Krank durch Langeweile? Symptome, Therapie und Prävention bei einem Boreout

Inhaltsverzeichnis

Abstract / Zusammenfassung

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Begriffsklärung

3 Abgrenzung Boreout / Burnout

4 Symptomatik

5 Coping - Strategien

6 Zeit

7 Bewältigung

8 Innere Kündigung
8.1 Kommunikation negativer Inhalte
8.2 Sinnfrage
8.3 Hierarchische Strukturen
8.4 Missachtung stiller Verträge
8.5 Wertschätzungsmangel
8.6 Bürokratie
8.7 Sozialer Status

9 Boreout-Paradox

10 Betriebe als mittelbar Betroffene

11 Ansätze für eine persönliche Boreout-Prävention
11.1 Eigenverantwortung
11.2 Qualitativer Lohn
11.3 Element Sinn
11.4 Element Zeit
11.5 Element Geld
11.6 Coaching für Betroffene

12 Ansätze für eine betriebliche Boreout-Prävention
12.1 Vertrauen ist gut Ist Kontrolle besser?
12.2 Unternehmenskultur
12.3 Betriebliche Gesundheitsförderung
12.4 Betriebliche Gesundheitsförderung in Klein- und Kleinstbetrieben

13 Kurzer Blick auf die Kritik am Boreout

14 Ausblick

15 Fazit

Literaturverzeichnis

Abstract / Zusammenfassung

Ausgehend vom Standardwerk zum Thema Boreout von Rothlin & Werder „Unterfordert, Diagnose Boreout – Wenn Langeweile krank macht“ wird das Phänomen Boreout beschrieben. Es wird dargestellt als ein Syndrom aus Langeweile, Desinteresse und Sinnlosigkeit, das sich aus einer quantitativen und qualitativen Unterforderung entwickeln kann. Unter Nutzung aktueller Sekundärliteratur werden die individuellen und betrieblichen Auswirkungen beschrieben. Diese Auswirkungen vermeiden zu helfen, ist Ziel der Suche nach Ansätzen für Heilung und Prävention durch die Betroffenen selbst, aber auch durch die Unternehmen. Scheinlösungen werden entlarvt und stattdessen wird zur entschiedenen Wahrnehmung der Eigenverantwortung aufgefordert. Hierfür werden verschiedene Handlungsweisen vorgeschlagen und Unterstützungsangebote erörtert. Für die betriebliche Prävention werden Vorschläge unterbreitet, die die Unternehmenskultur positiv beeinflussen und für Boreout-Sensibilität sorgen. Boreout ist kein unabwendbares Schicksal, weder für den Mitarbeiter, noch für das Unternehmen, sondern eine Herausforderung zum präventiven Handeln und dafür gibt es eine Fülle von praxis-tauglichen Möglichkeiten, sogar für kleine Unternehmen.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die drei Elemente des Boreout

Abbildung 2: Das Flow-Modell

Abbildung 3: Das Verhältnis des Boreout zum Burnout

Abbildung 4: Spannungsfeld zwischen Burnout und Boreout

Abbildung 5: Suche nach Formen der Boreout Bewältigung

Abbildung 6: Der qualitative Lohn

Abbildung 7: Work-Life-Balance

Abbildung 8: Belastungs-Beanspruchungs-Modell

1 Einleitung

„Muss es nicht Burnout heißen?“ „Nein, es ist kein Schreibfehler. Es muss tatsächlich ‚Boreout‘ heißen und nicht ‚Burnout‘.“ Ein kurzer Dialog wie dieser ist durchaus nach wie vor fast überall denkbar. Der Begriff ‚Boreout‘ ist keineswegs allgemein bekannt und in wissenschaftlichen Abhandlungen taucht der Begriff bislang eher selten auf. Dass es sich dabei um eine Form von psychischer Erkrankung am Arbeitsplatz handeln kann, die durchaus auf einer Ebene mit Burnout, Mobbing oder einschlägigen Berufskrankheiten, wie z.B. Haltungsschäden gesehen werden kann, ist für viele neu. Erstaunlicherweise taucht weder bei der Internationalen Arbeitsorganisation (ILO), noch bei der Weltgesundheitsorganisation (WHO) der Boreout als Krankheitsbild auf.^[1] Ebensowenig besteht allgemein eine Vorstellung davon, welche Auswirkungen Boreout beim Betroffenen^[2] haben kann, aber nicht nur bei ihm, sondern mittelbar auch in seinem beruflichen und privaten Umfeld. Weil Boreout immer im Zusammenhang mit einer beruflichen Tätigkeit steht, sind zwangsläufig auch Vorgesetzte und Arbeitgeber zumindest mittelbar Betroffene. Die wirtschaftlichen Schäden für die Unternehmen sind nur schwer zu ermitteln, aber sie sind unbestritten immens.

Mit vorliegender Arbeit soll das Phänomen ‚Boreout‘ in seinen vielfältigen Erscheinungsformen beschrieben, Konsequenzen aufgezeigt und nach Ansätzen zur Prävention gesucht werden. Dabei sollen sowohl die Perspektive des Arbeitnehmers, aber auch die des Arbeitgebers Beachtung finden.

Ausgehend von einer Begriffsklärung ‚Boreout‘ wird eine Abgrenzung zum bekannten ‚Burnout‘ vorgenommen. Im darauffolgenden Kapitel werden Symptome des Syndroms beschrieben, die auf ein Krankheitsbild Boreout hinweisen können. Betroffene müssen ihre Situation bewältigen und entwickeln Strategien, die mehr oder weniger als Täuschungsmanöver anzusehen sind. Diese Strategien werden vorgestellt und ihr Bezug zur betrieblichen Praxis hergestellt. Dabei wird auch dargelegt, dass diese Strategien lediglich Scheinlösungen für das Problem sein können. Langeweile spielt beim Boreout-Syndrom eine wichtige Rolle, letztlich geht es um Zeitnutzungsoptionen. Ein eigenes kurzes Kapitel beschäftigt sich deshalb mit der Zeit als Kategorie. Mit individuellen Bewältigungsformen des Boreout jenseits der Strategien beschäftigt sich das anschließende Kapitel. Dabei wird deutlich, dass die ‚Innere Kündigung‘ eine weit verbreitete Form der Bewältigung ist. Ihr wird aufgrund ihrer Relevanz für den Boreout ein umfangreiches Kapitel gewidmet und darin mehrere Ursachen erörtert. In der Folge einer ‚Inneren Kündigung‘ kommt es oft zu paradoxen Verhaltensweisen, die fast schon skurrile Züge annehmen können und als wirkliche Problemlösungen nicht geeignet sind. Boreout hat nicht nur für den betroffenen Mitarbeiter Konsequenzen, sondern auch für die Betriebe und in beträchtlichem Ausmaß auch für die Volkswirtschaft. Das entsprechende Kapitel will nicht nur Zahlenmaterial liefern, sondern auch mit Hilfe einer Typologie einen Beitrag zur Identifizierung von Boreout-Erkrankten leisten.

Welche Möglichkeiten der individuellen Prävention gibt es? Danach fragt ein weiterer Abschnitt der Arbeit und bietet unter anderen die Wahrnehmung von Eigenverantwortung, ‘Qualitativen Lohn‘ und Coaching für Betroffene als Handlungsmöglichkeiten an. Ein anschließender Perspektivwechsel sucht nach Präventionsmöglichkeiten auf Seiten der Betriebe, wie Kontrolle und eine mitarbeiterorientierte Unternehmenskultur. Dabei werden Führungsstile, aber auch inkompetentes Führungsverhalten betrachtet. Coaching des Unternehmens, ein ‚Achtsames Prozessmanagement‘, vor allem aber die Betriebliche Gesundheitsförderung werden als weitere Präventivmaßnahmen dargestellt. Hierbei wird verdeutlicht, dass Präventivmaßnahmen auch von Klein- und Kleinstbetreiben ergriffen werden können. Ein kleines Kapitel widmet sich schließlich der Kritik am Boreout und mündet in die Frage, ob Boreout in der Psychologie tatsächlich ein neues Konzept oder bereits etabliert ist. Ein Ausblick auf notwendige weitere Forschungen und ein Fazit runden die Arbeit ab.

2 Begriffsklärung

Der Begriff ‚Boreout‘ ist zurückzuführen auf das englische Wort für Langeweile (boredom) und in der Kombination mit dem englischen Wort ,out‘ entsteht eine Analogie zu dem bekannten Begriff ‚Burnout‘. Der Begriff wurde von Peter Werder und Philippe Rothlin entwickelt und erstmals 2007 in deren Buch ‚Diagnose Boreout‘ veröffentlicht. Etwas sperrig ließe er sich auch mit ‚ausgelangweilt sein‘ übersetzen. Die Begriffe ‚Boreout‘ und ,Boreout-Syndrom‘ werden oft synonym verwandt und wollen einen Zustand von Unterforderung im Arbeitsleben beschreiben.^[3]

Werder und Rothlin beschreiben den Boreout mit den drei Elementen Langeweile, Unterforderung und Desinteresse in Verknüpfung mit Verhaltensstrategien des Arbeitnehmers.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die drei Elemente des Boreout

Quelle: In Anlehnung an: Rothlin, P. & Werder, P. R. (2014), S.19.

Langeweile beschreiben sie als Lustlosigkeit, die begründet ist in einem Zustand von Ratlosigkeit aufgrund fehlender Arbeit. Der Eindruck, mehr leisten zu können als abverlangt wird, führt zu einem Gefühl der Unterforderung. Desinteresse entsteht, wenn sich der Arbeitnehmer nicht mit seiner Arbeit identifizieren kann. Betrachten wir die einzelnen Elemente etwas genauer:

Langeweile hat zunächst eine zeitliche Dimension. Es ist eine Zeitspanne verbunden mit dem Gefühl von Leere. Es gibt nichts Sinnhaftes zu tun und es fehlen Leidenschaft und Elan. Das kennen wir auch im privaten Bereich. Eigentlich könnte die Freizeit zu sportlichen Aktivitäten genutzt werden oder aber der Familie zu Verfügung gestellt werden. Stattdessen wird vielleicht eine Fernsehserie geschaut, bei der es sich eigentlich nicht lohnt, nach der ersten Episode noch weiter zu schauen. Vielfältige Ausdrucksformen von Langeweile sind denkbar. Immerhin kann man in seiner Freizeit auch mehr oder weniger frei entscheiden, wie man sie gestaltet. Diese Freiheit gibt es am Arbeitsplatz nicht. Für den Lohn wird Arbeit erwartet. Wenn es die aber, aus welchen Gründen auch immer, nicht gibt, entsteht für den Arbeitnehmer eine sehr schwierige Situation, die krisenhafte Züge annehmen kann. Computerspiele, Surfen im Internet, privates Nutzen des Smartphones und andere Ablenkungen verlieren irgendwann auch ihren Reiz und es wird für den Betroffenen immer schwieriger, seine Situation zu verbergen. Langeweile im Betrieb kann Ratlosigkeit oder gar Verzweiflung hervorrufen.^[4]

Ein weiteres Element des Boreout ist die Unterforderung. Der Arbeitnehmer spürt, dass er mehr leisten kann, als von ihm aktuell gefordert wird. Diese Unterforderung kann sich in zweifacher Hinsicht darstellen, qualitativ und quantitativ.

Qualitativ meint in diesen Zusammenhang, dass der Arbeitnehmer mit für ihn nicht anspruchsvollen Tätigkeiten befasst ist. Aufgrund seiner Ausbildung, seines Intellektes und seiner Begabungen könnte und wollte er mehr leisten. Weshalb ihm das nicht ermöglicht wird, kann unterschiedliche Ursachen haben. Möglicherweise erledigen Kollegen, die schon länger im Betrieb sind, entsprechende Aufgaben oder sein Vorgesetzter behält sich deren Erledigung selbst vor. Solche Aufgaben können einfach spannender sein, abwechslungsreicher, organisationsintern angesehener und anderes mehr. Sie werden deshalb zur ‚Chefsache‘. Die eher einfachen und routinemäßig abzuarbeitenden Aufgaben bleiben beim Untergebenen und unterfordern diesen dauerhaft. Seine Ideen, seine Kreativität und seine innovativen Kompetenzen bleiben auf der Strecke.

Etwas anders stellt sich die quantitative Unterforderung dar. Das Arbeitspensum ist einfach zu gering. Ein gut organisierter, fleißiger und zielstrebiger Mitarbeiter erledigt die ihm übertragenen Arbeiten viel zu schnell und erlebt dann Leerlauf. Es entsteht eine Situation, die es betriebswirtschaftlich eigentlich gar nicht geben dürfte. Abgesehen davon ist es gesellschaftsfähiger, gestresst zu wirken. Die fehlende Arbeit macht den Mitarbeiter auf Dauer unzufrieden und kann ihn in Konflikte mit seinen Kollegen bringen, weil er ‚die Normen hochsetzt‘ und unbewusst und wahrscheinlich auch ungewollt Druck aufbaut. Ursachen für quantitative Unterforderungen können falsch verteilte oder tatsächlich fehlende Arbeit sein, wie sie beispielsweise aus mangelnden Aufträgen resultiert.

Die dritte Komponente, die für das Entstehen eines Boreout eine Rolle spielt, ist das Desinteresse. Gehen wir zur Erklärung des Begriffs zurück auf den ursprünglichen Sinn des lateinischen Wortes ‚interesse‘, was ‚mit dabei sein‘ oder ‚dazwischensein‘ im Sinne eines ‘Mittendrinseins‘ meint. Ein Arbeitnehmer mit Desinteresse ist eben nicht ‚dabei‘ und schon gar nicht ‚mittendrin‘. Er macht nur seinen Job. Seine Arbeit interessiert ihn nicht, das Produkt interessiert ihn nicht und er identifiziert sich weder mit seiner Arbeit, noch mit seinem Unternehmen. Er käme wohl nie auf den Gedanken, ernsthafte Verbesserungsvorschläge zu unterbreiten oder sich gar in seiner Freizeit noch weiterzubilden. Sein Unverständnis für das Engagement und den Elan seiner Kollegen für die gleiche Arbeit kann ihn in Schwierigkeiten mit seinem Chef und innerhalb des Teams bringen.

Im Zusammenhang mit dem Boreout sollten die drei Elemente nicht getrennt voneinander betrachtet werden, denn sie stehen in einer Wechselwirkung zueinander. Unterforderung führt auf die Dauer zur Langeweile und wer sich langweilt, verfällt irgendwann in Desinteresse. Hierbei ist die Abfolge von Ursache und Wirkung ohne große Bedeutung. Wer desinteressiert ist, langweilt sich irgendwann und fühlt sich unterfordert, weil er eigentlich mehr leisten könnte. All das würde der Umgebung des Arbeitnehmers auf Dauer nicht verborgen bleiben und sein Arbeitsplatz wäre gefährdet. Das wiederum macht es notwendig, bewusst oder unbewusst Verhaltensstrategien zu entwickeln, die ihn schützen.^[5]

3 Abgrenzung Boreout / Burnout

Grob vereinfachend und verkürzend lässt sich ein Burnout als ein „Ausgebranntsein“ beschreiben. Präziser ist folgende Definition „Burnout[engl. burn brennen, out aus], ist der Oberbegriff für bestimmte Typen persönlicher Krisen, die mit eher unauffälligen Frühsymptomen beginnen und in völliger Arbeitsunfähigkeit oder im Suizidenden können.“^[6] Die Deutsche Rentenversicherung hält dazu in einem Positionspapier fest: „Der Begriff „Burnout“ wird gegenwärtig kontrovers diskutiert. Das stress-assoziierte Burnout-Syndrom stellt einen Risikofaktor für die Entwicklung körperlicher oder psychischer Erkrankungen dar. Wissenschaftliche Kriterien, die eine eigenständige Burnout-Diagnose begründen liegen derzeit nicht vor.“^[7]

Im Gegensatz zum Boreout mit Unterforderung als Merkmal, ist das Burnout von Überforderung gekennzeichnet, die meist aus Stress resultiert. Die Folge ist ein „Zustand emotionaler Erschöpfung mit Interessen- und Antriebsarmut sowie dem Gefühl von Überforderung bei reduzierter Leistungszufriedenheit und evtl. Depersonalisation infolge Diskrepanz zwischen Erwartung und Realität. Burnout ist häufig eine Erschöpfungsreaktion bei permanenter Überforderung, häufig auch verbunden mit mangelnder Anerkennung und Mangel an Erholungspausen.“^[8]

Es ist beobachtbar und dokumentiert, dass Menschen, die zu Beginn ihrer Arbeit begeistert waren und ihre Begabungen einbringen wollten, vom Burnout betroffen waren, weil ihnen eine geeignete Arbeitsumgebung und eine angemessene Anerkennung versagt geblieben sind.^[9] Sie durchlaufen eine Entwicklung von Begeisterung über Stagnation und Frustration bis hin zur Apathie.^[10] Was dann folgt ist unter anderem ein Zustand von Langeweile, ja Apathie, die in ihrer negativen Auswirkung als das Fehlen von Impulsen beschrieben werden kann. Der Apathie kann der Begriff ‚Flow‘ gegenübergestellt werden. Er meint einen Zustand oder auch ein Erleben, in dem die Person quasi in ihrer Tätigkeit aufgeht. Der Faktor Zeit hat dabei nachrangige Bedeutung.^[11]

Eine graphische Darstellung dazu findet sich bei Bolormaa Müller:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Das Flow-Modell

Quelle: Vgl. o.V. (o.J.); Internet: http://bolormaamueller.de/was-dich-gluecklich-macht-das-flow-modell/ abgerufen am 02.06.2017.

Eine präzise Abgrenzung der beiden Syndrome voneinander ist schwierig, weil sich die dazugehörenden Symptome gleichen oder einander zumindest stark ähneln können. Rothlin und Werder vergleichen die beiden krankhaften Erscheinungsformen mit unterschiedlichen Brüdern ein und derselben Familie. Mit Blick auf die Arbeitswelt beschreiben sie Boreout und Burnout als Teil eines Systems bestehend aus einem Chef und seinen Mitarbeitern. Die einen sind gestresst und die anderen gelangweilt. Allerdings bemühen sich die Gelangweilten gestresst zu wirken. Die Folge ist, dass sie noch weniger Arbeit zugeteilt bekommen, die dann den tatsächlich Gestressten zusätzlich aufgebürdet wird. Boreout und Burnout können in einer Abhängigkeit zueinander stehen, wie sie dem Kräftespiel eines Yin und Yang ähnelt.^[12]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Das Verhältnis des Boreout zum Burnout

Quelle: In Anlehnung an: Rothlin, P. & Werder, P. R. (2014), S.22.

Diese Sicht auf die beiden Syndrome ist plausibel, denn sie sind nicht präzise voneinander trennbar oder eindeutig gegeneinander abzugrenzen.

In einem weiteren Versuch einer graphischen Darstellung des Spannungsfeldes zwischen Burnout und Boreout werden die beiden als Niveaus in einem Koordinatensystem mit den Achsen ,Arbeitsleistung‘ und ,Zeit‘ gesehen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Spannungsfeld zwischen Burnout und Boreout

Quelle: In Anlehnung an: Rothlin, P. & Werder, P. R. (2014), S.34

Auf halber Strecke zwischen Boreout und Burnout wird ein Normalbereich angenommen, der einen Idealzustand am Arbeitsplatz darstellt. Die Arbeit ist leistbar, zufriedenstellend, interessant und auch das Umfeld stimmt. Die Kurve im unteren Teil beschreibt die zunächst eher unauffällige Entwicklung des Boreout bis zu seinem Endstadium. Dieser Verlauf ist sehr individuell, er kann sich schleichend, aber auch schnell entwickeln.^[13]

4 Symptomatik

Betroffene empfinden psychische und physische Auswirkungen. Sie fühlen sich minderwertig und inkompetent und beschreiben einen Verlust an Selbstbewusstsein. Auch nach einem inaktiven Arbeitstag haben diese Personen abends keine Energie mehr für eine aktive Freizeitgestaltung und fühlen sich erschöpft. Selbstzweifel und Angstzustände können auftreten und Zweifel daran, jemals wieder in einer normalen Job-Situation zurechtzukommen, in der die zu leistende Arbeit und die dafür zur Verfügung stehende Zeit in einem vernünftigen Verhältnis zueinander stehen. Auch sagen vom Boreout Betroffene, ihre schlechte Laune übertrage sich bis in ihr Privatleben hinein.^[14] Sicherlich spielt dabei auch Scham vor den Kollegen und im privaten Umfeld eine Rolle. Nach Wolfgang Merkle ist der Boreout weniger eine Diagnose, sondern eher ein Zustand permanenter Langeweile, der allerdings nicht mehr länger belächelt werden sollte. Zu den Symptomen gehören auch Tinitus, Rückenschmerzen, Kopfschmerzen, nervöser Magen, Schwindel, Reizdarm, Schlafstörungen und Depressionen.^[15]

Rothlin und Werder haben einen Fragenkatalog entwickelt, der eine Eigentestung ermöglicht, ob man vom Boreout betroffen, oder zumindest gefährdet ist, in ihn hineinzurutschen. Sie fragen danach, ob während der Arbeit private Dinge erledigt werden, ob private E-Mails an Kollegen verschickt würden und ob man sich unterfordert und gelangweilt fühle und Arbeiten nur vorgetäuscht würde. Auch fragen sie, ob sich nach einem stressfreien Tag abends Müdigkeit und Erschöpfung zeigen. Liegt ein Empfinden von Unglücklichsein mit der eigenen Arbeit vor und wird ihr Sinn oder ihre tiefere Bedeutung vermisst? Ließe sich die Arbeit schneller erledigen? Verhindert die Furcht vor monetären Einbußen einen Wechsel der Arbeitsstelle, obwohl lieber etwas Anderes gearbeitet werden würde? Und schließlich wird noch danach gefragt, ob die Arbeit wenig oder gar nicht interessiere. Bei vier positiven Antworten und mehrmaligen Wiederholungen in einem Monat liegt ein Boreout bereits vor oder der Arbeitnehmer ist in einer Entwicklung auf ihn zu.

Hier geht es um eine Entwicklung mit krankhaften Zügen. Tür- und Angelgespräche, ein kurzer Austausch im Treppenhaus oder auch die Delle in der Leistungskurve nach dem Mittagessen sind keine Merkmale eines Boreout. Gleiches gilt für immer wiederkehrende Aufgaben ohne hohen Anspruch, die schnell und routinemäßig abgearbeitet werden können. Solche Tätigkeiten fallen auf den meisten Arbeitsplätzen an, ohne dass dies zu einer chronischen Unterforderung führt. Genauso wenig führt es zu chronischem Desinteresse, wenn gelegentlich Arbeiten zu erledigen sind, die den Ausführenden nicht interessieren. Problematisch wird all das erst dann, wenn es sich zu einem Dauerzustand entwickelt.^[16]

Von außen betrachtet kann dieser eigentlich von niemandem wirklich gewollte Dauerzustand als Faulheit missdeutet werden. Die beobachtbaren Symptome ähneln sich, doch beim Boreout handelt es sich um andere Ursachen und auch die Ausprägung ist eine andere als bei der Faulheit. Gemeinsam ist beiden, dass sie Strategien zur Folge haben, die Auslastung vortäuschen und zusätzliche Arbeit vermeiden wollen. Von Natur aus faule Menschen scheuen Aufwand und Arbeit grundsätzlich. Bei Boreout und Faulheit unterscheiden sich aber Ursache und Wirkung.^[17] Rothlin und Werder bringen das in einer These auf den Punkt: „Arbeitnehmer, die an Boreout leiden, sind faul gemacht worden.“^[18] Das ist durchaus auch als eine Mobbing-Konsequenz denkbar, die durch einen Vorgesetzten absichtlich herbeigeführt wird. Ignorieren des Untergebenen, Übergehen bei der Verteilung von Arbeit, Fordern von Ergebnissen in unrealistisch schmalen Zeitfenstern (Überforderung) und auch die Anordnung stupider Ablage- und Archivarbeiten sind hier denkbare wählbare Methoden. Eine andere Möglichkeit ist, notwendige Strukturanpassungen zu verweigern, eben ‚alles beim Alten‘ zu belassen und damit den Untergebenen schließlich in den Boreout zu mobben.^[19]

5 Coping - Strategien

Unabhängig davon, wie es zu seinem Boreout kam, muss der Betroffene zwangsläufig Strategien entwickeln, ihn zu verbergen, um einen eventuellen Jobverlust zu vermeiden. Es geht ihm auch um Arbeitsvermeidung und das Generieren zusätzlicher freier Zeit am Arbeitsplatz zu privaten Nutzung. Hier nun eine Auswahl solcher Strategien:^[20]

Die Dokumentenstrategie

Der Arbeitnehmer nutzt seinen PC für persönliche Zwecke, surft oder regelt Privatangelegenheiten. Er legt Akten vor sich oder zumindest in Reichweite, um beim Auftauchen eines Vorgesetzten deren Bearbeitung vorzutäuschen. Ein Klick ändert die Bildschirmansicht von privat auf dienstlich und macht den Arbeitnehmer unverdächtig.

Die Pseudo-Commitment-Strategie

Mit ihr wird versucht durch frühes Kommen und spätes Gehen den Eindruck von hoher Arbeitsauslastung und Identifikation mit dem Unternehmen zu erwecken. Außenstehende schließen von der außergewöhnlich langen Präsenz auf ein immenses Arbeitspensum.

Die Komprimierungsstrategie

Durch schnelle, konzentrierte und effiziente Abarbeitung eines Auftrages kann der dafür zur Verfügung gestellte Zeitrahmen deutlich unterschritten werden. Der Auftrag ist schneller erfüllt als erwartet, was jedoch nicht kommuniziert wird. Auf diese Weise entsteht freie Zeit zur eigenen Nutzung, ohne dass es auffällt. Sollte überraschenderweise der Erfüllungstermin vorverlegt werden, stellt das den Arbeitnehmer vor keine Probleme, denn er kann das fertige Arbeitsergebnis früher präsentieren und sich als fleißigen und zielorientierten Mitarbeiter darstellen.

Die Flachwalzstrategie

Mit dieser Strategie wird die Dauer der Bearbeitung bewusst verlangsamt und hinausgezögert, allerdings bei Einhaltung des vorgegebenen Abgabetermins. Auf dem Weg dorthin entstehen immer wieder kleinere Zeitfenster zur privaten oder anderweitigen Nutzung. Voraussetzung für die Anwendung dieser Strategie ist allerdings, dass von vorneherein vom Vorgesetzten mehr als genug Zeit zur Bearbeitung eines Auftrages zur Verfügung gestellt wird.

Die strategische Verhinderung

Planvolle, ja strategische Vorgehensweise des Arbeitnehmers kennzeichnet diese Strategie, deren Ziel es ist, die Erfüllung eines Auftrages oder auch die Abwicklung eines Vorhabens zu verzögern. Die Erledigung wird damit keineswegs grundsätzlich in Frage gestellt, sondern lediglich hinausgeschoben. Ein praktisches Beispiel dafür ist der Versuch einer Kontaktaufnahme mit einem Gesprächspartner, wohlwissend, dass dieser wegen eines Paralleltermins überhaupt nicht erreichbar sein kann. Ein Aufspruch auf dessen Anrufbeantworter beispielsweise belegt die gute Absicht. Die Wahrheit allerdings ist eine andere.

Die Aktenkofferstrategie

Es ist für einen Vorgesetzten schwer oder auch gar nicht kontrollierbar, welche und wieviel Arbeit ein Mitarbeiter mit nach Hause nimmt. Seine Außenansicht ist, dass er in seiner Freizeit und zuhause weiterarbeitet. Tagsüber war es einfach nicht zu schaffen, aber der Firma zuliebe wird es dann eben abends erledigt. Das lässt diese Person außerdem als wichtig erscheinen. Ein anderer Ausdruck für dieses Phänomen ist der ‚Home-Office-Link´ (HOL).

Die Kollektiv-Zwang-Strategie

Besonders gefährdet dieser Form ausgeliefert zu sein sind Mitarbeiter in Behörden und behördenähnlich arbeitenden Organisationen. Hierzu sind auch die Verwaltungen mancher Großbetriebe zu zählen. Es besteht ein unausgesprochener, aber gelebter Konsens darüber, möglichst nicht zu viel und nicht zu schnell zu arbeiten. Kommt nun ein neuer Mitarbeiter wird er mit einem informellen und nicht offen kommunizierten Regelwerk konfrontiert. Wenn er nicht in einen Dauerkonflikt mit den etablierten Kollegen geraten will, passt er sich an und tappt damit möglicherweise in die Boreoutfalle.

Die Sitzungsplanungs-Strategie

Geschicktes Terminieren von Sitzungen, Besprechungen, Kundenbesuchen und sonstigen Außenterminen macht eine anschließende Rückkehr in die Firma oder Dienststelle unmöglich oder zumindest wenig sinnvoll. Ein Beispiel: Der Beginn einer Sitzung in der zweiten Tageshälfte berücksichtigt die Anfahrtszeit, die Sitzung selbst und die Abfahrtszeit und wird ganz bewusst so spät in den Mittag gelegt, dass ein nochmaliges Erscheinen am Arbeitsplatz keinen Sinn machen würde. Stattdessen kann nach Hause gefahren werden. Diese Strategie ist auch in einer Ganztagsvariante denkbar. Ein Beginn am Vormittag, eine lange Mittagspause und die anschließende Weiterarbeit werden als Zeitfenster so gelegt, dass weder vorher noch anschließend eine Präsenz in der Firma sinnvoll wären. Bei effizienzorientierter Terminplanung und einem frühen Beginn hätte alles an einem Vormittag erledigt werden können.

Die Spam-Strategie

Anwender dieser Strategie sind Boreout-Betroffene, die nach der Maxime zu handeln scheinen ‚Lieber Quantität, statt Qualität‘. Statt kurz, klar und knapp zu kommunizieren, werden wortreiche Abhandlungen geliefert, die Fleiß und Auslastung des Erstellers suggerieren wollen. Darüber hinaus wird auch nicht zielgerichtet kommuniziert, sondern breit gefächert. Emails erhalten einen umfangreichen Verteiler und etliche Empfänger werden im CC berücksichtigt. Alle nicht wesentlich mit der Materie beschäftigten Empfänger werden beschäftigt, ja belastet. Sie empfinden sich als ‚zugespamt‘. Die Analogie zu nervigen Werbemails ist bei dieser Strategie offenkundig. In der Folge könnte es zu unnötigen Sitzungen mit unnötigen Beteiligten kommen.

Die „I don’t give a shit“-Strategie

Dieses Verhaltensmuster passt eigentlich nicht in die Reihe der zuvor dargestellten Strategien, denn sie ist gegen einen Boreout gerichtet und somit eher eine Vermeidungsstrategie. Sie verzichtet auf jedwede Verschleierung des Nicht-Arbeitens. Es wird völlig offen privat am PC gespielt, es werden keine Akten aufgetürmt, es wird während der Arbeitszeit privat telefoniert und anderes mehr. Im Grunde ist es eine Proteststrategie und ein überdeutlicher Hinweis auf die unbefriedigende Arbeitssituation. Und es ist auch ein Aufbegehren gegen die Inkompetenz des Vorgesetzten in seinem Führungsverhalten.

Die Pseudo-Burnout-Strategie

Die Nutzer dieser Variante benötigen schon etwas schauspielerisches Talent, denn sie wollen vermitteln, dass sie unmittelbar vor einem Burnout stehen. Ursache dafür sei die heillose Überlastung, von der jedoch objektiv betrachtet keine Rede sein kann. Der Nachweis der simulierten Überforderung ist sehr schwierig und damit ist diese Strategie auch recht erfolgversprechend und ruft lediglich das Mitleid der Umgebung hervor.

Die Lärmstrategie

Man könnte auch sagen „Viel Lärm um Nichts“. Es ist eine wenig intelligente Form, Arbeit vorzutäuschen, denn sie basiert schlicht auf der Erzeugung von Arbeitsgeräuschen, wie beispielsweise das sinnlose Bedienen der PC-Tastatur, das unnötige Schieben einer Schranktür oder das Herumtippen auf einer Rechenmaschine und der geräuschvolle Ausdruck des vermeintlichen Ergebnisses.

All diese Strategien werden nicht nur in Reinform angewendet, sondern sind auch als Mischung vorstellbar, oder aber auch im Wechsel. Offen bleibt zunächst auch, ob die Anwender die Strategien ganz bewusst einsetzen oder vielleicht auch unbewusst. Wie auch immer, letzten Endes sind alle Formen Täuschungen, die zulasten des Arbeitgebers, der Kunden und in letzter Konsequenz auch der Anwender selbst gehen. Schließlich lösen sie deren Problem nicht, sondern verschleiern es nur. Allen Strategien ist gemeinsam, dass es darum geht, Zeit zu handhaben. Zeit muss ‚totgeschlagen‘ werden oder es gilt, Zeit zu generieren für private Zwecke oder Zeit muss so genutzt werden, dass keine weitere Arbeit aufgebürdet wird.

Im Blick auf den Boreout soll nun etwas näher auf den Begriff ‚Zeit‘ eingegangen werden, um besser zu verstehen, wie es zu Langeweile am Arbeitsplatz kommt.

6 Zeit

Zeit hilft uns, unseren Alltag zu strukturieren. Sie wird genutzt, gespart und verbraucht. Zeit ist nicht nur objektives Messinstrument, sondern oft auch mit Emotionen verbunden. Glücksmomente vergehen viel zu schnell und Wartezeiten beim Arzt erscheinen endlos. Zeitlicher Leerlauf ist mit dem unangenehmen Gefühl verbunden, die zur Verfügung stehende Zeit nicht adäquat zu nutzen. Erst durch die Einführung von Arbeitsstunden ist Leistungsmessung möglich und kann verglichen werden. Nun kann festgestellt werden, ob Arbeit in einer bestimmten Zeitspanne schnell oder eher langsam erledigt wird. Ein Arbeitnehmer kann ein Gespür dafür bekommen, ob er seine Zeit im erwünschten Ausmaß nutzen kann, oder eben nicht. Die Betrachtung von Zeit ist auch epochen- und kulturabhängig. Heutzutage und in unserer westlichen Welt wird allgemein erwartet, möglichst viel in möglichst kurzer Zeit zu arbeiten. Und diese Haltung gipfelt darin, dass Pausen im Wesentlichen dazu dienen, anschließend wieder besser und schneller arbeiten zu können. In vergangenen Zeiten spielte Muße eine größere Rolle als heute. Sie galt weniger als eine Zeit des Nichtstuns, sondern als Möglichkeit zur inneren Einkehr und um sich Gedanken um Gott und die Welt machen zu können. Mit dem Protestantismus und später im Bürgertum entstand ein anderes Bewusstsein. Unterforderung wurde verteufelt und nur der tätige Mensch könne sich selbst verwirklichen. Selbst in den Klöstern war man der Auffassung, dass Nichtstun eine Gefahr für die Seele sei.^[21] Unsere Gesellschaft ist leistungsorientiert und deshalb wundert es nicht, dass sich viele Menschen über Leistung definieren. Das bedeutet aber auch, dass Menschen, die nicht viel leisten können oder wollen keine hohe Akzeptanz haben.

Eine interessante Begrifflichkeit findet sich bei Obrecht. Er unterscheidet zwischen ‚Ereignismenschen‘ und ‚Uhrzeitmenschen‘. Entsprechend differenziert er zwischen aufgabenorientierten und zeitorientierten Handlungsweisen. Die ‚Ereignismenschen‘ denken und handeln mit Blick auf die Erledigung der anstehenden Aufgabe, während die ‚Uhrzeitmenschen‘ eher die Dauer der Tätigkeit als Ziel sehen. Analog zu dieser Unterscheidung nennt Obrecht dann die ‚Ereigniszeit‘ mit zyklischem Verlauf und die ‚Weltzeit‘ mit linearem praktisch endlosem Verlauf. Will jemand seine Existenz durch Arbeit sichern, bietet er auf dem Arbeitsmarkt einen Teil seiner Lebenszeit an, der Arbeitgeber dagegen kauft Arbeitszeit und bezahlt diese.^[22] Thompson gibt zu bedenken, dass Tätigkeiten unter Zeitnormen ein Arbeiten in Begrenzungen bedeutet, die ein Aufgehen im Tun (flow) verhindern. Im Zusammenhang mit der Betrachtung des Boreout können Unter- und Überforderung nicht ohne den Faktor Zeit gesehen werden. Er ist die Voraussetzung dafür, dass fehlende Zeitintensität empfunden werden kann. Für den Boreout sind verschiedene Konstellationen denkbar in der dieses Gefühl entstehen kann:^[23]

a) Einem festen Zeitrahmen entspricht keine ausreichende Auslastung. Nach verrichteter Arbeit kann ein Arbeitnehmer nicht einfach nach Hause gehen, denn er wird schließlich für beispielsweise acht Stunden Arbeit pro Tag bezahlt.
b) Die Anforderung und das zu ihrer Erreichung definierte Zeitfenster ist größer als notwendig. Durch den anschließenden Leerlauf kann Langeweile entstehen.
c) Durch die qualitative Unterscheidung von gut genutzter und schlecht genutzter Zeit kann ebenfalls Langeweile und gewiss auch Unzufriedenheit entstehen. Der Arbeitnehmer möchte eigentlich etwas anderes tun, hat aber keine Wahlmöglichkeit. Er hat das zu tun, was vorgegeben ist.

[...]

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^[1] Vgl. Prammer, E. (2013), S. 13f.

^[2] „Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung männlicher und weiblicher Sprachformen verzichtet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten gleichwohl für beiderlei Geschlecht.“

^[3] Vgl. Rothlin, P. & Werder, P. R. (2014), S. 19. Anm. d. V. Rothlin, P. & Werder, P. R. (2007): Diagnose Boreout. Warum Unterforderung im Job krank macht. Philippe Rothlin ist in einem internationalen Bankenkonzern tätig. Peter Werder ist Leiter der Kommunikation in einem Konzern des Gesundheitswesens.

^[4] Vgl. Rothlin, P. & Werder, P. R. (2014), S. 31.

^[5] Vgl. Rothlin, P. & Werder, P. R. (2014), S. 20.

^[6] Burisch, M. (2017); Internet: https://portal.hogrefe.com/dorsch/burn-out-1/, abgerufen am 30.05.2017.

^[7] Deutsche Rentenversicherung Bund (2014); S. 12.

^[8] Pschyrembel, Stichwort: Burnout-Syndrom (o.J.); Internet: https://www.pschyrembel.de/Burnout-Syndrom/K04A7/doc/, abgerufen am 30.05.2017.

^[9] Vgl. Pines, A. M., Aronson, E. und Kafry, D. (2000), S. 43.

^[10] Vgl. Edelwich, Brodsky nach Beimrohr (1995), S. 11.

^[11] Vgl. Prammer, E. (2013), S. 31f.

^[12] Vgl. Rothlin, P. & Werder, P. R. (2014), S. 21 f.

^[13] Vgl. Rothlin, P. & Werder, P. R. (2014), S. 35 f.

^[14] Vgl. Prammer, E. (2013), S. 21f.

^[15] Vgl. Merkle. W. (2017); Internet: https://www.xing.com/news/klartext/bore-out-darf-nicht-langer-belachelt-werden-566, abgerufen am 05.06.2017.

^[16] Vgl. Rothlin, P. & Werder, P. R. (2014), S. 16 f.

^[17] Vgl. Rothlin, P. & Werder, P. R. (2014), S. 37 f.

^[18] Rothlin, P. & Werder, P. R. (2014), S. 38.

^[19] Vgl. Rothlin, P. & Werder, P. R. (2014), S. 38 .

^[20] Vgl. Rothlin, P. & Werder, P. R. (2014), S. 47 ff.

^[21] Vgl. Prammer, E. (2013), S. 23.

^[22] Vgl. Obrecht, A. (2003), S. 27.

^[23] Vgl. Prammer, E. (2013), S. 24 ff.