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Abkürzungsverzeichnis
BGM
Betriebliches Gesundheitsmanagement
KMU
Kleine und mittlere Unternehmen
sog.
sogenannte(n)
1 Einleitung
1.1
Thematische Einführung
Im Zuge der älterwerdenden Gesellschaft und dem späteren Renteneintrittsalter nimmt
auch das Durchschnittsalter der Beschäftigten zu.
1
Diese sind in ihrer Gesundheit anfäl-
liger.
2
Ein Betriebliches Gesundheitsmanagement (im Folgenden BGM) kann die Ge-
sundheit der Beschäftigten verbessern und Krankheiten vorbeugen.
Aber auch der Kampf um junge Nachwuchskräfte ist härter denn je. Hochqualifizierte
Kräfte sind weitaus mobiler und lassen sich weniger an ein Unternehmen binden. Der
Trend verläuft vom Arbeitgebermarkt hin zum Arbeitnehmermarkt.
3
Maßnahmen im
Bereich des Employer Brandings werden daher für Unternehmen wichtiger um geeigne-
tes Personal zunächst zu erhalten und danach zu binden. Vor allem für junge Beschäf-
tigte sind auch die nicht-monetären Bereiche wie z. B. das Arbeitsumfeld wichtig. Hier-
zu zählt auch das BGM.
4
1.2
Ziel und Vorgehensweise der Arbeit
Ziel der Arbeit ist es, einen Beitrag zum besseren Verständnis des BGM´s im Employer
Branding zu leisten. In der Forschungsfrage wird untersucht, welchen Beitrag ein BGM
zum Employer Branding leisten kann. Mit Hilfe der Überblicksanalyse von empirischen
Untersuchungen wird versucht, eine adäquate Antwort zu finden. Dazu wurden vier
Studien analysiert und deren Ergebnisse auf den Praxisfall der Stadt S. angewendet.
Zunächst wird in Kapitel 2 auf die notwendigen Grundlagen der demografischen Ent-
wicklung, des BGM und des Employer Brandings eingegangen. Zudem wird deren Be-
deutung für die Personalbeschaffung behandelt. Danach folgt in Kapitel 3 die Untersu-
chung der Forschungsfrage, deren Ergebnisse und die Anwendung auf die Praxis.
1
Vgl.
https://www.destatis.de/DE/Publikationen/StatistischesJahrbuch/Arbeitsmarkt.pdf?__blob=publicati
onFile
2
Vgl. Statistisches Bundesamt/Wissenschaftsz. Berlin für Sozialforschung, Datenreport, 2016, S. 276 ff.
3
Vgl. Rump, J./Eilers, S., Personalrekrutierung der Zukunft, 2014, S. 196.
4
Vgl. Winter, W./Grünewald, C., Arbeitgeberattraktivität, 2016, S. 226 ff.
2 Grundlagen
2.1
Demografische Entwicklung
Im Zuge des demografischen Wandels ist festzustellen, dass die Bevölkerungsanzahl
sinkt und das Durchschnittsalter steigt. Dies liegt einerseits daran, dass die Geburtenrate
niedrig ist und gleichzeitig die Lebenserwartung steigt.
5
Insgesamt wird in Deutschland
auch in den kommenden Jahren die Bevölkerung schrumpfen und somit das Erwerbspo-
tenzial sinken. So wird die Geburtenzahl von mehr als 670.000 im Jahr 2006 bis zum
Jahr 2030 so weit sinken, dass nur noch mit 500.000 Geburten gerechnet wird.
6
Dritter Faktor der Bevölkerungsentwicklung ist die Zu- und Abwanderung. Da Mittel-
und Südeuropa ebenso von der demografischen Entwicklung betroffen sind, müsste
Zuwanderung von anderen Kontinenten erfolgen.
7
Aber auch innerhalb Deutschlands sind Wanderungen zu verzeichnen. Insbesondere
sind hiervon die neuen Bundesländer betroffen, die Abwanderungen seit der Wende zu
verkraften haben.
8
Trotz hoher Zuwanderung, einer erhöhten Erwerbsquote von Frauen und dem Arbeits-
einsatz älterer Beschäftigter, die erst später in Rente gehen, werden in den kommenden
Jahren weniger Arbeitskräfte zur Verfügung stehen. Dies liegt einerseits daran, dass die
sog. Babyboomer, die noch einen Großteil der Erwerbstätigen auf dem derzeitigen Ar-
beitsmarkt ausmachen, ausscheiden und andererseits immer weniger junge und qualifi-
zierte Kräfte nachrücken werden.
9
Bei einer Befragung des deutschen Industrie- und Handelskammertags (DIHK) aus dem
Jahr 2014 stellte sich heraus, dass bereits 25 % der Unternehmen offene Stellen mehr
als zwei Monate nicht besetzen können, weil entsprechende Arbeitskräfte fehlen. Davon
sind KMU mit 45 % am stärksten betroffen. Der Befragung zufolge sehen 37 % der Un-
ternehmen ihre wirtschaftliche Entwicklung aufgrund fehlender Fachkräfte als gefährdet
an, was den höchsten Wert seit 2010 darstellt. Durch die demografische Entwicklung
5
Vgl. Troger, H., Erfolgsfaktoren, 2016, S. 3 ff.
6
Vgl. Flato, E./Reinbold-Scheible, S., Zukunftsweisendes Personalmanagement, 2009, S. 16 f.
7
Vgl. Walter, N., Europa schrumpft, 2013, S. 2ff.
8
Vgl. Flato, E./Reinbold-Scheible, S., Zukunftsweisendes Personalmanagement, 2009, S. 20.
9
Vgl. Troger, H., Erfolgsfaktoren, 2016, S. 16 f.
werden die Unternehmen vor neue personalpolitische Herausforderungen gestellt, der
sie u. a. mit Maßnahmen zur Gesunderhaltung und der Steigerung der Arbeitgeberat-
traktivität begegnen.
10
Bei einer Befragung zum Thema ,,Demografie" der DAX-30-Unternehmen stellte sich
heraus, dass bereits für 57 % der Unternehmen ,,Mitarbeiter-Demografie" ein Thema ist.
Zehn Jahre zuvor gaben noch 83 % an, sich nicht mit dem Thema ,,Demografie" zu be-
schäftigen.
11
2.2
Employer Branding
Unter Employer Branding werden Marketingstrategien verstanden, die eine positive
Wahrnehmung des Unternehmens als Arbeitgeber zum Ziel haben. Zur externen Ziel-
gruppe des Employer Brandings zählen potenzielle Bewerber für das Unternehmen. In-
tern gilt es, die Beschäftigten langfristig zu binden und deren Leistungsbereitschaft zu
erhöhen.
12
Im Zuge des ,,War of talents" begannen Unternehmen, ihre Attraktivität als Arbeitgeber
steigern zu wollen. Für die Personalgewinnung ist das Ziel des Employer Brandings, ei-
ne stark ausgebildete Präferenz für das Unternehmen bei der gewünschten Zielgruppe
zu schaffen. Bei der Auswahl der Unternehmen spielt, wie Studien festgestellt haben,
die Arbeitgebermarke für Bewerber eine wichtige Rolle.
13
Entsprechende Marketingak-
tivitäten sind z. B. auf die Größe des Unternehmens oder seiner regionalen Lage abzu-
stimmen. Sie können sich u. a. auf Stellenausschreibungen beziehen, welche sich von
anderen Angeboten abheben. Zu den indirekten Instrumenten zählt die Imagepflege, de-
ren Wirkung erst mittelfristig eintritt. Hierzu gehört z. B. der Kontakt zu Bildungsein-
richtungen oder die Betreuung von Diplomanden.
14
10
Vgl.
https://www.karlsruhe.ihk.de/blob/kaihk24/international/standortpolitik/Fachkraeftesicherung_und_
Demogra-
fie/Studien_zum_Arbeitsmarkt/2454438/8aba1b752f38cc0403d49a74d1cbf2ef/Fachkraeftesicherung
---Unternehmen-aktiv-data.pdf.
11
Vgl. Sander, E., Demografie, 2014, S. 30.
12
Vgl. Troger, H., Erfolgsfaktoren, 2016, S. 47.
13
Vgl. Latzel, J. u. a., Marke, 2015, S. 22.
14
Vgl. Flato, E./Reinbold-Scheible, S., Zukunftsweisendes Personalmanagement, 2009, S. 42 ff.
Intern beziehen sich die Marketingaktivitäten des Employer Brandings, wie bereits an-
geführt, auf die bestehenden Beschäftigten des Unternehmens. Oberstes Ziel ist es, Lo-
yalität bei den Beschäftigten gegenüber ihres Unternehmens zu schaffen. Loyale Be-
schäftigte weisen eine enge Bindung mit dem Arbeitgeber aus. Weiterhin sind sie bereit,
ihre Leistung zu steigern. Dies hat einerseits positive Auswirkungen auf Kundenkon-
takt, andererseits senken sich Fluktuationskosten des Unternehmens bei gleichzeitig er-
höhter Produktivität.
15
Der internen Kommunikation kommt eine hohe Bedeutung zu, da
die Beschäftigten als Markenbotschafter zu sehen sind, die fortwährend über Verände-
rungen und Neuigkeiten im Unternehmen informiert werden sollten. Die Art und Weise
der Kommunikation sollte offen, ehrlich und glaubwürdig sein. Sie kann über Mitarbei-
terzeitschriften und Flyer, aber auch über Diskussionen mit der Führungsebene erfol-
gen.
16
Aus Sicht der möglichen Bewerber bietet ein Employer Branding ebenso Vorteile, da
sie Informationen über das Unternehmen erhalten und so einen Einblick in die Kultur,
die Werte oder besondere Eigenheiten des Unternehmens gestattet. Die Bewerber kön-
nen so bereits frühzeitig feststellen, ob das Unternehmen zu ihnen passt.
17
2.3
BGM
BGM hat zum Ziel, die Belastungen der Beschäftigten zu reduzieren und deren Res-
sourcen zu stärken. Dazu ist ein systematisches Vorgehen notwendig, welches sich in
einer Änderung des Leitbilds, der Kultur, Strukturen und Prozessen der Organisation
hinsichtlich des strategischen Faktors ,,Gesundheit der Beschäftigten" widerspiegelt.
18
Durch die alternde Belegschaft wird es für Unternehmen immer wichtiger, die Gesund-
heit der Beschäftigten zu erhalten und deren Wohlbefinden zu fördern. Dadurch können
Beschäftigte möglichst lange im Unternehmen gehalten und deren krankheitsbedingte
Fehlzeiten verringert werden. Vor allem letzteres reduziert die Kosten für das Unter-
nehmen.
19
15
Vgl. Mattmüller, R./Buschmann, A., Marketing, 2015, S. 6 f.
16
Vgl. Latzel, J. u. a., Marke, 2015, S. 39 f.
17
Vgl. Latzel, J. u. a., Marke, 2015, S. 24.
18
Vgl. Altgeld, T., Stellenwert des BGM, 2014, S. 300.
19
Vgl. Singer, S./Neumann, A., Beweggründe für ein BGM, 2010, S. 50 ff.
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- Anonymous, 2017, Beitrag des Betrieblichen Gesundheitsmanagements zum Employer Branding. Personalbeschaffung und Personalbindung eines Unternehmens, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/388160
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