfolge der IM-Arten jener, die bereits in Tabelle 2 (S.23) verwendet wurde.

Bei den Charakterisierungen muss die allgemeine Definitionsweise der IM-Arten im Blick behalten werden: Definiert werden die beteiligten Akteure allein als Informationsanbieter und -nachfrager (vgl. S.22). Dies bedeutet nicht zwangsläufig, dass auch Informationen, deren Inhalt sich auf Anbieter und Nachfrager bezieht, ausgetauscht werden. Zwar kann es hier zu einer Gleichheit kommen, beispielsweise wenn eine Kunde im C2I-IM Informationen über sich selbst preisgibt. Es lassen sich jedoch leicht Gegenbeispiele finden, z.B. wenn der Kunde stattdessen durch eine Bewertung über Mängel an einem Produkt oder sogar über Vor-/Nachteile gegenüber Konkurrenzprodukten informiert.

- B2I-/I2B-IM

B2I- und I2B-IM ähneln sich stärker als die übrigen Formen von Informationseingang und -ausgang mit Beteiligung externer Akteure, weil es sich in beiden Fällen sowohl beim Informationsanbieter als auch beim -nachfrager um ein Unternehmen handelt. Häufig kommt es zu beidseitigem Informationsaustausch, beispielsweise bei Kollaborationen innerhalb von Wertschöpfungsnetzwerken (vgl. Hinz 2017b, S.56)^[18].

Der Informationsaustausch zwischen kooperierenden Unternehmen läuft in hohem Maß strukturiert ab (vgl. z.B. Zwissler 2002). Einerseits besitzen bzw. verwenden Unternehmen häufiger als Privatpersonen die hierfür notwendige Infrastruktur (z.B. Standards zum Datenaustausch), andererseits sind durch beidseitige Interessen an einer gemeinsamen Wertgenerierung (vgl. Ewig 2006, S.7) die notwendigen Anreize für einen organisierten Informationsaustausch gegeben.

Im betriebswirtschaftlichen Umfeld ist auch dieser Informationsaustausch primär von Effizienzgedanken geprägt. Diese Effizienz wiederum kann nur durch eine möglichst enge Koppelung der Informationsverwertung erreicht werden (ebenda, S.15). Silberberger zufolge entsteht der Mehrwert einer Kollaboration sogar erst durch einen „geregelten Informationsaustausch“ (Silberberger 2003, S.3).

[...]

---

^[1]Die dargestellten Merkmale werden von Stachowiak als Grundlage für die Entwicklung einer exakten, mathematisch-logischen Modellbeschreibung verwendet, die für diese Arbeit keine Rolle spielt.

^[2]Auch in der Darstellung von Stachowiak kommt es an dieser Stelle zu Überschneidungen (siehe Stachowiak 1973, S.133).

^[3]Beispiele hierfür wären Online-Vergleichsportale oder auch Werbeunternehmen, die sich durch die Vermittlung oder Aufbereitung von Informationen finanzieren. Voß und Gutenschwager bezeichnen diese Geschäftsmodelle als „Informationsbetriebe“ (siehe Voß und Gutenschwager 2001, S.113 ff.).

^[4]Vgl. Hinz 2017a, S.14 sowie allgemeine Definition des Management-Begriffs, z.B. Gabler Wirtschaftslexikon 2009

^[5]Dies ist z.B. der Fall, wenn erst die Gesamtheit der Informationen etwas über tatsächliches oder erwartbares Kundenverhalten aussagt.

^[6]Diese Systematik könnte auf den ersten Blick auch auf Informationsgewinnungs- und Informationsfluss-Management übertragen werden. Dem Modell liegt jedoch die Annahme zugrunde, dass die Steuerung der Informationsflüsse in jedem Fall weitgehend automatisiert abläuft (vgl. Abschnitt 2.2). In der Informationsgewinnung erscheint eine ganzheitliche Automatisierung schon aufgrund der Teilaufgaben der Bedarfsanalysen – auch bezogen auf menschlichen Bedarfsträger – und der notwendigen Auswahl (externer) Quellen weder wahrscheinlich noch sinnvoll.

^[7]Gleiches gilt natürlich auch bei der Realisierung automatisierter Informationsflüsse oder automatisierter Teilbereiche im Informationsgewinnungs-Management (z.B. Ressourcenanbindung). IT-Dienstleistungen sind auf all diesen Stufen als Mittel zur Umsetzung der durch das IM festgelegten Verwertungsprozesse zu interpretieren (siehe auch Abschnitt 3.3).

^[8]Die logische Abbildung der Informationsverwendung kann als Spezialfall der korrekten Funktionsweise einer Software aufgefasst werden, die im Allgemeinen sicherzustellen und zu testen ist (vgl. Witte 2016, S.18). Weitere, nicht-funktionale Testkriterien (z.B. Performanz; ebenda) sind entweder auf den Infrastruktur-Bereich ausgerichtet (siehe Folgetext) oder unterstützen ebenfalls die Informationsverwendung, wenn diese z.B. einen zeitkritischen Charakter besitzt.

^[9]Führungs- und Querschnittsaufgaben werden in Abweichung von der ursprünglichen Darstellung separat untersucht. Dies geschieht aber nur aus Gründen der Inhaltsstruktur; beide Bereiche bilden ebenfalls Modellelemente (siehe Abschnitt 2.3.2).

^[10]Es ist durchaus denkbar, dass dieselben Produktivinformationen (vgl. Hinz 2017b, S.38) von Anwendern unterschiedlicher Kategorien (Mitarbeiter/Informationssysteme/KIs) genutzt werden. So können Informationen aus der Produktionsplanung von Steuerungsalgorithmen zur Unterstützung einer optimalen Kapazitätsauslastung verwendet werden (automatisierte/autonome Verwendung) und gleichzeitig in aufbereiteter Form im Berichtswesen relevant sein (personale Verwendung).

^[11]Vgl. Erläuterungen zu den Möglichkeiten der funktionalen Strukturierung von IM-Aufgaben (Hinz 2017b, S.23).

^[12]Hierzu zählen Strategie- und Zielbestimmung, Ressourcen- und Personalmanagement, Prozessmanagement, Controlling und Qualitätssicherung, Projekt- und Change Management sowie Risikomanagement (vgl. Hinz 2017b, S.42).

^[13]Aufgrund der aktiven Herbeiführung von Veränderungen durch Potentialanalysen und Gestaltungsanspruch des IMs besitzt das Projekt- und Change Management im Bereich der Eigenorganisation eine hervorzuhebende Bedeutung.

^[14]EVA = Eingabe, Verarbeitung, Ausgabe

^[15]Diese und weitere sich ergebende Abkürzungen werden im Abkürzungsverzeichnis (S.IV) nicht explizit genannt, da sie aus der zuvor beschriebenen Systematik hervorgehen und intuitiv verständlich sind.

^[16]Zur Unterscheidung von Privat- und Geschäftskunden siehe Gabler Wirtschaftslexikon 2009, Artikel „Firmenkunden“

^[17]Eingehendes I2I-IM beschreibt das interne IM aus der Perspektive des Informationsnachfragers, ausgehendes aus der des -anbieters. Aufgrund der zyklischen Struktur sind die verbundenen Aufgabenbereiche identisch; es können für beide Perspektiven aber jeweils einige zusätzliche Charakteristiken benannt werden (siehe Folgetext).

^[18]Die tiefergehende Verschmelzung von Informationsanbieter und -nachfrager als integrierte Teilnehmer wird in dieser Systematik nicht berücksichtigt, sondern in Abschnitt 2.3.4 behandelt.