Unternehmensnachfolge in Familienunternehmen. Die Bedeutung eines Mediators während eines Nachfolgeprozesses


Bachelorarbeit, 2015
53 Seiten, Note: 2,0

Leseprobe

I Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1.Aktueller Bezug
1.2. Problemstellung
1.3 Ziel & Aufbau der Arbeit

2 Definitionen
2.1. Familienunternehmen
2.2. Unternehmensnachfolge
2.3 Familieninterne vs. familienextern Unternehmensnachfolge

3 Charakteristika der familieninternen Unternehmensnachfolge
3.1. Werte und Traditionen im Familienunternehmen
3.2. Ziele der familieninternen Unternehmensnachfolge

4 Probleme während der Nachfolgeregelung
4.1. Konflikte
4.2 Konfliktentstehung
4.3. Konflikte in Familienunternehmen
4.3.1 Psychologie und emotionale Aspekte
4.3.2 Das Loslassen des Lebenswerkes

5 Wirtschaftsmediation
5.1. Definition
5.2. Aufgabe des Mediators
5.3. Anwendungsfelder der Wirtschaftsmediation
5.4. Grundprinzipien der Mediation
5.5. Die Phasen der Wirtschaftsmediation
5.5.1 Phase 1: Vorbereitung
5.5.2 Phase 2: Konfliktanalyse
5.5.3. Phase 3: Konfliktbearbeitung
5.5.4 Phase 4: Konfliktlösung
5.5.5 Phase 5: Vereinbarung
5.6. Vorteile und Nachteile von Wirtschaftsmediation
5.6.1. Vorteile der Wirtschaftsmediation
5.6.1.1. Zeitersparnis und Kostenvorteil
5.6.1.2 Vertraulichkeit
5.6.1.3. Erhaltung der Geschäftsbeziehungen
5.6.1.4. Innovationskraft
5.6.2 Nachteile der Wirtschaftsmediation
5.6.2.1 Scheitern der Mediation
5.6.2.2. Offene Kommunikation
5.6.2.3. Neutralitätspflicht
5.8 Schlussbetrachtung: Mediation als Chance für die Unternehmensnachfolge

III Literaturverzeichnis

IV Anhang

1 Einleitung

1.1.Aktueller Bezug

BMW ist eins, ebenso wie Aldi und Dr. Oetker. Sie alle haben eins gemeinsam, sie sind Familienunternehmen. Sie bestechen nicht nur durch eine lange Tradition, sondern stellen auch aus volkswirtschaftlicher Sicht eine immer größer werdende und wichtige Rolle für die deutsche Wirtschaft dar.

Laut einer Studie der Stiftung Familienunternehmen gehören rum 95 Prozent aller deutschen Unternehmen zur Kategorie „Familienunternehmen“. Das sind ca. 3 Millionen Unternehmen. Diese Unternehmen stehen für rund 40 bis 50 Prozent der Umsätze und rund 55 bis 60 Prozent der sozialversicherungspflichtigen Beschäftigten in der deutschen Wirtschaft. (Achenbach, 2015) Allein an diesen Ausmaßen wird die Bedeutung von Familienunternehmen deutlich – sie sind das Rückgrat der deutschen Wirtschaft. (lfm-bonn.org, 2015) Sie stehen für Werte wie Nachhaltigkeit, Stabilität und Verlässlichkeit.

Jedoch ist seit einigen Jahren ein Umbruch zu erkennen. Bei jeden siebten mittelständischen Unternehmen steht in den nächsten fünf Jahren ein Generationenwechsel an - das sind jährlich 71.000 Unternehmen, dies wird in Abbildung 1 ersichtlich. (lfm-bonn.org, 2015) Die Ursache hierfür liegt vor allem darin, dass die Gründergeneration des deutschen Wirtschaftswunders in den nächsten Jahren ihren Posten altersbedingt abtreten muss. (Herzog, 2014) Eine durchdachte Nachfolgeregelung ist ein entscheidender Schritt, der oft über den erfolgreichen Fortbestand des Unternehmens bestimmt. Häufig wird die individuelle Thematik der Unternehmensnachfolge zu ungenau geplant oder sogar gar nicht geregelt. Das Problem liegt hauptsächlich daran, das die Planung der Unternehmensnachfolge keine rationale Sachentscheidung ist, sondern der Senior meist das Unternehmen mehrere Jahrzehnte geleitet hat und die persönliche Komponente einen wesentlichen Einfluss auf die Entscheidungen nimmt. Eine Unternehmensübergabe ist mit einem Abschied von Macht, Status, Einfluss und Kontrolle verbunden. Viele Alteigentümer können nicht von Ihrem Lebenswerk loslassen und meinen Motor und Lenker zugleich zu sein – und sind der Meinung, dass das Unternehmen ohne sie vom Weg abkommen würde. (Zimmermann, 2010) So ist es nicht verwunderlich, das nach Geiß nur 67 % der Familienunternehmen in die zweite Generation übertragen werden und lediglich nur 32% in der dritten Generation bestehen bleiben. In der vierten Generation sind es nur noch 16 %. (Geiß, 2003) Wie Tom Rüsen, Direktor des Wittener Instituts für Familienunternehmen der Privaten Universität Witten Herdecke zu sagen pflegt, „Familienunternehmen scheitern gewöhnlich nicht an ihren Märkten oder Produkten, sondern an internen Konflikten.“ (Sywottek, 2015) Die Übernahmen scheitern nicht an juristischen Hürden, sondern oftmals an Faktoren wie familieninternen Streitigkeiten, mangelnder Planung oder Eignung des Nachfolgers. Des Weiteren sind die Anforderungen der Märkte in den vergangenen Jahren extrem angestiegen, selbst der Senior-Unternehmer hat damit zu kämpfen. Der Sohn oder die Tochter vom Chef zu sein reicht weniger denn je man muss auch was drauf haben und zwar mehr denn je. (Neßhöver, de Souza Soares, 2015)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1.2. Problemstellung

In den nächsten Jahren steht eine hohe Anzahl von Betriebsübergaben an. Durch eine Veränderung der Alterspyramide in der Gesellschaft, gibt es immer mehr ältere und immer weniger junge Menschen. Somit schrumpft auch die Auswahl an potentiellen Unternehmensnachfolgern. Jedes Jahr schließen 5.500 Betriebe in Deutschland, weil sie keinen passenden Nachfolger finden. Dem Mittelstand gehen somit 32.000 Arbeitsplätze verloren. (Achenbach, 2015)

Das Übergeben eines Unternehmens heißt nicht das der erfolgreiche Fortbestand des Unternehmens gewährleistet ist – das Übergeben von Unternehmen ist kein leicht zu bewältigendes Unterfangen. Die Probleme vor, während und nach einer Unternehmensübergabe sind vielfältig – sowohl für Übergeber als auch Nachfolger.

Führungsübernahmen beinhalten immer Potential für Konflikt. Gerade bei familieninternen Übergaben wird diese möglicherweise durch komplizierte Vater-Sohn, Vater-Tochter, Mutter-Sohn, Mutter-Tochter und andere familiäre Beziehungen erschwert (Achenbach, 2015) In Familienunternehmen stehen Generationenwechsel nur alle 20 bis 30 Jahre an, in Nicht-Familienunternehmen viel regelmäßiger, das heißt, dass notwendige Erfahrungen bezüglich der anstehenden Veränderungen im Unternehmen fehlen. Dabei besteht das größte Interesse einer erfolgreichen Nachfolge meistens beim Gesellschafter, aber auch in der gesamtwirtschaftlichen Sicht, sind erfolgreiche Unternehmensübergabe sehr wichtig – eine geglückte Unternehmensnachfolge ist nach Dr. Achenbach eine der wichtigsten Herausforderungen im Lebenszyklus eines Familienunternehmens. (Achenbach, 2015) Der Alteigentümer steht vor dieser Herausforderung in seinem Leben als Unternehmer meist nur einmal und kann auf keine früheren Erfahrungswerte zurückgreifen. Eine Unternehmensübergabe ist eine höchst persönlich Angelegenheit, die vom Unternehmer mit ausreichend angeeignetem Know-How unterstützt werden muss. Die Problematik der Nachfolge wird immer häufiger Hinausgeschoben und Verdrängt bis eine erfolgreiche, reibungslose Übergabe nicht mehr möglich ist. Häufig sind eine Verabschiedung des Alteigentümers von seinem Lebenswerk, gesellschaftlichen Status, finanzielle Macht und Anerkennung ausschlaggebende Kriterien des Aufschiebens. Die Psychologin Franziska Gerke-Holzer ist der Auffassung, dass ein Generationenübergang für einen Unternehmer, eine der kritischsten und existenzbedrohendsten Situationen im Leben ist. (Gerke-Holzhäuser, 1996) Es geht um Emotionen – Häufig können die Senioren nicht Loslassen, sie wollen beweisen, dass sie noch nicht zum alten Eisen gehören. (Gottschalck, 2014)

Habig schätzt die Bedeutung der psychologischen-menschlichen Seite mit 80% ein. Die betriebswirtschaftliche mit nur 10 % und steuerliche und juristische Faktoren nur mit 5 % bei der Unternehmensübergabe ein. (Pirklbauer, 2005) Zudem sind die häufigsten Gründe des Scheiterns familiäre Spannungen und nicht synchrone Zielvorstellungen. Des Weiteren spielt fehlende Qualifikationen der familieninternen Kandidaten eine Rolle. Dies wurde von einer Untersuchung der HAWK Hochschule für angewandte Wissenschaft in Göttingen bestätigt, da Unternehmer die keine familieninternen Nachfolgelösung für Ihr Unternehmen finden, haben mit 20 % die fachfremde oder fehlende Qualifikation ihrer Nachkommen als Grund angegeben. (HAWK, 2013) Diese Problematik betrifft jedoch nicht nur Übernehmer und Übergeber sondern gefährdet den Fortbestand des gesamten Unternehmens. Zudem werden derartige persönliche Konflikte belastend für den Familienfrieden, für Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten. (Seiwald, 200) Dies wird durch eine Untersuchung des Instituts für Mittelstandsforschung unterstrichen, die hervorhebt, dass 90 Prozent der misslungenen Übergaben in Familienunternehmen auf Konflikte zurückzuführen sind. (Achenbach 2015)

1.3 Ziel & Aufbau der Arbeit

Das Ziel dieser Arbeit ist die positiven Auswirkungen und nachhaltigen Erfolge der Anwendung eines Mediationsverfahrens im Unternehmen während eines Nachfolgeprozesses darzustellen und anschließend zu bewerten. Um zu diesem Ergebnis zu kommen, werden zuerst allgemeine Begriffe des Familienunternehmens und der Unternehmensnachfolge definiert und die verschiedenen Optionen der familieninternen und familienexternen Unternehmensnachfolge dargestellt. Traditionen, Werte und Ziele einer familieninternen Unternehmensnachfolge werden im nächsten Schritt formuliert. Anschließend werden die Konfliktfelder in einem Familienunternehmen erläutert und ihr Ursprung erforscht. In dem nächsten Kapitel wird dargestellt wieso Wirtschaftsmediation als Konfliktlösung in Unternehmen agieren kann, hierzu wird er der Begriff der Mediation abgegrenzt und die Anwendungsfelder der Mediation aufgewiesen. Um ein besseres Verständnis über das Verfahren der Mediation zu bekommen, werden die Phasen der Mediation erläutern und wie diese im Nachfolgeprozess angewandt werden können. Darüber hinaus werden die Vorteile die der Unternehmung durch die Implementierung von Mediation entstehen, im Gegenzug aber auch die Grenzen und die Nachteile von Mediation im Unternehmen aufgeführt.

Abschließend wird eine persönliche Schlussbewertung eine Art Reflexion durchgeführt, die zum Ziel hat, darzustellen wie wichtig die Erforschung der tatsächlichen Bedürfnisse und Interessen der an einer Unternehmensnachfolge beteiligten Personen sind um vor, während und nach einer Übergabe den Unternehmensfortbestand zu gewährleisten. Da die Übergabe von Familienunternehmen eine konfliktbelastende Situation ist wird begründet, wieso die Anwendung einer Mediation bedürfnisgerechte Lösungen schafft.

2 Definitionen

2.1. Familienunternehmen

In der Literatur hat sich bis heute keine klare Definition des Familienunternehmens durchsetzen können und kann somit nicht einheitlich definiert werden. Familienunternehmen stellen jedoch die Grundorganisation einer Unternehmung dar. (Klein, 2010)

Bevor einige Definitionen genauer erläutert werden, möchte ich zuerst den Begriff der Familie abgrenzen. Abhängig von Land und Kultur wird der Begriff der Familie unterschiedlich definiert. In der vorliegenden Thesis wird die Definition der Familie von Klein benutzt, welche hervorbringt, dass man unter einer Familie eine Gruppe von Menschen versteht, die in einem direkten, verwandtschaftlichem Verhältnis zueinander stehen und die von einer definierten Ursprungsehe abstammen. (Klein 2010)

Die Definition eines Familienunternehmens von Dr. Brun-Hagen Hennerkes, Vorstandsvorsitzender der Stiftung Familienunternehmen, umfasst eine objektive als auch eine subjektive Komponente. Die objektive besagt, dass an den Anteilen des Unternehmens mehrheitlich eine oder mehrere Familien beteiligt sind oder das die Unternehmensanteile Stiftungen gehören, die von einer oder mehreren Familien beaufsichtigt werden. Die subjektive Komponente besticht durch den Willen zum Fortbestand des Unternehmens innerhalb der Familie und der Bewahrung der Familientradition. Objektive Größenmerkmale wie Umsatz, Beschäftigungszahl oder Bilanzsumme sind ohne Bedeutung, ebenso wie eine bestimmte Rechtsform, in der das Unternehmen auftritt. Daher sind auch Großunternehmen wie beispielsweise Henkel, Oetker und Miele - um nur einige mit Milliardenumsätzen zu nennen, Familienunternehmen. Dies gilt genauso für börsennotierte Aktiengesellschaften, solange die Mehrheit der Stimmrechte bei der Familie liegt, wird es als Familienunternehmen deklariert. (Hennerkes, 2004)

1935 befasste sich erstmals Hengstmann mit dem Begriff des Familienunternehmens und brachte folgende Definition hervor, welche einen Ausgangspunkt für viele weitere Definitionen darstellt. Er hat bei seiner Definition drei wesentliche Kriterien festgelegt, die ein Unternehmen erfüllen muss, um als Familienunternehmen deklariert zu werden: (Baumgartner, 2009)

- Die an der Gesellschaft beteiligten Personen müssen Mitglieder einer Familie sein
- Einzelne Familienmitglieder oder die Gesamtheit der Familie müssen in der Lage sein, die Gesellschaft zu beherrschen
- Die herrschenden Familienmitglieder müssen den festen Willen haben, das Unternehmen als eine der Familie dienende Gesellschaft zu führen.

Dieser Definition ähnelt auch die Definition von Pentzlin, er unterstützt diese Auslegung, fügt aber hinzu, dass die Mehrheit der Unternehmensanteile bei der Familie liegen muss. (Pentzlin, 1976) Das Institut für Mittelstandsforschung definiert Familienunternehmen als grundsätzliche, wirtschaftlich bzw. rechtlich unabhängige eigentümergeführte Unternehmen, in der die Familie über die Mehrheit der Anteile verfügt und auch aktiv Kontrollrechte ausübt. Der kapitalmäßige und kontrollrechtliche Eigentümer leitet das Unternehmen alleine oder zusammen mit Fremdmanagern. (Hauenschild u.a., 2007) In allen Definitionen ist der Bezug auf die Einheit von Eigentum und Führung der Familie zuerkennen. Zudem ist man nicht per Definition Familienunternehmen, sondern man will eine Familiengesellschaft sein. (Hennerkes, 1995) Diese Bachelorthesis bezieht sich auf Unternehmen, in denen die Familie einen entscheidenden Einfluss auf das Unternehmen ausüben kann und Mehrheits-Anteilseigner ist. Denn nur wenn diese Gegebenheiten in einem Unternehmen vorhanden sind, kann auch die Nachfolgeregelung unabhängig von externen Einflüssen und nur von der Familie bestimmt und erfolgreich geregelt werden.

2.2. Unternehmensnachfolge

Sowohl für den Begriff des Familienunternehmens als auch für den Begriff der Unternehmensnachfolge besteht keine einheitliche Definition. Unternehmensnachfolge wurde das erste Mal im Jahre 1994 von Spielmann abgegrenzt. Er beschreibt die Unternehmensnachfolge als Übergang des Kapitals des Eigentums und Führung eines Unternehmens an die nächste Generation ist. (Spielmann, 1994)

Auf die Definition von Spielmann, folgt eine Auffassung von Freund zum Thema Unternehmensnachfolge unter der er den Generationenwechsel in Familienunternehmen und damit die Übertragung der Leitungsmacht und der kapitalmäßigen Verantwortung versteht. (fernuni-hagen.de, 2015) Unternehmensnachfolge kann auch mit den Begriffen der Unternehmernachfolge und Generationswechsel beschrieben werden. Liegt jedoch ein Generationswechsel vor, wird die familienexterne Nachfolge automatisch ausgeschlossen. (Stephan, 2002)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Unternehmensnachfolge in Deutschland

2.3 Familieninterne vs. familienextern Unternehmensnachfolge

Unternehmensnachfolge kann in eine familieninterne und eine familienexterne Nachfolge unterteilt werden, diese zwei verschiedenen Varianten der Unternehmensnachfolge werden nur kurz definiert und im Anhang genauer erläutert.

Eine familieninterne Unternehmensnachfolge liegt vor wenn, sowohl das Eigentum des Unternehmens und die Führungsmacht mehrheitlich bei der Familie oder den Familien liegen und an die nächste Generation weitergegeben wird. Die familieninterne Unternehmensnachfolge sieht eine Nachfolge durch eine Schenkung, Vererbung oder durch den Verkauf des Unternehmens vor. (Kempert, 2008) Grundvoraussetzung für eine familieninterne Unternehmensnachfolge ist die Übernahmebereitschaft der Kinder. Die Nachkommen müssen sorgfältig Schritt für Schritt in das Unternehmen eingeführt werden und es genauer kennenlernen, bevor diese die Nachfolge antreten. Der Kontakt zum Übergeber, welches meisten der Vater oder die Mutter sind, bleibt weiter bestehen und es können im nachhinein noch Informationen oder Hilfestellungen gegeben werden. (Viehl, 2004)

Findet sich in der Familie kein geeigneter Nachfolger, besteht die Möglichkeit eine externe Nachfolgevariante zu wählen. Eine familienexterne Unternehmensübergabe beschreibt die Übergabe der Führung des Unternehmens und somit auch von Verantwortung, Vertrauen und Macht an familienexterne Personen. Die familienexterne Nachfolgeregelung hat erst seit einigen Jahren Anklang gefunden, da sich die natürliche Ordnung gewaltig ändert. Die Abfolge vom Vater auf den Sohn oder auf die Tochter wurde vor ein paar Jahren nicht diskutiert heutzutage wird die familieninterne Nachfolge immer häufiger in Frage gestellt – von den Vätern ebenso wie von den Kindern. (Neßhöver, de Souza Soares, 2015) Die familienexterne Lösung gestaltet sich aber um einiges schwieriger als die familieninterne Nachfolgeregelung. Die Gründe können hierfür sehr vielfältig sein. Von Jahr zu Jahr werden die Produktlebenszyklen immer kürzer und Digitalisierung immer wichtiger. Die Anforderungen an die Manager werden immer größer, somit auch an die eigenen Kinder, oftmals haben diese andere Interessen und lassen lieber Experten den Vortritt, die für gewisse Positionen besser geeignet sind. Zudem können auch familieninterne Konflikte Grund einer externen Nachfolgeregelung sein.

Die Forschung zur Unternehmensnachfolge hat herausgefunden, dass zu 57 Prozent das Desinteresse der Nachkommen am Unternehmen, der häufigste Grund für eine externe Nachfolgeregelung ist. Gefolgt von mangelnder Qualifikation der Kinder mit 29 Prozent.

Daher kann das Unternehmen zum Beispiel an einen Konkurrenten veräußert werden das sogenannte Management Buy In das nachhaltige Fortbestehen des Unternehmens wird hier aber zweifellos in Frage gestellt, denn wahrscheinlich wird das Unternehmen nachdem der Konkurrent sich den Kundenstamm und das Know-How des Unternehmens und der Mitarbeiter gesichert hat, fallen gelassen. Eine nachhaltigere Möglichkeit ist das Management Buy Out zur langfristigen Fortführung des Unternehmens. Eine Stiftung ist ein häufig gewähltes Modell zur Sicherung der Nachfolge. Eine Stiftung ist eine juristische Person, welche einen bestimmten Zweck dient, der vom Gesellschafter bestimmt wurde. Bei einer Stiftung besteht die Möglichkeit, dass der Unternehmer und seine Nachkommen durch die Stiftung finanziell versorgt werden können, jedoch muss hierbei beachtet werden dass die Stiftung nicht mehr als zu einemdrittel der Familie dienen dar. (Kailer, Weiß, 2005)

Eine Stiftung hat zudem steuerliche Vorteile gegenüber anderen Nachfolgevarianten.

3 Charakteristika der familieninternen Unternehmensnachfolge

3.1. Werte und Traditionen im Familienunternehmen

Familienunternehmen sind durch Werte, Traditionen und Normen auf Langfristigkeit und Nachhaltigkeit ausgerichtet. (Baumgartner, 2009) Das verantwortliche Handeln von Familienunternehmen ist ein Ergebnis, authentischen und nachhaltigen Planens, das Stabilität und Qualität mit sich bringt. (business-wissen.de, 2009) Das Unternehmen und die Strukturen im Unternehmen sind meistens besonders durch die Persönlichkeit des Gründers oder des jetzigen Eigentümers geprägt wie Baumgartner in seinem Buch darstellt. Denn als Werte eines Familienunternehmens werden Status, Qualität, Schaffung von Arbeitsplätzen, die Reputation der Familie innerhalb einer Industrie und der Gesellschaft, Kundenorientierung und Zusammenhalt in der Familie verstanden. (Prym, 2011) Vor 5 Jahren gelang die familieninterne Nachfolge noch bei 75 Prozent aller Unternehmen, heutzutage sind es nur noch 50 Prozent. (Krause, 2015) Das hängt häufig mit der Übertragung an die nächste Generation und die damit verbundenen emotionalen Konflikte zwischen Senior und dem Übernehmer zusammen. Angst vor Machtverlust, der Zweifel an der Kompetenz der Nachfolger oder allgemeines Misstrauen gegenüber der Managementebene und zu guter Letzt die Konfrontation mit dem Lebensende, sind Hauptgründe für Konflikte während eines Nachfolgeprozesses. (Krause, 2015) Denn der berechtigte Stolz auf das Lebenswerk macht das Loslösen zunehmend schwerer. So wie Dr. Brun-Hagen Hennerkes zu sagen pflegt „ Kreativität zeichnet die erfolgreichen Familienunternehmen aus. Sie haben den Mut, Althergebrachtes in Frage zu stellen und neue Wege zu beschreiten“. (Baumgartner, 2009) Jedoch gelingt dieser Weg nicht allen Familienunternehmen und es kommt immer häufiger zu internen Konflikten.

3.2. Ziele der familieninternen Unternehmensnachfolge

Zu Beginn der Planung der Unternehmensnachfolge werden seitens des Unternehmers und Übergebers oft die Ziele festgelegt, die eine Nachfolgeregelung verfolgen soll. Grundsätzlich sind die Ziele der jeweiligen Nachfolge in den Familienunternehmen unterschiedlich, jedoch können pauschal einige Ziele genannt werden, die bei jeder Unternehmensübergabe im Vordergrund stehen. Je ähnlicher sich die Ziele des Altunternehmers und des Nachfolgers sind, desto geringer ist das Konfliktpotential. (Walch, 2011)

Ziele der Unternehmensnachfolge:

- Langfristiger Fortbestand des Unternehmens
- Erhalt von möglichst vielen Arbeitsplätzen
- Selbstständigkeit und Unabhängigkeit eines Unternehmens
- Wachstum des Unternehmens
- Finanzielle Absicherung der Familie
- Minimierung des finanziellen Risikos
- Steueroptimierung
- Gerechte Verteilung des Erbes
- Weiterführung des Namens des Unternehmens
- Vermeidung familieninterner Streitigkeiten
- Verbleib des Unternehmens in der Familie
- Versorgung der älteren Generation

Neben diesen Zielen ist das Hauptziel natürlich die Existenzsicherung des Unternehmens und somit das Aufrechterhalten des Wirkungskreislaufes der wichtigsten Führungsgrößen. Diese stellen Liquidität, Erfolg und Erfolgspotentiale dar, wie in Abbildung 4 ersichtlich wird. (Stephan, 2002)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Zunächst gilt es die Liquidität des Unternehmens zu sichern. Da die Liquidität eines Unternehmens an oberster Stelle steht, Illiquidität führt automatisch früher oder später zu Insolvenz. Eine Unternehmensnachfolge in Familienunternehmen erfolgt meistens unentgeltlich. In manchen Fällen kann es jedoch zu erheblichen finanziellen Belastungen kommen, wenn zum Beispiel Nachkommen Anspruch auf Abfindung, das Pflichtteil oder güterrechtliche Ansprüche stellen. (Spielmann, 1994) Als weiteres Ziel, nach der Sicherung der Liquidität, steht die Realisierung von Erfolg. Laut Petra Stephan muss bei der Verfolgung der festgelegten Erfolgsziele, ein über die Mindestliquidität hinausgehender Gewinn erwirtschaftet werden. (Stephan, 2002) Darüber hinaus stellt vor allem für mittelständische Unternehmen, die Erhaltung und Erneuerung von Erfolgspotentialen eine ausschlaggebende Rolle, dies gilt als Vorsteuergröße für die Erzielung von unternehmerischem Erfolg. Da dies wiederum die Sicherung der Liquidität dient, auf diese Weise wird der Wirkungskreislauf aus Liquidität, Erfolg und Erfolgspotentialen geschlossen. (Daschmann, 1994)

4 Probleme während der Nachfolgeregelung

4.1. Konflikte

Unterschiedliche Standpunkte sind fester Bestandteil des Alltags. Konflikte können sowohl in der Familie, im Freundeskreis in der Politik oder im Unternehmen entstehen um nur einige Beispiele zu nennen. Eine allgemeine Definition des Begriffs Konflikt gibt es jedoch noch nicht. Grundsätzlich kommt der Begriff „Konflikt“ aus dem lateinischen Terminus „conflictus“ sowie dem Wort „confligere“ und kann mit den Begriffen des Zusammenprallens oder Aneinanderschlagens ins Deutsche übersetzt werden. (Mahlmann, 2000) Ein Konflikt wird als Prozess der Auseinandersetzung, der auf unterschiedlichen Interessen von Individuen und sozialen Gruppierungen beruht und in unterschiedlicher Weise institutionalisiert und ausgetragen wird, verstanden. (wirtschaftslexikon.gabler.de, 2015) Rüttinger hingegen definiert „Soziale Konflikte als Spannungssituationen, in denen zwei oder mehrere Parteien voneinander abhängig sind, die mit Nachdruck versuchen, scheinbare oder tatsächliche unvereinbare Handlungspläne zu verwirklichen und sich dabei ihrer Gegnerschafts bewusst sind. (Beck, Schwarz, 1995) Diese Definition ist für die Thesis sehr geeignet. Diese Situation lässt sich anhand des Eisberg Modells gut darstellen, da der sichtbare Teil des Eisbergs, die sachliche Problematik des Konflikts darstellt, dieser Teil entspricht in etwa 1:7, wohin gegen der Teil unterhalb des Wasseroberfläche, 6:7 die Beziehungsseite darstellet, welche sich aus Bedürfnissen, Stolz, verletzten Gefühlen und Missverständnisse zusammensetzt. (Risto, 2003) Generell wird zwischen intrapersonalen, also innermenschlichen und interpersonalen, also zwischenmenschlichen Konflikten unterscheiden. Intrapersonale Konflikte sind Rollenkonflikte, die sich in einer Person verdichten, wohingegen interpersonale Konflikte zwischen zwei Menschen oder Gruppen ausgetragen werden (Montada, Kals, 2007) Grundsätzlich können Konflikte in vielfältige Arten unterteilt werden, Abbildung 8 zeigt die am häufigsten auftreten (Mahlmann, 2000)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

4.2 Konfliktentstehung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Ende der Leseprobe aus 53 Seiten

Details

Titel
Unternehmensnachfolge in Familienunternehmen. Die Bedeutung eines Mediators während eines Nachfolgeprozesses
Hochschule
International Business School Nürnberg  (University of Sunderland)
Note
2,0
Autor
Jahr
2015
Seiten
53
Katalognummer
V389024
ISBN (eBook)
9783668632998
ISBN (Buch)
9783668633001
Dateigröße
1359 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
unternehmensnachfolge, familienunternehmen, bedeutung, mediators, nachfolgeprozesses
Arbeit zitieren
Constance Brandstätter (Autor), 2015, Unternehmensnachfolge in Familienunternehmen. Die Bedeutung eines Mediators während eines Nachfolgeprozesses, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/389024

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