Business Intelligence in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU)

Bausteine einer BI-Architektur, BI-Vorgehensmodell und Marktanalyse


Masterarbeit, 2015
86 Seiten, Note: 1,0

Leseprobe

Vorwort
I
Vorwort
Zuerst möchte ich an dieser Stelle allen danken, die diese Master
arbeit ,,Business Intelligence
in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU)
­ Bausteine einer BI-Architektur, BI-Vorgehens-
modell und Marktanalyse
" durch ihre fachliche und persönliche Unterstützung begleitet und zu
ihrem Gelingen beigetragen haben.
Besonders möchte ich mich ganz herzlich bei Herrn Prof. Dr. Horst Theel bedanken. Herr
Theel übernahm die umfangreiche Erstbetreuung und unterstützte mich durch seine hilfreichen
Anregungen und Ratschlägen. Zudem gilt mein Dank auch Herrn Prof. Dr. rer. nat. Holger
Hemling, der mir als Zweitkorrektor unterstützend zur Seite stand.
Abschließend bedanken möchte ich mich bei meinen Eltern Jamila Morjane und Mustapha
Azeroual, die mir dieses Studium ermöglicht haben und auf deren Unterstützung ich immer
zählen kann und konnte; zudem bei meinen Freunden und Kommilitonen, die mich während
dieser Zeit unterstützt und begleitet haben.
Meinen allerherzlichsten Dank an Gott.
Meinen besten Dank!
Otmane Azeroual

Abstract
II
Abstract
Die
Masterthesis ,,Business Intelligence in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) - Bau-
steine einer BI-Architektur, BI-
Vorgehensmodell und Marktanalyse" wurde von Otmane Aze-
roual verfasst. Die Arbeit beschäftigt sich mit dem Thema Business Intelligence in kleinen und
mittleren Unternehmen. Zunächst soll sie einen Überblick über die Beschreibung von kleinen
und mittleren Unternehmensgrößen und dann über den derzeitigen Stand der Technik, der
Methoden und Architekturen, der Business Intelligence (BI) sowie ein Vorgehensmodell zum
Aufbau und Betrieb für die Einführung einer BI-Lösung in KMU geben. Im Anschluss daran
folgt eine Übersicht über die Analyse des BI-Marktes. In der Marktanalyse wird die aktuelle
Situation dargestellt und eine Charakterisierung des Marktes vorgenommen. Hierbei wird un-
tersucht, welche Anbieter von BI-Lösungen, die sich für kleine und mittlere Unternehmen eig-
nen und welche Möglichkeiten zur Implementierung von BI-Systemen in KMU bestehen. An-
hand praktischer Anwendungen wird aufgezeigt, inwieweit sich die BI in KMU durchgesetzt
hat, in welchen Bereichen die Techniken der BI in KMU eingesetzt werden und welchen Ein-
satzzweck die BI in KMU hat. Mit Hilfe von zwei Fallstudien (der TechTarget- und BARC-Stu-
die) und einer Online-Umfrage (von Prof. Dr. Dietmar Schön) werden die wichtigsten Ergeb-
nisse aufgeführt. Abschließend werden die Vor- und Nachteile durch den Einsatz von BI in
KMU betrachtet.

Inhaltsverzeichnis
III
Inhaltsverzeichnis
Vorwort ... I
Abstract ... II
Inhaltsverzeichnis ... III
Abbildungsverzeichnis ... VI
Tabellenverzeichnis ... VII
Abkürzungsverzeichnis ... VIII
1.
Einleitung ... 1
1.1
Motivation ... 1
1.2
Zielsetzung und Aufbau der Arbeit ... 2
2.
Kleine und mittlere Unternehmen (KMU) ... 4
2.1
Definition ... 4
2.1.1 KMU-Definition durch IfM Bonn ... 4
2.1.2 KMU-Definition durch Europäische Kommission ... 5
2.1.3 Definition Familienunternehmen durch IfM Bonn ... 6
2.1.4 Definition Mittelstand ... 6
2.2
Wirtschaftliche Bedeutung von KMU ... 7
2.3
Stärken und Schwächen des Mittelstands. ... 8
3.
Grundlagen Business Intelligence ... 10
3.1
Definition von Business Intelligence (BI) ... 10
3.2
Historische Entwicklungen von Business Intelligence ... 13
3.3
Ziele von Business Intelligence ... 18
3.4
Voraussetzungen für Business Intelligence ... 19
4.
Bausteine einer BI-Architektur ... 21
4.1
Der BI-Prozess ... 21
4.1.1 Datensammlung ... 22
4.1.2 Datenintegration ... 23
4.1.2.1
Extraktion ... 24
4.1.2.2
Transformation ... 25
4.1.2.3
Laden ... 25
4.1.3 Datenspeicherung ... 26
4.1.3.1
Data Warehouse ... 26
4.1.3.2
Data Marts ... 29
4.1.4 Datenaufbereitung ... 30

Inhaltsverzeichnis
IV
4.1.4.1
OLAP ... 31
4.1.4.2
Data Mining ... 37
4.1.5 Datenpräsentation ... 38
4.1.5.1
Dashboards/Cockpits ... 38
4.1.5.2
Balanced Scorecard ... 39
4.1.5.3
Planung ... 41
4.1.5.4
Standard Reporting und Ad-hoc Reporting ... 42
5.
Vorgehensmodell: BI-Einführung ... 45
5.1
BI-Strategie ... 46
5.2
BI-Analyse ... 49
5.3
BI-Implementierung ... 50
6.
Marktanalyse ... 53
6.1
Marktübersicht ... 53
6.2
Business Intelligence-Anbieter für KMU ... 55
7.
Einsatz von Business Intelligence in KMU ... 59
7.1
Einsatzprobleme von BI-Lösungen in KMU ... 63
7.2
Erfolgsfaktoren für BI-Projekte in KMU ... 65
8.
Fazit ... 69
Literaturverzeichnis ... X

Abbildungsverzeichnis
VI
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: KMU-Anteile 2012 in Deutschland nach Berechnungen des IfM Bonn ... 7
Abb. 2: Unterschiedliche Facetten von Business Intelligence ... 11
Abb. 3: Chronologische Entwicklung von MUS ... 13
Abb. 4: Komponenten der Management Support Systemen (MSS) ... 17
Abb. 5: Bestandteile von Management Support Systemen (MSS)... 18
Abb. 6: Business Intelligence-Prozess ... 22
Abb. 7: ETL-Prozess ... 24
Abb. 8: Architekturvarianten von Data Warehouse (DW) ... 28
Abb. 9: Data Marts Architekturen ... 29
Abb.10: Analytische Anwendungen ... 31
Abb.11: Funktionale Anforderungen des FASMI-Konzeptes an OLAP-Systeme ... 32
Abb.12: Multidimensionaler Datenwürfels ... 33
Abb.13: Pivotierung des Cubes ... 34
Abb.14: Roll-up & Drill-down ... 34
Abb.15: Drill-across ... 35
Abb.16: Slice & Dice ... 36
Abb.17: Split-Operator ... 36
Abb.18: BI-Dashboard ... 39
Abb.19: Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard ... 40
Abb.20: BI-Bericht ... 43
Abb.21: BI-Vorgehensmodell ... 45
Abb.22: Exemplarisches Rahmenkonzept einer BI-Strategie ... 48
Abb.23: Umsatzentwicklung von BI-Software in Deutschland 2006-2011 ... 53
Abb.24: Einsatzbereiche von BI in KMU... 61
Abb.25: Einsatzzweck von BI in KMU ... 62
Abb.26: Einsatzprobleme von BI-Lösungen in KMU ... 63
Abb.27: BI-Problemfelder nach BI Survey 9 ... 65

Tabellenverzeichnis
VII
Tabellenverzeichnis
Tab. 1: KMU-Definition des IfM Bonn seit 01.01.2002 ... 4
Tab. 2: KMU-Definition der Europäischen Kommission seit 01.01.2005 ... 5
Tab. 3: Stärken und Schwächen des Mittelstands ... 9
Tab. 4: Teilprozesse der Transformation ... 25
Tab. 5: Zusammenfassung der Phasen des BI-Vorgehensmodells ... 52
Tab. 6: Top 10 Anbieter von BI-Software, Deutschland 2011 ... 54
Tab. 7: Vorteile und Nachteile durch den Einsatz von BI in KMU ... 68

Abkürzungsverzeichnis
VIII
Abkürzungsverzeichnis
BI
Business Intelligence
BIS
Business Intelligence Systems
KMU
kleine und mittlere Unternehmen
MIS
Management Information System
MSS
Management Support System
EUS
Entscheidungsunterstützungssystemen
MUS
Managementunterstützungssytemen
DSS
Decision Support System
EIS
Executive Information System
ESS
Executive Support System
DW
Data Warehouse
z.B.
zum Beispiel
bzw.
beziehungsweise
d.h.
das heißt
u.a.
unter anderem
u.U.
unter Umständen
o.J.
ohne Jahr
o.O.
ohne Ort
bzgl.
bezüglich
i.d.R.
in der Regel
CIS
Chefinformationssysteme
FIS
Führungsinformationssysteme
PIM
Personal Information Management
AIS
Analytische Information System
OLAP
Online Analytical Processing
OTLP
Online Transaction Processing
ETL
Extraction, Transformation and Load

Abkürzungsverzeichnis
IX
CRM
Content Relationship Management
CPM
Corporate Performance Management
ERP
Enterprise Resource Planning
SCM
Supply Chain Management
E-Proc
Electronic-Procurement
FASMI
Fast Analysis of Shared Multidimensional Information
KDD
Knowledge Discovery in Databases
BSC
Balanced Scorecard
BICC
Business Intelligence-Competence Center
KPI
Key Performance Indicator
BARC
Business Application Research Center
GAGR
Compound Annual Growth Rate

Einleitung
1
1. Einleitung
1.1 Motivation
Mit zunehmender Globalisierung der Märkte, einer hohen Wettbewerbsintensität, steigender
Geschwindigkeit bei Veränderungen der Marktbedingungen und Kundenbedürfnissen werden
alle Marktteilnehmer und Unternehmen vor neue Herausforderungen gestellt. Langfristig wer-
den sich die Unternehmen durchsetzen, die sich auf diese Bedingungen einstellen können,
die in der Lage sind flexibel und schnell auf Veränderungen zu reagieren und die gleichzeitig
ihre Kosten im Griff haben. Hierfür ist jedoch eine genaue Kenntnis der aktuellen Unterneh-
mens- und Marktsituation unverzichtbar. Um dies zu gewährleisten und das Management bei
ihren Planungs- und Entscheidungstätigkeiten mit den benötigen Informationen zu versorgen,
werden hoch entwickelte Informations- und Kommunikationssysteme eingesetzt. Schon seit
den 1960er Jahren wurden verschiedene Ansätze für solche Systeme entwickelt, die unter
vielen unterschiedlichen Bezeichnungen wie beispielweise: Management Information System
(MIS), Decision Support System (DSS) oder Executive Information System (EIS) bekannt wur-
den. Heutzutage hat sich sowohl in der Praxis als auch in der Forschung der Begriff Business
Intelligence (BI) etabliert. Dabei beschreibt die Business Intelligence Ansätze wie das Sam-
meln, Speichern, Aufbereiten, Analysieren und Präsentieren von Unternehmensdaten.
In den letzten Jahren zählt Business Intelligence zu einem der Top-Themen des deutschen IT-
Markts, diesbezüglich hat die Bedeutung für Unternehmen stark zugenommen. Durch den Ein-
satz von BI-Systemen werden Unternehmen dabei unterstützt ihre geschäftskritischen Daten
und Prozesse transparent und intelligent zu machen. Zudem werden Mitarbeiter in die Lage
versetzen bessere Entscheidungen treffen zu können, notwendige Ergebnisse schneller erzie-
len und kontinuierlich weiterentwickeln zu können. Ein weiterer Vorteil von BI-Systemen ist,
dass Unternehmen ihre Kunden- und Lieferantenbeziehungen noch profitabler machen, Kos-
ten senken, Risiken minimieren und die Wertschöpfung vergrößern können. Ohne die Verwen-
dung von BI-Systemen sind enorme Datenmengen vorhanden, jedoch verbreiten diese dann
Verwirrung und erschweren letztendlich den Geschäftsablauf.
Vor einigen Jahren zeigten fast nur Großunternehmen und Konzernen Interesse, doch nun ist
dieses Thema auch für kleine und mittlere Unternehmen zunehmend attraktiv geworden. Denn
dort hat man entdeckt, welches Potenzial sich mit Business Intelligence erschließen lässt. Dies
liegt zum einen daran, dass BI-Software von den Anschaffungskosten zunehmend günstiger
und damit für viele KMU erst erschwinglich geworden ist. Beispielweise wird der BI-Markt ge-
radezu von Software Anbietern überflutet (wie z.B. SAP, Oracle, IBM, SAS, Microsoft und O-

Einleitung
2
penSource-Anbieter), die speziell auf KMU sind. Zum anderen sorgen steigender Konkurrenz-
druck und die Anforderung, schnell und jederzeit auf zuverlässige Informationen zurückgreifen
zu können, für eine starke Nachfrage.
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
Vor diesem Hintergrund ist die vorliegende Masterarbeit entstanden. Kleine und mittlere Un-
ternehmen, die die Einführung von Business Intelligence erwägen, soll diese Arbeit als Einfüh-
rung dienen und ihnen einen Überblick über dieses Thema verschaffen. Das Ziel der vorlie-
genden Arbeit besteht darin:
eine Begriffsfassung der BI vorzunehmen,
die Bausteine der BI-Architektur darzustellen,
ein Vorgehensmodell zur Einführung der BI-Lösung kurz zu skizzieren,
eine Übersicht der Analyse des BI-Marktes zu geben und die Anbieter von Business
Intelligence-Lösungen, die sich für kleine und mittlere Unternehmen eignen, zu erar-
beiten sowie
die Einsatzmöglichkeiten von Business Intelligence-Tools in KMU aufzuzeigen.
Die Arbeit ist in insgesamt acht Kapitel gegliedert. Das erste Kapitel bildet die Einleitung.
Im zweiten Kapitel werden die Begrifflichkeiten und Definitionen zu kleinen und mittleren Un-
ternehmen vorgestellt, sowie deren wirtschaftliche Bedeutung in Deutschland aufgezeigt. Ab-
schließend werden die Stärken und Schwächen des Mittelstands einander gegenüber gestellt.
Im dritten Kapitel soll zunächst der Begriff Business Intelligence kurz erläutert und definiert
werden. Zudem wird ein kurzer Überblick über die Geschichte und Entwicklung der Business
Intelligence gegeben werden
.
Anschließend werden die Ziele und Voraussetzungen von Busi-
ness Intelligence näher beschrieben.
im vierten Kapitel werden die Bausteine der BI-Architektur vorgestellt, dabei werden die BI-
Prozesse Datensammlung, Datenintegration, Datenspeicherung, Datenaufbereitung und Da-
tenpräsentation detaillierter untersucht, sowie deren Komponenten betrachtet.
Das fünfte Kapitel beschäftigt sich mit einem umfangreichen Vorgehensmodell zum Aufbau
und Betrieb für die Einführung einer BI-Lösung in KMU.
Im sechsten Kapitel
soll zuerst eine Übersicht über die Analyse des BI-Marktes erstellt wer-
den. Danach werden die Anbieter von BI-Lösungen, die sich für kleine und mittlere Unterneh-
men eignen, untersucht und erarbeitet.
Im siebten Kapitel soll aufgezeigt werden, inwieweit sich die Business Intelligence in KMU
durchgesetzt hat, in welchen Bereichen die Techniken der BI in KMU eingesetzt werden und

Einleitung
3
welchen Einsatzzweck die BI in KMU hat. Anhand von zwei Fallstudien (der TechTarget- und
BARC-Studie) und einer Online-Umfrage (von Prof. Dr. Dietmar Schön) werden die wichtigsten
Ergebnisse aufgeführt. Zum Schluss werden die Vor- und Nachteile durch den Einsatz von BI
in KMU behandelt.
Das achte Kapitel ist das Fazit und schließt die Arbeit mit einer Zusammenfassung der wich-
tigsten Ergebnisse und einem Ausblick ab.

Kleine und mittlere Unternehmen (KMU)
4
2. Kleine und mittlere Unternehmen (KMU)
2.1 Definition
Laut des Instituts für Mittelstandsforschung (IfM) Bonn liegen in Deutschland keine einheitli-
chen und allgemein gültigen Definitionen der Begriffe kleine und mittlere Unternehmen (KMU),
für Mittelstand und Familienunternehmen vor. Diese Begriffe sind verschiedenartig auslegbar
und teilweise nur in deutschen Sprachraum anzutreffen. Eine Betrachtung von kleinen und
mittleren Unternehmen (KMU) kann folglich nicht durchgeführt werden, ohne die inhaltlichen
Zusammenhänge und Unterschiede zum Mittelstand und zu Familienunternehmen aufzuzei-
gen.
1
2.1.1 KMU-Definition durch IfM Bonn
Kleine und mittlere Unternehmen werden durch das Institut für Mittelstandsforschung Bonn
seit dem Jahr 2002 durch die Anzahl der Mitarbeiter und den Jahresumsatz auf der quantita-
tiven Ebene und durch die Einheit von Eigentum, Leitung, Haftung und Risiko auf der qualita-
tiven Ebene definiert. So gelten Unternehmen mit bis zu neun Beschäftigten und weniger als
1 Million Euro Jahresumsatz als kleine Unternehmen. Solche mit bis zu 499 Beschäftigten und
einem Jahresumsatz von bis unter 50 Millionen Euro, die keine kleinen Unternehmen sind, als
mittlere Unternehmen. Die Gesamtheit der KMU setzt sich somit aus allen unabhängigen Un-
ternehmen mit weniger als 500 Beschäftigten und weniger als 50 Millionen Euro Jahresumsatz
zusammen.
2
Wie folgende (Vgl. Tabelle 1) verdeutlicht.
Unternehmensgröße
Zahl der
Beschäftigten
und
Umsatz
/ Jahr
Klein
bis 9
bis unter 1 Million
Mittel
bis 499
bis unter 50 Millionen
(KMU) zusammen
unter 500
unter 50 Millionen
Tabelle 1: KMU-Definition des IfM Bonn seit 01.01.2002
3
1
Vgl. König (2014), S.3.
2
Vgl. IfM Bonn (2015)b.
3
Tabelle 1 entnommen aus IfM Bonn (2015)b: KMU-Definition des IfM Bonn. Online:
http://www.ifm-
bonn.org/mittelstandsdefinition/definition-kmu-des-ifm-bonn/
[Eingesehen am 03.04.2015].

Kleine und mittlere Unternehmen (KMU)
5
Der Ansatz des IfM Bonn ist es, sich von der rein quantitativen Betrachtungsweise der Euro-
päischen Kommission abzusetzen und durch die qualitative Ebene der Familien-unternehmen
zu ergänzen.
4
2.1.2 KMU-Definition durch Europäische Kommission
Die Europäische Kommission unterscheiden kleine und mittlere Unternehmen hinsichtlich ihrer
Anzahl der Beschäftigten und der Umsätze bzw. Jahresbilanzsummen.
5
Demnach ist ein Klein-
stunternehmen geprägt durch bis zu neun Beschäftigten und einem Jahresumsatz in Höhe
von bis zu zwei Millionen Euro oder einer Jahresbilanzsumme von bis zu zwei Millionen Euro.
Kleine Unternehmen dürfen bis zu 49 Beschäftigte und einen Jahresumsatz oder eine Jahres-
bilanzsumme in Höhe von bis zu zehn Millionen Euro haben. Für mittlere Unternehmen gilt
eine Beschäftigtenzahl bis zu 249 und ein Jahresumsatz von bis zu 50 Millionen Euro oder
eine Bilanzsumme von bis zu 43 Millionen Euro. Anhand der folgenden (Vgl. Tabelle 2) wird
die KMU-Definition der Europäischen Kommission verdeutlicht.
Unternehmensgröße
Zahl der
Beschäftigten
und
Umsatz
/ Jahr
oder
Bilanzsumme
/ Jahr
Kleinst
bis 9
bis 2 Millionen
bis 2 Millionen
Klein
bis 49
bis 10 Millionen
bis 10 Millionen
Mittel (KMU)
bis 249
bis 50 Millionen
bis 43 Millionen
Tabelle 2: KMU-Definition der Europäischen Kommission seit 01.01.2005
6
Zusätzlich verlangt die Europäische Kommission eine gewisse Unabhängigkeit der Unterneh-
men und deklariert die Unternehmen, die zu mehr als 25% zu einer Unternehmensgruppe
gehören, bzw. deren Anteile oder Stimmrechte zu mehr als 25% von einer staatlichen Stelle
oder einer Körperschaft des öffentlichen Rechts kontrolliert werden, daher fallen sie nicht in
den Definitionsbereich der KMU.
7
4
Vgl. König (2014), S.4.
5
Vgl. IfM Bonn (2015)c.
6
Tabelle 2 entnommen aus IfM Bonn (2015)c: KMU-Definition der Europäischen Kommission. Online:
http://www.ifm-bonn.org/mittelstandsdefinition/definition-kmu-der-eu-kommission/
[Eingesehen am
03.04.2015].
7
Vgl. IfM Bonn (2015)c.

Kleine und mittlere Unternehmen (KMU)
6
2.1.3 Definition Familienunternehmen durch IfM Bonn
Das IfM Bonn definiert Familienunternehmen als diejenigen Unternehmen, bei denen die Ei-
gentums- und Leitungsrechte in der Person des Unternehmers oder der Unternehmerin bzw.
deren Familie vereint sind. Um ein Familienunternehmen handelt es sich dann, wenn gilt:
8
bis zu zwei natürliche Personen oder ihre Familienangehörigen mindestens 50% An-
teile eines Unternehmens halten und
diese natürlichen Personen gehören der Geschäftsführung an.
Hierbei spielen die quantitativen Messgrößen wie Mitarbeiteranzahl oder Umsatz keine Rolle.
Somit kann per qualitativer Definitionen des IfM Bonn ein Familienunternehmen sowohl ein
KMU als auch ein Konzern sein.
9
2.1.4 Definition Mittelstand
In Deutschland gibt es keine allgemein gültige Definition des wirtschaftlichen Mittelstands, je-
doch sollte dieser Begriff auf der quantitativen Ebene als Summe aller KMU und zusätzlich auf
der qualitativen Ebene als Gesamtheit der familiengeführten Unternehmen verstanden wer-
den.
10
Zwar bestehen keine generellen statistischen Kriterien zur Abgrenzung des Mittelstan-
des, jedoch ist die Klassifizierung anhand von Mitarbeiterzahlen, Umsätzen, Bilanzsummen
sowie Eigentums- und Leitungsaspekten in der Wissenschaft üblich.
11
Der Begriff Mittelstand steht nach dem IfM Bonn nicht nur für mittlere Unternehmen, sondern
steht immer für die Gesamtheit der kleinen und mittleren Unternehmen und wird in dieser Ar-
beit synonym mit dem Begriff KMU verwendet.
Nach verschiedenen KMU-Definitionen durch die IfM Bonn und die Europäische Kommission
werden in den folgenden Abschnitten die wirtschaftliche Bedeutung sowie die Stärken und
Schwächen von KMU näher beschrieben und betrachtet.
8
Vgl. IfM Bonn (2015)d.
9
Vgl. IfM Bonn (2015)d; König (2014), S.4.
10
Vgl. IfM Bonn (2015)a.
11
Vgl. König (2014), S.4.

Kleine und mittlere Unternehmen (KMU)
7
2.2 Wirtschaftliche Bedeutung von KMU
Nachdem die Begriffe der KMU und des Mittelstands definiert sind, eröffnet sich die Frage,
was der Mittelstand zur gesamtdeutschen Wirtschaft beiträgt und auch deren wirtschaftliche
Bedeutung von Interesse: Tatsächlich prägen KMU die deutsche Wirtschaft maßgeblich. In
der folgenden Abbildung (Vgl. Abb. 1) wird diesen Umstand anhand wichtiger Schlüsselzahlen
des IfM Bonn aus dem Jahr 2012 veranschaulicht.
Abbildung 1: KMU-Anteile 2012 in Deutschland nach Berechnungen des IfM Bonn
12
In Deutschland gehörten im Jahr 2012 rund 3,6 Millionen Unternehmen zum deutschen Mittel-
stand, das waren 99,6% aller Unternehmen mit Umsatz aus Lieferungen und Leistungen
und/oder sozialversicherungspflichtig Beschäftigten. Erwirtschaftet hat der deutsche Mittel-
stand rund 2,1 Billionen Euro 36% des gesamten Umsatzes deutscher Unternehmen. Die An-
zahl aller sozialversicherungspflichtigen betrug 15,7 Millionen beschäftigte, das waren 59%
aller sozialversicherungspflichtig Beschäftigten. Im Jahr 2012 steuerte der deutsche Mittel-
stand knapp 56,5% zur gesamten Wirtschaftsleistung der deutschen Unternehmen bei und
Unternehmen mit weniger als 500 Beschäftigten hatten mit 9,6 Milliarden Euro einen Anteil
von 14,5% an den gesamten Forschungs- und Entwicklungsaufwendungen des Wirtschafts-
sektors.
13
Diese Zahlen verdeutlichen, den gegenwärtigen wirtschaftlichen Einfluss der KMU, sowie im
Hinblick auf die Beschäftigten, den gesamtgesellschaftlichen Stellenwert des Mittelstands und
zeigen gleichzeitig deutliche Optimierungsreserven beim Umsatz, die genutzt werden müssen,
um den Automatisierungsanstrengungen der Konzerne etwas entgegen zu setzen. Der Anteil
der KMU an der Gesamtunternehmenszahl vergrößert sich (weltweit) noch weiter, womit in
12
Abbildung 1 entnommen aus IfM Bonn (2015)e: KMU insgesamt nach KMU-Definition des IfM.
Online:
http://www.ifm-bonn.org/statistiken/unternehmensbestand/#accordion=0&tab=0
[Eingese-
hen am 04.04.2015].
13
Vgl. IfM Bonn (2015)f.

Kleine und mittlere Unternehmen (KMU)
8
Zukunft von einem noch größeren wirtschaftlichen Einfluss der KMU ausgegangen werden
kann.
14
2.3 Stärken und Schwächen des Mittelstands
Kleine und mittlere Unternehmen weisen in ihrer Charakteristik unterschiedliche Stärken und
Schwächen auf, die sie im Vergleich zu konkurrierenden Unternehmensformen abgrenzen.
Dies wird am besten durch die Person des Unternehmens deutlich, die im Zentrum jedes Mit-
telstandsbetriebs steht. Sie kann sowohl zu einer Stärke als auch zu einer Schwäche werden.
Die Stärke liegt in der treibenden Kraft, die jeder Eigentümer in seine Existenz investiert.
Gleichzeitig liegt in dieser Fokussierung aber auch ein großes Risiko, weil dadurch die Vielfäl-
tigkeit und somit die Flexibilität leidet. In der Folge kann es zu Anpassungsproblemen kom-
men, wenn sich die Marktanforderungen ändern.
15
Nach Behringer die große Stärke des Mittelstands ist die Bedienung von Marktnischen mit
spezialisierten Produkten und Dienstleistungen. Dies kann dadurch erreicht werden, dass sich
das Unternehmen auf seine Kernkompetenzen konzentriert. Sollte diese Nischenstrategie
durch den Markteintritt eines Großunternehmens gefährdet sein, so könnten sich die schwä-
chere Absatzposition, oder größenbedingten Nachteile in den Marktmachtverhältnissen nega-
tiv bemerkbar machen.
16
Die in Kapitel 2.1.1 und 2.1.2 erläuterte Größeneinteilung macht die geringe Größe von mitt-
leren Unternehmen deutlich. Daraus ergeben sich folglich hinsichtlich der Organisationsstruk-
tur und aufgrund flacherer Hierarchien, niedrigere Kosten.
17
Kostennachteile bereiten die un-
genügende Anpassung der Kostenstruktur sowie die geringe Möglichkeit der Ausnutzung von
Kostendegressionseffekten.
18
Behringer stellt dazu fest: ,,Economies of Scale und Economies
of Scope können von kleinen und mittleren Unternehmen i.d.R.
nicht realisiert werden".
In Tabelle 3 werden die Stärken und Schwächen von kleinen und mittleren Unternehmen her-
ausgestellt und zusammengefasst.
14
Vgl. Klöffel (2008), S.12.
15
Vgl. Simon (2006), S.54; Steiner (2006), S.10.
16
Vgl. Behringer (2004), S.24f; Fueglistaller (2004), S.31; Steiner (2006), S.10.
17
Vgl. Behringer (2004), S.24; Steiner (2006), S.11
18
Vgl. Simon (2006), S.49.

Kleine und mittlere Unternehmen (KMU)
9
Stärken
Schwächen
Geringere Transaktionskosten
durch weniger koordinationsauf-
wand
Flexibilität durch Organisation mit
flachen Hierarchien
Bessere Überschaubarkeit und
kurze Informationswege
Bessere Anpassungsfähigkeit
durch schnellere Entscheidungs-
wege
Unabhängige Entscheidungs-
macht der geschäftsführenden Ei-
gentümer
Hohe Markt- und Kundennähe
Qualitätsangebot und individuali-
sierte Leistungen
Persönlichere Unternehmenskul-
tur
,,Menschlicheres" Umfeld; weni-
ger Anonymität/ Entfremdung
Individuelles Betriebsklima (Moti-
vation / engagierte Mitarbeiter)
Unternehmerische Grundhaltung
Weniger Bürokratie und Formalis-
men
Schwierigkeiten bei Produktion
mit sehr hohen Fixkosten
Finanzierungsengpässe
unzureichende Sicherung der Li-
quidität und Steuerungsinstru-
mente
Ablehnung der Aufnahme von zu-
sätzlichen Teilhabern
Spezielle Personal- und Manage-
mentprobleme
Höhere kapitalkosten als Kon-
zerne
Schwache Absatzposition
Anfälligkeit für erschwerte Rah-
menbedingungen
Marktmachtnachteile
Keine Kostendegressionseffekte
Weniger Planung
Fokussierung auf Unternehmer
und wenig Delegation
Tabelle 3: Stärken und Schwächen des Mittelstands
19
Nach diesem kurzen Überblick über die verschieden Definitionen der KMU sowie Ihre wirt-
schaftlichen Bedeutung und deren Betrachtung von Stärken und Schwächen werden im fol-
genden Kapitel die theoretischen Grundlagen der Business Intelligence behandelt.
19
Eigene Darstellung in Anlehnung an Fueglistaller (2004), S.31; Habedank (2002), S.33; vom Verfas-
ser weiterentwickelt.
Ende der Leseprobe aus 86 Seiten

Details

Titel
Business Intelligence in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU)
Untertitel
Bausteine einer BI-Architektur, BI-Vorgehensmodell und Marktanalyse
Hochschule
Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin
Note
1,0
Autor
Jahr
2015
Seiten
86
Katalognummer
V388585
ISBN (eBook)
9783668625938
ISBN (Buch)
9783668625945
Dateigröße
1842 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Business Intelligence, KMU, BI-Bausteine, BI-Software, Marktanalyse
Arbeit zitieren
Otmane Azeroual, M.Sc. (Autor), 2015, Business Intelligence in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU), München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/388585

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