Kulturmarketing als Instrument zur Attraktivitätssteigerung von Städten


Diplomarbeit, 2005

159 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Ziel der Arbeit
1.2 Methodische Vorgehensweise 2

2 Die Rahmenbedingungen für öffentliche Non-Profit-Kulturbetriebe
2.1 Die Intention und das Mission-Statement einer Kultureinrichtung
2.2 Das strategische Leitbild (CI)

3 Die Bedeutung von Kulturmarketing für kulturelle Institutionen
3.1 Vereinbarkeit von Kultur und Marketing
3.2 Komponenten des Kulturmarketings
3.3 Vom kulturellen Potential zum kulturtouristischen Angebot

4 Museen in Deutschland – eine bedrohte Art?
4.1 Entwicklung und Förderung
4.2 Die Besucher deutscher Museen – Eine Segmentierung des Marktes
4.3 Besuchsgründe und Nutzenaspekte – eine Positionierungsanalyse
4.4 Erwartungen an das Museum heute
4.4.1 Eventmarketing
4.4.2 Museumspädagogik

5 Empirische Studie zur Akzeptanz kultureller Einrichtungen in Friedberg
5.1 Methodische Vorgehensweise
5.1.1 Sekundärforschung
5.1.2 Primärforschung
5.2 Durchführung und Auswertung der qualitativen Vorstudie
5.3 Aufbau und Durchführung der Hauptstudie
5.4 Auswertung und Ergebnisse der Hauptstudie
5.5 Zusammenfassung und Bewertung der Ergebnisse

6 Konzeptionelle Handlungsempfehlungen
6.1 Strategische Umsetzung
6.2 Operative Umsetzung
6.2.1 Der Besucher im Mittelpunkt des Interesses
6.2.2 Distributionspolitische Bemühungen
6.2.3 Kommunikation und Werbung

7 Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Drei Stufen des Kulturmarketing

Abb. 2: Das Zieldreieck im Kulturmarketing

Abb. 3: Maslowsche Bedürfnishierarchie

Abb. 4: Das Wetterau-Museum (Außenansicht Haagstraße)

Abb. 5: Heutige Beschilderung des Wetterau-Museums

Abb. 6: Grundriss des Wetterau-Museums

Abb. 7: Zielgruppendefinition für das Friedberger Kulturangebot

Abb. 8: Verteilung der Zielgruppen für das Friedberger Kulturangebot

Abb. 9: Altersverteilung in den Zielgruppen

Abb. 10: Platzierung der Besuchergruppen nach Involvement

Abb. 11: SWOT-Analyse für Kulturinstitutionen in Friedberg

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Ziel der Arbeit

Städte und mit ihnen ihr kulturelles Angebot konkurrieren heutzutage mit einer Vielzahl von Freizeitangeboten, oft Hightech-Angeboten virtuellen Ursprungs, die mit Ihrer Modernität und Komplexität ihre Kunden begeistern und schon lange bestehende, aber dennoch zeitgemäße Einrichtungen und Angebote einer Stadt in den Schatten stellen.

Einerseits gehören kulturelle Bildung und der Genuss von kulturellen Veranstaltungen zum guten Ton, andererseits wird in diesem Bereich bei Kürzungen der öffentlichen Gelder zuerst angesetzt und den entsprechenden Einrichtungen landesweit das Überleben erschwert. Wenn der finanzielle Aufwand für den Konsum von Kultur und kultureller Bildung immer weiter ansteigt, sinkt parallel die Zahl derer, die diesen Aufwand bewältigen können. Somit verliert der kulturelle Sektor potentielle und auch bestehende Kunden - zusätzlich zu den stützenden öffentlichen Geldern. Darüber hinaus trägt der in unserer Gesellschaft stattfindende Wertewandel dazu bei, dass Kultur- und Bildungsangebote sich gegen den immer größer werdenden Erlebniskonsum behaupten müssen. Hinzu kommt die Auslagerung von Grundversorgungsbetrieben aus den Kernstädten und dem wachsenden virtuellen Freizeitangebot, was zu einer Verödung der Innenstädte führt. Als Hauptgrund für die Krise wird der Markt genannt, „der sich nur sträubend dem neuen Konsumverhalten anpasst“[1] und dass, obwohl „die Menschen (…) nach wie vor die lokale Identität[2] suchen.

Aufgrund sinkender Besucherzahlen kultureller Einrichtungen wird immer öfter gefordert, den veränderten Umweltgegebenheiten durch eine Orientierung am Marketingansatz Rechnung zu tragen.

Vor dem Hintergrund sinkender Besucherresonanz auf kulturelle Angebote der Stadt Friedberg in Hessen verfolgt die vorliegende Arbeit das Ziel, unter gegebenen Bedingungen eine eventuell bestehende Marketingorientierung öffentlicher Non-Profit-Kulturbetriebe in Friedberg zu prüfen und im zweiten Schritt ein effizientes Kulturmarketingkonzept zu implementieren. Im Fokus der Arbeit stehen dabei ausschließlich kulturelle Einrichtungen in Friedberg, insbesondere das Wetterau-Museum. Auf kulturelle Veranstaltungen wird nicht näher eingegangen, da bei diesen für eine Steigerung der Besucherzahlen in Friedberg weniger Handlungsbedarf besteht.

1.2 Methodische Vorgehensweise

Die vorliegende Arbeit beruht sowohl auf theoretischen Ansätzen, in denen eine abstrakte Auseinandersetzung zur Erörterung des behandelten Sachverhalts erfolgt, als auch auf einem großen Teil empirischer Arbeit, um neue Erkenntnisse und aktuelle Lösungsmöglichkeiten für die gegenwärtige Problemstellung in kulturellen Einrichtungen Friedbergs zu gewinnen. Für eine sachgemäße und kompetente Bearbeitung des Themas sind grundlegende Kenntnisse über öffentliche Non-Profit-Kulturbetriebe nötig. Diese stehen im Mittelpunkt des zweiten Kapitels. Neben den nötigen Rahmenbedingungen und Intentionen eines Kulturbetriebes wird unter anderem auch erläutert, warum ein strategisches Leitbild für jede Kultureinrichtung unabdingbar ist.

Das dritte Kapitel befasst sich mit dem Begriff des Kulturmarketing und stellt die generelle Vereinbarkeit von Kultur und Marketing in Frage. Darüber hinaus erfolgt eine Erläuterung der einzelnen Bestandteile des Kulturmarketing sowie eine knappe Beschreibung des Weges von der kulturellen Einrichtung zum kulturellen Angebot.

Vor dem Hintergrund niedriger Besucherzahlen des Wetterau-Museums stehen im Fokus des nächsten Kapitels deutsche Museen. Dabei wird im ersten Teil auf die finanzielle Förderung, Kulturausgaben und -einnahmen von Museen in Deutschland eingegangen, im zweiten Teil werden die Besucher von Museen eingehender betrachtet und die Notwendigkeit einer Marktsegmentierung diskutiert. Im dritten Teil des vierten Kapitels wird der einfache und gegenüber den Wettbewerbern dominante Nutzen für den Kunden, der im Folgenden dem Besucher gleichzusetzen ist, diskutiert und die Bedeutsamkeit einer Positionierung und Unique Selling Proposition (USP)[3] herausgestellt. Die Erwartungen an Museen aufgrund von aktuellen Trends, Struktur- und Wertewandel sind Gegenstand des letzten Gliederungspunktes dieses Kapitels. Als zwei mögliche Instrumente zur Verbesserung der maladen Besuchersituation werden die Intentionen und Funktionsweisen der Museumspädagogik und des Eventmarketings erläutert.

Das fünfte Kapitel stellt die Situationsanalyse bezüglich der Akzeptanz kultureller Einrichtungen in Friedberg dar. Dabei werden nach der Erläuterung der methodischen Vorgehensweise die Ergebnisse der beiden empirischen Analysen, bestehend aus einer qualitativen und einer quantitativen Studie, ausführlich beschrieben und interpretiert.

Auf dieser Grundlage baut das sechste Kapitel auf, in dem ausschließlich Handlungsempfehlungen zu den zuvor herausgestellten Problemen erarbeitet werden. Die einzelnen Vorschläge und Maßnahmen beziehen sich auf die Produkt- und Servicegestaltung des Wetterau-Museums, auf die Relevanz einer Positionierung durch bestimmte Themen und deren Umsetzung, auf Distributionspolitik sowie auf umfassende Marketingmaßnahmen zur Steigerung der Besucherzahlen und zur Besucherbindung. Als über das Museum hinausgehende Maßnahmen wird die Implementierung einer Kundenkarte diskutiert. Auch hierbei steht die Kundenbindung im Vordergrund.

Das siebte und letzte Kapitel enthält ein Fazit dieser Arbeit.

Die vorliegende Arbeit wurde finanziell durch die Stadtverwaltung der Stadt Friedberg (Hessen) sowie durch den Fachbereich Wirtschaft der Fachhochschule Giessen-Friedberg unterstützt.

2 Die Rahmenbedingungen für öffentliche Non-Profit-Kulturbetriebe

Öffentliche Kulturinstitutionen sehen sich politischen und wirtschaftlichen Problemen gegenüber. Ein Grund hierfür sind finanzielle Einbußen durch immer knapper werdende öffentliche Gelder. Es ist darüber hinaus unmöglich, die Bereitstellung öffentlicher Mittel mit den zunehmend sinkenden Besucherzahlen öffentlicher Kulturbetriebe zu rechtfertigen. Durch mangelnde Besucherorientierung erreichen die gegenwärtigen Kulturangebote nur einen verschwindend geringen Teil der Bevölkerung, der überwiegende Teil besucht Kultureinrichtungen eher selten oder gar nicht. Als wichtige Rahmenbedingungen müssen Werteentwicklungen und Trends der heutigen Gesellschaft und insbesondere ihre Konsequenzen für den Freizeit- und Bildungsbereich diskutiert und berücksichtigt werden. Von kulturellen Non-Profit-Betrieben wird gefordert, das Angebot so zu gestalten, dass sowohl kulturelle Bildung als auch Freizeitkomponenten miteinander vereint werden, sodass ein Angebot der Freizeitbildung entsteht.[4]

2.1 Die Intention und das Mission-Statement einer Kultureinrichtung

Im Gegensatz zu privatwirtschaftlichen Unternehmen, deren existentielle Bedingung ihre Überlebensfähigkeit ist, fehlt Kultureinrichtungen einer öffentlichen Trägerschaft das Merkmal des Strebens nach langfristiger Gewinnmaximierung. Der öffentliche, nicht profitorientierte Kulturbetrieb (Non-Profit-Kulturbetrieb) verfolgt hingegen nichtmonetäre Ziele. Dazu zählen vor allem „künstlerische, kulturpolitische, ästhetische, kulturpädagogische beziehungsweise sonstige inhaltliche Zielsetzungen[5] sowie die „Erfüllung sozialer und gesellschaftspolitischer Prinzipien“.[6] Dies bedeutet, dass zwar nicht als oberstes Ziel einer Kultureinrichtung die langfristige Gewinnmaximierung steht[7], es setzt jedoch trotzdem ein gewisses Maß an betriebswirtschaftlich orientiertem Handeln voraus. Der Erfolg von Non-Profit-Kulturbetrieben ist nicht monetär messbar, sondern sollte aufgrund seiner qualitativen Zielsetzung einen sozialen Wert beziehungsweise den größtmöglichen gesellschaftlichen Nutzen haben, wie er zum Beispiel in Bildung, sinnvoller Freizeitgestaltung oder der Vermittlung kultureller Werte zum Ausdruck kommt. Durch die Maximierung des gesellschaftlichen Nutzens werden kulturelle Werte gesichert und weitervermittelt. Dies kann jedoch nur dann sinnvoll erfüllt werden, wenn die Kultureinrichtungen nicht losgelöst von den Bedürfnissen der Zielgruppe handelt, sondern die Besucher integriert und die Arbeit an deren Nutzen ausrichtet.[8]

Das bedeutet keineswegs eine völlige Anpassung des im Vordergrund stehenden künstlerischen oder kulturellen Produkts, zum Beispiel der Ausstellung in einem Museum, nur um ein möglichst großes Publikum zu erreichen. Ein öffentlicher, nicht-kommerzieller Kulturbetrieb hat vorrangig die Aufgabe, das „Nicht-Angepasste“[9] in Kunst und Kultur zu fördern und zu stützen und gerade deshalb ist eine radikale Produktanpassung an die Bedürfnisse der Besucher weitestgehend unmöglich. Umso wichtiger sind deshalb eine klare Marketingorientierung und ein konsequenter Einsatz von Preis-, Distributions- und Kommunikationspolitik.

Aufbauend auf der oben genannten Intention einer jeden öffentlichen Kultureinrichtung muss diese ihren Organisationszweck, ihr absolutes und alle anderen Ziele beeinflussendes Oberziel herausarbeiten, welches auch als Mission-Statement[10] bezeichnet wird.

Jede Organisation hat eine Mission, eine Begründung ihres Daseins. Das Mission-Statement hat die Aufgabe, den Auftrag der Einrichtung zu definieren und zu begründen. Inhaltlich umfasst das Mission-Statement die moralischen und ethischen Werte des Unternehmens, dessen Image der Öffentlichkeit gegenüber, den Zielmarkt, Produkte oder Services, das geographische Gebiet der Dienstleistung sowie zukünftige Erwartungen für Wachstum und Profitabilität.[11] Eine wirksame und erfolgreiche Formulierung der Mission drückt die Intention einer kulturellen Einrichtung so aus, dass sowohl bei den Mitarbeitern als auch bei den unterschiedlichen Besucherkreisen eine Bindung und Überzeugung zum betreffenden Unternehmen entsteht.[12]

2.2 Das strategische Leitbild (CI)

Während das Mission Statement die grundsätzlichen Unternehmensziele eines Kulturbetriebes nach innen und außen kommuniziert, gibt das strategische Leitbild, auch Organisationspolitik genannt[13], in erster Instanz Richtlinien für die Mitarbeiter eines Kulturbetriebes an. Das strategische Leitbild einer Organisation formuliert kurz und prägnant, aber dennoch umfangreicher als die Mission, den Auftrag, die strategischen Ziele und die wesentlichen Orientierungen für Art und Weise ihrer Umsetzung. Es soll damit allen Organisationsmitgliedern eine einheitliche Orientierung geben und die Identifikation mit der Organisation unterstützen. Es ist wesentliches Element einer Corporate Identity (CI), die zur Schaffung einer einheitlichen und prägnanten Unternehmenspersönlichkeit geformt wird und unerwünschte Abweichungen zwischen dem Selbstbild der Unternehmung und dem Fremdbild, das die interessierte Öffentlichkeit von der Einrichtung hat, verhindert .[14] Die CI umfasst das ganzheitliche Erscheinungsbild eines Unternehmens einschließlich des visuellen Auftritts (Corporate Design), der Wertvorstellungen und des Verhaltens der Mitarbeiter (Corporate Behaviour), der Einstellung gegenüber der Umwelt und Präsentation nach außen (Corporate Communications).[15] Mithilfe des CI-Konzeptes wird die spezifische Kompetenz eines Museums vermittelt.

An diesem realistischen Idealbild sollte sich nicht nur jegliches Handeln orientieren, vielmehr sollte dieses Idealbild gelebt werden. Das strategische Leitbild sollte nicht als starre Richtlinie betrachtet werden, die das Verhalten in einer kulturellen Einrichtung regelt, sondern als ein flexibler Denkansatz kultureller und künstlerischer Visionen, Werte, Normen und Ideale, da das Museum in ein Netz von Beziehungen eingebunden ist, die sich in einem ständigen Wandel befinden.

Die Ziele und Zwecke der CI müssen stets neu überprüft und gegebenenfalls im Rahmen ihrer Vorgaben modifiziert werden.

3 Die Bedeutung von Kulturmarketing für kulturelle Institutionen

Skeptiker sind der Meinung, Kultur könne niemals profitabel sein. Aber muss sie deshalb zu 100% defizitär sein? Angesichts der immer enger werdenden Finanzierungsspielräume ist der Weg in Richtung finanzielle Unabhängigkeit für kulturelle Einrichtungen eine wichtige Alternative – und ein Schritt in die richtige Richtung. Denn wer zeigt, dass er auch ohne Unterstützung durch öffentliche Gelder Erfolg versprechende Konzepte entwickeln kann und diese, und sei es nur in kleinerem Rahmen, umzusetzen vermag, der liefert den Beweis dafür, dass finanzielle Subventionen von Seiten öffentlicher Träger lohnenswert sind und etwas bewirken: Nämlich eine hohe Identifikation mit dem kulturellen Produkt, also eine stärkere Besucherbindung und somit auch wieder höhere Einnahmen durch gute Resonanz beim Publikum, die die öffentlichen Kassen entlasten. Messbarer Erfolg motiviert letztendlich die Mitarbeiter von Kulturbetrieben und steigert die Akzeptanz in Gremien und Ausschüssen.

Die Ziele von Kulturmarketing sind ein positives Image und daraus resultierend eine Inanspruchnahme der angebotenen (Dienst-)Leistungen der Kultureinrichtung sowie eine hohe Zufriedenheit der Bürger mit dieser (Dienst-)Leistung.

Diese Ziele können nur erreicht werden, wenn durch Marketingmaßnahmen im kommunalen Bereich der Bürger als Kunde in den Mittelpunkt des Denkens und Handelns kultureller Institutionen gestellt wird.[16]

3.1 Vereinbarkeit von Kultur und Marketing

Die Implementierung eines Marketing-Gedankens in Kulturinstitutionen ist in soweit als problematisch anzusehen, als dass viele der Kulturverantwortlichen eine Kommerzialisierung von Kultur fürchten und in Marketingmaßnahmen eine Manipulation von Besuchern, Künstlern und Kunstobjekten sehen. Sie fürchten einen Abbau kultureller und künstlerischer Ansprüche, eine „Vermassung“, nur um dem „meist hohlen Publikumsgeschmack hinterherzulaufen“[17] und sehen Kultur und Marketing als absoluten Widerspruch. Marketing führt in ihren Augen zum „Abbau künstlerischer Ansprüche, zur Überproduktion von Seichtem, zu Populismus, zur Reduzierung auf das bloße Event“.[18]

Darüber hinaus ist die Einsicht, Marketing in Kulturbetrieben einzusetzen, vergleichsweise jung. In Deutschland gibt es erst seit ungefähr zehn Jahren Literatur zur Auseinandersetzung mit Marketingstrategien und –techniken für den Kulturbereich.

Diese Angst der Kulturverantwortlichen ist sogar teilweise verständlich. Man fürchtet, dass das Besondere, das Nichtalltägliche, das Nichtangepasste, sich Widersetzende, eben das, was Kultur ausmacht, durch eine Anpassung an die Nachfrage verschwindet.

Ziel des Marketings ist es jedoch nicht, auf Künstler oder auf die künstlerische und kulturelle Freiheit Einfluss zu nehmen, sondern vielmehr Austauschbeziehungen zwischen Kultur und Kunde aufzubauen, zu gestalten und gemeinsam weiterzuentwickeln.[19] Angesichts des sozialen Drucks kultureller Non-Profit-Organisationen, die gesellschaftliche Relevanz ihrer Tätigkeit unter Beweis zu stellen, erscheint eine Implementierung von Marketingansätzen auf langfristige Sicht unvermeidlich. Durch Marketingbemühungen im Kulturbereich soll die Kommunikation mit denjenigen Gruppen erleichtert werden, die sich für die kulturelle Organisation interessieren oder in direkter Verbindung mit ihr stehen. Das können sowohl bestehende sowie potentielle Besucher sein, aber auch öffentliche Träger oder Sponsoren.

Der Marketingprozess lässt sich dazu in ein dreistufiges Vorgehen aufgliedern (Abb. 1).

Abbildung 1: Drei Stufen des Kulturmarketing

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Veränderte Darstellung in Anlehnung an Lenders (1995b), S. 63 ff.

An erster Stelle steht die Erforschung der Besucher. Dabei ist zu ermitteln, welche Voraussetzungen, Bedürfnisse und Erwartungen die unterschiedlichen Besuchergruppen, insbesondere die potentiellen Besucher, mitbringen. Durch diese Art der Marktsegmentierung können Besucherzielgruppen ermittelt werden, auf deren unterschiedliche Bedürfnisse und Vorkenntnisse das Leistungsangebot optimal angepasst werden kann.

Die zweite Stufe des Kulturmarketingprozesses ist die Gestaltung des Angebots. Das Angebot einer Kultureinrichtung liegt in der Dienstleistung der Vermittlung, die der Besucher durch persönliche Kommunikation und Interaktion erlebt. Da beim Kulturmarketing das nicht-kommerzielle, kulturelle Produkt im Vordergrund stehen muss und dieses inhaltlich nicht zu seinem Nachteil verändert werden darf, muss bei der Angebotsgestaltung besonderer Fokus auf die Art und Weise der Produkterfahrung gelegt werden. Die in der ersten Stufe der Besucherforschung gewonnenen Informationen werden in der zweiten Stufe genutzt, um für die Besucher ein klares Verständnis und eine optimale Auseinandersetzung mit den Kulturobjekten zu schaffen.[20]

Für den dritten Schritt, die Vermittlung kultureller Bildung, sind durch Stufe zwei die Voraussetzungen geschaffen worden. Hauptziel ist nicht nur ein bedarfsorientiertes Angebot, sondern auch die Weiterentwicklung der Besucherbedürfnisse. Da es sich beim Produkt kultureller Einrichtungen um eine Dienstleistung handelt, ist der Nachfrager durch seine rezeptive Leistung selbst am Produktionsprozess beteiligt. Je mehr er konsumiert, desto mehr lernt er über das Kulturprodukt. Seine Sinne werden geschult und der Besucher verändert bzw. entwickelt somit seine Bedürfnisse weiter.

Wichtig ist, dass sowohl für die Kulturinstitution als auch für den Kultur-Konsument ein Nutzen entsteht, und nicht unter Aufgabe aller Organisationsziele die Bedürfnisse des Kunden befriedigt werden. Erfolgreich ist Kulturmarketing nur dann, wenn der Kundennutzen optimal, jedoch unter Berücksichtigung der jeweiligen organisationsinternen Präferenzen und Vorgaben und unter Bewahrung traditioneller Werte übermittelt wird.[21] Die große Herausforderung besteht also in einer Gratwanderung zwischen der Entwicklung zu kommerziellen Freizeiteinrichtungen und der Konzentration auf die klassischen Funktionen von Kultureinrichtungen, das heißt sich Neuem gegenüber zu öffnen und sich und ihrer Tradition gleichzeitig treu zu bleiben.

3.2 Komponenten des Kulturmarketings

Kulturmarketing besteht aus verschiedenen Komponenten. Es setzt sich zusammen aus dem klassischen Marketing, dem Dienstleistungsmarketing und in gewissen Ansätzen dem Non-Profit-Marketing. Das so genannte Beziehungsmarketing spielt im Bereich des Dienstleistungsmarketing eine zentrale Rolle.

Um Marketing für Kulturbetriebe besser verstehen zu können, soll hier zuerst einmal eine allgemeine Definition des Marketingbegriffs gegeben werden. Nach Nieschlag, Dichtl, Hörschgen ist Marketing die konsequente „Ausrichtung aller unmittelbar und mittelbar den Markt berührenden Entscheidungen an den Erfordernissen und Bedürfnissen der Verbraucher bzw. Abnehmer […] mit dem Bemühen um Schaffung von Präferenzen und damit Erringung von Wettbewerbsvorteilen durch gezielte unternehmerische Maßnahmen […].“[22]

Eine grundsätzliche Orientierung am allgemeinen Marketingbegriff ist für das Kulturmarketing zwar möglich, da jedoch Kulturmarketing nicht das Ziel hat, ein kommerzielles Produkt zu vermarkten und soweit anzupassen, dass es den Bedürfnissen der Besucher entspricht, müssen zusätzliche Marketingkomponenten berücksichtigt werden.

Schon in Kapitel 3.1 wurde auf das Dienstleistungsversprechen kultureller Institutionen eingegangen. Dieser Aspekt soll nun noch einmal aufgegriffen und als eine weitere, sehr wichtige Komponente des Kulturmarketings näher erläutert werden.

Die Besonderheit des Produktes Dienstleistung besteht darin, dass es sich hierbei um ein immaterielles Gut handelt, wodurch die Prozesse der Leistungserstellung (Produktion) und Leistungsverwertung (Konsumtion) für einen bestimmten Zeitraum simultan verlaufen. Der Kunde einer kulturellen Institution wird während seines Besuchs interaktiv in den Produktionsprozess miteinbezogen; er konsumiert also nicht nur, sondern produziert auch – man spricht auch von Prosumption.[23] Dieser Begriff berücksichtigt, dass die Dienstleistung ohne die Partizipation des Besuchers gar nicht stattfinden würde.

Ebenso fungiert natürlich der kulturverantwortliche Anbieter der Dienstleistung als Prosument, denn neben der Leistungserstellung konsumiert auch er – und zwar das Gesamtverhalten, spontane Reaktionen und innovative Ideen seiner Besucher. Wie bereits weiter oben beschrieben, findet beim Dienstleistungsmarketing ein Austausch, eine Interaktion zwischen Leistungserbringer und Leistungsnehmer statt.

Ebenfalls auf Austauschbeziehungen baut das Non-Profit-Marketing auf, jedoch weist dies einige grundlegende Unterschiede zum Kulturmarketing auf, die im Folgenden näher erläutert werden sollen.

Die Non-Profit-Organisation erreicht ihr Ziel, indem sie ihre konkreten Aufgaben durch die Akzeptanz und Umsetzung von Marketingstrategien erfüllt und den vorhandenen Bedarf deckt. Mit der Erhöhung der Austauschrelationen verfolgt das Non-Profit-Marketing ein rein quantitatives Ziel - die Erhöhung der Anzahl der Besuche.

Hier liegt ein grundlegender Unterschied zum Marketing für kulturelle Institutionen, da diese vor die quantitativen in erster Instanz qualitative Zielsetzungen stellen. Wichtig ist zum Beispiel die Vermittlungsleistung, denn dem Besucher soll schließlich auch inhaltlich etwas mitgeteilt werden. „So ist [für einen Kulturbetrieb] nicht nur entscheidend, wie viele Besucher kommen, sondern insbesondere auch, wie sie wieder gehen“.[24]

Zwar berücksichtigt das Kulturmarketing auch mengenmäßige Aspekte wie Umsatzsteigerung und Absatzzahlen sowie die Abgrenzung gegenüber Wettbewerbern, jedoch sind die wesentlichen Punkte zur Zielerreichung die Vermittlung kultureller Werte und die Art und Weise der Inanspruchnahme kultureller Leistungen. Die qualitative Komponente steht beim Kulturmarketing also eindeutig im Vordergrund. Bei der Einflussnahme auf den Prozess des Austauschens von Leistungen spielen Beziehungen, Emotionen und Gefühle wie Vertrauen, Zuneigung und Ehrlichkeit eine große Rolle, da es sich bei den austauschenden Parteien um Menschen handelt.

Relevant für das Kulturmarketing ist also auch die Komponente des Beziehungsmarketings (relationship marketing).[25] In Abgrenzung zum Transaktionsmarketing stehen beim so genannten Beziehungsmarketing nicht die Markttransaktion einer Leistung zwischen Anbieter und Nachfrage an zentraler Stelle, sondern die Beziehungen zu Kunden und anderen am Unternehmen interessierten Gruppen. Durch die langfristige, vertrauensvolle Gestaltung von Beziehungen, die für beide Seiten Vorteile bringen, steigt bei den Partnern das gegenseitige Interesse füreinander. Das Resultat erfolgreichen Beziehungsmarketings ist eine krisenfeste und wettbewerbsstarke kulturelle Organisation.[26]

Ein richtiges Kulturmarketing entwickelt also Methoden und Instrumente, die unter Berücksichtigung des kulturellen und künstlerischen Produkts und des kulturellen Schaffensprozesses den Bedürfnissen der Besucher gerecht werden und diese unter Zuhilfenahme von Customer Relationship Management (CRM)[27] an die Kulturinstitution binden. Kulturbetriebe, die CRM zur systematischen und professionellen Gestaltung der Kundenbeziehungen einsetzen, können die Besucher während des gesamten Lebenszyklus betreuen und Ihre Loyalität gegenüber der Einrichtung aufbauen und festigen.

Kulturmarketing hat die Intention, gesellschaftliches Verhalten oder persönliche Einstelllungen zu verändern und wirkt somit bildungsaktiv; es fördert die gesellschaftliche Integration, lässt aber auch Defizite im Kulturbereich wahrnehmbar werden.[28] Zur besseren Verständlichkeit und kurzer Zusammenfassung sind die Ziele des Kulturmarketing noch einmal in Abbildung 2 zusammengefasst.

Abbildung 2: Das Zieldreieck im Kulturmarketing

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Veränderte Darstellung in Anlehnung an Klein (2002) S. 15

3.3 Vom kulturellen Potential zum kulturtouristischen Angebot

Viele deutsche Städte, darunter auch die Kreisstadt Friedberg in Hessen, weisen eine Vielfalt an kulturellem Potential auf. So verfügt Friedberg über eine mittelalterliche Burganlage mit einem Turm. Der so genannte Adolfsturm, das Wahrzeichen Friedbergs, ist über 600 Jahre alt und 58 Meter hoch. Der angrenzende Burggarten diente im Mittelalter zu Verteidigungszwecken. Er bestand aus einer hohen Mauer, Wall und Zwinger, sie sind bis heute noch zu erkennen. Im 18. und Anfang des 19. Jahrhunderts wurde das Gelände nach barocken und später englischen Vorbildern in eine Gartenanlage umgestaltet. Weitere kulturelle Sehenswürdigkeiten sind die Stadtkirche (Liebfrauenkirche), eine frühgotische Hallenkirche aus dem 13. Jahrhundert und das Judenbad in Friedbergs Altstadt, in dem jüdische Frauen in 25 Meter Tiefe regelmäßig religiöse Waschungen vornahmen. Im Wetterau-Museum, einem Museum zur regionalen Geschichte findet man neben wechselnden Sonderausstellungen zahlreiche Funde zu Römern und Kelten in der Wetterau, eine Landmaschinenausstellung aus den Jahren 1800-1959, einen Supermarkt der Jahrhundertwende und eine Ausstellungseinheit zu Elvis Presley, der in Friedberg als Soldat stationiert war.[29]

Darüber hinaus gibt es zahlreiche weitere kulturelle Einrichtungen und ein großes Angebot an kulturellen Veranstaltungen, auf die hier nicht näher eingegangen werden soll. Alle genannten Einrichtungen müssen heute mit einem Überangebot von Freizeitmöglichkeiten konkurrieren. Es stellt sich also die Frage, wie eine Stadt mit diesen Voraussetzungen auf die veränderte Nachfrage der Besucher reagiert und mit welchen konzeptionellen Ansätzen das Friedberger Potential für eine kulturtouristische Nutzung zugänglich gemacht wird.

Gerade in der heutigen Zeit, einer Zeit der Übersättigung und Reizüberflutung ist es essentiell erforderlich, die Glaubwürdigkeit und Authentizität von Kultur sicherzustellen und zu vermitteln. Es muss verdeutlicht werden, dass Kultur und Konsum vereinbar sind. Dabei ist es natürlich notwendig, dem Konsumenten und Besucher ein erlebnisreiches Angebot in attraktivem Ambiente zu schaffen.[30] Diese Förderung der Sensibilität für das eigene kulturelle Erbe bedarf jedoch eines guten Marketingkonzepts und konkreter Maßnahmenvorschläge, die im Verlauf dieser Arbeit entwickelt und vorgestellt werden sollen.

4 Museen in Deutschland – eine bedrohte Art?

Da die vorliegende Arbeit dem Wetterau-Museum in Friedberg besondere Beachtung schenken wird, soll in Kapitel vier zunächst die Situation deutscher Museen allgemein beleuchtet werden, um eine Ausgangslage für die Marketingbemühungen rund um das Wetterau-Museum zu schaffen.

Was aber ist überhaupt ein Museum und wozu ist es da?

„A museum is a non-profit-making, permanent institution in the service of society and of its development, and open to the public, which acquires, conserves, researches, communicates, and exhibits, for purpose of study, education and enjoyment, material evidence of people and their environment.”[31]

4.1 Entwicklung und Förderung

Die Vielzahl an unterschiedlichen Museen hat Ihren Ursprung in der kulturellen und gesellschaftlichen Entwicklungsgeschichte: Durch die Sammelleidenschaft von Fürsten, Kirchen oder auch Bürgern entstand eine fast lückenlose Musealisierung aller Kunst- und Tätigkeitsbereiche. Während die gesammelten Kunstwerke und Gerätschaften früher das Ansehen ihrer Besitzer steigerten, hat der heutige Museumsbesucher die Qual der Wahl bezüglich verschiedener Themengebiete. Ob Volkskunde, Regionalgeschichte, Kunst, Burgen, Schlösser, Naturkunde, Naturwissenschaft und Technik, Archäologie und kulturgeschichtliche Spezialmuseen, muss der Besucher selbst entscheiden.[32] Hinzu kommen botanische und zoologische Gärten und kommerzielle Privatgalerien, die hier nicht näher betrachtet werden sollen, da üblicherweise die Gemeinden die Träger kleinerer Museen sind.

Wie schon weiter oben beschrieben, besteht das Oberziel einer kulturellen Einrichtung, so also auch eines Museums, nicht in der Profitmaximierung, sondern in der Erfüllung der Mission des jeweiligen Unternehmens. Der Gewinn eines Museums lässt sich vielmehr an Arbeitsergebnissen, an der Resonanz und an Besucherzahlen messen, denn es gilt das Motto: Qualität vor Quantität! Dennoch möchte ein Museum natürlich finanziert sein. Es muss marktfähig sein, ohne dass sein ursprünglicher Auftrag verloren geht. Einige Museen versuchen, Gewinne durch Zusatzservices wie Museumsshops, Cafés oder der Vermietung von Räumlichkeiten für Veranstaltungen im Sinne des Cross-Selling zu erwirtschaften. Beim Cross-Selling wird eine bestehende Kundenverbindung zum Verkauf weiterer ergänzender Produkte oder Dienstleistungen genutzt. Da die Akquisition neuer Kunden erfahrungsgemäß aufwändiger als der Verkauf weiterer Produkte ist, kann hier mit kleinerem Aufwand ein höherer Nutzen erzielt werden als beim Verkauf des gleichen Produktes an einen Neukunden.[33] Generell dürfen sie sich zugleich um finanzielle und anderweitige Unterstützung aus öffentlichen und privaten Quellen bemühen und diese auch annehmen. Viele Museen haben Freundeskreise und Förderer.[34]

Da Museen jedoch trotzdem oftmals nicht in der Lage sind, völlig eigenständig finanziellen Gewinn zu erwirtschaften, treten Bund und Länder für die Aufrechterhaltung musealer Arbeit ein. Laut statistischem Bundesamt gaben Bund, Länder und Gemeinden im Jahr 2003 nach vorläufigen Ergebnissen der Haushaltsansatzstatistik knapp 8,2 Mrd. Euro für Kultur aus, davon flossen 1,38 Mrd. Euro (16,5%) in die Finanzierung von Museen.[35] Was sich zunächst viel anhört, ist nach Berücksichtigung der Anzahl deutscher Museen, nämlich etwas über 6.000, eine verschwindend geringe Summe.

Je nach Größe des Museums sind die Gelder so knapp bemessen, dass lediglich die Kosten für grundsätzlich anfallende Arbeiten gedeckt werden können. Die Hauptaufgaben eines Museums umfassen, auf wenige Schlagworte beschränkt, das Sammeln, Bewahren, Forschen, Vermitteln und Ausstellen.[36]

Gerade die letzten beiden Punkte, das Vermitteln und Ausstellen, können jedoch nur gewährleistet werden, wenn ein Museum genutzt, das heißt besucht wird.

Ausgaben für Marketing und Öffentlichkeitsarbeit sind in den öffentlichen Fördergeldern jedoch meist nicht berücksichtigt und so muss gerade an diesen, so wichtigen Maßnahmen zur Steigerung der Besucherzahlen und Besucherbindung gespart werden.

4.2 Die Besucher deutscher Museen – Eine Segmentierung des Marktes

Insgesamt war laut aktueller Museumsstatistik bei den Museen in Deutschland im Jahr 2002 mit knapp 109 Millionen Besuchern ein leichter Rückgang gegenüber dem Vorjahr zu verzeichnen, wobei die größte Gruppe, die der Volks- und Heimatkundemuseen, einen Besuchsrückgang von 0,2 % aufwies.[37] Als Gründe für die sinkende Anzahl an Museumsbesuchen werden hauptsächlich die Verminderung von Sonderausstellungen, die Kürzung von Etatmitteln sowie die Einschränkung von Öffentlichkeitsarbeit genannt.

Knapp die Hälfte aller deutschen Museen sind Museen mit volkskundlichem, heimatkundlichem oder regionalgeschichtlichem Sammlungsschwerpunkt. Doch nur jeder fünfte Besucher zeigt Interesse an diesen.[38]

Ganz allgemein werden die Besucher von Museen als Touristen, Menschen aus der näheren Umgebung, Schulklassen, organisierte Gruppen oder eher zufällig vorbeikommende Einzelbesucher beschrieben. Doch kann man diese Art der Segmentierung auf alle Museen übertragen? Wohl eher nicht. Vielmehr ist eine genaue Bestimmung der Zielgruppe(n), eine Typisierung der vielen einzelnen Individuen für jedes einzelne Museum notwendig, um diese dann gezielt ansprechen zu können. Dabei müssen sowohl die schon vorhandenen Zielgruppen (Stammklientel) als auch die neu zu gewinnenden Zielgruppen berücksichtigt werden.

Als erste, grobe Orientierung lassen sich fünf Besuchergruppen unterscheiden:

1. Die Nicht-Besucher
2. Die Noch-Nicht-Besucher/ potentiellen Besucher
3. Die Nicht-Mehr-Besucher
4. Die Erstbesucher
5. Die Stammbesucher[39]

Diese Untergliederung entsteht aufgrund der Verwendungsrate oder Besuchsrate. Anhand von Verhaltensmerkmalen müssen diese Zielgruppen noch näher identifiziert und zu Gruppen je nach der Ausprägungen ihres emotionalen und kognitiven Involvements[40] zusammengefasst werden.

Man geht davon aus, dass die Besucher kultureller Einrichtungen keine homogene Einheit bilden, sondern sich hinsichtlich ihrer Präferenzen, Bedürfnisse und finanziellen Situation unterscheiden. Deshalb muss dieser Absatzmarkt als ein Gebilde aus einzelnen Gruppen von Kunden, so genannten in sich homogenen Clustern oder Segmenten, betrachtet werden, die sich hinsichtlich ihrer Nachfragemerkmale unterscheiden und deshalb mit unterschiedlichen Marketing-Aktivitäten segmentspezifisch angesprochen werden müssen[41], um einen hohen Identitätsgrad zwischen der angebotenen Dienstleistung und den Bedürfnissen der Zielgruppe zu erreichen.

Marktsegmentierung umfasst also die Markterfassung durch Marktforschung und die Markbearbeitung mithilfe eines segmentspezifischen Marketing-Mix.

Die Markterfassung erfolgt mittels moderner Marktforschungsmethoden zuerst hinsichtlich struktureller Merkmale wie geographischen, biologischen, soziodemographischen und psychografischen Eigenschaften sowie im zweiten Schritt hinsichtlich verhaltensorientierter Merkmale wie Verwendungsmerkmalen, Nutzen-/Benefit-Eigenschaften, speziellen Anlässen und Einstellungsmustern.[42] Wichtig ist, dass die Cluster groß genug sind und nachfragerelevante Unterschiede zwischen ihnen vorliegen.

Ausgangspunkt der Überlegungen zum Nachfrageverhalten des potentiellen Kunden oder Besuchers ist ein zugrunde liegendes Bedürfnis, das befriedigt werden soll. Dieses teils durch externe (z.B. Werbung, Situation), teils durch interne Faktoren (z.B. Ego, zentrale Werte) ausgelöste Bedürfnis muss nicht zwingend zielgerichtet auf kulturelle Bildung sein, sondern ist oftmals einfach ein Wunsch nach sinnvoller Freizeitgestaltung, Entspannung oder Kommunikation mit interessanten Menschen. Durch das Zusammenwirken von internen und externen Faktoren bestimmt sich der Grad der Motivation, des so genannten Involvements[43], dessen möglichst genaue Einschätzung zentrale Voraussetzung für die Entwicklung von Marketingstrategien ist, die das Publikum optimal erreichen (Marktbearbeitung). Dabei unterscheidet man zwischen emotionalem und kognitivem Involvement oder innerem Engagement. Ist das kognitive Involvement hoch, nehmen Konsumenten Informationen aktiv auf und verarbeiten diese bewusst. Bei hohem emotionalem Involvement hingegen werden persönliche Lustbedürfnisse befriedigt, ohne großes Informationsinteresse am eigentlichen Produkt zu haben. Das emotionale Involvement ist eng mit persönlichen Einstellungen, Motiven und Werten verknüpft.[44]

Das gewöhnliche Vorgehen bei einer Segmentierung des Marktes beginnt mit der Erfassung des beobachtbaren Besuchsverhaltens, welches sich zum Beispiel in persönlichen Präferenzen, Besuchshäufigkeit oder Wahl der Einrichtung äußert. Durch die Differenzierung der Besucher nach ihrem Besuchsverhalten hofft man, durch eindeutige Bestimmung der Symptome eines beobachtbaren Zustands auf dessen Verursachungsfaktoren schließen zu können.

Meistens sind es jedoch gerade die nichtbeobachtbaren Konstrukte menschlichen Verhaltens, die eine bestimmte Zielgruppe ausmachen, da sich Markenpräferenzen nicht nur über die objektive Qualität einer Dienstleistung oder eines Produkts bilden, sondern auch über subjektiv erlebte Dienstleistungseigenschaften und der damit verbundenen Nutzenerwartungen.[45]

So sind produktspezifische Variablen eng mit dem Besuchsverhalten des Konsumenten verbunden, da der Besucher den mit einer bestimmten Leistung verbundenen wahrgenommenen Nutzen als zentrales Kriterium der Besuchsentscheidung ansieht. Sinnvoll ist daher eine Aufteilung der verschiedenen Konsumentengruppen bezüglich ihrer Nutzenvorstellungen, die so genannte Benefit-Segmentierung.[46]

Eine andere Art der Segmentierung findet auf der Basis von Persönlichkeitsmerkmalen wie positiven oder negativen Einstellungen, Meinungen, Wahrnehmungsverhalten, unterschiedlichen Motivationsstrukturen und Lebensstilen statt. Diese Art der Segmentierung ist seit Mitte der 80er Jahre auch unter dem Begriff Lebensstil-Segmentierung oder Life-Style-Typologie bekannt. Dabei wird unter Lebensstil eine Kombination typischer Verhaltensmuster einer Person oder einer Personengruppe verstanden[47] ; eine Lebensform, in der sie ihre „politischen, kulturellen und ästhetischen Vorstellungen vor allem symbolisch ausdrückt.“[48] Die Messung von Lifestyles erfolgt einerseits durch die Erfassung aller von dieser Person besuchten Einrichtungen und in Anspruch genommenen Dienstleistungen, denn man nimmt an, dass sich die Persönlichkeit einer Person oder einer Gruppe in ihrem Konsumverhalten niederschlägt. Andererseits erfolgt eine zweite Messung über den AIO-Ansatz[49], ein System aus situativen Faktoren und beobachtbaren Handlungen, emotionalem Verhalten und kognitiven Wertvorstellungen der Lifestyle-Gruppe. Als Beispiele für Lifestyle-Gruppierungen können die „Erlebnisorientierten“, die „klassischen Kulturliebhaber“ oder die „neuen Kulturinteressierten“ als nur einige unzähliger Gruppierungen genannt werden.

Bei dieser Art der Segmentierung, wird nach der Affinität zum Produkt differenziert (Affinity-Marketing), wobei Affinität als individuelles Niveau der sozialen Identifikation und der Konformität mit den Regeln von Bezugsgruppen definiert wird.[50]

Eine Identifizierung der verschiedenen Zielgruppen wird im Rahmen der Situationsanalyse in Kapitel 5 erfolgen, indem durch eine Befragung bestehender und potentieller Konsumenten differenziert die Bedürfnisse des Publikums ermittelt werden.

4.3 Besuchsgründe und Nutzenaspekte – eine Positionierungsanalyse

Parallel zur Ermittlung des Zielgruppenpotentials muss geklärt werden, warum ein Museum überhaupt besucht wird. Sind die Gründe echtes Interesse an alten Dingen oder an Kunst und Kultur, ist das Interesse eher beruflicher Natur oder sucht der Konsument nur eine Beschäftigung für den Sonntagnachmittag? Im Mittelpunkt der in Gliederungspunkt 3.2 bereits erläuterten Austauschbeziehungen steht das Produkt, also im Fall eines Museums das Angebot einer Dienstleistung, welches soweit wie möglich die Wünsche und Bedürfnisse der Besucher erfüllt. Die meisten Angebote erfüllen nicht nur ein Bedürfnis, sondern gleich mehrere Nutzen.

Es wurde bereits ausdrücklich darauf hingewiesen, dass bei öffentlichen Kultureinrichtungen das Kulturprodukt nicht an den Publikumsgeschmack angepasst werden darf. Jedoch werden Dienstleistungen umso intensiver nachgefragt, je besser sie in einem „konsumentenbezogenen Eigenschaftsraum positioniert sind“[51], das heißt je besser sie in der Wahrnehmung der Konsumenten deren jeweiligen Bedürfnissen und Anforderungen entsprechen und je geringer die Distanz zum Idealprodukt in den Augen der Konsumenten ist. Es ist nicht ausgeschlossen, dass es neben einem Kernnutzen (z.B. die eigentliche Ausstellung) auch noch weitere Nutzenaspekte oder Vorteile für den Besucher geben kann. So gibt es neben dem eigentlichen Nutzen oftmals noch einen symbolischen Nutzen („sehen und gesehen werden“), einen sozialen Nutzen („andere Menschen treffen“) und einen durch zusätzlichen Service entstehenden Nutzen (Museumscafé, Kinderbetreuung, etc.).[52] Oftmals lockt das Zusammenspiel aller Nutzendimensionen neue Besucher in das Museum, nämlich solche, die den Kernnutzen bisher noch nicht erkannt haben, sich jedoch für den Zusatznutzen interessieren.

Positionierung bezeichnet also ganz knapp die Methode der Platzierung eines Produkts im Bewusstsein potentieller Besucher. Die Marke Museum[53] soll ein klares Image beim Besucher aufbauen und somit eine einzigartige Stellung in den Köpfen der Besucher erlangen.[54] Das Konzept basiert dabei nicht auf einer Veränderung des Produkts, sondern in erster Linie auf der Platzierung eines schon Vorhandenen in den Köpfen der Konsumenten.[55] Bei der Positionierung werden unternehmens-, konsumenten- und wettbewerbsbezogene Aspekte zueinander in Beziehung gesetzt, um herauszufinden, wie weit das Museum mit seinen Angeboten von dem in der subjektiven Wahrnehmung des Besuchers geschaffenen Idealbild eines Museums entfernt ist. Ein weiteres Ziel ist, sich stärker von der Konkurrenz durch andere Freizeitangebote zu differenzieren und eine USP zu erreichen, um den Zielgruppen einen einfachen, klaren und gegenüber den Wettbewerbern dominanten Nutzen zu versprechen.[56] Dabei muss sich eine Kultureinrichtung die Fragen stellen, welches Alleinstellungsmerkmal sie als Kultureinrichtung hat und was sie einzigartig macht.

Dem Besucher wird das kommunikative Versprechen gemacht, dass bei einem Besuch im Museum all seine Bedürfnisse befriedigt werden, er also voll auf seine Kosten kommt. Natürlich müssen die verschiedenen Zielgruppen aufgrund abweichender Ansprüche an den Nutzen unterschiedlich angesprochen werden. Zur Kommunizierung und einer Positionierung nach außen muss eine Botschaft und deren Gestaltung entwickelt werden, die die Beachtung und das Interesse der Konsumenten auf sich zieht, Wünsche entstehen lässt und Handlungen nach sich zieht.[57]

Eine Positionierungsanalyse baut auf einem fünfstufigen Prozess auf, der im Folgenden dargestellt werden soll.

Nach der Bestimmung des zu positionierenden Objekts[58] werden die segmentspezifischen Leistungsmerkmale festgelegt, die einen Museumsbesuch auslösen. Diese für den Besucher wichtigen Leistungseigenschaften wurden zuvor durch Marktforschungsstudien ermittelt und bilden die Basis für eine Positionierung im Eigenschaftsraum. Im nächsten Schritt werden die sich ergebenden unterschiedlichen Positionierungsoptionen bewertet. Zuletzt wird die festgelegte Positionierung implementiert und der dazugehörige Marketing-Mix abgestimmt.[59]

Eine Positionierung für ein Museum ist dann erfolgreich, wenn das Produkt Museum im Bewusstsein der Zielgruppe(n) eine feste Stellung einnimmt. Das Ziel einer Positionierung hängt demnach von der Ausprägung und Art des Involvements der Zielgruppe(n) ab.[60] Die Positionierungsstrategie einer Non-Profit-Organisation sollte darüber hinaus langfristig ausgelegt sein, damit der Besucher sein angelegtes Bild über das Museum festigen kann.[61]

4.4 Erwartungen an das Museum heute

Für die Untersuchung von Kulturinstitutionen stellen Trends, Strukturen und Werte der Konsumenten und potentiellen Besucher eine wichtige Rahmenbedingung dar. Angesichts der immer rasanteren Veränderung unserer Umwelt sind ein strategisches und zukunftsorientiertes Handeln für Kultureinrichtungen heute ein Muss. Durch Fortschreibungen der Vergangenheit und professionelle Trendforschung versucht man, menschliches und gesellschaftliches Handeln zu prognostizieren und das eigene Leistungsangebot darauf auszurichten und zu gestalten.

Der stattfindende Wertewandel umfasst technologische und demographische Entwicklungen, wirtschaftliche Veränderungen und soziokulturellen Wandel, ebenso wie die Entwicklung politischer und rechtlicher Rahmenbedingungen.[62]

So genannte postmaterialistische Werte wie persönliche Selbstverwirklichung, Partizipation und höhere Lebensqualität treten mehr und mehr in den Vordergrund und verdrängen materialistische Werte wie gesichertes Einkommen oder ausreichende Versorgung mit Gütern und Dienstleistungen.

Hedonismus, Selbstentfaltung und Lebensgenuss sind bei heutigen Trends richtungsweisend. Daneben zeichnet sich deutlich eine wachsende Erlebnisorientierung ab, die als grundlegender Wertewandel der heutigen Gesellschaft gesehen werden kann. Eine weitere gesellschaftliche Entwicklung geht in Richtung Convenience-Orientierung, das heißt Wünsche nach Bequemlichkeit sowie nach Abbau von Stress und Belastungen steigen an.[63]

Diese trendbedingte Entwicklung von Bedürfnissen und Werten kann unter Zuhilfenahme der Motivationstheorie von Abraham Maslow näher erläutert werden. Maslow legt eine hierarchische Anordnung von Bedürfnissen zugrunde, die in einer Rangfolge vom höchsten bis zum geringsten Dringlichkeitsgrad angeordnet sind.[64] In der Reihenfolge ihrer jeweiligen Relevanz werden die unterschiedlichen Bedürfnisebenen in Form einer Pyramide erfasst (Abb. 3).

Abbildung 3: Maslowsche Bedürfnishierarchie

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Kroeber-Riel/ Weinberg (2003), S. 146

Deutlich wird, dass immer zuerst die dringlichsten Wünsche befriedigt werden. Sind diese Bedürfnisse gestillt, treten sie in den Hintergrund. In der heutigen Zeit, und gerade in der deutschen Gesellschaft, sind die grundsätzlichen Bedürfnisse nach Nahrung oder einem Heim überwiegend befriedigt. Daher gewinnen heute die höheren Ziele wie etwa das Bedürfnis nach Verwirklichung der eigenen Person immer stärker an Bedeutung.

Für Kulturinstitutionen erscheinen die Auswirkungen des Wertewandels auf zwei Bereiche besonders bedeutsam. Da kulturelle Einrichtungen sowohl Freizeitbeschäftigung bieten, als auch einen Bildungsauftrag verfolgen, sollen hier die sich ergebenden Konsequenzen für die Bereiche Freizeit und Bildung näher betrachtet werden.

Die ansteigenden hedonistischen Tendenzen wirken sich in erster Linie auf das Konsum- und Freizeitverhalten aus. Es werden vorwiegend solche Produkte und Dienstleistungen nachgefragt, die sich von anderen abheben, etwas Besonderes bieten und zum eigenen individuellen und anspruchsvollen Lebensstil passen. Das Individuum möchte emotionale Anregung und Aktivität, Geselligkeit, Unterhaltung und Entspannung erfahren.[65]

Durch völlige Reizüberflutung durch ein Überangebot von Werbung, Informationsüberladung und Übersättigung in der heutigen Gesellschaft nimmt aber auch die Orientierung an traditionellen Werten wieder zu. Authentische Erfahrungen und „persönlich erlebte und vermittelte Kunst und Kultur“[66] sind gerade bei der heutigen Berufsstruktur und in einer Informations- und Wissensgesellschaft wie der unseren selten geworden und können somit wieder als Besonderheiten erlebt werden.

Als zentrales Anliegen von Freizeitanbietern, zu denen sich auch ein Museum zählen sollte, ist also die Vermittlung von Erlebnissen zu sehen, die die gewandelten Bedürfnisse der Besucher ansprechen und zufrieden stellen sollen.

Der Bildungsauftrag einer kulturellen Einrichtung sollte weniger in strikten, schulischen Vermittlungsmethoden, als in lockeren Strukturen, in einer Art Freizeitbildung[67] erfolgen. Das Bildungsangebot eines Museums ist demnach nicht einzeln, sondern in Verbindung mit dem Freizeitaspekt zu sehen. Typische Bildungsmotive wie das Bedürfnis nach Wissen, nach Erweiterung des eigenen Horizonts sowie Anerkennung (als Folge von Bildung) sollten in Freizeitbedürfnisse eingebunden werden.

[...]


[1] Vgl. Stern (43/2004), S. 32

[2] Vgl. Stern (43/2004), S. 36

[3] Vgl. Klein (2001), S. 310

[4] Vgl. Terlutter (2000), S. 37 f.

[5] Klein (2001), S. 97

[6] Benkert/ Lenders/ Vermeulen (1995), S. 21

[7] Vgl. Wöhe (2002), S. 41

[8] Vgl. Lenders (1995a), S. 22

[9] Klein (2001), S. 2

[10] Vgl. Klein (2001), S. 99

[11] Vgl. http://www.businessplans.org/Mission.html (16.11.2004)

[12] Vgl. http://www.tgci.com/magazine/98fall/mission.asp (16.11.2004)

[13] Vgl. Klein (2001), S. 109

[14] Vgl. Nieschlag/ Dichtl/ Hörschgen (1991), S. 496 f.

[15] Vgl. Seemann (2000), S. 25

[16] Vgl. Terlutter (2000), S. 21

[17] Klein (2001), S. 1

[18] Klein (2002), S. 11

[19] Vgl. Terlutter (2000), S. 15

[20] Vgl. Terlutter (2000), S. 16

[21] Vgl. Toepler (1996), S. 158

[22] Nieschlag/ Dichtl/ Hörschgen (1991), S. 8

[23] Vgl. Holch (1995), S. 28 f.

[24] Lenders (1995a), S. 23

[25] Vgl. Holch (1995), S. 47

[26] Vgl. Klein (2001), S. 14 f.

[27] Vgl. hierzu ausführlich Peter (1999), S. 55 f.

[28] Vgl. Vermeulen/ Geyer (1995), S. 103 f.

[29] Vgl. http://www.friedberg-online.de (23.11.2004)

[30] Vgl. Dreyer (2000), S. 338 f.

[31] http://icom.museum/statutes.html#2 (25.11.2004)

[32] Vgl. http://www.steinroex.de/o/a/grafik/nl1.pdf (12.10.2004)

[33] Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Cross_Selling (10.12.2004) sowie Meffert/ Bruhn (1997) S. 302

[34] Vgl. o.V. (2003), ICOM: Ethische Richtlinien für Museen, S. 7

[35] Vgl. http://www.destatis.de/presse/deutsch/pm2004/p2010072.htm (23.11.2004)

[36] Vgl. o.V. (2003), ICOM: Ethische Richtlinien für Museen, S. 18

[37] Vgl. o.V. (2003), Statistische Gesamterhebung an den Museen der BRD für das Jahr 2002, S. 8 ff.

[38] Vgl. http://www.steinroex.de/o/a/grafik/nl1.pdf (12.10.2004)

[39] Vgl. Klein (2001), S. 147

[40] Vgl. Esch (2001), S. 240

[41] Vgl. Nieschlag/ Dichtl/ Hörschgen (1991), S. 835

[42] Vgl. Klein (2001), S. 120 ff.

[43] Vgl. Kroeber-Riel/ Weinberg (2003), S. 370 f.

[44] Vgl. Esch (2001), S. 240

[45] Vgl. Nieschlag/ Dichtl/ Hörschgen (1991), S. 836 f.

[46] Vgl. Meffert (2000), S. 204

[47] Vgl. Meffert (2000), S. 199

[48] Klein (2001), S. 141

[49] Der AIO-Ansatz setzt „Activities“, „Interests“ und „Opinions“ einer Person oder Personengruppe zueinander in Beziehung, vgl. hierzu ausführlich Meffert (2000), S. 200

[50] Vgl. http://www.marketing-lexikon-online.de/Lexikon/Stichworte_A/Affinity-Marketing/affinity-marketing.html (15.12.2004)

[51] Meffert/ Bruhn (1997), S. 124

[52] Vgl. Klein (2001), S. 307 ff.

[53] Man betrachtet das Wetterau-Museum oder eine beliebige andere kulturelle Einrichtung als Marke bzw. Produkt/ Dienstleistung.

[54] Vgl. Esch (2001), S. 235

[55] Vgl. Seemann (2000), S. 23

[56] Vgl. Meffert (2000), S. 711

[57] Orientierung an der AIDA-Formel: „Attention“, „Interest“, „Desire“, „Action“, vgl. hierzu ausführlich Meffert (2000), S. 696 f.

[58] hier: Museum

[59] Vgl. Meffert/ Bruhn (1997), S. 125

[60] Vgl. Esch (2001), S. 240

[61] Vgl. Seemann (2000), S. 24

[62] Vgl. Klein (2001), S. 184 ff.

[63] Vgl. Terlutter (2000), S. 28 f.

[64] Vgl. Kroeber-Riel/ Weinberg (2003), S. 146

[65] Vgl. Terlutter (2000), S. 32 f.

[66] Klein (2001), S. 186

[67] Terlutter (2000), S. 36

Ende der Leseprobe aus 159 Seiten

Details

Titel
Kulturmarketing als Instrument zur Attraktivitätssteigerung von Städten
Hochschule
Fachhochschule Gießen-Friedberg; Standort Gießen
Note
1,0
Autor
Jahr
2005
Seiten
159
Katalognummer
V38711
ISBN (eBook)
9783638376983
ISBN (Buch)
9783640203383
Dateigröße
1458 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Kulturmarketing, Instrument, Attraktivitätssteigerung, Städten
Arbeit zitieren
Nathalie Jöckel (Autor), 2005, Kulturmarketing als Instrument zur Attraktivitätssteigerung von Städten, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/38711

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