Ein Image in der Krise. Zum Einfluss der Volkswagen-Affäre auf das Unternehmensimage

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Wissenschaftliche Relevanz
1.2 Forschungsfrage
1.3 Definition der verwendeten Begriffe

2 Die Volkswagen-Affäre
2.1 Der VW Konzern und die Unternehmenskultur
2.2 Krisenkommunikation
2.3 Imageschaden
2.4 Wirtschaftliche Konsequenzen

3 Quantitative Befragung
3.1 Idee, Erläuterung und Ziel des Instruments
3.2 Pretest und Schlussfolgerung aus dem Pretests
3.3 Durchführung der Befragung

4 Fazit

Anmerkungen

Literaturverzeichnis

Anhang
Anhang 1: Vergleichende Analyse der Pressemitteilungen von VW
Anhang 2: Zusatzantworten der Online-Umfrage
Anhang 3: Auswirkungen einer Stakeholder-Krise (SurveyMonkey)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Der Umgang mit Medien in Anlehnung an Garth 2008

Abbildung 2: Das Image-Indikatoren-Tableau nach Buss und Fink-Heuberger 2000

Abbildung 3: Assoziationen mit Volkswagen

Abbildung 4: Wie haben Sie vom Abgas-Skandal erfahren?

Abbildung 5: Beurteilung der Abgas-Affäre

Abbildung 6: Begründung der Beurteilung

Abbildung 7: Wie stehen Sie zu diesen Aussagen?

Abbildung 8: Wie stehen Sie zu diesen Aussagen?

Abbildung 9: Empfehlungen zur Krisenkommunikation

Abbildung 10: Altersstruktur

1 Einleitung

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit dem Zusammenhang zwischen einer Unternehmenskrise und dem daraus resultierenden Einfluss auf das Image eines Unternehmens. Die gesamte Arbeit ist in vier wesentliche Kapitel aufgeteilt: Der Einstieg beinhaltet zunächst die Einordnung der wissenschaftlichen Relevanz. Nachdem die Forschungsfrage und die verwendeten Begriffe definiert worden sind, wird im folgenden zweiten Kapitel auf die Krisenkommunikation eingegangen. Dazu werden zunächst die Bestandteile einer gelungenen Krisenkommunikation durch hinzugezogene Fachliteratur erläutert, woraufhin dann die Krisenkommunikation anhand des aktuellen Fallbeispiels Volkswagen untersucht wird. Dieser Abschnitt beinhaltet sowohl die Darstellung der Unternehmenskultur, die Auswirkungen auf das Unternehmensimage als auch einen Ausblick auf wirtschaftliche Konsequenzen für den Automobilhersteller. Um die Forschungsfrage beantworten zu können, widmet sich das dritte Kapitel der quantitativen Befragung zum Imageschaden des VW Konzerns. Neben der Erläuterung des Instruments, wird anschließend ein Pretest durchgeführt. Nach der Prüfung des Instruments wird die Befragung im Feld ausgeführt. Im nächsten Schritt werden die Ergebnisse ausgewertet, sodass ein Rückschluss zur Forschungsfrage ermöglicht wird. Im letzten Abschnitt des dritten Kapitels werden die Forschungsergebnisse zusammengefasst und auf mögliche Fehlerquellen verwiesen. Das letzte Kapitel beinhaltet ein Fazit der gesamten Arbeit.

1.1 Wissenschaftliche Relevanz

„Imagepflege ist keine Lackpflege, kein Aufpolieren von Oberflächenglanz, sondern eine Frage der Qualität der ganzen Konstruktion.“1 Der Ex-Vorstandsvorsitzender der Mercedes-Benz AG Niefer bringt es auf den Punkt: Das Unternehmensimage kann nicht nur die fundamentale Basis eines Unternehmens sein, sondern ist abhängig von der Qualität des gesamten Unternehmens. Der aktuelle Abgas-Skandal bei der Volkswagen AG kann das Unternehmensimage aus Sicht der Stakeholder verändert haben. Ob und in welchem Ausmaß Auswirkungen auf das Unternehmensimage von VW festzustellen sind, bezeichnet die wissenschaftliche Relevanz dieser Arbeit.

Der VW Konzern hat ein akutes Problem: In den USA wurden im September 2015 nach Ermittlungen der Umweltbehörde EPA2 Abgasmanipulationen von VW-Dieselmotoren festgestellt. Der Skandal weitete sich schnell international aus, da bei insgesamt rund elf Millionen Autos3 der Motortyp, der die Abgaswerte manipuliert, eingebaut worden sei. Auch die Bundesregierung zeigt sich empört über die bewusste Täuschung der Emissionswerte durch VW. Laut Umweltministerin Hendricks stehe der Ruf der Marke „Made in Germany“ auf dem Spiel, denn der Abgas-Skandal werfe einen Schatten auf die Versprechen deutscher Unternehmen, sobald sich ein Weltkonzern wie VW derart eklatant über Umweltregeln hinwegsetze.4 Volkswagen ist somit nicht nur ein fester Bestandteil der internationalen Wirtschaft und Industrie, sondern gilt vielmehr als deutsches Traditionsunternehmen mit hohen Qualitätsansprüchen. Dass gerade der Volkswagen Konzern durch sukzessiv manipulierte Abgaswerte Schlagzeilen macht, erschüttert nicht nur die Politik, sondern die gesamten Stakeholder. Das Resultat der Krise scheint zunächst klar: negative Beurteilung in der Presse, Imageschaden und Vertrauensverlust.

Um die wissenschaftliche Relevanz dieser Arbeit weiter aufzuzeigen, sollen einleitend vor allem zwei Faktoren als bedeutend herausgestellt werden: Durch den Paradigmenwechsel in der Unternehmenskommunikation, gilt Kommunikation heute als enormer Wertschöpfungsfaktor eines Unternehmens. Durch verkürzte Reaktionszeiten – dank des Web 2.0 – und den damit verbundenen Legitimationszwang ist es für Unternehmen unerlässlich, auf Krisen mit der richtigen Kommunikation zum richtigen Zeitpunkt zu reagieren, um langfristige (Reputations-) Schäden zu verhindern. Der richtige Umgang mit Stakeholdern in einer Unternehmenskrise kann maßgeblich dazu beitragen, dass das Unternehmen weiterhin am Markt besteht, das Unternehmensimage wiederhergestellt und zukünftig neu gefestigt werden kann. Welche Auswirkungen hingegen eine gescheiterte Krisenkommunikation hervorruft, wird durch die im nächsten Abschnitt erläuterte Forschungsfrage am Beispiel der Unternehmenskrise des Volkswagen-Konzerns thematisiert. Neben der Relevanz von interner und externer Kommunikation mit den Stakeholdern steht das aktuelle Beispiel aus der Praxis der wissenschaftlichen, theoretischen Auseinandersetzung mit dem Thema gegenüber, um auf diese Weise die Auswirkungen einer Stakeholder-Krise auf das Image eines Unternehmens über die Grenzen des VW Konzerns hinaus darstellen zu können.

1.2 Forschungsfrage

In diesem Abschnitt soll die Forschungsfrage operationalisiert und erläutert werden. Da die VW-Krise nicht nur medial große (internationale) Wirkungskreise gezogen hat, sondern auch bei den Stakeholdern einen negativen Eindruck hinterlassen haben kann, soll die Arbeit im weiteren Verlauf herausstellen, welche Auswirkungen die Krisenkommunikation von VW auf das Unternehmensimage hat. Da es gerade in einer Krisensituation darauf ankommt, keine nachhaltigen Reputations- und Imageschäden auszulösen, wird aus aktuellem Anlass die Krisenkommunikation des VW Konzerns zur Untersuchung des Forschungsthemas herangezogen. Dabei steht die Frage, welche Auswirkungen die Stakeholder-Krise von VW auf dessen Unternehmensimage hat und vor allem inwieweit die Krisenkommunikation eine Korrelation zu den Auswirkungen auf das Unternehmensimage aufweist, im Fokus dieser Arbeit. Weiter gründet das Forschungsinteresse darin durch eine quantitative Befragung herauszufinden, wie sich der Zusammenhang zwischen einer gescheiterten Krisenkommunikation und Imageschaden im aktuellen Fallbeispiel von Volkswagen darstellt und, ob der Automobilhersteller überhaupt mit langfristigen Schäden rechnen muss. Um die Forschungsfrage intersubjektiv nachvollziehbar zu machen, werden im kommenden Abschnitt 1.3 die verwendeten Begriffe definiert.

1.3 Definition der verwendeten Begriffe

Die nachfolgenden Definitionen und Erklärungen der in der Forschungsfrage verwendeten Begriffe soll die einheitliche Interpretation dieser gewährleisten und zum besseren Verständnis dieser Arbeit beitragen. Dazu werden zunächst die Begriffe Krise, Stakeholder und (Unternehmens-)Image als auch die Abgrenzung zum Identity-Begriff erläutert. Auch der Begriff der Auswirkungen wird im folgenden Abschnitt genauer dargelegt.

Da sich die vorliegende Arbeit mit einer Unternehmenskrise beschäftigt, wird der Begriff „Krise“ zunächst hinsichtlich des Forschungsgegenstands definiert. Zur Einordnung des Begriffs, wird erst der Wortursprung erläutert, woraufhin es verschiedene Annäherungen an den Begriff mit Hilfe von Fachliteratur geben wird.5

Die Krise leitet sich aus dem Altgriechischen κρίσις (krísis) ab und bezeichnet übersetzt (u.a.) eine bedeutende Wendung in einer schwierigen Situation.6 Konkret formuliert sind Krisen laut Krystek „ungeplante [...] Prozesse von begrenzter Dauer und Beeinflussbarkeit sowie mit ambivalentem Ausgang.“7 Krisen sind zunächst Entwicklungen, „die größeren wirtschaftlichen Schaden und Reputationsverlust verursachen,“8 und in der Lage seien, den Fortbestand eines Unternehmens substanziell und nachhaltig zu gefährden.9 Zu unterscheiden sei dabei die hausgemachte von der operativen Krise.10 Während bei operativen Krisen Ereignisse von außen auf das Unternehmen hereinbrechen, beispielsweise Unglücksfälle oder Entführungen, sind „hausgemachte“ Krisen selbstverschuldet. Um den weitgefassten Krisenbegriff näher einzugrenzen, soll außerdem die Abgrenzung des determinierten Ereignisses11 dienen, das die regulären Geschäftstätigkeiten komplizieren kann. Inwieweit die Geschäftstätigkeiten eines Unternehmens beeinträchtigt werden können, hängt davon ab, in welcher Phase der Krise das Unternehmen steckt. Um die Phase der Krise bei VW genau zu definieren, dient die Einteilung in drei Krisen-Phasen: Während in der potenziellen Krise die Handlungsmöglichkeiten des Unternehmens noch groß seien, nehme die Möglichkeit zu Handeln in der latenten Krise bereits deutlich ab.12 Der VW Konzern befindet sich bereits in der akuten Krise. Das bedeutet, dass die Öffentlichkeit bereits um die Abgas-Manipulationen durch die verbaute Software weiß. In dieser Phase habe das Unternehmen nur noch wenige Handlungsmöglichkeiten und gleichzeitig den größten Handlungsbedarf, da das Unternehmen in der akuten Krise unter erheblichem Druck von innen und außen stehe, Lösungen anzubieten.13

Als Stakeholder werden interne und externe Gruppen oder Einzelpersonen verstanden, die ein berechtigtes Interesse an einem Unternehmen und dessen Geschäftsverläufen haben. Die Anspruchsgruppen sind von den „unternehmerischen Tätigkeiten gegenwärtig oder zukünftig direkt oder indirekt betroffen.“14 Darunter zählen beispielsweise Mitarbeiter, Anteilseigner, Geldgeber, Kunden, Lieferanten oder der Staat und die Politik.15

Stakeholder stellen externe Einflussgrößen für Unternehmen dar, die von großer Bedeutung sind. Diese sind maßgeblich daran beteiligt, ob sich das Unternehmen dauerhaft am Markt positionieren und sich gegen Wettbewerber durchsetzen kann. Aus diesem Grund sehe die Unternehmensführung einen Nutzen darin, mit allen Anspruchsgruppen in Verbindung zu treten und im Interesse aller Anspruchsgruppen angemessen und fair zu handeln.16

Ein weiterer zentraler Begriff dieser Arbeit ist außerdem das Unternehmens-image17. Wortetymologisch gesehen, stammt der Begriff aus dem Lateinischen „imago“, das mit Bild übersetzt werden kann.18 Das heutzutage aus dem Englischen abgeleitete Wort „Image“ steht übersetzt (u.a.) für Bild, Vorstellung, Darstellung, Profil, Abbild und Erscheinungsbild.19 Im Duden findet sich als Definition eine Vorstellung, ein (idealisiertes) Bild, das ein Einzelner oder eine Gruppe habe und als Bild in der öffentlichen Meinung.20 „Image“ bezeichnet das „mentale Bild einer Person von einem Bezugsobjekt; dazu gehört alles, was die Person über das Objekt weiß, dazu glaubt, sich darunter vorstellt und damit verbindet.“21 Während das Image also vorwiegend als Bild verstanden wird, ist es für Johannsen bereits im Jahr 1971 mehr als das: Image ist ein „komplexes, anfänglich mehr dynamisches, im Laufe seiner Entwicklung sich (stereotyp) verfestigendes und [...] zur Stabilität und Inflexibilität neigendes, aber immer beeinflussbares mehrdimensionales System, dessen wahre Grundstrukturen dem betreffenden Imageträger oft nicht voll bewusst sind.“22 Johannsens Image-Definition berücksichtigt die Komplexität des Begriffs und stellt das Image erstmals als System dar, dessen sich Unternehmen bedienen. Neben dieses Verständnis, das Image als komplexes System zu deuten, stelle die Bildhaftigkeit, Sozialforscher Mayerhofer nach zu urteilen, ein weiteres wesentliches Merkmal des Imagebegriffs dar.23 Das Image sei die Ganzheit objektiver und subjektiver, teilweise stark emotional getönter Vorstellungen, Erfahrungen, Ideen, Gefühle und Einstellungen einer Person bzw. einer Personengruppe von einem Meinungsgegenstand.24 Dabei ist das entstandene Bild eines Unternehmens sowohl extern als auch intern von Aktivitäten des Unternehmens geprägt.

Diese Einflüsse tragen außerdem dazu bei, dass sich das interne und externe Umfeld emotional und kognitiv mit dem Unternehmen auseinandersetzt und so ein Fremdbild des Unternehmens entsteht. Das entstandene Fremdbild wiederum hänge eng „mit der Glaubwürdigkeit und dem Vertrauen“25 zusammen, so Kiessling und Babel. Das Unternehmensimage ist zwar ein wesentlicher Teil der gesamten Corporate Identity – dennoch muss hier eine Abgrenzung erfolgen, da sie nicht deckungsgleich mit dem Image ist. Das „Corporate Image ist das Vorstellungsbild, das sich Kunden, Lieferanten, Kooperationspartner, Vertreter der Medien, die Gesellschaft (extern) und Mitarbeiter (intern) von der Einrichtung gemacht haben.“26 Die Identity hingegen bezeichnet im begrifflichen Sinne, „das (wirtschaftliche) Handeln einer Gruppe von Einzelpersonen, die im Inneren eine Einheit bilden und nach außen als Ganzes von anderen unterschieden werden können.“27 Ein gutes Image soll Reputation durch Wertkonsens in der breiten Öffentlichkeit aufbauen28 und es gilt, „Vertrauensbindungen zu stärken, klar differenzierte Identifikationsmöglichkeiten für Teilöffentlichkeiten zu schaffen“29 und darüber hinaus schließlich die „Handlungsfreiheiten einer Organisation zu erhöhen.“30

Auswirkungen lassen sich wie folgt definieren: Die laut Duden „sich auswirkende Folge“31, kann zum einen durch viele Faktoren herbeigeführt und zum anderen durch verschiedene Indikatoren gekennzeichnet sein. Auswirkungen lassen sich mit Folgen als auch mit Konsequenzen in Verbindung setzen. Der Begriff der Auswirkung ist im Gegensatz zur Folge oder Konsequenz nicht unbedingt negativ konnotiert, sondern stellt lediglich eine bestimmte Wirkung eines vorangegangenen Ereignisses oder Handelns fest. Rückwirkung, Effekt und Reaktion sind weitere Begriffe, die eng mit dem der Auswirkung verbunden sind. Auswirkungen bezeichnen im Kontext dieser Arbeit also die Reaktionen und Rückwirkungen der Stakeholder auf eine Unternehmenskrise.

2 Die Volkswagen-Affäre

Das zweite Kapitel beinhaltet im ersten Abschnitt zunächst eine kurze Darstellung des gesamten Volkswagen Konzerns und dessen Unternehmenskultur. Im weiteren Verlauf wird der Fokus dann auf die Krisenkommunikation gelegt: Während in Kapitel 2.2.1 die Bestandteile einer gelungenen Krisenkommunikation dargelegt werden, wird die Krisenkommunikation von VW im Folgenden mit Hilfe von verschiedenen Pressestimmen genauer durchleuchtet. Im folgenden Kapitel 2.2.3 wird die Krisenkommunikation von VW im aktuellen Fall auf Grundlage der zuvor aufgestellten Faktoren einer gelungenen Krisenkommunikation, der dargestellten Pressestimmen und auf Basis einer vergleichenden Analyse dreier Pressemitteilungen von VW untersucht und abschließend bewertet. Nach der Analyse der Krisenkommunikation wird in Kapitel 2.3 die Konzentration zunächst auf den Imageschaden gelegt, woraufhin im nächsten Abschnitt 2.4 die wirtschaftlichen Konsequenzen der Stakeholder-Krise aufgezeigt und gedeutet werden. Der Ausblick des Jahresabschlusses in Kapitel 2.4.1 soll zur weiteren Vertiefung des wirtschaftlichen Schadens der Volkswagen AG dienen.

2.1 Der VW Konzern und die Unternehmenskultur

Um die Unternehmenskultur des Automobilherstellers genauer durchleuchten zu können, sollen zunächst verschiedene Kennzahlen zur Einordnung des Konzerns dienen. Daraufhin werden sowohl die Unternehmensziele als auch die Visionen kurz erläutert. Als besonders bedeutend sollen im Kontext dieser Arbeit und hinsichtlich der Unternehmenskultur vor allem die Unternehmensleitsätze und Verhaltensgrundsätze von Volkswagen betrachtet werden, die anhand des Verhaltenskodex und Nachhaltigkeitsberichts im folgenden Verlauf dargelegt werden. Vorab wird die rechtliche Unternehmensstruktur und Geschäftstätigkeit dargestellt, um zwischen der Volkswagen AG und dem Volkswagen Konzern differenzieren zu können.

„Die Volkswagen AG ist die Muttergesellschaft des Volkswagen Konzerns. Einerseits entwickelt sie Fahrzeuge und Komponenten für die Konzernmarken, andererseits produziert und vertreibt sie insbesondere Pkw und leichte Nutzfahrzeuge der Marke Volkswagen Pkw und Volkswagen Nutzfahrzeuge. In ihrer Funktion als Muttergesellschaft hält die Volkswagen AG [...] Beteiligungen an der Audi AG, [...] der Volkswagen Financial Services AG sowie an zahlreichen weiteren Gesellschaften im In- und Ausland.“32

Geleitet wird die Volkswagen AG vom Vorstand in eigener Verantwortung – auch der Aufsichtsrat sei in Entscheidungen, die von grundlegender Bedeutung für das Unternehmen sind, so Volkswagen, unmittelbar eingebunden.33 Der Volkswagen Konzern, so beschreibt es das Unternehmen selbst, ist ein Mehrmarkenkonzern, bei dem alle Marken in eigenen Gesellschaften rechtlich verselbstständigt sind. Sowohl die VW AG als auch der VW Konzern werden vom Vorstand der VW AG auf Grundlage der Satzung der VW AG und der durch den Aufsichtsrat erlassenen Geschäftsordnung für den Vorstand geleitet.34 Von Januar 2007 bis zum 23. September 2015 war Herr Winterkorn Vorstandsvorsitzender der VW AG, der wegen des Abgas-Skandals zurücktrat.35 Abgelöst wurde dieser vom bisherigen Porsche-Chef Müller, der nun „durch schonungslose Aufklärung und maximale Transparenz“ das „Vertrauen für den Konzern zurückgewinnen“36 soll.

Volkswagen ist nach eigenen Angaben auf dessen Unternehmensseite einer der führenden Automobilhersteller weltweit und der größte Automobilproduzent Europas. Unter Betrachtung der folgenden Kennzahlen, wird die Größe des Konzerns deutlich: Im Jahre 2014 beispielsweise, lieferte das in Wolfsburg ansässige Unternehmen rund 10,137 Millionen Fahrzeuge an Kunden aus.37 Im Jahr 2014 erzielte VW vor Steuerabzug Umsatzerlöse in Höhe von 202.458 Millionen Euro, nach Steuerabzug erwirtschaftete VW 11.068 Millionen Euro. Insgesamt zählen 118 Produktionsstätten auf vier Kontinenten zum VW Konzern, darunter sind 29 Produktionsstandorte in Deutschland. Die Belegschaft umfasse über 600.000 Mitarbeiter weltweit,38 wovon, laut der Volkswagen Chronik, rund 300.300 Personen in den Auslandsgesellschaften beschäftigt sind. Bei der VW AG zählen insgesamt ca. 101.800 Personen zur Belegschaft, zum Volkswagen Konzern knapp 550.000.39 Nicht nur Volkswagen Pkw, sondern auch „Audi, SEAT, ŠKODA, Bentley, Bugatti, Lamborghini, Porsche, Ducati, Volkswagen Nutzfahrzeuge, Scania und MAN“40 gehören zum Konzern, wobei jede Marke selbstständig am Markt operiert. Die Finanzdienstleistungen des VW Konzerns stellen ein weiteres Tätigkeitsfeld dar.

Neben Händler- und Kundenfinanzierung, bietet VW auch das Leasing, das Bank- und Versicherungsgeschäft an.41 Volkswagen ist diversifikativ aufgestellt und bedient durch die breite und tiefe Produktpalette nicht nur Privatpersonen, sondern auch mittelständische Geschäftskunden und (Groß-)Kunden der Industrie. Durch hohe Investitionen in Forschung, Technik und Entwicklung, möchte VW „als innovativste Volumenmarke der Welt Maßstäbe setzen.“42 Den Anspruch, Maßstäbe zu setzten, hatte VW bereits im Jahr 1934, als „Ferdinand Porsche dem Reichsverkehrsministerium ein Exposé betreffend den Bau eines deutschen Volkswagens“43 einreichte. Das Automobil, das bisher lediglich einen doch sehr überschaubaren Luxusmarkt bediente, sollte eine breitere Käuferschicht ansprechen und zum bezahlbaren „Volksauto“, zum „Gemeinschaftswerk der privaten Automobilindustrie“44 werden. Noch heute ist die Vision der Verkörperung eines „Volksautos“ in Werbemaßnahmen (wie z.B. TV-Spots und Printanzeigen) zu finden und spiegelt somit den Kern, das Leitbild, des Unternehmens Volkswagen wider. Diese Vision lässt sich historisch wie auch gegenwärtig als Wurzel der Unternehmenskultur und externen Unternehmenskommunikation betrachten und zeichnet sich darüber hinaus auch in den aktuellen Zielen des Mehrmarken-Konzerns ab, ein „Volksauto“ einer breiten Masse am Markt absetzen zu können: „Ziel des Konzerns ist es, attraktive, sichere und umweltschonende Produkte anzubieten, die [...] jeweils Weltmaßstab in ihrer Klasse sind“ und darüber hinaus durch eine „umweltfreundliche Modellpalette“ die Stärken des Konzerns zu „nutzen und Vorteile gegenüber dem Wettbewerb konsequent ausbauen zu können.“45 Volkswagen wolle mit Kompetenz, Qualität und Neugier technisch fortschrittliche Maßstäbe setzen.46

Im sogenannten „Code of Conduct“47, von Volkswagen im September 2015 veröffentlicht, der als Teil der gesamten Unternehmens-„Compliance“48 zu verstehen ist, werden Sozial- und Umweltstandards festgehalten, nach denen sich (weltweit agierende) Unternehmen – inklusive Führung und Mitarbeiter – richten und verhalten (sollen). In Anlehnung an das Forschungsthema werden die Verhaltensgrundsätze des Automobilherstellers vor allem in Hinsicht auf das Verantwortungsbewusstsein, die Leitbilder und auf Faktoren wie Vertrauensaufbau und Glaubwürdigkeit betrachtet.

Ein besonderes Anliegen des VW Konzerns scheint in diesem Zusammenhang die Korruptionsbekämpfung zu sein: VW unterstütze die nationalen und internationalen Bemühungen, den Wettbewerb nicht durch Bestechung zu beeinflussen oder zu verfälschen, denn VW lehne „jegliches korrupte und unternehmensschädigende Verhalten ab.“49 Auch der faire Wettbewerb spielt im Verhaltenscodex von VW eine erhebliche Rolle. Der Konzern distanziere sich vom unfairen, verfälschten Wettbewerb und bekenne sich zum fairen Umgang50 mit Stake- wie auch Shareholdern. Stakeholder-Beziehungen zu festigen und durch direkten Dialog in Verbindung zu treten, ist laut Volkswagens Nachhaltigkeitsbericht besonders wichtig für den Konzern. Es gelte, die Erwartungen der Stakeholder zu erkennen, zu verstehen und aufzugreifen: „Um dieses Ziel zu erreichen, bemühen wir uns um eine stetige Intensivierung unserer Stakeholderdialoge“51 so VW. Die Unternehmensgrundsätze von VW sollen das Ziel erreichbar machen, „die Nummer eins unter den weltweiten Herstellern von Automobilen zu sein und den Menschen in aller Welt durch überlegende Qualität, individuelle, nachhaltige und sichere Mobilität“52 zu ermöglichen. Zur Erzielung dessen, so VW, „handeln wir verantwortungsvoll zum Nutzen unserer Kunden, Aktionäre und Mitarbeiter; sehen wir die Einhaltung der internationalen Konventionen, der Gesetze und der internen Regeln als Grundlage für nachhaltiges, erfolgreiches wirtschaftliches Handeln an.“53

Weiter wird im Verhaltenskodex auf den Schutz der Umwelt eingegangen. Vor allem Nachhaltigkeit scheint langfristig auf der Agenda des Unternehmens VW zu stehen: Nach einem Ranking aus dem Jahr 2013 zu urteilen, das im Auftrag des Dow Jones Sustainability World Index erstellt wurde, gilt VW als nachhaltigstes Unternehmen der Automobilbranche.54 Hierbei versteht sich Volkswagen besonders in der Verantwortung, „die kontinuierliche Verbesserung der Umweltverträglichkeit“ der Produkte voranzutreiben als auch an der Verringerung der Beanspruchung der natürlichen Ressourcen mitzuwirken.55 Der Nachhaltigkeitsbericht56 der VW AG umfasst 2014 beispielsweise die „strengen CO2-Gesetze“ im Kontext der Nachhaltigkeit als wesentlichen Geschäftsbereich. VW gibt im Nachhaltigkeitsbericht an, „langfristig und verantwortungsvoll“ zu wirtschaften und „nicht den schnellen Erfolg auf Kosten Anderer“57 zu suchen.

Wie lässt sich die Unternehmenskultur von VW zusammenfassen? Vor der Abgas-Affäre trat Volkswagen stets als selbstbewusstes und stolzes Unternehmen auf, nach dem Skandal werden beim Prestigeunternehmen allerdings eher leisere Töne gespielt: „Mehr Demut steht uns gut“58, erkennt Müller in Anbetracht der Dieselaffäre. Schließlich, resümiert Müller, steige das Selbstbewusstsein, wenn man über Jahre so erfolgreich sei. Die Grenze zwischen Selbstbewusstsein und Selbstgefälligkeit sei fließend, so Müller im Interview mit der „Wirtschafts-Woche“ weiter. Die neue Unternehmenskultur soll beinhalten, „dass wir weniger Geld ausgeben und bescheidener auftreten – und trotzdem selbstbewusst“59 bleiben, erklärt Neu-Chef Müller. Bescheidenheit könnte also einen Wechsel der Unternehmenskultur von VW einleiten, denn „vielleicht haben tatsächlich einige geglaubt, sie seien unantastbar und unschlagbar.“60

Der Umfang der Standorte in Deutschland vermittelt das Unternehmensbild eines traditionsreichen in Deutschland verwurzelten Unternehmens, das nicht nur den Ruf der international anerkannten „deutschen Qualitätsarbeit“ geprägt hat, sondern sich diesen im Hinblick auf Kommunikations- und Werbemaßnahmen auch zu Nutze macht und vom qualitativ hochwertigen „Made in Germany“-Image profitiert. Volkswagen versteht sich nicht nur als Global Player61 der Automobilindustrie, sondern integriert Compliance als wichtiges Fundament und Grundlage für konformes Handeln und regeltreues Verhalten in den Unternehmensalltag. Weiter zeichnet sich ab, dass sich VW als „weltweit nachhaltigster Automobilhersteller“62 sieht, der seine strategischen Ziele durch operative Maßnahmen wie unter anderem „umweltfreundliche Produkte“, „Klima- und Umweltschutz“ als auch „Ressourcenschonung über Lebenszyklus“63 erreicht. Insgesamt, so beteuert VW in dessen „Code of Conduct“, stehe das Unternehmen „für ein achtbares, ehrliches und regelkonformes Handeln im Geschäftsalltag.“64 Auch nach dem Abgas-Skandal stehe das Ziel, „die Zukunft der Mobilität mutig und entschlossen mitzugestalten“65 im Vordergrund der Unternehmenspolitik. Inwiefern Volkswagen die eigenen Verhaltensrichtlinien im Geschäftsalltag tatsächlich umsetzt, soll anhand der aktuellen Abgas-Affäre in Kapitel 2.2.2 und 2.2.3 genauer untersucht werden.

Um dabei eine eindeutige Einordnung der Krisenkommunikation von VW und den Grundsätzen einer gelungenen Krisenkommunikation gewährleisten zu können, wird vorab in Kapitel 2.2 auf die Bestandteile einer gelungenen Krisenkommunikation eingegangen.

2.2 Krisenkommunikation

„Eine Krise ist in ihrer Entstehung, ihrem Fortgang und den Folgen ungewiss“66, erklärte Kommunikationsforscher Merten. Der Faktor der Ungewissheit hat nicht nur auf Seiten des Unternehmens und der Shareholder eine große Bedeutung, sondern vor allem auch bei den Stakeholdern. Die Unwägbarkeit einer Krise mache diese „unkalkulierbar, in weiten Teilen unvorhersehbar und gibt dem komplexesten und dabei in sich oft widersprüchlichsten Akteur die große Bühne: dem Menschen.“67 Sofern man die Ungewissheit einer Krise also als möglicher Motor und Kraft der Kommunikation in einer Krise verstehen möchte, lässt sich darlegen, weshalb eine gelungene Krisenkommunikation im aktuellen Fall uneingeschränkt nötig ist. Denn, „das Ziel der Krisenkommunikation ist es, Vertrauensverlust und Imageeinbußen zu begrenzen, aber nicht Handlungsbedarf durch Worte zu ersetzen.“68 Auf Grundlage dieses Verständnisses werden nun im kommenden Abschnitt 2.2.1 die Bestandteile einer gelungenen Krisenkommunikation erörtert.

2.2.1 Bestandteile einer gelungenen Krisenkommunikation

Bevor eine gelungene Krisenkommunikation genauer charakterisiert werden kann, wird zunächst eingeordnet, in welchem Umfeld Unternehmen heutzutage agieren, warum es für Unternehmen wichtig ist, Krisenprävention zu betreiben und weshalb der richtige Zeitpunkt als auch die passende Wortwahl der richtige Weg durch die Krise ist und langfristige Imageschäden begrenzen kann. Sowohl durch die Globalisierung und den Wettbewerbsdruck als auch durch soziales Konfliktpotential und hohe Risikosensibilisierung der Öffentlichkeit und Verbraucher, könne jedes unternehmerische Fehlhandeln blitzschnell zu einer Krise führen.69 Begünstigt wird dieses Gefahrenpotential durch die Konnektivität, die es möglich macht, dass sich Informationen sekundenschnell verbreiten lassen und eine Vielzahl von Rezipienten erreichen.

Die Mediengeschwindigkeit habe zugenommen70 und jeder Bürger werde zum Sender, Empfänger und Multiplikator – eine Tatsache, die aus einer Krise mit unvorstellbarer Geschwindigkeit Profile und Images71 ganzer Branchen verändern könne.

Dieser nicht zu unterschätzende Zeitdruck ist ein fundamentaler Faktor dafür, die Krisenkommunikation nach außen bereits vor dem Eintritt einer tatsächlichen Krise gut vorzubereiten, denn das rechtzeitige Agieren erspare oft unglaubwürdige Nachbesserungen oder Wahrheiten.72 Dazu gehört ebenfalls, gut vorbereitet in die Öffentlichkeit zu treten. Wichtig sei dabei, die genaue Sachlage als auch einprägsame Daten und Fakten wie auch Statistiken zur aktuellen Krise zu kennen.73 Auf die vorhandenen Botschaften zurückgreifen zu können, kann Unternehmen dann im Ernstfall kürzere Reaktionszeiten verschaffen und darüber hinaus für das weitere Bestehen des Unternehmens ausschlaggebend sein: „Die Reaktionen innerhalb der Krise entscheiden über die Fortführung des Status quo oder über die Veränderungen der Positionierung, nämlich katastrophal oder genial.“74 Aus diesem Standpunkt heraus lässt sich ein wichtiger Grundaspekt der Krisenkommunikation ableiten: Auch, wenn „die meisten nach dem Motto Hoffentlich erfährt niemand davon!“ oder: ʹDas darf auf keinen Fall an die Öffentlichkeit!ʹ“75 denken und handeln, kann man durch planvoll durchdachtes und strukturiertes Handeln bei unternehmerischen, personellen und medialen Aktivitäten, Schäden reduzieren. Um aus der Krise also „weitgehend ohne größere Blessuren, kapitale Schäden und nachhaltige (im-)materielle Verluste und am Ende sogar gestärkt daraus hervorzugehen,“76 ist es ratsam, die Krisenkommunikation im Vorhinein auf strategischer Ebene zu integrieren und vorzufertigen. „Krisen meistert man am besten, indem man ihnen zuvorkommt“77, sagte US-Ökonom Walt Whitman Rostow, schließlich ist das „’Greifbare’ an Krisen“78 die Vorbereitung darauf. Der Erfolg einer Krisenkommunikation hänge oft davon ab, wie gut ein Unternehmen in krisenfreien Zeiten die Ressourcen für den Ernstfall gebündelt und vorbereitet habe.79

Nicht nur die optimale Festlegung der Verantwortlichen im Krisenfall trägt zu einer gelungenen Kommunikation in der Krise bei, sondern auch eine feste Steuerung, Struktur und Organisation der im Hintergrund laufenden Prozesse, fernab der Öffentlichkeit und Presse. Grund dafür ist, dass die erfolgreiche Bewältigung einer Krise oft eine „gesamtorganisatorische Herausforderung“80 darstellt. Als systematisches Verfahren zum Ablauf der Krisenreaktion kann dazu beispielsweise das „RISK-ACTION-Verfahren“81 nach Steinke genannt werden, dass unter anderem neben der internen Informationskette auch die Vermittlung nach außen, eine Erstellung der Maßnahmen und eine Evaluation der Maßnahmen enthält. „Vorbereitet zu sein für Krisenkommunikatoren bedeutet, einen Ernstfall zu proben, um zu wissen, wer wie in und mit der Öffentlichkeit kommuniziert.“82

In Anlehnung an die Krisenprävention ist auch das Issue Management83 zu erwähnen: Issue Monitoring84 als Teil des gesamten Issue Managements spürt Reizthemen auf, also „Risiko– und Potenzialthemen (Ereignisse und Prozesse), die für eine Organisation relevant sind und eine sichtbare und nachhaltige Wirkung [...] entfalten können.“85 Die potentiellen Reizthemen, die für eine Institution gegenwärtig oder zukünftig von Relevanz sein können, gilt es zu untersuchen, zu evaluieren und letztlich auch zu interpretieren, um eine allgemeine Einschätzung über aktuelle Interessen zu generieren und Gefahrenpotentiale frühzeitig erkennen zu können. Um dann „zielgerichtet, schnell und angemessen reagieren zu können“, so Ditges et al., „ist permanente Medienbeobachtung nötig.“86 Die Medienresonanzanalyse87 kann Anhaltspunkte aufzeigen, in welchen eigenen Unternehmensbereichen nachgesteuert werden muss. Neben diesen systematischen Verfahren, stehen aus praktischer Sicht bezugnehmend auf die operative Kommunikation nach außen folgende Maßstäbe im Vordergrund: Die Voraussetzung für das Meistern einer Krise sei zunächst der Wille und die Einsicht, Kommunikation aktiv zu betreiben88, um langfristige Reputations-Schäden abzuwenden. Das Verständnis der Medien muss in Krisensituationen also neu definiert werden.

Da durch die Multiplikationswirkung der Medien große Öffentlichkeiten erreicht werden, sei es von großer Bedeutung, Medien als Partner anzuerkennen und den Grundsatz „Aufsuchen und Reden“ statt „Abwarten und Aussitzen“89 geltend zu machen. Bei der Kommunikation nach außen stehen im Ernstfall drei grundlegende Faktoren im Vordergrund: „Ehrlichkeit, Aufrichtigkeit und Authentizität.“90 Für das Gelingen einer Krisenkommunikation ist es nicht nur wichtig, technische Lösungen für das bestehende Problem zu liefern, sondern auch das aktive Kommunikationsverhalten anzupassen91, um durch erfolgreiche Krisen-PR eine langfristige Neuorientierung und Vertrauensbildung zu erreichen.92 Da öffentliche, medienbegleitete Krisen oft Vertrauenskrisen sind, ziele die Krisenkommunikation darauf ab, Glaubwürdigkeit und Vertrauen zurückzugewinnen.93 Neben der Bereitschaft kommunizieren zu wollen, stehen die Kommunikatoren eines Unternehmens vor der Aufgabe, Strukturen zu schaffen, die die interne und externe Kommunikation rahmen: integrierte Kommunikation (Corporate Communication).94 Die integrierte Kommunikation ist als Teil der gesamten Kommunikationsstrategie zu verstehen. Da die Kommunikation nach außen im engen Zusammenhang mit der Kommunikation nach innen stehe, sei es wichtig, dass Kommunikationsmaßnahmen inhaltlich und zeitlich miteinander abgestimmt sind – auch in Krisenzeiten.95 Neben der Vorbereitung vor einer Krise gilt es in der akuten Phase der Krise, die Pressekonferenz als aktiven Teil der Krisenkommunikation zu verstehen. Die „Unternehmenssprecher treffen auf die Medien und haben Gelegenheit, sich den Fragen zu stellen und Informationen bewusst zu steuern.“96 Von besonderer Bedeutung in diesem Kontext ist es dabei nicht nur das Fenster zur Öffentlichkeit zu erkennen und zu nutzen, sondern außerdem, die richtigen Worte zur richtigen Zeit zu finden.

Dass verbale Entgleisungen Schaden verursachen, ließ sich durch den Ex-Vorstandssprecher der Deutschen Bank Hilmar Kopper im Jahr 1994 erfahren: Bezugnehmend auf 50 Millionen Mark Handwerkerschulden äußerte er auf einer Pressekonferenz, dass man „hier eigentlich von Peanuts“97 spreche. Der Fall Kopper zeigt eindrucksvoll, welche Folgen die falsche Wortwahl haben kann: Imageverlust, zugeschriebene Arroganz und Weltfremdheit.

Gerade in Krisensituationen, „in der Medien und Öffentlichkeit eh schon jedes Wort auf die Goldwaage legen und auf einer öffentlichen Veranstaltung wie einer Pressekonferenz,“98 sollte sorgfältig auf Äußerungen geachtet werden. Kleine harmlose Versprecher hingegen können sogar sympathisch wirken und somit eine positive Auswirkung auf die Rezipienten haben.99 Eine regelmäßige dialogische Kommunikation mit den Stakeholdern im Vorhinein kann zu geringeren Schäden im Nachhinein führen – solange der Kommunikator auch kommunikatives Feingefühl hat. Zu jeder Zeit der Krise stehe eine konsequent glaubwürdige Kommunikationspolitik100 im Vordergrund, die nicht nur den Shareholder-Value beachte und diesem zu Grunde liege. Dazu gehöre nicht nur die Kommunikation, also der verbale Ausdruck an sich, sondern auch paraverbale Aspekte wie Sprachtempo und Stimmführung und der nonverbale Ausdruck wie Körperhaltung, Mimik und Gestik.101 „Sensibel kommunizieren heißt, sich die Wortbedeutungen zu erschließen und nicht das Feld denen zu überlassen, die alles „Peanuts“ finden, [...] die wegen des Shareholder-Value Tausende Menschen entlassen [...] und sich hinter Floskeln, die polticaly correct sind verstecken.“102 Political Correctness sei das Grundübel der Kommunikation103, so Garth weiter. Eine empathische und glaubhafte Kommunikation hingegen ist dahingehend erfolgsversprechend, Krisensituationen zu meistern und durch abgestimmte Unternehmenskommunikation eine chancenträchtige und vorteilhafte Wirkung bei den Stakeholdern zu erzielen. Es gilt, positive Auswirkungen zu stärken. Wenngleich dies bedeute, sensible Einbindungen „psychologischer Aspekte wie Empathie, Mitleid, Angst oder auch Wut“104 in eine verantwortungsbewusste Krisenkommunikation einzubinden. Zu diesem Punkt (s. dazu die nachstehende Abb. 1) befinde sich der Kommunikator auf der emotionalen Ebene, die zusammen mit der Sachebene bedient werden solle.105

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Der Umgang mit Medien in Anlehnung an Garth 2008

In einer gelungenen Krisenkommunikation nutzt der Krisenstab als Botschafter der Marke also eine klare Kommunikation auf Sachebene. Zur Sachebene zählen vollständige und ungeschönte Sachinhalte, die kommenden Schritte, Hintergründe und ein Ausblick auf das, was kommt. Da die „starke emotionale Komponente einer Krise“106 oft unterschätzt wird, ist es für Unternehmen gerade in einer „hausgemachten“ Krise von besonderer Bedeutung, in der „durchrationalisierten Arbeitswelt“107 auch emotional mit der Krisensituation umzugehen: Mittels der Gefühlsebene können Fakten zu Bildern werden, um die Rezipienten mitfühlend und empathisch zu machen.108 Das Mitfühlen der Rezipienten in Krisenzeiten kann die sogenannte „Markensympathie“109 steigern und so wiederum Reputationsverlust verringern. Da zu den Rezipienten vor allem Journalisten als Multiplikator zählen, ist es hilfreich, diese nicht abzuwehren, damit kein „Bild der Unverantwortlichkeit und der Flucht“ entsteht und dieses Verhalten kein „negatives Vakuum und ein[en] Vertrauensverlust“110 bewirkt. Das Verhalten der Kommunikatoren bietet bestenfalls keine „Steilvorlage“111 für kritische und empörende Berichterstattung. Stattdessen lohne es sich, den „dreifachen Blick“ in Form des Rückblicks, des Überblicks und des Ausblicks112 an die Öffentlichkeit weiterzugeben, „besonders für die schnelle und lückenlose Dokumentation des Vergangenen, des gegenwärtigen Zeitpunkts und der Aufgaben“113, die bevorstehen.

Ein Aspekt, der vor allem im digitalen Zeitalter an Bedeutung zugenommen hat und weiter zunehmen wird, ist das zeitnahe Erstellen einer Krisen-Website, bevor noch mehr „Vertrauen verschenkt“114 wird. „Die Gestaltung der Internetseite kann den Stimmungsbildern der Medien entgegenwirken“115, bevor die Krise unkalkulierbare Kreise zieht. Das Internet könne somit eine Art Deeskalationsinstrument in einer Krise sein116 und als direkter Kommunikationskanal dienen, der sich leicht aktualisieren lässt und die Chance zur Kontaktaufnahme zum Unternehmen bietet, um die Bindung zu den Bezugsgruppen nicht zu verlieren und Transparenz zu demonstrieren.117

Ist eine Krise überstanden, bedeute das vor allem, die Kommunikation nicht einzustellen, sondern diesen günstigen Zeitpunkt zu erkennen und dafür zu nutzen, positive Nachrichten zu verbreiten.118 „Positive Nachrichten“ zu streuen, heiße allerdings nicht, Vorfälle unter den Tisch zu kehren.119 Abschließend zu erwähnen ist außerdem, dass es sinnvoll ist, auch die interne Stimmung im Unternehmen zu erfassen. Wie die Mitarbeiter mit der Krise umgehen und wie tief das Vertrauen zur Führungsebene erschüttert ist, lässt sich am ehesten an den Menschen vor Ort messen. Gerade in Krisensituationen müssen Arbeitnehmer über den aktuellen Stand und das weitere Vorgehen informiert werden, um ihnen Zweifel und Ängste zu nehmen und die Motivation, die Solidarität als auch den Zusammenhalt wieder zu stärken. So schafft das Unternehmen eine Einheit und einen geringen Reputationsverlust in den eigenen Reihen, das zusätzlich stark nach außen wirken können. Auch wenn Krisen eine interne wie externe Erschütterung auslösen und eine hohe mediale Reichweite erzielen, kann eine Krisensituation auch als Chance gedeutet werden, einheitlich und gestärkt aus der schwierigen Phase hervorzugehen und das Unternehmen zukünftig neu am Markt zu positionieren und damit positive Auswirkungen zu erzielen, denn „den guten Seemann erkennt man bei schlechtem Wetter“120, besagt ein Sprichwort.

2.2.2 Pressestimmen: Krisenkommunikation VW in der Praxis

Wie bereits in den Kapiteln zuvor dargelegt, ist es für Unternehmen in Krisensituationen essentiell wichtig, mit der richtigen Kommunikation auf die Krise in der Öffentlichkeit zu reagieren, um langfristige Marken- und Imageschäden gering zu halten. Im Fall Volkswagen zeichnet sich bisher allerdings folgendes Bild ab: Nicht nur die sukzessive Manipulation der Abgaswerte der Dieselmotoren erschüttert die Deutschen, sondern auch die Krisenkommunikation des Weltkonzerns. Im folgenden Verlauf werden einzelne Pressestimmen dargelegt, die im Zeitraum zwischen dem 18. September 2015 (Bekanntwerden der Affäre) und 07. April 2016 in Deutschland121 publiziert wurden. Dabei soll die Untersuchung und Einschätzung der Krisenkommunikation von VW in der Praxis und der Umgang mit den Medien im Vordergrund stehen, um im nächsten Kapitel 2.2.3 eine knappe Analyse der Krisenkommunikation vornehmen zu können.

Ein deutsches Automobilunternehmen, vielleicht sogar „das“ deutsche Unternehmen, steht in der Kritik, seit Jahren sukzessiv Abgaswerte manipuliert zu haben. Diese Kombination aus bekannten Namen einerseits und Verstoß gegen das Gesetz, Anstand oder gesellschaftliche Regeln andererseits liefere den Medien eine Geschichte und werde mit beispielloser Quotenexplosion belohnt122, erklärt Steinke. Volkswagen hat beides: den bekannten Namen und keine Scheu vor (moralischen und tatsächlichen) Gesetzesverstößen. Da zum einen viele Print- und Rundfunkmedien „auf wirtschaftliche Zwänge mit Boulevardisierung und Skandalisierung geantwortet“123 haben und zum anderen das Ausmaß der Krise mit rund elf Millionen Betroffenen enorm ist, war nach Bekanntwerden des Betrugs schnell abzusehen, dass die Krise in Rekordgeschwindigkeit große mediale Wellen schlagen wird. Und das tat sie auch: Während die VW-Spitze sich in erster Linie darüber Gedanken machte, wie es sich verhindern ließe, dass das Finanzpolster des Konzerns schmelze124, machte beispielsweise Software-Zulieferer Continental deutlich, dass es auf Zuliefererseite „keine Hinweise auf Missbrauch unserer Technik“125 gab. Einen Tag, nachdem die amerikanische Umweltbehörde VW Verstöße gegen das Klimaschutzgesetz „Clean Air Act“ vorwarf, gestand ein Firmensprecher ein, dass VW die Abgase von Dieselfahrzeugen in Amerika manipuliert hat: „Wir haben das gegenüber der Behörde eingeräumt. Der Sachverhalt trifft zu.“126

Vier Tage nach dem Zugeständnis, trat Winterkorn zurück, denn Volkswagen brauche einen Neuanfang, auch personell.127 Ex-Porsche-Chef Müller soll die Situation ordnen und wird kurz daraufhin neuer Konzernchef. Winterkorn hingegen kann als Ex-Vorstandsvorsitzender in seiner Rücktrittserklärung nicht ergründen, wie „Verfehlungen dieser Tragweite im Volkswagen Konzern möglich waren“128, ihm sei kein Fehlverhalten bewusst. Anders als im Zwischenbericht der VW AG einen Monat später im Oktober 2015: Hier wird konstatiert, dass Winterkorn mit seinem Abtritt die Verantwortung für den Skandal übernehme.129

Einen Tag vor dem Rücktritt, gab Winterkorn eine öffentliche Entschuldigung130 via Videobotschaft ab, in der er um Vertrauen für die „Unregelmäßigkeit bei Dieselmotoren“ bat. Statt Vertrauen von Stakeholdern, erntete Winterkorn ein negatives Feedback. Das Video von Winterkorn spiegelt die gesamte Krisenkommunikation von VW wider: „Wie Martin Winterkorn da steht, abgekämpft, atemlos, schlecht beleuchtet“131 und darüber hinaus das offensichtliche Textablesen, um Nachdruck bemüht und dazu ohne jegliche Mimik, schreibt Slavik in der Süddeutschen Zeitung über M. Winterkorn.

VW wirkt erschöpft und bemüht gleichzeitig, so gut wie eben möglich auf die täglichen neuen Enthüllungen zu reagieren und nur so wenig Versprechungen zu machen, wie VW auch wirklich halten kann. Anders formuliert habe Volkswagen nach den ersten Tagen der Abgas-Affäre einen Spagat zwischen Offenheit und rechtlichen Risiken demonstriert132, erklärt Krisenexperte Popp der Süddeutschen. Auch zweieinhalb Wochen nach Bekanntwerden der Abgas-Manipulationen, war noch unklar, wer tatsächlich anwies, die Schummel-Software zu installieren. „Schummel-Software“ trifft es Neu-Vorstand Müller nach zu urteilen nicht ganz. „Er spreche lieber ´von einer technischen Lösung, die nicht zugelassen war`“133.

Nachdem erste Zugeständnisse aus der unteren Managementebene zur vorsätzlichen Software-Installation seit dem Jahr 2008 publik wurden, gab ein VW-Sprecher gegenüber dem Kölner Stadt-Anzeiger ein „Wir kommentieren diese Berichte nicht“- Statement134 ab, das wiederum wenig Aufklärung brachte. Da Krisen häufig gekennzeichnet sind durch die (oft) schwerwiegenden Folgen, „dass Aktien in die Tiefe stürzen, Manager nicht mehr ans Telefon gehen, Politiker ratlos sind, im Internet die Gerüchteküche brodelt und Arbeiter und Angestellte sich in Lethargie flüchten“135, gelang es Volkswagen erst einmal nicht, Transparenz und eine Vertrauensoffensive zu schaffen. Während VW also versucht, Lösungen zu suchen und an der Aufklärung zu arbeiten, warteten die Stakeholder nach wie vor auf vollständige und ehrliche Hintergründe zu der Abgas-Affäre – und hier liege nach Fromm auch zugleich die Wurzel der Beziehungskrise.

Bei VW, dem Ingenieurskonzern schlechthin, glaube man vier Monate nach Bekanntwerden der Diesel-Affäre noch immer, dass es sich in diesem Streit alles um die richtige technische Lösung drehe.136 VW-Ingenieure hätten nur „die US-Gesetze falsch interpretiert“137, so Müller. Weiter sei der Ehrgeiz mancher Ingenieure, innovative Lösungen zu finden und das fehlende Gespür für Recht und Gesetz für die Manipulationen verantwortlich138. Trotz der Gesetzesverstöße, wehre sich Müller dagegen, „wenn VW generell kriminelles Verhalten unterstellt wird.“139 In der Krisenkommunikation von VW wird kontinuierlich vernachlässigt, dass es nicht nur um unethische Entscheidungen (angeblich einzelner Ingenieure) geht, sondern um, nach den Grundregeln des Strafrechts, klassischen Betrug. Um genau zu sein, „ein vorsätzlicher, organisierter, mit ziemlich hoher krimineller Energie geplanter und betriebener Betrug – also Vortäuschung falscher Tatsachen“140. Als Folge Müllers Bagatellisierung der Diesel-Affäre beschäftigte sich sogar der VW-Aufsichtsrat mit diesem Thema, denn „Müller habe mit seinen verunglückten und verharmlosenden Interviews [...] Volkswagen massiv geschadet.“141 Der Druck auf VW wird zunehmend größer durch die nun anhaltende negative Berichterstattung, die von innen wie außen auf das Automobil-Unternehmen und dessen Führung wirksam wird. Dass die holprige Aufklärung schlechte Presse begünstigt, ist ein Indiz für eine unvorbereitete Krisenkommunikation.

Eine nach vorne gerichtete Unternehmenskommunikation hingegen sieht anders aus: Gerade in der Krise müsse die Entwicklung der Medien berücksichtigt und die dazu passenden Botschaften und Werkzeuge entwickelt werden.142 Nachdem sich die Anschuldigungen der Verstöße in den USA verdichteten, gab Amerika-Chef Horn dann schließlich ein kurzes Fazit der jahrelangen Manipulationen von Dieselmotoren ab: „Um es auf gut Deutsch zu sagen: Wir haben Mist gebaut.“143

Horn tritt sechs Monate nach dem Bekanntwerden der Manipulationen zurück, „um sich anderen Aufgaben zuzuwenden“144, hieß es in seiner Abtritts-Erklärung. Die Frage danach, wer wann von dem Einbau der Manipulations-Software wusste und diese veranlasst haben soll, beschäftigt die Medien also weiterhin.

Nicht für alle scheint die Krise allerdings „völlig unvermittelt und überrascht“145 Mitte September gekommen zu sein wie für Ministerpräsident Weil. Fast einen Monat nach Bekanntgabe der Abgas-Manipulationen verstärkte sich der Eindruck, dass der Vorstand bereits vor den Untersuchungen der US-Umweltbehörde von den Abgas-Problemen gewusst habe146. Im März dieses Jahres scheint nach Angaben der Süddeutschen Zeitung klar, „dass der VW-Vorstand bis zuletzt wenig Einsatz gezeigt hat, die Abgas-Affäre aufzuklären“147 und weiter, dass Müller bereits früh gewusst haben soll, wer Volkswagen die Affäre eingebrockt habe. Nach außen kommuniziert wurde allerdings, dass die Abgas-Manipulation „das Werk eines verschworenen Zirkels von Ingenieuren gewesen“ sei, der „jene geheime Software entwickelt“ habe und „Behörden, Kunden und sogar die eigene Konzernführung hinters Licht geführt“148 habe, so die Süddeutsche Zeitung in Anlehnung an Müllers Aussage, dass das „Fehlverhalten einiger weniger Personen unserem Unternehmen schweren Schaden zugefügt“149 habe. Dass VW jedoch ein überwiegendes Geheimhaltungsinteresse hinsichtlich der Manipulation der Dieselmotoren in den USA gehabt haben soll, gehe aus einem 111-seitigen Schriftsatz hervor, den VW Anfang März 2016 beim Landgericht Braunschweig einreichte, um sich gegen Schadenersatzforderungen von Aktionären zu wehren.150 Außerdem bestünde zum damaligen Zeitpunkt die Hoffnung, dass sich der Volkswagen-Vorstand mit den US-Behörden auf eine konsensuale Lösung (100 Millionen Euro Strafe) einigen könne.151

Kann der „Führungsstil und Kultur im Hause Volkswagen dazu geführt haben, dass einigen der Betrug zunächst als gute Lösung erschien und der Fehler dann noch nicht einmal eingestanden wurde“152? Durch Volkswagens Art und Weise der Krisenkommunikation scheint es fast, als sei Volkswagen in einer Systemkrise153 angekommen, die Kommunikation alleine nicht lösen kann. Die Manipulationsaffäre habe ihre Wurzeln in der Unternehmenskultur154: Erst Piëch, dann Winterkorn – zwei patriarchalische Führungskräfte mit der gemeinsamen Vision, Volkswagen zur innovativsten Volumenmarke weltweit zu entwickeln.155

Winterkorn galt in seiner Zeit als VW-Vorstandschef als regelrechter Qualitätsfanatiker. „Alle VW-Prototypen prüft er persönlich auf Herz und Nieren“ und findet er einen Mangel, „können sich die VW-Mitarbeiter warm anziehen – seine Änderungsansagen sind konzernweit berüchtigt.“156 Obgleich Winterkorn bereits in seiner VW-Vergangenheit Verantwortlicher für die Qualitätssicherung, für das Produktmanagement und als Markenvorstand verantwortlich für die technische Entwicklung war157, wird eine vorherige Kenntnis über manipulierte Motoren auch nach rund sechs Monaten nach Bekanntwerden der Abgas-Affäre als „haltlose Behauptung“158 dargestellt. Zweifelhaft ist, dass die Manipulation der Dieselmotoren tatsächlich an der Führungsebene vorbei entschieden wurde, denn „ein Auto ist wie ein Kunstwerk“, erklärt Winterkorn, „und wenn es nicht die Handschrift vom Chef trägt, ist es fatal“159, ergänzt dieser im Jahr 2006 gegenüber der Zeit weiter. Doch, „Wer in der Öffentlichkeit Kegel schiebt, muss sich gefallen lassen, dass nachgezählt wird, wieviel er getroffen hat.“160 Auch wenn sich die VW-Spitze (bisher) von der Annahme distanziert, den Einbau der Manipulations-Software angeordnet – zumindest aber gewusst zu haben, ist klar, „Volkswagen hätte die Manipulation der Abgastests von Dieselfahrzeugen viel früher eingestehen müssen“161 – so das Fazit eines Artikels der FAZ. Damit, dass „es hier auch um Menschen geht, und weil eine saubere Aufarbeitung für die Zukunft des Konzerns so wichtig ist, muss Sorgfalt das höchste Gebot sein“162, wird die schleppende Aufklärung von Volkswagen von Müller begründet. Insgesamt, da scheint sich Müller sicher, habe ihn die Zuversicht, Volkswagen aus der Krise zu schaffen, nicht verlassen: „Ich spüre Aufbruchsstimmung, es geht voran. Mit der Zeit, davon bin ich überzeugt, wird das eine richtig schöne Aufgabe“, Chef bei Volkswagen zu sein.

2.2.3 Analyse der Krisenkommunikation VW

Einer Umfrage der New Yorker PR-Agentur Porter/Novelli zufolge glauben viele Menschen, dass es ein Schuldgeständnis sei, wenn ein Unternehmen in einer Krise falsch reagiert und darüber hinaus sei nicht das Unglück selbst als Skandal betrachtet worden, sondern die Kommunikation in der Krise.163

Woran es liegt, dass die Krisenkommunikation des Wolfsburger Autobauers im aktuellen Mediengeschehen nicht in vollem Maße Zustimmung fand, soll im weiteren Verlauf unter Berücksichtigung der vergleichenden Analyse von drei Pressemitteilungen der Volkswagen AG herausgestellt werden.164

„Wer aus Überzeugung oder Leichtfertigkeit die passende Vorlage liefert, wird als Person oder Unternehmen vorgeführt – oft mit Recht.“165 Der Automobilhersteller hat zu Beginn der Krise gleich zwei fundamentale Verstöße in der Krisenkommunikation begangen: zum einen, zu lange abzuwarten und zum anderen Fehler nicht sofort einzugestehen. Dabei habe eine gute Krisenkommunikation die Chance, die Sensationslüsternheit zu mindern und zu einer sachlichen Faktendiskussion auf einer emotionale Ebene166 zu führen. VW hingegen distanziert sich beispielsweise weit davon, dass der Betrug der Abgaswerte der obersten Führungsebene bekannt war. Doch, „leider bleibt Negatives länger im Gedächtnis als Positives“167, was dazu führt, dass die späten „Teil-Zugeständnisse“ die Stakeholder nicht vollends erreichen konnten. Auch die Shareholder scheinen zu wenig Informationen zu den bevorstehenden Krisentagen erlangt zu haben. Die Klagen von Anteilseignern als auch Privatpersonen sprechen dafür, dass VW strategisch keine gelungene Krisenkommunikation vorbereitet, durchdacht und schließlich durchgeführt haben kann.

Zwar zeige sich gerade in Krisen die Stärke von Marken und der Kommunikation von Markenwerten168, doch die Reputationsverluste konnten durch die Kommunikation von VW nicht verhindert werden. Dafür sind folgende Faktoren hervorzuheben: Der überraschende schnelle Rücktritt Winterkorns, denn normalerweise bleibe die Führung durch die Krise hinweg bestehen, bis diese überwunden sei, um danach entscheiden zu können, ob menschliches Versagen oder technisches Versagen vorliege.169 Auch die öffentliche Entschuldigung Winterkorns kurz nach Bekanntwerden des Skandals kann im Nachhinein als „recht unprofessionell“170 interpretiert werden.

Mit einem Videostatement wage man sich erst zu einem späteren Zeitpunkt an die Öffentlichkeit, nämlich dann, wenn man das Gefühl habe, die Probleme gelöst zu haben, so Roselieb im Gespräch mit „Wirtschafts-Woche Online“. Im Fall VW hingegen gab es zu diesem Zeitpunkt noch keine näheren Aufklärungsversuche oder einen Ansatz, die Vorkommnisse grundlegend transparent zu machen. Des Weiteren lässt sich die Aussage Winterkorns einen Tag vor dessen Abtritt als strategisch unklug bewerten, dass „Manipulationen bei Volkswagen nie wieder vorkommen dürfen.“171 Wenn der Vorstandsvorsitzende selbst angibt, dass es eine Manipulation gewesen sei, sei das im Mediengeschehen dauerhaft zitierfähig und werde VW noch lange verfolgen.172 Ansonsten habe es in Winterkorns ganzer Botschaft keine einzige konkrete Information gegeben: „Stattdessen war von den großartigen Leistungen [...] die Rede“173.

Dass es Volkswagen nicht gelingt, auf emotionaler Ebene mit den Stakeholdern zu kommunizieren, kann als einen weiteren Punkt festgehalten werden, der die Krisenkommunikation von VW als unzureichend bewerten lässt. Der Automobilhersteller hat mit den Manipulationen nicht nur rechtlich gegen Gesetze verstoßen, sondern sich vor allem bewusst über moralische (gesellschaftliche) Werte hinweggesetzt – sogar über die eigenen. In Anbetracht des Verhaltenskodexes als auch der Unternehmensrichtlinien lässt sich manifestieren, dass Volkswagen gegen die eigenen Richtlinien agiert. Auch wenn sich Müller dagegen sträubt, „in die kriminelle Ecke gedrängt zu werden.“174 Unter Beachtung von proklamierten Nachhaltigkeitsbestrebungen und Ablehnung jeglicher Korruption kann deshalb angemerkt werden, dass der Automobilhersteller hinsichtlich der Dieselmotoren (im eigenen Interesse) betrügerisch vorgegangen ist und die gesetzten Umweltmaßstäbe allem Anschein nach für variabel hält. Als Folge ergibt sich ein gravierender Unterschied zwischen dem Unternehmensimage und den gelebten Werten. Resultat ist, dass das Vertrauen und die emotionale Verbindung zu den Stakeholdern durch diesen Beziehungsbruch verletzt wird. Durch Verharmlosung des Betrugs wächst die Distanz zwischen dem Unternehmen und den Stakeholdern. Zu diesem Punkt ist einzuräumen, dass VW bis dahin über einen hohen Markenwert verfügte und Millionen von Kunden verzeichnen kann. Ob diese Markenverbundenheit auch nach dem Bekanntwerden der Manipulationen nach wie vor besteht, soll die quantitative Befragung im dritten Kapitel herausstellen.

Selbst auf der Sachebene schafft es der Automobilhersteller nicht, ein umfassendes Bild aller Hintergründe und Entscheidungen an die Öffentlichkeit zu geben und die Affäre wirklich aufzuklären. Das kann einerseits darin gründen, dass die VW-Krisenkommunikatoren Krisen als eine Art rationale Ursache-Wirkungs-Verkettung wahrnehmen – die Medien andererseits den Blickwinkel auf Opfer und Täter fokussieren.175 Gerade der Abgas-Betrug von VW hat zahlreiche Geschädigte/Betrogene hervorgebracht: Nicht nur die Autofahrer, die ein bestimmtes Modell fahren, sondern auch die Anteilseigner sind in diesem Fall betroffen. Die hohe Anzahl von Beteiligten ist nicht nur in höchstem Maße medienwirksam, sondern verlangt auch auf Seiten des Unternehmens einen intensiveren, emotionalen Umgang mit dem Skandal. Transparenz muss bei einer Krise dieses Ausmaßes nicht nur proklamiert, sondern auch von den Kommunikatoren umgesetzt werden, denn die Wahrheit sei in Krisenzeiten der beste Trick176. Stattdessen zeigt die Unternehmensführung eine Art Naivität, da lange keiner hätte erkennen können, „dass so ein riesiger Tsunami auf uns zu rollen würde“177, gesteht Müller gegenüber der „Wirtschafts-Woche Online“. VW wusste „morgens oft nicht, was der Tag so bringt“178, gesteht Müller weiter. Vorbereitete Krisenkommunikation sieht anders aus. Kann man daraus schlussfolgern, dass keiner in der VW-Spitze damit rechnete, dass der Betrug auffliegen könnte?

Zu erwähnen ist dennoch, dass der Fall VW ein ambivalentes Bild hinterlässt: „Auf der einen Seite nehmen die Medien ihre Aufgabe als gesellschaftliche Kontroll- und Mahninstanz in großer Vielfalt und lebhafter Konkurrenz zueinander wahr, auf der anderen Seite müssen sie ihre Nischen und Geschäftsmodelle [...] neu erfinden.“179 Dass VW allerdings Opfer von medialer Skandalisierung geworden ist, ist auf Grund der hohen Fallzahlen der Betroffenen und der Tatsache des Gesetzesverstoßes, auszuschließen. Zwar sei die eine Seite der Medienwelt an der Wahrheit, die andere an Schlagzeilen und Sensationen interessiert180, dennoch muss ein Weltkonzern wie VW den Balanceakt zwischen Medien und Kommunikatoren beherrschen. Ganz elementar gehöre dazu auch, persönliche Verantwortung zu übernehmen.181

Wer „allerdings selbstzerknirscht Sprechblasen absondert und Transparenz verspricht, der gewinnt damit kein Vertrauen“182.

2.3 Imageschaden

Beim Unternehmensimage trägt nicht nur das Selbstbild, sondern vor allem auch das in der Öffentlichkeit wahrgenommene Fremdbild nach der Unternehmenskrise eine große Bedeutung. Der nach der Krise resultierende „Ansehensverlust hat nachhaltige Folgen, von denen sich das Unternehmen nicht mehr erholt: [...] das Markenimage ist dauerhaft beschädigt.“183 Wie genau sich die misslungene Krisenkommunikation auf das Image von Unternehmen und im Besonderen auf Volkswagen auswirken kann, wird im folgenden Verlauf dargestellt.

„Glaubwürdigkeit, Vertrauen und Qualität, die wir als Parameter für gute Marken kennen, sind durch fehlende Kommunikation ins Gegenteil verkehrt.“184 Der Erhalt eines glaubwürdigen Unternehmensimages ist ein wichtiges Tool in Krisenzeiten und gleichzeitig Ziel der Unternehmenskommunikation, um keine Marktverluste einzubüßen und die spezifischen Bezugsgruppen weiterhin ansprechen zu können. Darüber hinaus gilt es, Stakeholder trotz Affären (dialogisch) langfristig an das Unternehmen zu binden. Vor allem zwei (wiederkehrende) Aspekte stehen dabei beim sogenannten Corporate Image185 im Vordergrund: Glaubwürdigkeit und Vertrauen. Das Unternehmen steht – bezogen auf Stake- und Shareholder – in der Verantwortung, Sicherheit und Verlässlichkeit, Einstellungen zur Emotionalität, den Wert von Vertrauen und Glaubwürdigkeit und darüber hinaus allen Ansprüchen an Offenheit und Transparenz186 nachzukommen. Sobald das Unternehmen den Ansprüchen und Erwartungen der Stake- wie auch Shareholder in seiner Krisenkommunikation nicht nachkommt, läuft es Gefahr, „einen nachhaltigen Image- und Marktverlust“187 zu riskieren. Das in der folgenden Abb. 2 dargestellte Image-Indikatoren-Tableau188 nach Buss und Fink-Heuberger stellt im weiteren Verlauf die Grundlage für die Analyse des Imageprofils vom Autohersteller Volkswagen dar. Dabei soll das Diagramm zur Operationalisierung der Image-Indikatoren dienen, um auf dessen Basis das Imageprofil von VW vor und nach dem Abgas-Skandal zu bestimmen.

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