Prozesse und ihre Modellierung - Dokumentation von Geschäftsprozessen

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Abstract

2 Prozeßbegriff
2.1 Merkmale von Prozessen
2.2 Arten von Prozessen
2.3 Das Phasenkonzept der Prozeßgestaltung
2.3.1 Prozeßmanagement
2.3.2 Business Process Reengineering (BPR)
2.4 Prozeßorganisation und andere moderne Organisationskonzeptionen

3 Modelle und Modellierung
3.1 Verwendung und Nutzen von Modellen
3.1.1 Ist- und Soll-Modelle
3.1.2 Referenzmodelle
3.2 Innovationspotential durch Prozeßmodelle

4 Prozeßorganisationstools und -techniken (Diagramming)
4.1 Structured Analysis and Design Technique (SADT)
4.2 Ereignisgesteuerte Prozeßketten (EPK)
4.2.1 Das EPK-Diagramm
4.2.2 IDS Scheer AG und ihre Softwaretools

5 Prozeßmodellierung – eine interdisziplinäre Herausforderung

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Integrationsmodell von SAP R/3

Abb. 2 Elemente bzw. Symbole der SADT-Methode

Abb. 3 Beispiel für eine SADT-Modellierung

Abb. 4 Symbole der EPK-Methode

Abb. 5 Beispiel für eine EPK-Modellierung

1 Abstract

Traditionelle Organisationskonzepte in Unternehmen sind heute nur noch unzureichend in der Lage die Anforderungen moderner Märkte zu erfüllen. Steile Hierarchien, Entscheidungszentralisation und lange Kommunikationswege behindern effektive und effiziente Abläufe. Globalisierung, steigende Qualitätsanforderungen und neue Kommunikations- und Informationstechnologien sind Herausforderungen, denen sich das Unternehmen stellen muß. Es ist daher gezwungen, Fähigkeiten und Werkzeuge einzusetzen, die eine höhere Flexibilität und Reaktionsgeschwindigkeit im Hinblick auf die Veränderungen am Markt ermöglichen.

Das Prozeßmanagement rückt die Geschäftsprozesse in den Mittelpunkt der Betrachtungs- und Vorgehensweise und erkennt so ihren maßgeblichen Beitrag zum Unternehmenserfolg an.

Eine solche funktionsbereichsübergreifende Sichtweise birgt jedoch aufgrund der enormen Komplexität Gefahren in sich. Um etwaigen Schnittstellenproblemen vorzubeugen, bietet sich eine moderne Arbeitstechnik an: die Modellierung.

Anhand von Modellen ist es möglich, die Geschäftsprozesse sichtbar zu machen. Mit Hilfe unterschiedlicher Werkzeuge und Methoden sowie dem Einsatz moderner IV-Technik ist es möglich, Abläufe vereinfacht graphisch darzustellen. Ergebnis sind leicht analysierbare Diagramme, die helfen können, die Schwachstellen innerhalb von Prozessen zu verringern bzw. sie gänzlich zu eliminieren.

Die vorliegende Arbeit beschreibt unterschiedliche Typen von Prozessen sowie Möglichkeiten für deren Modellierung.

2 Prozeßbegriff

In betriebswirtschaftlichen Zusammenhängen treten insbesondere zwei Kategorien von Prozessen auf: Projektprozesse und Geschäftsprozesse.^[1]

Bei der Betrachtung von Projektprozessen gilt es eine zusätzliche Differenzierung zu beachten. Projekte existieren in unterschiedlichen Formen. Regelmäßig wiederkehrende Projekte sind zu unterscheiden von Projekten, die eher selten oder nur einmalig auftreten. Als Beispiel für ein regelmäßig wiederkehrendes Projekt läßt sich die Einführung eines neuen Produktes oder die Durchführung einer Anlageninvestition nennen. Ein einmaliges Projekt könnte z.B. die Gründung einer Tochtergesellschaft oder die Einführung einer neuen ERP-Software im Unternehmen sein.

Die Prozesse, die an dieser Stelle jedoch einer genaueren Betrachtung unterzogen werden sollen, sind die sog. Geschäftsprozesse. Als Geschäftsprozesse werden Prozesse bezeichnet, die in annähernd gleicher Ausprägung zwischen verschiedenen Funktionsbereichen innerhalb eines Unternehmens immer wiederkehren. Dies können Tätigkeitsabfolgen in der Buchhaltung, im Rohstoffeinkauf oder bei der Auftragsbearbeitung etc. sein.

Des weiteren gibt es Prozesse, die für die Abläufe in Unternehmen von grundlegender Bedeutung sind; man nennt sie Kernprozesse. Hierzu zählen z.B. die Angebotserstellung oder die Beschaffung. Alle anderen Prozesse im Unternehmen haben eine unterstützende Funktion, daher werden sie auch Supportprozesse genannt.^[2]

Unter Berücksichtigung einer Prozeßhierarchie läßt sich ein Hauptprozeß wiederum in weitere kleine Teilprozesse bzw. Subprozesse zergliedern.

Es wird deutlich, daß der Prozeßbegriff ein breites Spektrum unterschiedlichster Ausprägungen umfaßt. Besonderes Augenmerk soll hier jedoch auf den o.g. Geschäftsprozeß gelegt werden.

2.1 Merkmale von Prozessen

Trotz aller Unterschiede lassen sich Merkmale festhalten, die allen Prozessen gleichermaßen gemein sind. Unter einem Prozeß wird also eine logische Abfolge von Aktivitäten verstanden, die der zielgerichteten Erstellung einer Leistung innerhalb eines bestimmten Zeitraumes unter Berücksichtigung festgelegter Regelungen dient. Dieser inhaltlich abgeschlossene Vorgang ist durch einen streng definierten Anfang sowie ein ebenso streng definiertes Ende gekennzeichnet.

Schon bevor ein Prozeß durch ein bestimmtes Ereignis initiiert wird, steht seine Aufgabe bzw. sein Ziel fest. Dieses Ziel gibt bereits die zu seiner Erreichung erforderlichen Aktivitäten vor. Das den Prozeß startende Ereignis kann externer oder zeitlicher Natur sein. Ein solches externes Ereignis kann z.B. ein konkreter Kundenauftrag sein, wohingegen sich als Beispiel für ein Ereignis mit zeitlichem Charakter die Fertigstellung eines Produkts nennen ließe. Ein Prozeß transformiert mindestens einen Input in mindestens einen Output. Sowohl Input als auch Output können materiell (z.B. RHB, Fertigprodukt) oder immateriell (z.B. Informationen, Dienstleistung) sein. Diese Transformation erfolgt über eine Verknüpfung zweckgerichteter Aktivitäten, die sowohl parallel als auch hintereinander stattfinden können. Um diese Aktivitäten miteinander verketten zu können, bedient sich der Prozeß bestimmter Ressourcen; dies können Menschen, Sachmittel, Methoden oder Informationen sein. All dies geschieht innerhalb eines zuvor festgelegten Zeitrahmens. Den Zeitraum, den der vollständige Ablauf des Prozesses erfordert, nennt man Durchlaufzeit.

2.2 Arten von Prozessen

Neben den o.g. Unterscheidungskriterien für Prozesse (Geschäfts- und Projektprozesse, Kern- und Support, Haupt- und Teil- bzw. Subprozesse) werden Prozesse auch nach anderen Aspekten voneinander abgegrenzt. Von Bedeutung sind hier der eigentliche Prozeßgegenstand^[3], die Art der Tätigkeit^[4] und der Marktbezug.^[5]

- Besteht der Prozeß in der Bearbeitung von körperlich vorhandenen Objekten, also z.B. von RHB oder von Halb- und Fertigprodukten, so spricht man von materiellen Prozessen. Ist hingegen der Prozeß vorwiegend mit der Bearbeitung, Weiterleitung oder Analyse von Daten und anderen Informationen beschäftigt, so nennt man den Prozeß einen Informationsprozeß. Diese Unterscheidung bezeichnet man als Abgrenzung nach dem Prozeßgegenstand.
- Auch bei der Betrachtung eines Prozesses im Hinblick auf die Art der Tätigkeit läßt sich eine Zweiteilung vornehmen. Während die operativen bzw. Leistungsprozesse die eigentliche Leistungserstellung zum Ziel haben, beschäftigen sich die sog. Leitungs- bzw. Managementprozesse mit der Planung, Steuerung und Kontrolle der Unternehmensaktivitäten.
- Drittes und letztes Unterscheidungskriterium ist der Marktbezug. Eine Dreiteilung sieht die Differenzierung von Primär-, Sekundär- und Innovationsprozessen vor. Im Gegensatz zu Primärprozessen, die unmittelbar an der Wertschöpfung eines Produkts oder einer Dienstleistung beteiligt sind, sind bei Sekundärprozessen die indirekten Aktivitäten Untersuchungsgegenstand. Diese indirekten Aktivitäten dienen der Gewährleistung der Betriebsbereitschaft und der Unterstützung der Primärprozesse. Sowohl das Finanz- und Rechnungswesen als auch die Wartung und Instandhaltung können als Sekundärprozesse angesehen werden. Innovationsprozesse befassen sich, wie der Name bereits erkennen läßt, mit der Entwicklung und Einführung neuer Produkte oder Strukturen innerhalb eines Unternehmens.

[...]

^[1] vgl. van Geldern; Organisation, S. 147

^[2] vgl. Kugeler/Schultz; Prozesse als Betrachtungsgegenstand, S. 476

^[3] vgl. Grochla; Unternehmensorganisation, S. 76 ff.

^[4] vgl. Hill, Fehlbaum, Ulrich; Organisationslehre I, S. 26

^[5] vgl. Porter; Wettbewerbsvorteil, S. 65 ff.