Coaching und andere Beratungsformate im Arbeitsfeld einer Kindertageseinrichtung

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Tabellenverzeichnis

Executive Summary

1 Unterschiedliche in der Einrichtung existierende Beratungsformate
1.1 Fachliche Beratung
1.1.1 Interne fachliche Beratung
1.1.2 Externe fachliche Beratung
1.2 Beratungsgespräche mit Eltern
1.2.1 Das Entwicklungsgespräch
1.2.2 Das Beratungsgespräch
1.2.3 Der „Runde Tisch“
1.3 Mentoring
1.4 Coaching
1.4.1 Internes Coaching
1.4.2 Externes Coaching
1.4.3 Coaching von ehrenamtlichen Mitarbeitern
1.5 Supervision

2 Beispiel aus der Praxis: Überlegungen zur Vorbereitung eines konkreten Coaching-Prozesses als Coach

3 Art der Gesprächsführung beim Coaching
3.1 Persönliche Grundannahmen
3.2 Techniken
3.2.1 Beziehung gestalten
3.2.2 Fragen
3.2.3 Aktives Zuhören
3.2.4 Vom Opfer zum Gestalter
3.2.5 Konsequente Lösungsorientierung
3.2.6 Metakommunikation
3.3 Instrumente
3.3.1 Mind-Mapping
3.3.2 Netzwerk-Karte
3.3.3 SWOT-Analyse
3.3.4 Theater-Metapher
3.4 Phasen
3.4.1 Synchronisation
3.4.2 Lösungsvision
3.4.3 Lösungsverschreibung
3.4.4 Lösungsevaluation
3.4.5 Lösungssicherung

4 Resümee
4.1 Persönlicher Entwicklungsbedarf
4.2 Persönliche Entwicklungsziele
4.3 Persönliche Maßnahmenplanung zur Zielerreichung

5 Fazit

6 Literaturverzeichnis

Vorwort

Durch stetig sich verändernde Anforderungen im Berufsleben werden Mitarbeiter mehr denn je gefordert. Fachliche Kompetenz ist gefragt, Teamfähigkeit durch zunehmende Teamarbeit immer häufiger erforderlich und Mitarbeiter stehen vor der Herausforderung, die an sie gerichteten Erwartungen zu erfüllen.

Dies hat auch Auswirkungen auf die Anforderungen an Führungskräfte in Bezug auf Personalmanagement, Personaleinsatz, Personalentwicklung und Beratung.

In diesem Zusammenhang gewinnt Coaching zunehmend an Bedeutung. Coaching versteht sich als prozessbegleitende Beratung von Führungskräften, wird vielfach durch externe Berater durchgeführt und ist durch Ebenbürtigkeit in der Beziehung von Coach und Coachee gekennzeichnet.

Die mit Coaching verfolgten Ziele dienen der Verbesserung der Arbeitsergebnisse, der Optimierung der Prozesse und der Vermeidung von Reibungsverlusten, wodurch auch das interne Coaching von Mitarbeitern zunehmend an Bedeutung gewinnt.

Die vorliegende Arbeit beschreibt die Beratungspraxis im Regine-Jolberg-Kindergarten in Trossingen, benennt unterschiedliche Beratungsformate und beleuchtet Techniken, Instrumente und Phasen des Coachings.

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit werden Berufsbezeichnungen jeweils nur in der männlichen oder weiblichen Form verwendet, es sind aber immer beide Geschlechter gemeint.

Trossingen, 06.11.2010 Iris Pape

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1, Überlegungen zur Vorbereitung eines Coachings-Prozesses

Executive Summary

In der folgenden Arbeit werden die vier vorgeschlagenen Leitfragen bearbeitet.

Unter 1. werden die unterschiedlichen in der Einrichtung existierenden Beratungsformate beschrieben und dargelegt, inwieweit diese zur Anwendung kommen.

Die Vorbereitung eines tatsächlich durchgeführten Coaching-Prozesses unter Einbeziehung der zugrundeliegenden Literatur wird unter 2. geschildert.

Die unter 3. beschriebene Art der Gesprächsführung beseht zum Einen aus einer Beschreibung der persönlichen Grundannahmen, die die für das Coaching bestehende Grundhaltung näher erläutern, zum Anderen aus einer theoretischen Aufarbeitung von Empfehlungen zur Gesprächsführung unter Zuhilfenahme von Fachliteratur und Seminarunterlagen.

Der 4. Punkt stellt ein persönliches Resümee über eigene Entwicklungsbedarfe, -Ziele und Maßnahmen dar.

Die Arbeit versteht sich somit als eine Kombination aus einrichtungsbezogener Arbeitspraxis und -Erfahrung, persönlichen Entwicklungszielen und theoretischer Themenbearbeitung.

1 Unterschiedliche in der Einrichtung existierende Beratungsformate

Im Folgenden werden Beratungsformen beschrieben, die in der dieser Betrachtung zugrunde liegenden Kindertageseinrichtung zur Anwendung kommen bzw. vorgesehen sind.

1.1 Fachliche Beratung

Die fachliche Beratung nimmt einen immer wichtiger werdenden Stellenwert ein. Dies hängt nicht zuletzt mit den großen Veränderungen im Bereich der Elementarpädagogik zusammen (z.B. Betreuung von Kindern unter drei Jahren, integrative Betreuung von Kindern mit Behinderungen, Einführung des Orientierungsplans^[1] etc.). Insoweit manche Bereiche weder durch Ausbildungsinhalte, noch durch die Inhalte der seither belegten Fortbildungen abgedeckt wurden bzw. die Konfrontation mit dem fraglichen Thema unvorhergesehen und somit für den Mitarbeiter unvorbereitet eintritt, bietet sich eine konkret themenbezogene fachliche Beratung in Bezug auf das aktuelle Thema an. Christopher Rauen charakterisiert die Beratung u. A. anhand der folgenden Merkmale: (Rauen, 2003 und 2008, S. 11 f)

- Fachliche Belehrungen
- Analyse der Arbeitsaufgaben
- Rolle des Fachberaters als Zuhörer und Ratgeber
- Beschäftigung mit rein fachlichen Fragen des Klienten
- Fachliche Unterweisung
- Fachlicher Wissenszugewinn
- Der Berater verfügt über spezifisches Fachwissen
- Zielorientierte Bearbeitung von Problemen, Erreichen eines Soll-Zustandes

Fachliche Beratung kann sowohl intern (durch Mitarbeiter der eigenen Organisation) als auch extern erfolgen.

1.1.1 Interne fachliche Beratung

Insbesondere in größeren Einrichtungen wie dem hier vorgestellten 4-gruppigen Kindergarten kann auf einen Pool an Mitarbeitern und somit einen Pool an Fachwissen zurückgegriffen werden, der sich durch die Anzahl der Fachpersonen, der unterschiedlichen Ausbildungen und des verschiedenartigen Fortbildungsrepertoires ergibt. Hierauf im Sinne von Wissensmanagement zur Lösung einzelner Sachfragen gezielt zurückzugreifen, stellt eine der Stärken einer großen Einrichtung und der ihr innewohnenden Synergie-Effekte dar. Diese Form der fachlichen Beratung lässt sich grob in zwei Gruppen unterteilen, die nachfolgend erläutert werden: Kollegiale Beratung und fachliche Beratung durch Vorgesetzte.

1.1.1.1 Kollegiale Beratung

Wesentliches Abgrenzungs-Merkmal gegenüber der fachlichen Beratung durch Vorgesetzte ist, dass es hier kein Hierarchiegefälle gibt. Kollegiale Beratung findet durch nebengeordnete Kollegen statt, die durch Ausbildung, Fort- oder Weiterbildung einen Wissens- und Kenntnisvorsprung in dem fraglichen Fachbereich vorweisen können und dadurch in der Lage sind, qualifiziert zu beraten und spezifisches Fachwissen weiterzugeben. Im vorgestellten Kindergarten hat diese Möglichkeit durch die Einstellung einer Heilpädagogin eine neue Qualität erhalten: Die Aufgabe der Heilpädagogin besteht - neben der zielgerichteten Beobachtung auffälliger Kinder, der Diagnostik, der Erstellung eines heilpädagogischen Förderplans und der Mitwirkung bei der Elternberatung - auch in der Beratung von Erzieherinnen über das geeignete Vorgehen, (z.B. in Bezug auf weitere Förderangebote durch externe Anbieter), Möglichkeiten der zielgerichteten Förderung in der Gruppe durch die Erzieherin und weiterführender Hilfestellungen.

1.1.1.2 Fachliche Beratung durch Vorgesetze

Fachliche Beratung kann auch durch Vorgesetzte erfolgen, wobei hier grundsätzlich ein hierarchisches Gefälle vorhanden ist. Es erscheint empfehlenswert, dass der beratende Vorgesetzte für sich unterscheidet, inwieweit er berät und inwieweit er Weisungen erteilt. Sinnvollerweise sollte dies auch für den beratungsnehmenden Mitarbeiter transparent sein. An dieser Stelle sei die Empfehlung formuliert, fachliche Beratung idealerweise nicht mit dienstlichen Anweisungen zu mixen.

1.1.2 Externe fachliche Beratung

Bei der externen fachlichen Beratung sind gegenwärtig die folgenden Beratungsformen gebgeben:

1.1.2.1 Fachliche Beratung durch die Inanspruchnahme von „Fachberatung“

Fachberatung wird in vielfältiger Weise zur Verfügung gestellt, im Bereich der evangelischen Landeskirche Württemberg z.B. durch Fachberater und –Beraterinnen, die vom Kirchenbezirk angestellt sind und für alle kirchlichen Tageseinrichtungen für Kinder aller evangelischen Träger auf Kirchenbezirksebene zur Verfügung stehen. Sie können sowohl von den pädagogischen Mitarbeitern zur Klärung konkreter pädagogischer oder sonstiger Fragen, als auch von den Trägern zu Themen der Organisationsberatung in Anspruch genommen werden. Auch Trägerverbände, im vorliegenden Fall der Landesverband Tageseinrichtungen für Kinder in Württemberg, bieten Beratung zu konkreten Sachfragen an.

1.1.2.2 Fachliche Beratung durch Angehöriger psychosozialer Dienste

Der vorgestellte Kindergarten arbeitet im Rahmen eines Vernetzungsprojekts mit verschiedenen anderen Leistungsanbietern zusammen. Hierzu gehören u. A. interdisziplinäre Frühförderstellen und schulische Frühberatungsstellen, unter ihnen auch die frühberatungsstelle für verhaltensauffällige Kinder und Jugendliche. Es besteht auch hier grundsätzlich die Möglichkeit einer fachlichen Beratung. Wichtig ist hierbei jedoch die Beachtung des Datenschutzes. So kann ohne Elterneinverständnis nur eine anonyme Fallbesprechung stattfinden, während eine Situationsbeobachtung und gezielte Beratung nur mit Elterneinverständnis möglich ist.

1.2 Beratungsgespräche mit Eltern

Im Gegensatz zur fachlichen Beratung geht es bei Beratungsgesprächen mit Eltern um Beratungssituationen, bei denen die pädagogischen Mitarbeiter die Berater sind. Für Beratungsgespräche mit Eltern gibt es verschiedene Anlässe und Formen, die nachfolgend kurz dargestellt werden.

1.2.1 Das Entwicklungsgespräch

Kennzeichnend für das Entwicklungsgespräch ist u. A., dass dem keine besonderer Anlass zugrunde liegen muss, sondern diese Gesprächsform findet turnusmäßig ein Mal im Jahr statt und dient der gegenseitigen Information über die Entwicklung des Kindes aus den Blickwinkeln des Kindergartens und des Elternhauses. Es dient der Zusammenarbeit, dem wechselseitigen Austausch über Beobachtungen und Bedarfe und der Beratung der Eltern zu Themen, bei denen Beratungsbedarf besteht.

1.2.2 Das Beratungsgespräch

Anlass für das Beratungsgespräch ist in der Regel ein vorhandener Gesprächsbedarf, der entweder von den Eltern oder von der Erzieherin ausgeht. Hierbei wird nun meist zielgerichtet das auslösende Thema bearbeitet, z.B. Erziehungsschwierigkeiten seitens der Eltern oder zusätzlicher Förderbedarf des Kindes. Hierbei gibt die Erzieherin Informationen über verfügbare Leistungsangebote und Leistungsvoraussetzungen und berät über geeignete Vorgehensweisen.

1.2.3 Der „Runde Tisch“

Unter „Rundem Tisch“ wird ein Steuerungsinstrument verstanden, das immer dann zum Einsatz kommt, wenn verschiedene Akteure an einem Thema beteiligt sind. Werden für ein Kind verschiedene Fördermöglichkeiten unterschiedlicher Anbieter genutzt, kann es sinnvoll sein, dass alle Akteure (Eltern, Kindergarten, andere Leistungsanbieter) sich zusammensetzen und sich gegenseitig über ihre Beobachtungen, Auftrag und Zielsetzung unterrichten, um gemeinsam abzustimmen, wie weiter verfahren werden soll, um die für das Kind bestmögliche Förderung zu praktizieren und anvisierte Ziele zu erreichen. In bestimmten Fällen dient der runde Tisch nicht nur dem Informationsaustausch und der Maßnahmenplanung, sondern auch der Beratung der Eltern, worauf besonderes Augenmerk gelegt werden sollte und welche Maßnahmen von Elternseite hilfreich sein können bzw. welche Schritte durch die Eltern eingeleitet werden müssen.

1.3 Mentoring

Mentoring kommt nach Rauen da zum Einsatz, wo ein neues Teammitglied in die Arbeit der Organisation eingeführt werden soll. Mentoren sind ältere und erfahrende Mitarbeiter, die die Gepflogenheiten und Normen innerhalb der Organisation kennen und weiter vermitteln können. Durch sie findet in der Regel keine neutrale Beratung statt, sondern eine Beratung im Sinne der Organisation. Sie dient dem Zweck, den neuen Mitarbeiter in die Organisation einzuführen und an die Organisation zu binden. Es besteht ein hierarchisches Gefälle, vgl. (Rauen, 2003 und 2008, S. 9 f).

Da in der vorgestellten Einrichtung die Mitarbeiterfluktuation gering ist, kommt diese Art von Beratung wenig zum Einsatz. Bei Einstellung einer Zweitkraft nahm die Gruppenleiterin, der die Zweitkraft unterstellt war, diese Aufgabe wahr, bei der Einstellung der Heilpädagogin erfüllte die Leiterin diesen Part.

In einem übertragenen Sinne findet Mentoring bei der Ausbildungsbeteiligung angehender Erzieherinnen oder Kinderpflegerinnen Anwendung. Diese leisten im Rahmen ihrer Berufsausbildung ein Praktikum in einer von der Fachschule / Berufsfachschule genehmigten Kindertageseinrichtung ab, wo sie sowohl über die Schule, als auch über eine die Praxis-Anleitung übernehmende Erzieherin fachlich begleitet und beraten werden. Im vorgestellten Kindergarten werden 3 angehende Kinderpflegerinnen, 2 angehende Erzieherinnen und ein angehender Erzieher fachlich begleitet.

1.4 Coaching

Coaching ist laut Knut Vollmer die Beratung und Begleitung von Führungskräften. „Durch die individuelle Beratung und Begleitung durch geschulte Spezialisten sollen möglichst viele Potenziale der gecoachten Person geweckt werden. Grundlage von Coaching ist die Freiwilligkeit.“ (Vollmer, 2005, S. 163)

1.4.1 Internes Coaching

Internes Coaching meint die beratende Prozessbegleitung im Arbeitsalltag zur Förderung der berufsbezogenen Kompetenzen des Gecoachten (Coachees) durch interne Mitarbeiter. Findet das Coaching durch den Vorgesetzen statt, ist die für Coaching kennzeichnende Ausgangssituation gleicher Augenhöhe strukturell bedingt nicht gegeben. Dieses erfordert Sensibilität seitens des Vorgesetzten für die Situation des Coachees.

1.4.2 Externes Coaching

Die Möglichkeit für externes Coaching wird in der vorgestellten Einrichtung vom Arbeitgeber nicht angeboten.

1.4.3 Coaching von ehrenamtlichen Mitarbeitern

Angesichts zunehmender Einbindung von ehrenamtlichen Mitarbeitern sei an dieser Stelle auf die Wichtigkeit hingewiesen, den Ehrenamtlichen Unterstützung für ihr Engagement in vielfältiger Hinsicht bereitzustellen, wovon Coaching eine Komponente darstellt.

1.5 Supervision

Auf Anfrage werden der Leiterin des Kindergartens gegenwärtig 10 Supervisionsstunden gewährt, die von einer Mitarbeiterin der psychologischen Beratungsstelle durchgeführt werden.

2 Beispiel aus der Praxis: Überlegungen zur Vorbereitung eines konkreten Coaching-Prozesses als Coach

Zur Vorbereitung auf den Coaching-Prozess diente ein Leitfaden, der von Haberleitner et. al. im Buch „Führen, Fördern-Coachen“ angeboten wird. Er enthält Fragen an den Coach zu den Themen Ausgangssituation, Beziehung zum Mitarbeiter, Gesprächsziel, Rahmenbedingungen und Gesprächsleitfaden, die im Folgenden verkürzt wiedergegeben werden (insoweit sie Teil der fallbezogenen Vorbereitung waren, die nachfolgende tabellarisch aufbereitete Liste ist somit nicht vollständig), vgl. (Haberleitner/Deister/Ungvari, 2009, S. 164 f). Hierbei werden die vorbereitungsrelevanten Fragestellungen und die situationsbezogenen Antworten in Tabellenform dargestellt:

Tabelle 1, Überlegungen zur Vorbereitung eines Coachings-Prozesses

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3 Art der Gesprächsführung beim Coaching

3.1 Persönliche Grundannahmen

Hier sollen einige persönliche Grundannahmen dargestellt werden, die für meine Haltung beim Coaching als Vorgesetzte in der vorgestellten Einrichtung als gegeben angesehen werden können. Sie sind das Resultat aus eingehender Auseinandersetzung mit dem Selbstbild als Vorgesetzte, als Coach, dem persönlichen Menschenbild, den im Team formulierten konzeptionellen Leitlinien zum professionellen Verständnis der eigenen Rolle und der persönlichen Auseinandersetzung mit der einschlägigen Literatur zum Thema. Diese Darstellung versteht sich als persönliche Positionierung und nimmt für sich das Recht in Anspruch, einer stetigen Weiterentwicklung und Überarbeitung unterliegen zu dürfen. Sie erhebt somit nicht den Anspruch auf Allgemeingültigkeit oder „Belastbarkeit“ im wissenschaftlichen Sinne.

- Ausgangsgedanke ist, dass ein Mensch in jeder Situation nach seinem besten Wissen und Vermögen handelt und grundsätzlich die Absicht verfolgt, Sinnvolles zu bewirken. In diesem Sinne als ungünstig wahrgenommene Entscheidungen sind daher nicht zuerst als „absichtlich“ im negativen Sinne zu interpretieren, sondern haben zunächst interpretationsfrei für sich zu stehen.
- Rückblickende Betrachtungen weisen immer einen anderen Informationsstand auf als den, der zum Zeitpunkt der Entscheidung oder Handlung verfügbar war. Dieser Tatsche ist bei jeder Betrachtung Rechnung zu tragen.
- Menschen sind Individuen. Sie bringen unterschiedliche Vorerfahrungen und Verhaltensmuster mit und neigen daher naturgemäß zu unterschiedlichen Arten, Themen anzugehen und zu bearbeiten.
- Stetige Weiterentwicklung und Professionalisierung zum Zwecke der Optimierung der Aufgabenerfüllung ist ein sinnvolles Entwicklungsziel. Jeder hat das Recht auf einen individuellen Entwicklungsprozess, bei dem auch das Prinzip Versuch und Irrtum zum Tragen kommt und kommen darf.
- Weiterentwicklung erfordert die Bereitschaft zur Korrektur. Um diese zu stärken, bietet sich eine Umgangskultur der Fehlerfreundlichkeit an.

Ergänzend hierzu seien in Anlehnung an Haberleitner et.al. noch die folgenden Punkte für die Haltung des Coachs benannt, vgl. (Haberleitner/Deister/Ungvari, 2009, S. 65 f):

- Empathie im Sinne von nicht-wertendem, einfühlendem Verstehen
- Akzeptanz als nicht an Bedingungen gebundene Wertschätzung
- Kongruenz: Echtheit, Stimmigkeit, Authentizität
- Zutrauen in die Fähigkeiten des Coachees

3.2 Techniken

Im Folgenden solle verschiedene Gesprächstechniken unter Zuhilfenahme der einschlägigen Literatur betrachtet und erläutert werden.

3.2.1 Beziehung gestalten

Haberleitner et.al. empfehlen, zu Beginn Rapport herzustellen, d. h. sich zunächst in Körperhaltung, Gestik, evtl. Wortwahl auf sein Gegenüber einzustellen um so eine Ebene für ein vertrauensvolles Gespräch zu schaffen. Weiterhin empfehlen sie die Beachtung von Wahrnehmungskanälen. So ist es z.B. sinnvoll, einem visuellen Typ dargestellte Sachverhalte mittels einer Grafik zu veranschaulichen.

3.2.2 Fragen

Im Stellen von Fragen sehen Haberleitner et.al. ein maßgebliches Werkzeug des Coaches. Dabei geht es nicht um ein Abfragen (von Wissen) oder ausfragen, vielmehr sollen damit einerseits Informationen gewonnen werden, die ein bessere Verständnis des Coaches für die Situation begünstigen, andererseits sollen die Fragen die Kreativität des Coachees herausfordern und ihn somit mehr und mehr befähigen, seine Lösungskompetenz zu aktivieren und seine Ressourcen zur Verfügung zu stellen, vgl. (Haberleitner/Deister/Ungvari, 2009, S. 75)

[...]

^[1] Gemeint ist der Orientierungsplan für Bildung und Erziehung für die baden-württembergischen Kindergärten, der nach einer dreijährigen Pilotphase verbindlich werden sollte.