Die Nachhaltigkeit unternehmerischer Aktivitäten analysiert am Management der Stakeholderbeziehungen


Hausarbeit, 2014

58 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe


Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Theoretische Basis 2.1 Definitionen
2.1.1 Stakeholder, StakeholderAnsatz, Stakeholdermanagement
2.1.2 Nachhaltigkeit, unternehmerische Nachhaltigkeit
2.2 Stakeholderanalyse
2.2.1 Wahrnehmung der Stakeholder
2.2.2 Charakterisierung und Prognose der Stakeholderanliegen
2.2.3 Bewertung der Stakeholderanliegen
2.3 Umgang mit konfliktären Stakeholderinteressen
2.4 Relevanz des Stakeholdermanagements für die unternehmerische Nachhaltigkeit

3 Spezifika öffentlicher Unternehmen im Kontext eines Stakeholdermanagements
3.1 Definition und Abgrenzung des öffentlichen Unternehmens
3.2 Grundsätzliche Spezifika öffentlicher Unternehmen

4 Indikatoren zur Einschätzung eines Stakeholdermanagements

5 Die unternehmerische Nachhaltigkeit der BaySF analysiert am Management der Stakeholderbeziehungen
5.1 Die Darstellung des Unternehmens BaySF
5.2 Das Stakeholdermanagement der BaySF
5.2.1 Einschätzung der konstitutiven Stakeholderorientierung
5.2.2 Analyse der Beziehungen zu speziellen Stakeholdergruppen
5.3 Fazit zur unternehmerischen Nachhaltigkeit der BaySF

6 Zusammenfassung und Resümee

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Literaturverzeichnis

1 Einleitung

Vor dem Hintergrund der Erfüllung des originären Unternehmensauftrages befindet sich das Management eines Unternehmens meist im Spannungsfeld einer Vielzahl von Ansprüchen und Erwartungen unterschiedlicher als Stakeholder bezeichneter Gruppen und Individuen (vgl. Freeman, 1984, S. 25). Dabei bemisst sich nach Freeman der Erfolg eines Unternehmens danach, wie gut ein Management in der Lage ist, die Unternehmensinteressen und die Interessen der externen Stakeholder aufeinander abzustimmen (vgl. Freeman, 1984, S. 52 ff. zit. nach Schuppisser, 2002, S. 9 f.). Janisch (1992, S. 124 f.) spitzt die Relevanz von Stakeholdern zu, indem sie postuliert, dass ohne deren Unterstützung die Existenz eines Unternehmens bedroht wäre. Das Engagement und die echte Beteiligung gesellschaftlicher Anspruchsgruppen ist jedoch auch ein in der Präambel der Agenda 21 geforderter Grundsatz für eine nachhaltige Entwicklung (vgl. Agenda 21, 1992, S. 276). Im Kontext einer Konfliktvermeidung verlangt z. B. Rolloff (2002, S. 82), dass Unternehmen grundsätzlich alle drei Dimensionen von Nachhaltigkeit anstreben sollten. Da es oftmals schwierig ist, abzuwägen, welche sozialen, ökologischen und ökonomischen Gesichtspunkte auf welcher Basis zu berücksichtigen und welche zu vernachlässigen sind, kommt einem unternehmerischen Stakeholdermanagement eine Schlüsselrolle zu. Mit dieser Hausarbeit soll untersucht werden, inwieweit durch unternehmerische Aktivitäten die ökologischen und sozialen Aspekte in Relation zur ökonomischen Dimension der Nachhaltigkeit Berücksichtigung finden. Dazu soll die Aussage hinsichtlich Ausprägung der drei Nachhaltigkeitsdimensionen mithilfe eines Transfers der Einschätzung des Stakeholdermanagements ermittelt werden. Tangiert wird die Untersuchung von der Frage, in welcher Weise spezifische Eigenschaften staatlicher Unternehmen[1] Einfluss auf das Stakeholdermanagement nehmen können. Die praktische Anwendbarkeit der gewonnenen Erkenntnisse soll schließlich anhand des Unternehmens Bayerische Staatsforsten (BaySF) Bestätigung finden.[2]

Der Aufbau der Arbeit gliedert sich neben Einleitung und Zusammenfassung in vier Hauptteile: Der erste, der TheorieTeil, beschäftigt sich zunächst mit definitorischen Ausführungen zur Stakeholderthematik bzw. zur Nachhaltigkeit, bevor die Analyse von Stakeholdern und deren Anliegen über die Einzelschritte Wahrnehmung, Charakterisierung und Prognose sowie Bewertung diskutiert wird. Das Kapitel Umgang mit konfliktären Stakeholderinteressen befasst sich anschließend mit dem bedeutungsvollen Instrument des diskursethisch basierten Dialogs und weiteren Optionen unternehmerischen Handelns zur Vermeidung bzw. Entschärfung von Konflikten. Der darauf folgende Punkt zeigt hinsichtlich der Relevanz des Stakeholdermanagements für die unternehmerische Nachhaltigkeit perspektivische Überlegungen auf, aus denen schließlich für diese Arbeit substanzielle Schlussfolgerungen abgeleitet werden. Angesichts des zu untersuchenden Unternehmens, den BaySF, behandelt der zweite Hauptteil spezifische Eigenschaften öffentlicher Unternehmen im Kontext eines Stakeholdermanagements. Mit der Zielsetzung einer möglichst praktikablen Umsetzbarkeit der bis dahin gewonnen Erkenntnisse bildet der dritte Hauptteil mit der Darlegung einer IndikatorenFragensammlung zur raschen Einschätzung eines Stakeholdermanagements die Brücke zum vierten und letzten Hauptteil, der Analyse des öffentlichen Unternehmens BaySF.

2 Theoretische Basis

2.1 Definitionen

2.1.1 Stakeholder, StakeholderAnsatz, Stakeholdermanagement

Zum Terminus Stakeholder bietet die Literatur keine einheitliche Definition vielmehr existieren zahlreiche unterschiedliche Abgrenzungen, die sich hauptsächlich in der Anzahl der als Stakeholder bezeichneten Gruppen unterscheiden (vgl. Skrzipek, 2005, S. 47; Schuppisser, 2002, S. 15 ff.). Freeman (1984), der sich u. a. mit der geschichtlichen Entwicklung der StakeholderThematik befasst, schreibt das im Jahre 1963 erstmalige Auftauchen des StakeholderBegriffs in der Managementliteratur dem Stanford Research Institute (SRI) zu (vgl. Freeman, 1984, S. 31 f.).[3] Aus dem 1963 intern erstellten SRIMemorandum gibt Freeman die StakeholderDefinition wieder: „those groups without whose support the organization would cease to exist“ (vgl. ebd., S. 31). Mit dieser Definition sah das SRI Stakeholder als eine zentrale existentielle Größe mit einer rein unterstützenden Rolle für Unternehmen und eröffnete damit die Diskussion um Stakeholder und deren Bedeutung für Unternehmen (vgl. Albrecht, 2008, S. 16). Durch Freemans eigene Definition erweitert sich der Zirkel, wonach alle Individuen oder Gruppen als Stakeholder bezeichnet werden können, die einen materiellen oder immateriellen Anspruch an ein Unternehmen haben (vgl. Freeman, 1984, S. 25, 46; Schaltegger, 1999, S. 3).[4] Nach Göbel, (2013, S. 123) sind Stakeholder im ethischen Sinne alle, die gegenüber dem Unternehmen legitime Ansprüche haben. Diesem Postulat folgend, kann also im Prinzip jedermann Stakeholder einer Unternehmung sein, auch dann, wenn er selbst nicht unmittelbar betroffen ist, sondern sich nur für ein legitimes Anliegen stark macht (vgl. ebd., S. 124). Diese Folgerung ist von grundlegender Bedeutung, denn nach Kim (2002, S. 7) sind die meisten Personen oder Personengruppen nicht in der Lage, ihre konkreten Ansprüche an Unternehmen selbst ausreichend zu formulieren. So können sozusagen aus Solidarität auch Personen oder Gruppen für andere deren legitime Ansprüche anmelden (vgl. Karmasin & Litschka, 2008, S. 143; Göbel, 2013, S. 128). Unternehmen sind außerdem Gruppen in vor und nachgelagerten Produktionsstufen mit ihren ökologischen und sozialen Themen zu Aufmerksamkeit verpflichtet, da es vor einem ethischen Hintergrund nicht entscheidend ist, von wem die Unternehmung abhängt, sondern wer sich durch deren Handeln selbst oder stellvertretend für andere betroffen fühlt oder betroffen fühlen könnte (vgl. ebd., S. 129).[5] Das Aufspüren solch „verdeckter“ Stakeholder kann für ein Management zweifelsohne eine besondere und ungewohnte Herausforderung darstellen unterstützende Instrumente werden in 2.2.1 näher beleuchtet (vgl. ebd.).

Aufgrund der Tatsache, dass Unternehmen mit einer Vielzahl von konträren, oftmals komplexen und sich verändernden Stakeholderansprüchen konfrontiert werden, gilt es für das Management zu entscheiden, wie es damit umgehen möchte. Hierzu bildet der StakeholderAnsatz von Freeman (1984) einen Referenzpunkt und kann somit als Grundkonzept für ein Stakeholdermanagement interpretiert werden (vgl. Schaltegger, 1999, S. 4; Albrecht, 2008, S. 16). In der Literatur wird der StakeholderAnsatz mit sehr unterschiedlichen Intentionen und dementsprechend differenten Argumenten verwendet (vgl. Schuppisser, 2002, S. 12). So haben Donaldson & Preston drei Arten der Verwendung und Rechtfertigung identifiziert: die deskriptive, instrumentelle und normative Art (vgl. ebd.; Donaldson & Preston, 1995, S. 72 ff.). Danach folgt die Stakeholdertheorie der deskriptiven Perspektive, da sie dem Unternehmensmanagement hilft, die Umwelt zu erfassen, indem auf die Bedeutung einer Vielzahl von Stakeholdern bzw. auf deren unterschiedliche Ansprüche hingewiesen wird, und außerdem in der Lage ist, die Ausbalancierungsfunktion des Managements bei konfliktären Stakeholderinteressen zu beschreiben und zu diskutieren (vgl. Schuppisser, 2002, S. 12, Donaldson & Preston, 1995, S. 74). Zudem wird der StakeholderAnsatz instrumentell, im Sinne der Zweckdienlichkeit bei der Verfolgung ökonomischer Zielsetzungen begründet, woraus abgeleitet wird, dass ein Unternehmen die Beziehungen mit seinen Stakeholdern bewusst gestalten oder managen muss, um erfolgreich zu sein (vgl. ebd.). Hingegen zielt das normative Argument für die Verwendung des StakeholderAnsatzes auf seine solide moralische und philosophische Basis im Gegensatz zu rein ökonomisch gründenden Ansätzen ab (vgl. ebd., S. 72; Schuppisser, 2002, S. 13).[6] Vor dem Hintergrund einer grundsätzlichen Verortung eines Managements von Stakeholderbeziehungen wird häufig zwischen strategischem und normativethischem Stakeholdermangement unterschieden (vgl. z.B. Theuvsen, 2001, S. 1; Albrecht, 2008, S. 23; Winkler, 2011, S. 29 f.; RüeggStürm, 2004, S. 76; Müller et al., 2013, S. 99).[7]

Im Zentrum eines strategischen Stakeholdermanagements steht das Bestreben, durch die Berücksichtigung von Stakeholderansprüchen den Unternehmenserfolg zu verbessern und die langfristige Überlebensfähigkeit des Unternehmens zu fördern (vgl. Schaltegger, 1999, S. 4 f.; Theuvsen, 2001, S. 1; Karmasin & Litschka, 2008, S. 146 f.). Das Kernmerkmal des strategischen Stakeholdermanagements bringt Göbel (2010, S. 99) prägnant auf den Punkt, wenn sie feststellt: „Beim strategischen Anspruchsgruppenmanagement[8] werden die Interessen einer Gruppe, nämlich die der Kapitaleigner systematisch vorgezogen. Die anderen Gruppen werden im Hinblick auf die Kapitaleignerinteressen instrumentalisiert“. Die strategische Sichtweise ergibt sich durch die Selektion der relevanten Stakeholder vornehmlich anhand der Wirkmächtigkeit (vgl. RüeggStürm, 2004, S. 75), indem gefragt wird, von wem die Unternehmung abhängt und wer auf das Unternehmen positiv oder negativ einwirkt (vgl. Ulrich, 2001, S. 442; Göbel, 2010, S. 102). Auch die Form des Verhandlungsprozesses, bei dem sich die Gegner, Stakeholder und Unternehmen, in einem strategischen Spiel gegenüberstehen, stellt ein Kennzeichen eines strategischen Stakeholdermangements dar (vgl. ebd., S. 103; Schaltegger, 1999, S. 7). Schließlich tritt dieses mit einer typisch reaktiven Berücksichtigung von Stakeholderanliegen, durch eher späte Maßnahmen bzw. Abwehr und Bekämpfung feindlich gesonnener Stakeholder in Erscheinung (vgl. Göbel, 2010, S. 104; Theuvsen, 2001, S. 2).

Ein normativethisches Stakeholdermanagement zeichnet sich im Wesentlichen dadurch aus, dass es die moralischen Verpflichtungen des Unternehmens gegenüber den verschiedenen Anspruchsgruppen in den Mittelpunkt stellt und somit grundsätzlich alle Menschen, unabhängig von Einflussmöglichkeiten, Macht und Stellung als relevante Anspruchsgruppen anerkennt (vgl. RüeggStürm, 2004, S. 76; Theuvsen, 2001, S. 1; Ulrich, 2001, S. 442). Aus dem normativethischen Verständnis heraus besitzen legitime Stakeholderansprüche einen intrinsischen Wert, es wird die Frage gestellt, auf wen oder was das Unternehmen einen positiven oder negativen Einfluss hat und wie weit Handlungsfolgen und Aufgabenverantwortung des Unternehmens reichen (vgl. Eurich & Brink, 2003, S. 336; Karmasin & Litschka, 2008, S. 147; Göbel, 2010, S. 102).[9] Bei der Auswahl des Stakeholders kommt es auf die Legitimität des Anspruchs an, zu deren Klärung ein System von Bewertungsmaßstäben[10] herangezogen werden kann (vgl. Müller et al., 2013, S. 99; Göbel, 2013, S. 135 ff.; Göbel, 2010, S. 52, 102 f.). Charakteristisch für ein normativethisches Vorgehen ist insbesondere der Diskurs[11], z. B. zur Generierung und Akzeptanz von Normen und Werten oder als Plattform für eine gemeinsame Lösungsfindung zwischen Konfliktparteien (vgl. ebd., S. 104; Karmasin & Litschka, 2008, S. 161 f.; Roloff, 2002, S. 84 f.). Zudem gehört zu einem normativethischen Stakeholdermanagement die aktive Suche nach verantwortungsvollen Handlungsmöglichkeiten und soweit möglich die prospektive Vermeidung von Konflikten (ebd.). Im Kontext der Schwerpunktsetzung dieser Hausarbeit einerseits und der vorliegenden Verortung der beiden Stakeholderstränge andererseits, wird für die weitere Bearbeitung des Themas die Perspektive des normativethischen Stakeholdermanagements als zielführend erachtet.

2.1.2 Nachhaltigkeit, unternehmerische Nachhaltigkeit

Der Begriff „Nachhaltigkeit“, wurde im deutschen Sprachraum erstmalig 1713 durch den sächsischen Oberberghauptmann Hans Carl von Carlowitz im forstwirtschaftlichen Zusammenhang verwendet (vgl. Bundestag, 2004, S. 1).[12] Das heutige Verständnis von Nachhaltigkeit stützt sich auf die 1987 im sogenannten BrundtlandReport „Our Common Future“ von der „World Commission on Environment and Development“ (WCED) formulierten Definition von „Sustainable Development“, wonach eine „Entwicklung, die die Bedürfnisse der heutigen Generationen befriedigt, ohne zu riskieren, dass künftige Generationen ihre eigenen Bedürfnisse nicht befriedigen können“ als nachhaltig zu verstehen ist (vgl. Hauff, 1987, S. 46.; WCED, 1987, S. 8; Michelsen & Adomßent, 2014, S. 13). Aus der 1992 in Rio de Janeiro durch die BrundtlandKommission angeregten ersten Konferenz der Vereinten Nationen für Umwelt und Entwicklung ging u. a. das Aktionsprogramm für eine weltweit nachhaltige Entwicklung die Agenda 21 hervor (vgl. ebd. S. 14 ff.; Hauff & Kleine, 2009, 7 f.). Die darin detailliert angesprochenen ökonomischen, ökologischen und sozialen Handlungsmaßnahmen zielen darauf ab, einer weiteren Verschlechterung der Situation der Menschen und der Umwelt entgegenzuwirken und eine nachhaltige Nutzung der natürlichen Ressourcen sicherzustellen (vgl. Michelsen & Adomßent, 2014, S. 16; Hauff & Kleine, 2009, S. 8).[13] Im Folgenden bezieht sich der Begriff Nachhaltigkeit auf das 1995 durch die EnqueteKommission des Deutschen Bundestages konzipierte „DreiSäulenModell“ einer nachhaltigen Entwicklung, das neben ökologischen Aspekten auch ökonomische und soziale Ziele integriert, die gleichberechtigt und gleichwertig zueinander stehen sollen (vgl. Bundestag, 1998, S. 16 ff.; Bundestag, 2004, S. 2).[14]

Für eine nachhaltige Entwicklung spielen nach Beckmann & Schaltegger (2014, S. 322) Unternehmen mit ihrem Handeln eine tragende Rolle, da diese sowohl bedeutende Ausgangspunkte von Nachhaltigkeitsproblemen als auch zentrale Akteure zu ihrer Lösung sind.[15] Demnach muss unternehmerische Nachhaltigkeit im Kontext der drei Nachhaltigkeitsdimensionen, bzw. deren ausbalancierten Berücksichtigung, integrativ in die originären Geschäftstätigkeiten einer Unternehmung einfließen (vgl. Bundestag, 1998, S. 17 ff.). Gleichwohl eine exakte Definition unternehmerischer Nachhaltigkeit wegen der vielen unterschiedlichen Ausprägungen kaum möglich ist, kann konstatiert werden, dass die Aufgabe eines Nachhaltigkeitsmanagements darin besteht, den aus den Zielen der nachhaltigen Entwicklung entspringenden ökologischen, sozialen und ökonomischen Nachhaltigkeitsherausforderungen zu begegnen (vgl. Albrecht, 2008, S. 12 f.).

2.2 Stakeholderanalyse

Damit Intention und Wirksamkeit eines unternehmerischen Stakeholdermanagements eingeordnet werden können und eine Einschätzung von dessen Ehrlichkeit erfolgen kann, ist ein grundsätzliches Verständnis darüber notwendig, in welcher Weise ein Unternehmen klärt, welche Anspruchsgruppen mit welchen Interessen für sich zu berücksichtigen sind. Dazu soll zunächst das elementare Instrument eines Stakeholdermanagements, die Stakeholderanalyse, so wie sie auch idealtypisch in einem Unternehmen durchzuführen wäre, im Mittelpunkt stehen. Göbel (2013, S. 124 f.) schlägt hierzu einen dreistufigen Ablauf, der sich in „Stakeholder wahrnehmen“, „Stakeholder und ihre Anliegen analysieren und prognostizieren“ und „Stakeholderansprüche bewerten“ gliedert, vor.[16]

2.2.1 Wahrnehmung der Stakeholder

Mit dem Ziel, festzustellen, wem gegenüber ein Unternehmen im Rahmen seiner Aktivitäten Verantwortung trägt, muss zuerst der Kreis der Betroffenen identifiziert werden (vgl. Göbel, 2013, S. 125). Diese Aufgabe, die Adressaten der Unternehmensverantwortung in Erfahrung zu bringen, erfordert ein tiefgehendes „Scanning“ des Unternehmensumfeldes und kann durchaus mit einem größeren Aufwand verbunden sein, da es auf normativethischer Basis nicht nur darum geht, Stakeholder aufgrund ihrer Macht oder ihres Einflusses zu erfassen, sondern zu erforschen, wer sich durch die unternehmerischen Aktivitäten selbst oder stellvertretend für andere betroffen fühlt oder betroffen fühlen könnte (vgl. ebd. S. 123 f.; Göbel, 2010, S. 102 f.; Karmasin & Litschka, 2008, S. 158; Hentze & Thies, 2014, S. 19 f.; Poeschl, 2013, S. 148).[17]

Um eine Gesamtschau über den Stakeholderkreis zu erhalten, schlagen in der Literatur verschiedene Autoren eine sog. „StakeholderMap“ vor (vgl. z. B. Freeman, 1984, S. 54 ff.; Karmasin & Litschka, 2008, S. 157; Göbel, 2013, S. 125). Zur Unterstützung der Stakeholderwahrnehmung kann auf einige entwickelte Methoden zurückgegriffen werden, die Umwelt und Unternehmensanalyse miteinander verknüpfen: (1.) Mit der „Social Issue Analysis“ erfolgt in Ressorts wie Ökonomie, Technologie, Recht, Politik, natürlicher und soziokultureller Umwelt eine Untersuchung aktueller gesellschaftlicher Probleme daraufhin, inwiefern das Unternehmen einen Beitrag zu deren Verbesserung oder Vermeidung leisten kann (vgl. ebd., S. 130; Freeman, 1984, S. 99 ff.; Karmasin & Litschka, 2008, S. 158). (2.) Ein weiteres Instrument zur Überwindung von Wahrnehmungsbarrieren bietet sich durch die „Produktlebenszyklusanalyse“ an, bei der die verschiedenen Phasen des gesamten Lebenszyklus eines Produkts (Entwicklung, Produktion, Marketing, Gebrauch, Beseitigung) im Fokus stehen (vgl. ebd.; Ahsen, 2013, S. 183; Göbel, 2013, S. 130 ff.). Dazu wird in allen Phasen nach Betroffenheit und Verantwortlichkeit bzgl. auftretender Effekte, wie negative Externalitäten, gefragt, wobei eine Ausdehnung der Verantwortung auch auf vor und nachgelagerte Stufen der Produktionskette sinnvoll erscheint (vgl. ebd.; Karmasin & Litschka, 2008, S. 158). (3.) Als dritte Option, Stakeholder und deren Anliegen in Erfahrung zu bringen, führt Göbel (2013, S. 132) den Dialog mit den Stakeholdern an, der z. B. über speziell installierte Verbraucherbeauftragte oder Beschwerdehotlines stimuliert werden kann. Zudem kann bzgl. möglicher Anhaltspunkte zur Identifikation von Stakeholderanliegen auch auf Ergebnisse von Umfrageinitiativen zurückgegriffen werden (vgl. Göbel, 2013, S. 132; Daimler, 2012).[18]

2.2.2 Charakterisierung und Prognose der Stakeholderanliegen

Nachdem die Stakeholder identifiziert sind, soll deren Charakterisierung[19] sowie eine Präzisierung der erkennbaren Ansprüche erfolgen, indem z. B. Ziele, Werte, Motive, Abhängigkeiten, Reichweiten, Dauerhaftigkeit, Einfluss und Machtpotenziale hinterfragt werden (vgl. Karmasin & Litschka, 2008, S. 158; Hügens & Zelewski, 2006, S. 371; Poeschl, 2013, S. 148).[20] Mögliche konkrete Fragestellungen einer solchen Analyse sind in Abb. 1 zusammengefasst.

Im Anschluss bzw. auch bereits im Zuge des Analyseverfahrens erfolgt eine Einschätzung, welche Möglichkeiten den Stakeholdern in Zukunft zur Verfügung stehen, ihre Interessen durchzusetzen.[21] Es wird versucht, Richtung und Geschwindigkeit einer Weiterentwicklung der Stakeholderanliegen zu prognostizieren, indem Plausibilitätsüberlegungen in die Zukunft projiziert werden (vgl. Freeman, 1984, S. 132 ff.; Schuppisser, 2002, S. 54; Göbel, 2013, S. 134). So kann davon ausgegangen werden, dass sich Anliegen umso wahrscheinlicher rasch weiterentwickeln, je stärker die Macht der Stakeholder ausgeprägt ist, je konkreter und berechtigter das Anliegen ist, je weniger diese mit Anliegen anderer Gruppen konkurrieren, je schwächer die Legitimation der Unternehmung ist, je deutlicher zentrale gesellschaftliche Werte verletzt werden und je gravierender die Betroffenen negative Folgen für sich oder andere befürchten (vgl. ebd.).[22]

2.2.3 Bewertung der Stakeholderanliegen

Einen entscheidenden Schritt, der die grundsätzliche Ausrichtung der StakeholderKonzeption bestimmt und dem dadurch eine gewichtige Bedeutung beigemessen werden muss, stellt die Bewertung der Stakeholderanliegen dar (vgl. Karmasin & Litschka, 2008, S. 159 ff.). Aufgrund des unter 2.1.1 (S. 7) erläuterten Entschlusses soll die durchzuführende Bewertung auf normativethischer Basis, also im Rahmen eines „Stakeholdermanagements aus Verantwortung“ erfolgen (vgl. ebd. S. 161 f.; Göbel, 2013, S. 136). Sowohl die Legitimitätsbewertung der Ansprüche als auch die Entscheidung zwischen konfliktären legitimen Interessen sind somit ethisch verankert (ebd.; Göbel, 2010, S. 102). Damit drängt sich konsequenterweise die Frage auf, an welchen Kriterien ethisch legitimierte Stakeholderansprüche festgemacht werden können. Schuppisser (2002, S. 24 ff.) verweist hierzu auf Literaturbeiträge von Evan & Freeman (1987), Phillips (1997, in Anlehnung an z. B. Rawls, 1971) und Donaldson & Preston (1995), wonach der „Respekt vor Personen“ (nach Kant, 1788), das „Prinzip der Fairness“ bzw. die „Notwendigkeit eines Ausbalancierens von Verfügungsrechten“ Dreh und Angelpunkte einer Legitimation von Ansprüchen darstellen. Göbel (2013, S. 138 ff.) zeigt zur Begründung der Legitimität von Ansprüchen auf Basis ethischer Prinzipien ein System von Bewertungsmaßstäben wie nachfolgend kurz dargelegt auf: (1.) Zu allererst sind die Menschenrechte, in deren Mittelpunkt der Schutz und die Achtung der Menschenwürde steht, genannt. Bezogen auf die von den Vereinten Nationen geschaffene Gesetzessammlung, gelten Freiheit, Frieden, Gerechtigkeit und gute Lebensbedingungen für alle Menschen als höchste Werte oder Güter und sind von allen Menschen anzustreben (vgl. ebd.; UNRIC, 2014). (2.) Als weiterer Maßstab wird das Gemeinwohl, nach Marx & Wulsdorf (2002, S. 179 f. zit. n. Göbel, 2007, S. 69 f.) als qualitativer Zustand der Gesellschaft zu verstehen, herangezogen, das dadurch gekennzeichnet ist, dass möglichst allen Menschen die Chancen und Mittel gegeben sind, die sie brauchen, um zur vollen Entfaltung ihrer Person kommen zu können.[23] (3.) Durch das Einbeziehen des Kriteriums Nachhaltigkeit als ethisches Prinzip sollen auch Umwelt und Naturschutz sowie z. B. die ressourcenschonende Energiegewinnung entsprechende Beachtung erfahren (vgl. Karmasin & Litschka, 2008, S: 162, Göbel, 2013, S. 143).[24] (4.) Obwohl bereits teilweise über das Nachhaltigkeitsprinzip abgedeckt, findet für eine ethische Legitimitätsbewertung auch der Tierschutz explizite Erwähnung (vgl. ebd. S. 143 f.).[25] Schließlich nennt Göbel noch die Gerechtigkeit als ethisches Bewertungsprinzip und präzisiert dieses Kriterium, indem sie die Idee der Tauschgerechtigkeit, die Leistungsgerechtigkeit (Adäquanz zwischen erbrachter Leistung und Lohn), die Bedürfnisgerechtigkeit (Lohn der einen Lebensunterhalt ermöglicht), den Gleichheitsgrundsatz (Gleichstellung der Geschlechter in der Wirtschaft) sowie die Verfahrens und Ergebnisgerechtigkeit in der Wirtschaft anführt (vgl. ebd., S. 144 f.). Sozusagen begleitend zur „Bewertungphase“, empfiehlt sich ein Stakeholderdialog im Sinne eines unternehmensethischen Legitimationsdiskurses, in dem Stakeholder die ethisch begründbare Legitimität ihrer Ansprüche darlegen (vgl. ebd., S. 52; Ulrich, 2001, S. 443; Eurich & Brink, 2003, S. 338).[26]

2.3 Umgang mit konfliktären Stakeholderinteressen

Zur Beurteilung eines unternehmerischen Stakeholdermanagements liegt auch ein Blick auf die Brennpunkte von Stakeholderbeziehungen also auf Konflikte infolge divergierender Stakeholderinteressen nahe. Aufgrund der nach der Legitimitätspüfung (wie oben dargestellt) häufig in großer Zahl vorliegenden legitimen Anliegen, gilt es, diejenigen „herauszufiltern“, die unternehmerische Berücksichtigung finden sollen (vgl. Göbel, 2013, S. 145; Karmasin & Litscka, 2008, S. 178). Da aus ethischem Blickwinkel der diskursive Konsens als Ideal der Verständigung zwischen Konfliktparteien gilt, wird auch für diese Phase die wichtige Schlüsselrolle des Stakeholderdialogs deutlich (vgl. Herold, 2012, S. 76; Mangold, 2013, S. 28; Graap, 2001, S. 269 f.; Göbel, 2010, S. 104).[27] In Bezug auf die Thematik konfliktärer Situationen mit Stakeholdern darf nicht versäumt werden, sich mit den grundsätzlichen Optionen, die sich einem Management zur Vermeidung bzw. Entschärfung bieten, zu befassen. Auch hierbei steht wieder der Dialog im Zentrum der Aktivitäten, so dass z. B. frühzeitig, also bereits in der Planungsphase von Projekten, ein Austausch von Informationen zwischen Unternehmen und Stakeholdern erfolgt, um unerwünschte Wirkungen ursächlich zu vermeiden (vgl. Roloff, 2002, S. 84).[28] Insbesondere frühzeitige Dialoge mit Stakeholdern können zudem zu einem besseren gegenseitigen Verständnis für die beiderseitigen Handlungsbedingungen führen, was einen förderlichen Effekt hinsichtlich Vertrauensaufbau, Kompromissfähigkeit und Konsensbildung generiert (vgl. ebd.; Schaltegger, 1999, S. 16). Des Weiteren finden sich in der Literatur Ansätze zur positiven Gestaltung der Beziehungen zu Stakeholdern wie z. B. das Prinzip der vertrauensfördernden Reziprozität oder die Involvierung, bei der Anspruchsgruppen in erster Linie hinsichtlich ökologischer und sozialer Themen z. B. in Form von Kooperationen in entsprechende unternehmerische Aktivitäten eingebunden werden (vgl. ebd.; Mangold, S. 28 f.; König, 2013, S. 257 f.).

2.4 Relevanz des Stakeholdermanagements für die unternehmerische Nachhaltigkeit

Bereits in der im Juni 1992 beschlossenen Agenda 21 wird für die Herbeiführung einer nachhaltigen Entwicklung auf die fundamentale Notwendigkeit der Beteiligung gesellschaftlicher Anspruchsgruppen hingewiesen, wobei der Wirtschaft einschließlich der transnationalen Unternehmen eine zentrale Rolle zugeschrieben wird (vgl. Agenda 21, 1992, S. 276, S. 296; Beckmann & Schaltegger, 2014, S. 322). Dementsprechend bildet das Management der Stakeholderansprüche eines Unternehmens auch für dessen Nachhaltigkeitsausprägung eine wesentliche Grundlage. Unter Bezugnahme auf den BrundtlandBericht (1987) kommen Dyllick & Hockerts (2002, S. 131) zum Schluss, dass unternehmerische Nachhaltigkeit als Bedürfnisbefriedigung der derzeitigen direkten und indirekten Stakeholder wie beispielsweise Eigentümer, Beschäftigte, Kunden, Städte und Gemeinden oder Interessenverbände, ohne die Bedürfniserfüllung der zukünftigen Stakeholder einzuschränken, verstanden werden muss. Die Herausforderung an ein unternehmerisches Nachhaltigkeitsmanagement besteht darin, einerseits wirtschaftliche, soziale und ökologische Bedürfnisse durch kooperative Wertschöpfung zu befriedigen und andererseits die dadurch hervorgerufene Schadschöpfung zu verringern oder zu vermeiden (vgl. Beckmann & Schaltegger, 2014, S. 328 f.). Da sowohl Wert als auch Schadschöpfung nicht im Unternehmen als geschlossene „Black box“ anfallen, sondern sich stets im Zusammenspiel des Unternehmens mit seinen Stakeholdern ergeben, erfordert ein glaubwürdiges unternehmerisches Nachhaltigkeitsmanagement kontinuierliche und intensive Stakeholderinteraktionen (vgl. ebd, S. 334 ff.).[29] Der Botschaft des Nachhaltigkeitskonzepts folgend, die drei Bedürfnisdimensionen Ökonomie, Ökologie und Soziales in ein Gleichgewicht zu bringen bzw. dort zu halten, gilt es, die differenten und oftmals dynamischen Interessen im Spannungsfeld der Stakeholder durch einen fortlaufenden Prozess auszutaxieren (vgl. Kim, 2002, S. 4). Dies verlangt im Sinne unternehmerischer Nachhaltigkeit ein Stakeholdermanagement, das in der Lage ist, die Stakeholder und deren Ansprüche zu ermitteln, deren Bedeutsamkeit zu bewerten und, da eine vollständige Bedürfnisbefriedigung aller Anspruchsgruppen kaum gelingen wird, abzuwägen sowie nach Möglichkeit in Einklang zu bringen bzw. zu integrieren (vgl. ebd., Albrecht, 2008, S. 14; Göbel, 2013, S. 146; Göbel, 2010, S.104; Schaltegger, 1999, S. 5; Frigge & Schaltegger, 2000, S. 12). Hentze & Thies (2014, S. 12 f.) messen einem Stakeholdermanagement u. a. bei der Verfolgung, Neudefinition und Revidierung von unternehmerischen Nachhaltigkeitszielen Relevanz bei. Die BrundtlandKommission sieht den Kern einer nachhaltigen Entwicklung in der Verteilungsgerechtigkeit zwischen verschiedenen Generationen (vgl. Kanning, 2013, S. 26; Fiedler, 2007, S. 13). Diese Erkenntnis impliziert für die Zielsetzung unternehmerischer Nachhaltigkeit eine Berücksichtigung in zwei Richtungsebenen von Generationengerechtigkeit. Die eine, die sogenannte intergenerative Gerechtigkeit, die auf Chancengleichheit zwischen heutigen und zukünftigen Generationen hinsichtlich Befriedigung der eigenen Bedürfnisse abzielt, verlangt einen Blick in die Zukunft (vgl. ebd., S. 13 f.; Tremmel, 2003, S. 34; Hahn, 2013, S. 46). Mit der zweiten Gerechtigkeitsausprägung ist die intragenerative Gerechtigkeit gemeint, sie stellt auf eine ausgewogene Verteilung innerhalb der aktuellen Generation ab und bedarf einer globalen Sichtweise (vgl. ebd.; Fiedler, 2007, S. 13 f.; Tremmel, 2003, S. 43 f.). In Anbetracht der Komplexität und Schwierigkeit einer gewissenhaften Integration von Ansprüchen im Kontext inter und intragenerativer Gerechtigkeit in die unternehmerische Nachhaltigkeit gewinnt ein Stakeholdermanagement große Bedeutung.[30] Nachfolgend sei noch die Relevanz des Stakeholdermanagements aus der Perspektive der Verantwortung eines Unternehmens beleuchtet. Michelsen & Adomßent (2014) sehen das Konzept einer nachhaltigen Entwicklung ethisch begründet und verweisen auf die Grundlegung des SRU (Sachverständigenrat für Umweltfragen) von 1994, der hierzu drei ethische Bestimmungen unterscheidet: die Verantwortung des Menschen für seine natürliche Umwelt, für seine soziale Mitwelt und für sich selbst (vgl. SRU, 1994, S. 55 f.; Michelsen & Adomßent, 2014, S. 25). Die Verantwortung des Menschen steht demnach unverkennbar im Zentrum und verpflichtet ihn zu nachhaltigem Handeln (vgl. ebd. S. 25 f.; Oermann & Weinert, 2014, S. 63). Transferiert man nun diese Betrachtungsweise auf die unternehmerische Nachhaltigkeit, so rückt das Konzept „Corporate Social Responsibility“ (CSR)[31] in den Vordergrund, das nach der Verantwortung der Unternehmung[32] für gesellschaftliche (Stakeholder) Anliegen fragt und zur Lösung sozialer und ökologischer Problemlagen dient (vgl. Karmasin & Litschka, 2008, S. 150 ff.).[33] Das Stakeholdermanagement ist gefordert, diese aufzudecken und zu analysieren die Verantwortlichkeit des Unternehmens muss dabei in jeder Stufe der Wertschöpfungskette reflektiert und definiert werden (vgl. ebd. S. 153).[34]

Die vorangegangenen Abschnitte führen vor Augen, welchen Stellenwert ein Stakeholdermanagement für die unternehmerische Nachhaltigkeit einnimmt. Die Überlegungen aus unterschiedlichen Perspektiven lassen zugleich die Folgerung zu, dass über eine Betrachtung des Managements der Stakeholderbeziehungen ein Rückschluss auf die Ausprägung der unternehmerischen Nachhaltigkeit geschlossen werden kann. Nachhaltiges Handeln impliziert eine Balance zwischen den drei Nachhaltigkeitsdimensionen (vgl. Bundestag, 1998, S. 17 ff.). Es existiert demnach eine direkte Korrespondenz zwischen der Umsetzung eines Stakeholdermanagements und einer unternehmerischen Berücksichtigung ökologischer und sozialer Aspekte in Relation zur ökonomischen Dimension der Nachhaltigkeit. Auch Winkler (2011) argumentiert in diese Richtung, indem er festhält, dass die Nachhaltigkeit eines Unternehmens sehr stark von der Nachhaltigkeit der Beziehungen zu seinen Stakeholdern sowie der Beachtung deren Bedürfnisse und Einflüsse abhängt und setzt die Qualität der Stakeholderbeziehungen dem Grad der Nachhaltigkeit gleich (vgl. Winkler, 2011, S. 21, 23). Ein Management steht in nahezu allen Unternehmensbereichen und prozessen in grundsätzlichem Kontakt zu Stakeholdern, womit davon ausgegangen werden kann, dass alle Unternehmensbereiche und prozesse in gewisser Weise durch die von verschiedenen ökonomischen, ökologischen und sozialen Ansprüche geprägten Stakeholderbeziehungen gekennzeichnet sind, konstatiert Albrecht (2008) in ähnlicher Weise (vgl. Albrecht, 2008, S. 38 f.)[35]

[...]


[1] Die Begrifflichkeit öffentliche Unternehmen wird nachfolgend synonym für staatliche Unternehmen ver-wendet.

[2] Die BaySF bietet eine Vielzahl an strittigen und exemplarischen Themen und zeichnet sich gleichzeitig durch die besondere Konstellation zwischen Unternehmen und Staat aus.

[3] Der im Memorandum des SRI verwendete Begriff „Stakeholder“ war als bewusste Anspielung auf den zu diesem Zeitpunkt bereits etablierten Begriff „Stockholder“ (Aktionär, heute oft „Shareholder“ genannt) gedacht und sollte auf die Erweiterung des Kreises der für ein Management relevanten Anspruchsgruppen über die Anspruchsgruppe der Shareholder hinaus aufmerksam machen (vgl. Skrzipek, 2005, S. 47; Freeman, 1984, S. 31, Göbel, 2013, S. 122).

[4] Janisch (1992, S. 123 ff.) differenziert mit ihrer machtbasierten Stakeholderdefinition zwischen Bezugs-gruppen, Interessengruppen und strategischen Anspruchsgruppen und ordnet lediglich letzteren den Begriff „Stakeholders“ zu. Im deutschen Sprachraum werden die Begriffe Anspruchsgruppen, Interessengruppen und Stakeholder meist synonym verwendet, was auch im Rahmen dieser Arbeit gelten soll (vgl. Albrecht, 2008, S. 17; Göbel, 2013, S. 122).

[5] Beispiel: Individuen oder Gruppen, deren Interessen und Anliegen von einem Unternehmen aufgrund einer langen Produktionskette aus der Position eines Bekleidungskonzerns nicht unmittelbar erkennbar sind, wie etwa das Interesse der Bewohner einer Baumwollanbauregion nach ausreichendem und sauberem Trink-wasser (vgl. Paulitsch, 2004, S. 27 ff.; Klimabündnis, 2013). Anm.: Es wurde hier bewusst kein Beispiel aus dem Umfeld der BaySF gewählt, um die Pauschalität der Problematik Anliegen in der Produktionskette nicht in Frage zu stellen.

[6] Ungeachtet dessen, dass sich in der Literatur zahlreiche Beiträge zum Stakeholder-Ansatz finden lassen, bei denen es nicht gelingt, deren Absicht als eindeutig deskriptiv, instrumentell oder normativ zu bewerten, dient der Stakeholderansatz gleichermaßen als Grundlage für ein strategisches und ein normatives Stakeholder-management (vgl. Schuppisser, 2002, S. 13; Schaltegger, 1999, S. 4).

[7] Göbel (2010, S. 99) differenziert die beiden Stränge des Stakeholdermangements, indem sie die in der Literatur verwendeten Termini jeweils zu einem ethischen (normativen, pflichtenbasierten) und einem strategischen (instrumentalen, ökonomischen) Stakeholdermanagement bündelt.

[8] Die Begriffe Anspruchsgruppen- und Stakeholdermangement werden synonym verwendet (vgl. Göbel, 2010, S. 99). Anm.: Zudem werden die Begriffe Anspruchsgruppe bzw. Stakeholder im Rahmen dieser Arbeit unabhängig von einer Klärung der Anspruchsberechtigung verwendet.

[9] Dazu muss nach Lintemeier et al. (2013, S. 18) das Unternehmen verstehen lernen, wie seine Stakeholder denken und was ihre eigene Logik ist.

[10] Nach Göbel (2013, S. 138 ff.) Menschenwürde, Gemeinwohl, Nachhaltigkeit, Tierschutz, Gerechtigkeit.

[11] Die theoretische Begründung findet sich in der Diskursethik, die v. a. von Apel und Habermas entwickelt und geprägt wurde (vgl. Roloff, 2002, S. 85; Karmasin & Litschka, 2008, S. 93 ff.; Herold, 2012, S. 76 ff.).

[12] In seinem Werk „Sylvicultura oeconomica oder haußwirtliche Nachricht und Naturmäßige Anweisung zur wilden Baum-Zucht“ kritisiert er die Orientierung des Wirtschaftens an kurzfristigen Gewinnen und fordert, dass immer nur so viel Holz geschlagen werden darf wie wieder nachwächst (vgl. INEC, 2014; Michelsen & Adomßent, 2014, S. 4; BaySF, 2013a, S. 5 f.). Anm.: In seinem Werk schlägt Carlowitz auch die (aus heutiger Sicht nicht nachhaltige) Möglichkeit der Substitution von Holz durch Torf hin (vgl. ebd., S. 6; Rat für Nachhaltige Entwicklung, 2013)

[13] In diesem Sinne gab es darauf aufbauend in den Folgejahren bzw. bis heute eine ganze Reihe weiterer Konferenzen und Aktivtäten (vgl. BMUB, 2013; Hauff & Kleine, 2009, S. 8; Michelsen & Adomßent, 2014, S. 17 ff.; Fiedler, 2007, S. 11 f.).

[14] Dabei zielt die ökologische Dimension auf eine Berücksichtigung der natürlichen Umwelt, die im Rahmen der Nachhaltigkeit erhalten und geschützt werden soll, ab, während bei der ökonomischen Dimension die Bewahrung der Lebensqualität und die Befriedung menschlicher Bedürfnisse zentrale Aspekte darstellen (vgl. Albrecht, 2008, S. 11; Graap, 2001, S. 204 ff.). Die soziale Dimension lässt sich treffend mit Begriff-lichkeiten wie beispielsweise soziale, demokratische, inter- und intragenerative Gerechtigkeit, Stabilität, soziale Fairness, Chancengleichheit oder hohes Niveau von Gesundheit, Sicherheit, Kultur und Ausbildung eingrenzen und beschreiben (vgl. ebd., S. 208 f.). Es existieren bzgl. Anzahl und Gewichtung der ver-schiedenen Nachhaltigkeitsdimensionen weitere unterschiedliche Ansätze (vgl. Michelsen & Adomßent, 2014, S. 28 ff.). Kritikern zufolge ist die Gleichrangigkeit der drei Dimensionen wissenschaftlich nicht haltbar, sofern die Nachhaltigkeitsvision hinsichtlich Wahrung der Lebensgrundlagen auch für nach-kommende Generationen ernst genommen wird (vgl. Kanning, 2013, S. 27; SRU, 2002, S. 67 f.).

[15] Insofern ist ohne unternehmerische Nachhaltigkeit keine gesellschaftlich nachhaltige Entwicklung möglich (vgl. Beckmann & Schaltegger, 2014, S. 322).

[16] Göbel weicht damit von dem üblicherweise in der Theorie anzutreffenden Vier-Phasen-Schema mit Identi-fikation, Beobachtung und Analyse, Prognose sowie Bewertung leicht ab, da in der Realität nach ihrer Meinung Analyse und Prognose sehr eng miteinander verwoben sind (vgl. Göbel, 2013, S. 124 f.).

[17] Da weder Stakeholderkonstellationen noch deren Ansprüche statisch sind, ist hierzu in der Praxis ein kontinuierlicher Screening- und Analyseprozess notwendig (vgl. Poeschl, 2013, S. 148). Neben den ohne großen Aufwand auszumachenden Anspruchsgruppen eines Unternehmens in ihrem direkten Umfeld, gilt es auch Stakeholder aufzudecken, die weit entfernt in der Kette betroffen sind oder die ihre Ansprüche nicht explizit formulieren, jedoch implizit von der Berücksichtigung bzw. Befriedigung ihrer impliziten Er-wartungshaltung ausgehen (vgl. ebd.; Hentze & Thies, 2014, S. 19 f.).

[18] Es soll nicht unerwähnt bleiben, dass sich bei einer Identifizierung von vielen Gruppen und Ansprüchen schnell das Problem einer Unübersichtlichkeit ergibt (vgl. Kippes, 1999, S. 33 zit. n. Hügens, 2004, S. 5). Bei der Abgrenzung des Stakeholderkreises ist zwischen der Gefahr einer Überinformation (bei zu weiter) und einer Verringerung des Früherkennungspotenzials (bei zu enger Fassung) abzuwägen (ebd.). Im Sinne einer Bewältigung der Komplexität und Fülle an Informationen empfiehlt Göbel (2013, S. 132 f.) bereits in der Wahrnehmungsphase über eine gewisse Bewertung eine Vorauswahl zu treffen.

[19] Für diesen Teilschritt wird der Begriff „Charakterisierung“ statt „Analyse“ gewählt, um eine Unter-scheidung des Teilschritts vom Gesamtkonzept „Stakehholderanalyse“ zu gewährleisten.

[20] Es geht dabei auch darum, eine logische Erklärung für bestimmte Stakeholder-Handlungsweisen zu er-halten (vgl. Freeman, 1984, S. 133).

[21] Für den Analyse- und den Prognoseprozess empfehlen sich Methoden wie z. B. Brainstorming, Brain-writing, semistrukturierte Interviews, Umfragen, Informationen aus dem Beschwerde- bzw. Qualitätsmanage-ment und Medienanalysen sowie der direkte Stakeholderdialog (vgl. Hügens & Zelewski, 2006, S. 371; Karmasin & Litschka, 2008, S. 159; Göbel, 2013, S. 135; Winkler, 2011, S. 39).

[22] Es muss auch der dynamische Charakter von Stakeholderkonstellationen und -ansprüchen berücksichtigt werden (vgl. Albrecht, 2008, S. 28, 36; Lühmann, 2003, S. 10).

[23] Gemeinwohl zählt nach Turkson & Toso (2012, S. 12) neben der Würde des Menschen zu den grund-legenden ethischen Prinzipien.

[24] Göbel bezieht dabei die Nachhaltigkeit primär auf die ökologische Dimension, gleichwohl die Durch-führung einer Bewertung im Kontext des durch die Enquete-Kommission konzipierten „Drei-Säulen-Models“ mit Blick auf eine Balance zwischen den drei Dimensionen erfolgen soll (vgl. Göbel, 2013, S. 143; Bundes-tag, 1998, S. 16 ff.; Bundestag, 2004, S. 2).

[25] Die kreatürliche Würde sowie die Erhaltung der Vielfalt von Tierarten stehen hierbei im Fokus (vgl. Göbel, 2013, S. 143 f.).

[26] Dieser, von Habermas als Begründungsdiskurs bezeichnete Dialog, erfolgt im streng diskursethischen Sinne, da eine Norm dann und genau immer dann gültig ist, wenn alle von ihr möglicherweise Betroffenen als Teilnehmer eines praktischen Diskurses Einverständnis darüber erzielen, dass diese Norm gilt (vgl. Habermas, 1991, S. 137 ff.; Habermas, 1983, S. 75 f.; Eurich & Brink, 2003, S. 338). Habermas unterscheidet zwischen Begründungs- und Anwendungsdiskurs (vgl. Habermas, 1991, 137 ff.; Göbel, 2013, S. 52). Diese Differenzierung wurde in der Literatur sowohl unterstützt als auch kritisiert (vgl. Gärtner, 2012, S. 141, 160; Ulrich, 2001, S. 99). Da Dialoge jedoch aus pragmatischen Gründen nicht mit allen Individuen einer Stake-holdergruppe stattfinden können, plädieren z. B. Apel (1997, S. 272) und Ulrich (1993, S. 314) für einen Repräsentanten-Diskurs (vgl. Roloff, 2002, S. 85; Göbel, 2013, S. 135).

[27] Als Basis für diese (fiktiven oder tatsächlichen) Diskurse bzw. einer finalen Entscheidungsfindung dienen handlungsbezogene Abwägungen, denen Erkenntnis und Feststellung von Pflichten, Gütern und Werten zugrunde liegen (vgl. Göbel, 2010, S. 104; Göbel, 2013, S. 146 ff.). Der Dialog, mit dem Ziel, einen dis-kursiven Konsens zu erlangen, ist nach Habermas dem Zweig Anwendungsdiskurs zuzuordnen (vgl. ebd., S. 52; Habermas, 1991, S. 137 ff.).

[28] Zum ethischen Stakeholdermanagement gehört u. a. die prospektive Vermeidung von Stakeholderkon-flikten (vgl. Göbel, 2010, S. 104). So lassen sich durch frühzeitige Dialoge z. B. im Sinne eines proaktiven Issue-Managementprozesses Themen orten und identifizieren (vgl. Ansoff, 1976, S. 131 f.; Teuscher, Stäheli & Furrer, 2006, S. 5 f.).

[29] Bzgl. Einbindung eines Nachhaltigkeitsmanagements in ein Unternehmensmanagement werden in der Literatur wie in der Unternehmenspraxis verschiedene Ansätze diskutiert (s. Leopoulos et al. 2010), z. B. schlagen Asif et al. (2010) vor, die Anforderungen sämtlicher Stakeholder zum Ausgangspunkt eines inte-grierten Managementsystems zu machen; dabei müssen die Stakeholderansprüche jedoch nicht zwingend durch eine Norm gedeckt sein (vgl. Ahsen, 2013, S. 177 ff.).

[30] Beispielsweise für das Aufdecken und die unternehmerische Berücksichtigung weit entfernt Betroffener oder nicht organisierter Stakeholder (vgl. Hentze & Thies, 2014, S. 19 f.).

[31] Es werden (teilw. fließend) auch die Begriffe Corporate Responsibility (CR) (vgl. Göbel, 2013, S. 107) oder Corporate Citizenship (CC) (auch als Teilaspekt von CSR) (vgl. Karmasin & Litschka, 2008, S. 151; König, 2013, S. 30) verwendet.

[32] Unternehmerische Verantwortung kann als individualethische Verantwortung auf das jeweilige handelnde Individuum heruntergebrochen werden (vgl. Hahn, 2013, S. 51).

[33] Die Aktivitäten eines Unternehmensmanagements dürfen damit eben nicht einseitig auf einzelne An-spruchsgruppen und dessen Interessen ausgerichtet sein, sondern müssen auf die Anforderungen ver-schiedener Stakeholder abgestimmt sein, was wiederum eine wesentliche Basis unternehmerischer Nach-haltigkeit darstellt (vgl. Thul et al., 2007, S. 17).

[34] Da, wie oben bereits erklärt, in dieser Arbeit primär der normativ-ethische Strang des Stakeholderansatzes verfolgt wird, findet hier die erfolgsstrategische Relevanz eines Stakeholdermanagements keine explizite Erwähnung. Es soll jedoch nicht versäumt werden, anzumerken, dass auch ein aus normativ-ethischen Antrieben motiviertes Stakeholdermanagement Einfluss auf den Unternehmenserfolg haben kann - z. B. infolge einer Steigerung der Glaubwürdigkeit oder der Reputation (vgl. Albrecht, 2008, S. 26).

[35] Der Autor dieser Hausarbeit interpretiert in Anlehnung an Watzlawicks metakommunikativem Axiom bzgl. der Unmöglichkeit nicht zu kommunizieren, dass auch ein nicht vorhandener Kontakt zu Stakeholdern die Beziehung zu diesen kennzeichnet und dementsprechend auch unbekannte oder nichtartikulierte Ansprüche Unternehmensbereiche und Unternehmensprozesse kennzeichnen (vgl. Watzlawick, 2014).

Ende der Leseprobe aus 58 Seiten

Details

Titel
Die Nachhaltigkeit unternehmerischer Aktivitäten analysiert am Management der Stakeholderbeziehungen
Hochschule
FernUniversität Hagen
Note
1,0
Autor
Jahr
2014
Seiten
58
Katalognummer
V386907
ISBN (eBook)
9783668632288
ISBN (Buch)
9783668632295
Dateigröße
821 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Nachhaltigkeit, Stakeholdermanagement, Öffentliche Unternehmen, Bayerische Staatsforsten
Arbeit zitieren
Heinrich Zeitler (Autor:in), 2014, Die Nachhaltigkeit unternehmerischer Aktivitäten analysiert am Management der Stakeholderbeziehungen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/386907

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