Verbreitung, Grenzen und Weiterentwicklungen des Taylorismus in Call Centern


Essay, 2016

9 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

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Das Ausharren in einer Warteschleife oder Sätze wie ,,Wir zeichnen diesen Anruf zur
Sicherung der Servicequalität auf" und ,,Ich verstehe Sie voll und ganz, da ich aber keinen
Zugriff habe, kann ich leider auch nichts machen" hat wohl jeder schon einmal bei einem
Anruf einer Service-Hotline, eines Kundencenters oder einer Beratungsstelle erfahren müssen.
Trotz
unterschiedlicher
Bezeichnungen,
fallen
alle
diese
"medienvermittelten
Dienstleistungen" (Matuschek, Arnold, Voß 2007, Seite 16) unter das Organisationskonzept
sogenannter Call Center. In der Literatur findet man zu diesem Begriff viele Definitionen, die
verschiedene Schwerpunkte setzen. Allgemein lässt sich sagen, dass es sich hierbei um
Informations-und Kommunikationstechnologien nutzende Organisationseinheiten handelt, mit
denen Unternehmen durch serviceorientierte und wirksame Kommunikation die Nähe zu
externen Kunden, Partnern, sowie Interessenten gewährleisten (vgl. Scupin 2005, Seite 7). Zu
unterscheiden ist zwischen unternehmensinternen Call Centern und externen Dienstleistern,
sowie zwischen Inbound und Outbound Aktivitäten (vgl. Knieper 2000; Seite 12), wobei hier
nur auf Inbound-Dienste, also annehmende Anrufe, wie beispielsweise Bestell- und
Auftragsannahme, Beschwerdemanagement oder Supportservice Bezug genommen wird (vgl.
Bittner et. al. 2000, Seite 48).
Ein Call Center ist wohl bei vielen Privatpersonen mit dem Bild einer Arbeit unter schlechten
Bedingungen, sowie ununterbrochenen Gesprächen und hohem Stressfaktor verknüpft. Die
damit einhergehenden Merkmale wie einer einseitigen, routinierten Tätigkeit, eingeschränkten
Handlungsspielräumen und schlechter Bezahlung machen die dortige Arbeit zu einem Symbol
heutiger tayloristischer Organisationsweise (ebd., Seite 46).
Umso erstaunlicher ist auf den ersten Blick eines der Ergebnisse des Forschungsprojekts von
Holtgrewe und Kerst (2002, o.S.). Unter anderem erhoben sie die Meinungen der Call Center-
Agenten
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zu den Anteilen von Variabilität und Routinehandeln in ihrem Arbeitsablauf. Bei
der Frage nach Merkmalen der Arbeit lag an erster Stelle die nötige Flexibilität, mit neuen
unvorhergesehenen Problem umzugehen, welche durch die Vielseitigkeit in der
Kundenkommunikation herbeigeführt wird, gefolgt von der autonomen Problemlösung dieser
Unsicherheiten. Das Maß der Autonomie ist ungefähr gleichgewichtig mit der Wahrnehmung
des routinemäßigen Handelns. An letzter Stelle steht die Kreativität, welche auf den ersten
Blick wenig überraschend nur eine geringe Rolle spielt, bei weiteren Überlegungen aber die
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Der Einfachheit halber wird nur die männliche Schreibweise verwendet

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Frage aufwirft, auf welche Art und Weise genau die als wichtig angesehene Flexibilität im
facettenreichen Kundenkontakt umgesetzt wird, wenn eben nicht durch Einfallsreichtum der
Agenten.
Würde tatsächlich ausschließlich eine tayloristische Arbeitsweise angewendet werden, so die
Meinung der Forscher, müsste dem routinierten Handeln eigentlich ein größerer Stellenwert
zukommen. Stattdessen heben die Agenten aber die Unvorhersehbarkeit dessen, was auf sie
zukommt und die Notwendigkeit, sich immer wieder neu darauf einzustellen, hervor. Dies
lässt sie vermuten, dass die Umsetzung der tayloristischen Arbeitsweise innerhalb der Arbeit
in Call Centern Grenzen hat (vgl. Holtgrewe/Kerst 2002, 2002a, 2003).
Als Ausgangspunkt soll zunächst noch einmal kurz auf die Parallelen zwischen dem Konzept
des klassischen Taylorismus und der Arbeitsweise in Call Centern eingegangen werden, bevor
ausgehend von der eben aufgezeigten Unstimmigkeit, ein neuerer Ansatz dargestellt wird.
Abschließend wird dieser Ansatz noch einmal kritisch betrachtet und eine Anregung zu
verbesserten Arbeitsgestaltung gegeben.
Das erklärte Ziel Taylors, die Produktionssteigerung, ist wohl die auffälligste
Übereinstimmung mit dem Organisationskonzept Call Center. Dies beginnt schon bei der
Einrichtung innerhalb vorhandener Unternehmensstrukturen bzw. bei der Beauftragung
externer Dienstleister aufgrund von Kostensenkung bis hin zur Steigerung der Effizienz und
Serviceorientierung (vgl. Bittner et. al. 2000, Seite 46) und geht in die Tätigkeit der Agenten
über, welche anhand von festgelegten Kennzahlen so viele Kunden wie möglich bearbeiten
sollen.
Generell werden ausführende Tätigkeiten von planerischen oder kontrollierenden Aufgaben,
wie bei Taylors Spaltung von Kopf- und Handarbeit getrennt (vgl. Bonazzi 2014, Seite 39)
Viele Call Center verfügen über mindestens drei verschiedene Hierarchieebenen, von den
Agents, über Supervisor hin zum Management. Den Agents werden hauptsächlich
ausführende Tätigkeiten zugewiesen, während die Planung sowie die Kontrolle der
Ergebnisse in der Verantwortung der Supervisors und des Managements liegen (vgl. Bittner
et. al., Seite 53). Die Tätigkeit der Agents wird oft auch dadurch eingeengt, dass die zu
betreuenden Produktgruppen oder Auskunftsthemen eng definiert sind (vgl. ebd. Seite 53).

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Viele Agents führen monotone Tätigkeiten, wie beispielsweise Ticketreservierungen oder
Bestellannahmen durch, wobei die Arbeitstakte in der Regel sehr kurz sind. Das wiederum
geht mit dem tayloristischen Merkmal der wissenschaftlich fundierten Gestaltung des
optimalen Arbeitspensums einher, welche ebenso eine strikte Zerlegung der Arbeit und eine
starke Arbeitsteilung innerhalb des Betriebs zur Folge hatte (vgl. Bittner et al. 2000, Seite 52,
vgl. Bonazzi 2014, Seite 37f). Die Zerlegungsschritte der Arbeit findet man in Call Centern
beispielsweise auch anhand von minutiösen geplanten Gesprächsvorgaben (vgl. Matuschek et.
al. 2007, Seite 36). Auch noch zu erwähnen sind die kurzen Einarbeitungszeiten, da zu
Beginn wenig Notwendigkeit für spezifische Kenntnisse vorliegt (vgl. Matuschek et. al. 2007,
Seite 36).
Den Verlust eines ganzheitlichen Charakters der Arbeit, aufgrund der starken Arbeitsteilung
und dass damals die Arbeiter, heute die Agenten nur noch einen kleinen Teil des
Gesamtprozesses bearbeitet bzw. mitbekommen, liegt heutzutage auch schon in der teilweisen
räumlichen Trennung des Unternehmens und der Call Center (vgl. Bittner et. al., Seite 54).
Die Kontrolle und Regulierung durch Vorgesetzte soll möglichst umfassend gestaltet sein.
Die Arbeit unterliegt anhand der technischen Mittel zur Überprüfung der Computersoftware
u. ä. der direkten Kontrolle durch das Management, das Abweichungen von vorgegebenen
Kennzahlen, wie Anrufdauer oder bearbeitete Gesprächsannahmen unmittelbar negativ
sanktioniert kann (vgl. ebd., Seite 56).
Nach diesen nicht von der Hand zuweisenden Übereinstimmungen zwischen der Arbeitsweise
Taylors und der in Call Centern, wird nun die konkrete Interaktionsarbeit mit den Kunden in
den Mittelpunkt gestellt, welche durch das zu Beginn vorgestellte Untersuchungsergebnis
schon vermuten ließ, eben nicht zwingend kontrollierbar und damit planbar und
standardisierbar zu sein. Jeder Anrufer weist unterschiedliche Charakteristika auf, ruft in einer
anderen Stimmungslage an oder hat im Zweifelsfall keine übliche Bestellung oder ein noch
unbekanntes Problem mit einem Produkt. Wie die Gesprächsführung dann verläuft, hängt
ganz grundlegend mit der kommunikativen Begabung des einzelnen Agenten zusammen. Den
Mitarbeitern müssen hier also "kommunikative Freiräume" (Matuschek, Arnold, Voß 2007,
Seite 10) und Handlungsspielräume eingestanden werden, um den Bedürfnissen des Kunden
gerecht zu werden und so die Situation zumindest teilweise aufzufangen und den
vorgeschriebenen Effizienzgewinn nicht zu verlieren (vgl. ebd., Seite 10). Der Agent kann

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hier also in gewisser Art und Weise selbstständig tätig werden. Diesen Prozess bezeichnen
Matuschek et. al. (2008) als ,,Subjektivierung von Arbeit" (ebd., Seite 49) Die
,,subjektivierte", also von jedem Agenten selbst bestimmte, Auslegung der strikten Vorgaben
und deren Umsetzung in den konkreten Arbeitsprozess ist sogar eine nötige und vom
Management intendierte Leistung, um den Produktionsprozess einerseits aufrecht zu halten
und ebenso mit einem kontrollierten Einsatz der Subjektivität weiterzuarbeiten (vgl. ebd.,
Seite 49f).
Das gleichzeitige Bestehen und Ineinandergreifen von tayloristischen Merkmalen und
subjektive Handlung erfordernde und nutzende Tätigkeit betiteln die Forscher mit dem
Begriff des "Subjektiven Taylorismus" (ebd., Seite 50). Hierbei rückt die komplette Person in
den Mittelpunkt der Arbeitsorganisation. Um dann auch wirklich ihre volle subjektive
Fähigkeit abschöpfen zu können, müssen gewisse organisatorische Voraussetzungen
geschaffen werden. Da die Agents über vergrößerte Handlungsspielräume verfügen, sind
flexibilisierte Formen der Standardisierung von Nöten, um die bestehenden Hierarchien und
Machtbeziehungen zu erhalten. Davon sind beispielsweise betriebliche Arbeitszeitregelungen,
die Ausrichtung der betrieblichen Führungskultur und die jeweiligen Formen der Kontrolle
betroffen (vgl. ebd., Seite 50). Ein nicht unwichtiges Kennzeichen des subjektivierten
Taylorisierung zielt auch noch auf die Anerkennung auf Grundlage des Erfolgs und nicht der
eigentlichen Leistung ab (vgl. ebd., Seite 50).
In ihrer Studie setzen sich Matuschek et. al. (2007) mit dem Aufeinandertreffen tayloristisch
geprägter Rahmenbedingungen des Unternehmens und der subjektivierten Nutzungsform
menschlicher Arbeitskraft in Call Centern auseinander (vgl. ebd., Seite 11) und nehmen dabei
eine sehr kritische Haltung ein. Ihrer Meinung nach ermöglicht subjektivierte Arbeit einen
verstärkten Zugriff auf persönliche Qualitäten und Eigenschaften durch das Management bzw.
das Unternehmen, welchen diese Ausnutzen. Der Subjektivierte Taylorismus weist den
einzelnen Mitarbeiten demnach eine größere persönliche Verantwortung für den Erfolg des
Betriebes zu, ohne im Gegenzug aber ihre individuellen Handlungsmöglichkeiten in wirklich
grundlegender Weise aufzubrechen und zu erweitern. Dies geht ihrer Meinung nach
zusätzlich mit einem wachsenden Konkurrenzdruck innerhalb der Belegschaften und einem in
der Folge gestörtem kollektiven Bewusstsein einher (vgl. ebd., Seite 11). Zusätzlich zu den
Merkmalen des klassischen Taylorismus, werden den Mitarbeiten also hier in der erweiterten,
Ende der Leseprobe aus 9 Seiten

Details

Titel
Verbreitung, Grenzen und Weiterentwicklungen des Taylorismus in Call Centern
Hochschule
Otto-Friedrich-Universität Bamberg
Note
1,3
Autor
Jahr
2016
Seiten
9
Katalognummer
V387528
ISBN (eBook)
9783668620056
Dateigröße
473 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
verbreitung, grenzen, weiterentwicklungen, taylorismus, call, centern
Arbeit zitieren
Jessika Müller (Autor), 2016, Verbreitung, Grenzen und Weiterentwicklungen des Taylorismus in Call Centern, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/387528

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