Business Intelligence in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU)

Vorwort

Zuerst möchte ich an dieser Stelle allen danken, die diese Masterarbeit „Business Intelligence in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) – Bausteine einer BI-Architektur, BI-Vorgehensmodell und Marktanalyse“ durch ihre fachliche und persönliche Unterstützung begleitet und zu ihrem Gelingen beigetragen haben.

Besonders möchte ich mich ganz herzlich bei Herrn Prof. Dr. Horst Theel bedanken. Herr Theel übernahm die umfangreiche Erstbetreuung und unterstützte mich durch seine hilfreichen Anregungen und Ratschlägen. Zudem gilt mein Dank auch Herrn Prof. Dr. rer. nat. Holger Hemling, der mir als Zweitkorrektor unterstützend zur Seite stand.

Abschließend bedanken möchte ich mich bei meinen Eltern Jamila Morjane und Mustapha Azeroual, die mir dieses Studium ermöglicht haben und auf deren Unterstützung ich immer zählen kann und konnte; zudem bei meinen Freunden und Kommilitonen, die mich während dieser Zeit unterstützt und begleitet haben.

Meinen allerherzlichsten Dank an Gott.

Meinen besten Dank!

Otmane Azeroual

Abstract

Die Masterthesis „Business Intelligence in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) - Bausteine einer BI-Architektur, BI-Vorgehensmodell und Marktanalyse“ wurde von Otmane Azeroual verfasst. Die Arbeit beschäftigt sich mit dem Thema Business Intelligence in kleinen und mittleren Unternehmen. Zunächst soll sie einen Überblick über die Beschreibung von kleinen und mittleren Unternehmensgrößen und dann über den derzeitigen Stand der Technik, der Methoden und Architekturen, der Business Intelligence (BI) sowie ein Vorgehensmodell zum Aufbau und Betrieb für die Einführung einer BI-Lösung in KMU geben. Im Anschluss daran folgt eine Übersicht über die Analyse des BI-Marktes. In der Marktanalyse wird die aktuelle Situation dargestellt und eine Charakterisierung des Marktes vorgenommen. Hierbei wird un tersucht, welche Anbieter von BI-Lösungen, die sich für kleine und mittlere Unternehmen eig nen und welche Möglichkeiten zur Implementierung von BI-Systemen in KMU bestehen. Anhand praktischer Anwendungen wird aufgezeigt, inwieweit sich die BI in KMU durchgesetzt hat, in welchen Bereichen die Techniken der BI in KMU eingesetzt werden und welchen Ein satzzweck die BI in KMU hat. Mit Hilfe von zwei Fallstudien (der TechTarget- und BARC-Stu die) und einer Online-Umfrage werden die wichtigsten Ergebnisse aufgeführt. Abschließend werden die Vor- und Nachteile durch den Einsatz von BI in KMU betrachtet.

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Abstract

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

1.1 Motivation

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2. Kleine und mittlere Unternehmen (KMU)

2.1 Definition

2.1.1 KMU-Definition durch IfM Bonn

2.1.2 KMU-Definition durch Europäische Kommission

2.1.3 Definition Familienunternehmen durch IfM Bonn

2.1.4 Definition Mittelstand

2.2 Wirtschaftliche Bedeutung von KMU

2.3 Stärken und Schwächen des Mittelstands

3. Grundlagen Business Intelligence

3.1 Definition von Business Intelligence (BI)

3.2 Historische Entwicklungen von Business Intelligence

3.3 Ziele von Business Intelligence

3.4 Voraussetzungen für Business Intelligence

4. Bausteine einer BI-Architektur

4.1 Der BI-Prozess

4.1.1 Datensammlung

4.1.2 Datenintegration

4.1.2.1 Extraktion

4.1.2.2 Transformation

4.1.2.3 Laden

4.1.3 Datenspeicherung

4.1.3.1 Data Warehouse

4.1.3.2 Data Marts

4.1.4 Datenaufbereitung

4.1.4.1 OLAP

4.1.4.2 Data Mining

4.1.5 Datenpräsentation

4.1.5.1 Dashboards/Cockpits

4.1.5.2 Balanced Scorecard

4.1.5.3 Planung

4.1.5.4 Standard Reporting und Ad-hoc Reporting

5. Vorgehensmodell: BI-Einführung

5.1 BI-Strategie

5.2 BI-Analyse

5.3 BI-Implementierung

6. Marktanalyse

6.1 Marktübersicht

6.2 Business Intelligence-Anbieter für KMU

7. Einsatz von Business Intelligence in KMU

7.1 Einsatzprobleme von BI-Lösungen in KMU

7.2 Erfolgsfaktoren für BI-Projekte in KMU

8. Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: KMU-Anteile 2012 in Deutschland nach Berechnungen des IfM Bonn

Abb. 2: Unterschiedliche Facetten von Business Intelligence

Abb. 3: Chronologische Entwicklung von MUS

Abb. 4: Komponenten der Management Support Systemen (MSS)

Abb. 5: Bestandteile von Management Support Systemen (MSS)

Abb. 6: Business Intelligence-Prozess

Abb. 7: ETL-Prozess

Abb. 8: Architekturvarianten von Data Warehouse (DW)

Abb. 9: Data Marts Architekturen

Abb.10: Analytische Anwendungen

Abb.11: Funktionale Anforderungen des FASMI-Konzeptes an OLAP-Systeme

Abb.12: Multidimensionaler Datenwürfels

Abb.13: Pivotierung des Cubes

Abb.14: Roll-up & Drill-down

Abb.15: Drill-across

Abb.16: Slice & Dice

Abb.17: Split-Operator

Abb.18: BI-Dashboard

Abb.19: Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard

Abb.20: BI-Bericht

Abb.21: BI-Vorgehensmodell

Abb.22: Exemplarisches Rahmenkonzept einer BI-Strategie

Abb.23: Umsatzentwicklung von BI-Software in Deutschland 2006-2011

Abb.24: Einsatzbereiche von BI in KMU

Abb.25: Einsatzzweck von BI in KMU

Abb.26: Einsatzprobleme von BI-Lösungen in KMU

Abb.27: BI-Problemfelder nach BI Survey 9

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: KMU-Definition des IfM Bonn seit 01.01.2002

Tab. 2: KMU-Definition der Europäischen Kommission seit 01.01.2005

Tab. 3: Stärken und Schwächen des Mittelstands

Tab. 4: Teilprozesse der Transformation

Tab. 5: Zusammenfassung der Phasen des BI-Vorgehensmodells

Tab. 6: Top 10 Anbieter von BI-Software, Deutschland 2011

Tab. 7: Vorteile und Nachteile durch den Einsatz von BI in KMU

Abkürzungsverzeichnis

BI Business Intelligence

BIS Business Intelligence Systems

KMU kleine und mittlere Unternehmen

MIS Management Information System

MSS Management Support System

EUS Entscheidungsunterstützungssystemen

MUS Managementunterstützungssytemen

DSS Decision Support System

EIS Executive Information System

ESS Executive Support System

DW Data Warehouse

z.B. zum Beispiel

bzw. beziehungsweise

d.h. das heißt

u.a. unter anderem

u.U. unter Umständen

o.J. ohne Jahr

o.O. ohne Ort

bzgl. bezüglich

i.d.R. in der Regel

CIS Chefinformationssysteme

FIS Führungsinformationssysteme

PIM Personal Information Management

AIS Analytische Information System

OLAP Online Analytical Processing

OTLP Online Transaction Processing

ETL Extraction, Transformation and Load

CRM	Content Relationship Management
CPM	Corporate Performance Management
ERP	Enterprise Resource Planning
SCM	Supply Chain Management
E-Proc	Electronic-Procurement
FASMI	Fast Analysis of Shared Multidimensional Information
KDD	Knowledge Discovery in Databases
BSC	Balanced Scorecard
BICC	Business Intelligence-Competence Center
KPI	Key Performance Indicator
BARC	Business Application Research Center
GAGR	Compound Annual Growth Rate

1. Einleitung

1.1 Motivation

Mit zunehmender Globalisierung der Märkte, einer hohen Wettbewerbsintensität, steigender Geschwindigkeit bei Veränderungen der Marktbedingungen und Kundenbedürfnissen werden alle Marktteilnehmer und Unternehmen vor neue Herausforderungen gestellt. Langfristig wer den sich die Unternehmen durchsetzen, die sich auf diese Bedingungen einstellen können, die in der Lage sind flexibel und schnell auf Veränderungen zu reagieren und die gleichzeitig ihre Kosten im Griff haben. Hierfür ist jedoch eine genaue Kenntnis der aktuellen Unternehmens- und Marktsituation unverzichtbar. Um dies zu gewährleisten und das Management bei ihren Planungs- und Entscheidungstätigkeiten mit den benötigen Informationen zu versorgen, werden hoch entwickelte Informations- und Kommunikationssysteme eingesetzt. Schon seit den 1960er Jahren wurden verschiedene Ansätze für solche Systeme entwickelt, die unter vielen unterschiedlichen Bezeichnungen wie beispielweise: Management Information System (MIS), Decision Support System (DSS) oder Executive Information System (EIS) bekannt wur den. Heutzutage hat sich sowohl in der Praxis als auch in der Forschung der Begriff Business Intelligence (BI) etabliert. Dabei beschreibt die Business Intelligence Ansätze wie das Sammeln, Speichern, Aufbereiten, Analysieren und Präsentieren von Unternehmensdaten.

In den letzten Jahren zählt Business Intelligence zu einem der Top-Themen des deutschen IT- Markts, diesbezüglich hat die Bedeutung für Unternehmen stark zugenommen. Durch den Einsatz von BI-Systemen werden Unternehmen dabei unterstützt ihre geschäftskritischen Daten und Prozesse transparent und intelligent zu machen. Zudem werden Mitarbeiter in die Lage versetzen bessere Entscheidungen treffen zu können, notwendige Ergebnisse schneller erzielen und kontinuierlich weiterentwickeln zu können. Ein weiterer Vorteil von BI-Systemen ist, dass Unternehmen ihre Kunden- und Lieferantenbeziehungen noch profitabler machen, Kos ten senken, Risiken minimieren und die Wertschöpfung vergrößern können. Ohne die Verwen dung von BI-Systemen sind enorme Datenmengen vorhanden, jedoch verbreiten diese dann Verwirrung und erschweren letztendlich den Geschäftsablauf.

Vor einigen Jahren zeigten fast nur Großunternehmen und Konzernen Interesse, doch nun ist dieses Thema auch für kleine und mittlere Unternehmen zunehmend attraktiv geworden. Denn dort hat man entdeckt, welches Potenzial sich mit Business Intelligence erschließen lässt. Dies liegt zum einen daran, dass BI-Software von den Anschaffungskosten zunehmend günstiger und damit für viele KMU erst erschwinglich geworden ist. Beispielweise wird der BI-Markt geradezu von Software Anbietern überflutet (wie z.B. SAP, Oracle, IBM, SAS, Microsoft und OpenSource-Anbieter), die speziell auf KMU sind. Zum anderen sorgen steigender Konkurrenzdruck und die Anforderung, schnell und jederzeit auf zuverlässige Informationen zurückgreifen zu können, für eine starke Nachfrage.

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Vor diesem Hintergrund ist die vorliegende Masterarbeit entstanden. Kleine und mittlere Unternehmen, die die Einführung von Business Intelligence erwägen, soll diese Arbeit als Einfüh rung dienen und ihnen einen Überblick über dieses Thema verschaffen. Das Ziel der vorliegenden Arbeit besteht darin:

• eine Begriffsfassung der BI vorzunehmen,
• die Bausteine der BI-Architektur darzustellen,
• ein Vorgehensmodell zur Einführung der BI-Lösung kurz zu skizzieren,
• eine Übersicht der Analyse des BI-Marktes zu geben und die Anbieter von Business Intelligence-Lösungen, die sich für kleine und mittlere Unternehmen eignen, zu erarbeiten sowie
• die Einsatzmöglichkeiten von Business Intelligence-Tools in KMU aufzuzeigen.

Die Arbeit ist in insgesamt acht Kapitel gegliedert. Das erste Kapitel bildet die Einleitung.

Im zweiten Kapitel werden die Begrifflichkeiten und Definitionen zu kleinen und mittleren Unternehmen vorgestellt, sowie deren wirtschaftliche Bedeutung in Deutschland aufgezeigt. Ab schließend werden die Stärken und Schwächen des Mittelstands einander gegenüber gestellt.

Im dritten Kapitel soll zunächst der Begriff Business Intelligence kurz erläutert und definiert werden. Zudem wird ein kurzer Überblick über die Geschichte und Entwicklung der Business Intelligence gegeben werden. Anschließend werden die Ziele und Voraussetzungen von Busi ness Intelligence näher beschrieben.

im vierten Kapitel werden die Bausteine der BI-Architektur vorgestellt, dabei werden die BI- Prozesse Datensammlung, Datenintegration, Datenspeicherung, Datenaufbereitung und Datenpräsentation detaillierter untersucht, sowie deren Komponenten betrachtet.

Das fünfte Kapitel beschäftigt sich mit einem umfangreichen Vorgehensmodell zum Aufbau und Betrieb für die Einführung einer BI-Lösung in KMU.

Im sechsten Kapitel soll zuerst eine Übersicht über die Analyse des BI-Marktes erstellt werden. Danach werden die Anbieter von BI-Lösungen, die sich für kleine und mittlere Unterneh men eignen, untersucht und erarbeitet.

Im siebten Kapitel soll aufgezeigt werden, inwieweit sich die Business Intelligence in KMU durchgesetzt hat, in welchen Bereichen die Techniken der BI in KMU eingesetzt werden und welchen Einsatzzweck die BI in KMU hat. Anhand von zwei Fallstudien (der TechTarget- und BARC-Studie) und einer Online-Umfrage (von Prof. Dr. Dietmar Schön) werden die wichtigsten Ergebnisse aufgeführt. Zum Schluss werden die Vorund Nachteile durch den Einsatz von BI in KMU behandelt.

Das achte Kapitel ist das Fazit und schließt die Arbeit mit einer Zusammenfassung der wich tigsten Ergebnisse und einem Ausblick ab.

2. Kleine und mittlere Unternehmen (KMU)

2.1 Definition

Laut des Instituts für Mittelstandsforschung (IfM) Bonn liegen in Deutschland keine einheitlichen und allgemein gültigen Definitionen der Begriffe kleine und mittlere Unternehmen (KMU), für Mittelstand und Familienunternehmen vor. Diese Begriffe sind verschiedenartig auslegbar und teilweise nur in deutschen Sprachraum anzutreffen. Eine Betrachtung von kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) kann folglich nicht durchgeführt werden, ohne die inhaltlichen Zusammenhänge und Unterschiede zum Mittelstand und zu Familienunternehmen aufzuzeigen. [1]

2.1.1 KMU-Definition durch IfM Bonn

Kleine und mittlere Unternehmen werden durch das Institut für Mittelstandsforschung Bonn seit dem Jahr 2002 durch die Anzahl der Mitarbeiter und den Jahresumsatz auf der quantitativen Ebene und durch die Einheit von Eigentum, Leitung, Haftung und Risiko auf der qualita tiven Ebene definiert. So gelten Unternehmen mit bis zu neun Beschäftigten und weniger als 1 Million Euro Jahresumsatz als kleine Unternehmen. Solche mit bis zu 499 Beschäftigten und einem Jahresumsatz von bis unter 50 Millionen Euro, die keine kleinen Unternehmen sind, als mittlere Unternehmen. Die Gesamtheit der KMU setzt sich somit aus allen unabhängigen Unternehmen mit weniger als 500 Beschäftigten und weniger als 50 Millionen Euro Jahresumsatz zusammen.[2] Wie folgende (Vgl. Tabelle 1) verdeutlicht.

[Tabelle in Leseprobe nicht enthalten]

Tabelle 1: KMU-Definition des IfM Bonn seit 01.01.2002 [3]

Der Ansatz des IfM Bonn ist es, sich von der rein quantitativen Betrachtungsweise der Europäischen Kommission abzusetzen und durch die qualitative Ebene der Familienunternehmen zu ergänzen. [4]

2.1.2 KMU-Definition durch Europäische Kommission

Die Europäische Kommission unterscheiden kleine und mittlere Unternehmen hinsichtlich ihrer Anzahl der Beschäftigten und der Umsätze bzw. Jahresbilanzsummen.[5] Demnach ist ein Kleinstunternehmen geprägt durch bis zu neun Beschäftigten und einem Jahresumsatz in Höhe von bis zu zwei Millionen Euro oder einer Jahresbilanzsumme von bis zu zwei Millionen Euro. Kleine Unternehmen dürfen bis zu 49 Beschäftigte und einen Jahresumsatz oder eine Jahres bilanzsumme in Höhe von bis zu zehn Millionen Euro haben. Für mittlere Unternehmen gilt eine Beschäftigtenzahl bis zu 249 und ein Jahresumsatz von bis zu 50 Millionen Euro oder eine Bilanzsumme von bis zu 43 Millionen Euro. Anhand der folgenden (Vgl. Tabelle 2) wird die KMU-Definition der Europäischen Kommission verdeutlicht.

[Tabelle in Leseprobe nicht enthalten]

Tabelle 2: KMU-Definition der Europäischen Kommission seit 01.01.2005 [6]

Zusätzlich verlangt die Europäische Kommission eine gewisse Unabhängigkeit der Unternehmen und deklariert die Unternehmen, die zu mehr als 25% zu einer Unternehmensgruppe gehören, bzw. deren Anteile oder Stimmrechte zu mehr als 25% von einer staatlichen Stelle oder einer Körperschaft des öffentlichen Rechts kontrolliert werden, daher fallen sie nicht in den Definitionsbereich der KMU. [7]

2.1.3 Definition Familienunternehmen durch IfM Bonn

Das IfM Bonn definiert Familienunternehmen als diejenigen Unternehmen, bei denen die Eigentums- und Leitungsrechte in der Person des Unternehmers oder der Unternehmerin bzw. deren Familie vereint sind. Um ein Familienunternehmen handelt es sich dann, wenn gilt: [8]

· bis zu zwei natürliche Personen oder ihre Familienangehörigen mindestens 50% Anteile eines Unternehmens halten und

• diese natürlichen Personen gehören der Geschäftsführung an.

Hierbei spielen die quantitativen Messgrößen wie Mitarbeiteranzahl oder Umsatz keine Rolle. Somit kann per qualitativer Definitionen des IfM Bonn ein Familienunternehmen sowohl ein KMU als auch ein Konzern sein. [9]

2.1.4 Definition Mittelstand

In Deutschland gibt es keine allgemein gültige Definition des wirtschaftlichen Mittelstands, je doch sollte dieser Begriff auf der quantitativen Ebene als Summe aller KMU und zusätzlich auf der qualitativen Ebene als Gesamtheit der familiengeführten Unternehmen verstanden werden. [10] Zwar bestehen keine generellen statistischen Kriterien zur Abgrenzung des Mittelstan des, jedoch ist die Klassifizierung anhand von Mitarbeiterzahlen, Umsätzen, Bilanzsummen sowie Eigentums- und Leitungsaspekten in der Wissenschaft üblich. [11]

Der Begriff Mittelstand steht nach dem IfM Bonn nicht nur für mittlere Unternehmen, sondern steht immer für die Gesamtheit der kleinen und mittleren Unternehmen und wird in dieser Arbeit synonym mit dem Begriff KMU verwendet.

Nach verschiedenen KMU-Definitionen durch die IfM Bonn und die Europäische Kommission werden in den folgenden Abschnitten die wirtschaftliche Bedeutung sowie die Stärken und Schwächen von KMU näher beschrieben und betrachtet.

2.2 Wirtschaftliche Bedeutung von KMU

Nachdem die Begriffe der KMU und des Mittelstands definiert sind, eröffnet sich die Frage, was der Mittelstand zur gesamtdeutschen Wirtschaft beiträgt und auch deren wirtschaftliche Bedeutung von Interesse: Tatsächlich prägen KMU die deutsche Wirtschaft maßgeblich. In der folgenden Abbildung ( Vgl. Abb. 1) wird diesen Umstand anhand wichtiger Schlüsselzahlen des IfM Bonn aus dem Jahr 2012 veranschaulicht.

[Abbildung in der Leseprobe nicht enthalten]

Abbildung 1: KMU-Anteile 2012 in Deutschland nach Berechnungen des IfM Bonn [12]

In Deutschland gehörten im Jahr 2012 rund 3,6 Millionen Unternehmen zum deutschen Mittelstand, das waren 99,6% aller Unternehmen mit Umsatz aus Lieferungen und Leistungen und/oder sozialversicherungspflichtig Beschäftigten. Erwirtschaftet hat der deutsche Mittelstand rund 2,1 Billionen Euro 36% des gesamten Umsatzes deutscher Unternehmen. Die Anzahl aller sozialversicherungspflichtigen betrug 15,7 Millionen beschäftigte, das waren 59% aller sozialversicherungspflichtig Beschäftigten. Im Jahr 2012 steuerte der deutsche Mittelstand knapp 56,5% zur gesamten Wirtschaftsleistung der deutschen Unternehmen bei und Unternehmen mit weniger als 500 Beschäftigten hatten mit 9,6 Milliarden Euro einen Anteil von 14,5% an den gesamten Forschungs- und Entwicklungsaufwendungen des Wirtschaftssektors.[13]

Diese Zahlen verdeutlichen, den gegenwärtigen wirtschaftlichen Einfluss der KMU, sowie im Hinblick auf die Beschäftigten, den gesamtgesellschaftlichen Stellenwert des Mittelstands und zeigen gleichzeitig deutliche Optimierungsreserven beim Umsatz, die genutzt werden müssen, um den Automatisierungsanstrengungen der Konzerne etwas entgegen zu setzen. Der Anteil der KMU an der Gesamtunternehmenszahl vergrößert sich (weltweit) noch weiter, womit in Zukunft von einem noch größeren wirtschaftlichen Einfluss der KMU ausgegangen werden kann. [14]

2.3 Stärken und Schwächen des Mittelstands

Kleine und mittlere Unternehmen weisen in ihrer Charakteristik unterschiedliche Stärken und Schwächen auf, die sie im Vergleich zu konkurrierenden Unternehmensformen abgrenzen. Dies wird am besten durch die Person des Unternehmens deutlich, die im Zentrum jedes Mit telstandsbetriebs steht. Sie kann sowohl zu einer Stärke als auch zu einer Schwäche werden. Die Stärke liegt in der treibenden Kraft, die jeder Eigentümer in seine Existenz investiert. Gleichzeitig liegt in dieser Fokussierung aber auch ein großes Risiko, weil dadurch die Vielfäl tigkeit und somit die Flexibilität leidet. In der Folge kann es zu Anpassungsproblemen kommen, wenn sich die Marktanforderungen ändern. [15]

Nach Behringer die große Stärke des Mittelstands ist die Bedienung von Marktnischen mit spezialisierten Produkten und Dienstleistungen. Dies kann dadurch erreicht werden, dass sich das Unternehmen auf seine Kernkompetenzen konzentriert. Sollte diese Nischenstrategie durch den Markteintritt eines Großunternehmens gefährdet sein, so könnten sich die schwächere Absatzposition, oder größenbedingten Nachteile in den Marktmachtverhältnissen nega tiv bemerkbar machen. [16]

Die in Kapitel 2.1.1 und 2.1.2 erläuterte Größeneinteilung macht die geringe Größe von mittleren Unternehmen deutlich. Daraus ergeben sich folglich hinsichtlich der Organisationsstruktur und aufgrund flacherer Hierarchien, niedrigere Kosten.[17] Kostennachteile bereiten die ungenügende Anpassung der Kostenstruktur sowie die geringe Möglichkeit der Ausnutzung von Kostendegressionseffekten. [18] Behringer stellt dazu fest: „Economies of Scale und Economies of Scope können von kleinen und mittleren Unternehmen i.d.R. nicht realisiert werden“.

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[1] Vgl. König (2014), S.3.

[2] Vgl. IfM Bonn (2015)b.

[3] Tabelle 1 entnommen aus IfM Bonn (2015)b: KMU-Definition des IfM Bonn. Online: http://www.ifm- bonn.org/mittelstandsdefinition/definition-kmu-des-ifm-bonn/ [Eingesehen am 03.04.2015].

[4] Vgl. König (2014), S.4.

[5] Vgl. IfM Bonn (2015)c.

[6] Tabelle 2 entnommen aus IfM Bonn (2015)c: KMU-Definition der Europäischen Kommission. Online: http://www.ifm-bonn.org/mittelstandsdefinition/definition-kmu-der-eu-kommission/ [Eingesehen am 03.04.2015].

[7] Vgl. IfM Bonn (2015)c.

[8] Vgl. IfM Bonn (2015)d.

[9] Vgl. IfM Bonn (2015)d; König (2014), S.4.

[10] Vgl. IfM Bonn (2015)a.

[11] Vgl. König (2014), S.4.

[12] Abbildung 1 entnommen aus IfM Bonn (2015)e: KMU insgesamt nach KMU-Definition des IfM. Online: http://www.ifm-bonn.org/statistiken/unternehmensbestand/#accordion=0&tab=0 [Eingese hen am 04.04.2015].

[13] Vgl. IfM Bonn (2015)f.

[14] Vgl. Klöffel (2008), S.12.

[15] Vgl. Simon (2006), S.54; Steiner (2006), S.10.

[16] Vgl. Behringer (2004), S.24f; Fueglistaller (2004), S.31; Steiner (2006), S.10.

[17] Vgl. Behringer (2004), S.24; Steiner (2006), S.11

[18] Vgl. Simon (2006), S.49.