Entwicklung eines plattformunabhängigen Projektmanagementtools auf der Basis von Web-Services


Ausarbeitung, 2005
44 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Projektmanagement
2.1 Projektbegriff
2.2 Projektmanagementdefinition
2.3 Ebenen/Phasen des Projektmanagements
2.3.1 Projektdefinition
2.3.1.1 Gründung des Projektes
2.3.1.2 Festlegung des Projektzieles
2.3.1.3 Organisation des Projektes
2.3.1.4 Organisation des Prozesses
2.3.2 Projektplanung
2.3.2.1 Strukturplanung
2.3.2.2 Aufwandsschätzung
2.3.2.3 Arbeitsplanung
2.3.2.4 Kostenplanung
2.3.3 Projektkontrolle
2.3.3.1 Terminkontrolle
2.3.3.2 Aufwands- und Kostenkontrolle
2.3.3.3 Sachfortschrittskontrolle
2.3.3.4 Qualitätssicherung
2.3.3.5 Projektdokumentation
2.3.4 Projektabschluss
2.3.4.1 Produktabnahme
2.3.4.2 Projektabschlussanalyse
2.3.4.3 Erfahrungssicherung
2.3.4.4 Projektauflösung
2.4 Risiken eines Projektes
2.4.1 Terminrisiko
2.4.2 Kostenrisiko
2.4.3 Qualitätsrisiko
2.4.4 Ressourcenrisiko
2.5 Akteure im Projekt
2.5.1 Projektleiter
2.5.2 Projektteammitglied
2.5.3 Projektmitarbeiter
2.5.4 Auftraggeber

3 Anforderungen an ein Projektmanagementtool
3.1 Definition der Plattformunabhängigkeit
3.2 Anforderungsmatrix der Projektbeteiligten

4 Entwicklung eines Projektmanagementtools
4.1 Analyse
4.1.1 Szenario
4.1.1.1 Fachliche Anforderungen
4.1.1.2 Nicht-fachliche Anforderungen
4.1.2 Anwendungsfälle
4.2 Design
4.2.1 Infrastruktur
4.2.2 Datenmodell
4.2.3 Kommunikationsschnittstelle
4.3 Kontrolle
4.3.1 Testen der Serveranwendung
4.3.2 Testen der Clientanwendung

5 Implementierung
5.1 Server
5.2 Client
5.3 Testfälle
5.3.1 Logon
5.3.2 Meilensteine anhand der Projektprimärschlüssels
5.3.3 Meilenstein anhand des Projektprimärschlüssels
5.3.4 Aufgaben eines Projektmitglieds erhalten
5.3.5 Projekt anhand des Primärschlüssels erhalten
5.4 Systemzusammenführung
5.4.1 Problemstellung
5.4.2 Lösungsansatz

6 Fazit

7 Abbildungsverzeichnis

8 Tabellenverzeichnis

9 Quellenverzeichnis

1 Einleitung

Web-Services spielen in der Softwareentwicklung von Unternehmen eine immer größer werdende Rolle. Zwar nutzen zur Zeit nur etwa 5% bis 10% der „Fortune 1.000 –Unternehmen“ diese Technologie, bis zum Jahresende 2004 sollen aber bereits 83% dieser Unternehmen entsprechende Entwicklungstools zu Testzwecken im Einsatz haben[1]

Die Architektur auf offene Standards bei Web-Services verspricht einen einfach zu realisierenden plattformunabhängigen Einsatz. Der plattformunabhängige Einsatz ist notwendig, da nur wenige Unternehmen eine bestimmte Rechnerplattform zu 100% in ihrem Unternehmen im Einsatz haben[2].

Da Projektmanagement eine immer größere Rolle sowohl in Großunternehmen als auch in mittelständischen Unternehmen spielt[3], soll im Rahmen der Fallstudie I untersucht werden, in wie weit die Entwicklung eines plattformunabhängigen Projektmanagement Tools auf der Basis von Web-Services realisiert werden kann.

2 Projektmanagement

Zunächst sollen die Begriffe Projekt und Projektmanagement umfassend erläutert werden. Anschließend erfolgt die Umsetzung von Web-Services bei einem Projektmanagementtool und deren Bewertung.

2.1 Projektbegriff

Der Begriff „Projekt“ wird durch DIN 69 901 definiert. Es handelt sich dabei um ein Vorhaben, welches einmalig durchgeführt wird und über mindestens eines der folgenden Merkmale verfügt

- festes Ziel
- zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Begrenzung
- Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben
- Projektspezifische Organisation[4].

Dabei umfasst das Projekt alle Aufgaben und Tätigkeiten, die für das Erreichen des Projektzieles erforderlich sind[5].

2.2 Projektmanagementdefinition

Auch der Begriff „Projektmanagement“ wird in der DIN 69 901 definiert. Es handelt sich dabei um die „Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und –mittel für die Abwicklung eines Projektes.“.

2.3 Ebenen/Phasen des Projektmanagements

Das Projektmanagement gliedert sich in vier Ebenen. Diese sind Projektdefinition, Projektplanung, Projektkontrolle sowie Projektabschluss[6].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 - entnommen von Burghardt, „Einführung in Projektmanagement“; Erlangen 1999

2.3.1 Projektdefinition

In der Projektdefinition werden die Vorgaben für die Projektplanung festgelegt.

Zu diesen Vorgaben zählen neben der eigentlichen Gründung des Projektes, die Festlegung des Projektzieles, die Organisation des Projektes sowie die Organisation des Prozesses[7].

2.3.1.1 Gründung des Projektes

Zu nächst muss das Projekt beantragt werden. Dazu werden in einem Projektantrag alle notwendigen Angaben wie Aufgabenbeschreibung, Kosten- und Terminziele sowie die Verantwortlichkeiten aufgenommen[8].

2.3.1.2 Festlegung des Projektzieles

Nachdem die Gründung des Projektes erfolgt ist, muss das vollständige Ziel des Projektes definiert werden. Dies beinhaltet die Erstellung eines Pflichtenheftes bzw. Anforderungskataloges für das zu erstellende Produkt[9].

2.3.1.3 Organisation des Projektes

Damit das Projekt erfolgreich durchgeführt werden kann, müssen auch organisatorische Voraussetzungen geschaffen werden. Zu diesen zählen unter anderem die Festlegung eines Projektleiters und das Einrichten des Projektbüros.[10]

2.3.1.4 Organisation des Prozesses

Zum Schluss muss die Ablauforganisation des Projektes bestimmt werden. Hierzu zählen unter anderem das Festlegen von Entwicklungsphasen sowie von Meilensteinen[11].

2.3.2 Projektplanung

Nachdem der Projektauftrag erteilt wurde, folgt die Projektplanung.

Sie umfasst neben der Strukturplanung, die Aufwandsschätzung, die Arbeitsplanung sowie die Kostenplanung[12].

2.3.2.1 Strukturplanung

Zu nächst muss das Projekt technisch, aufgabenmäßig und kaufmännisch strukturiert werden[13].

2.3.2.2 Aufwandsschätzung

An Hand des Strukturplanes kann man eine Aufwandsschätzung für die einzelnen Teilaufgaben des Projektes durchführen. Zur Unterstützung kann man dabei neben den Rat von Experten auch auf Aufwandsschätzverfahren zurückgreifen[14].

2.3.2.3 Arbeitsplanung

Mit Hilfe der Aufwandsschätzung kann man anschließend für die einzelnen Teilaufgaben des Projektes eine Arbeitsplanung durchführen.

Darin werden die Aufgaben sowie deren zeitliche Begrenzung für die einzelnen Projektmitarbeiter festgelegt.

Des Weiteren kann hier für einen optimalen Einsatz der zur Verfügung stehenden Ressourcen gesorgt werden[15].

2.3.2.4 Kostenplanung

Die Kostenplanung beinhaltet eine detaillierte Projektkalkulation. Durch sie wird eine effektive Kostenkontrolle ermöglicht[16].

2.3.3 Projektkontrolle

Nachdem die Projektplanung abgeschlossen wurde, beginnt die Projektdurchführung. Die Projektdurchführung wird parallel von der Projektkontrolle begleitet. Es findet dabei ein ständiger Plan/Ist-Vergleich statt. Dadurch sollen möglichst frühzeitig Planabweichungen erkannt werden.

Zur Projektkontrolle gehören neben der Terminkontrolle, die Aufwands- und Kostenkontrolle, die Sachfortschrittskontrolle, die Qualitätssicherung sowie Projektdokumentation[17].

2.3.3.1 Terminkontrolle

Die Terminkontrolle soll einen Gesamtblick über die Einzelaufgaben mit deren Abhängigkeiten in einem Projekt ermöglichen. Die Praxis hat gezeigt, dass dies in größeren Projekten nur mit der Netzplantechnik sinnvoll durchführbar ist[18].

2.3.3.2 Aufwands- und Kostenkontrolle

Zu den wichtigsten Elementen der Aufwands- und Kostenkontrolle gehören die Stundenkontierung, Rechnungsschreibung und Bestellwertfortschreibung[19].

2.3.3.3 Sachfortschrittskontrolle

Die Sachfortschrittskontrolle ist die bedeutendste Kontrollaufgabe des Projektleiters. Da es oft keine qualifizierbaren Meßgrößen für den Sachfortschritt gibt, muss auf Ersatzgrößen zurückgegriffen werden.

Ersatzweise kann man auch in festen Abständen Restaufwands- und Restzeitschätzungen vornehmen[20].

2.3.3.4 Qualitätssicherung

Die Qualitätssicherung soll Sicherstellen, dass die Qualität des Produktes bei möglichst geringen Kosten erreicht wird. Dies beginnt mit der Prüfung der Entwurfsdokumente während der Planungsphase und setzt sich in der Fehlerbehebung während der Realisierung fort[21].

2.3.3.5 Projektdokumentation

In die Projektdokumentation gehören alle Informationen über das Projektgeschehen. Für eine effektive Verwaltung dieser Informationen bzw. Dokumente sollte eine Dokumentationsordnung festgelegt werden[22].

2.3.4 Projektabschluss

Zum Projektabschluss gehören die Produktabnahmen, die Projektabschlussanalyse, die Erfahrungssicherung sowie die Projektauflösung[23].

2.3.4.1 Produktabnahme

Während der Produktabnahme wird das Entwicklungsergebnis einem Abnahmetest unterzogen. Dieser sollte möglichst nicht bei der entwickelnden Stelle durchgeführt werden[24].

2.3.4.2 Projektabschlussanalyse

In der Projektabschlussanalyse wird die Nachkalkulation durchgeführt. Dabei wird die Abweichung von Terminen, Kosten sowie der Leistungs- und Qualitätsmerkmale untersucht. Dabei sollen vor allem deren Ursachen gefunden und Abhilfen geschaffen werden[25].

2.3.4.3 Erfahrungssicherung

Am Ende eines Projektes empfiehlt es sich, die gewonnen Erfahrungen zu sichern. Diese können später als Basis für die Kalkulation weitere Projekte dienen[26].

2.3.4.4 Projektauflösung

Die Projektauflösung ist der letzte Schritt bei der Abwicklung eines Projektes. Dabei werden den beteiligten Projektpersonen neue Aufgaben erteilt, sowie die in dem Projekt gebunden Ressourcen freigegeben[27].

2.4 Risiken eines Projektes

Zu den Risiken eines Projektes zählen das Terminrisiko, das Kostenrisiko, das Qualitätsrisiko sowie das Ressourcenrisiko[28].

2.4.1 Terminrisiko

Ein Terminrisiko kann bestehen, wenn das Projekt innerhalb einer kurzen Zeit realisiert werden soll und somit nur wenig Pufferzeit eingeplant wird. Des Weiteren können aber auch einzelne Abschnitte eines Projektes zeitkritisch sein.

Bei Projekten mit Laufzeiten über 3 Jahren können ebenfalls Terminrisiken entstehen. Im Laufe des gesamten Projektes kann es zu personellen Änderungen der Projektmitarbeiter und somit zu Diskontinuitäten kommen[29].

2.4.2 Kostenrisiko

Unter Kosten werden im Sinne des Projektmanagements sämtliche Kosten, die innerhalb eines Projektes anfallen, verstanden[30].

Diese können auf Grund der Einmaligkeit des Projektes nur schwer im Voraus geschätzt werden, zu mal oft der Auftraggeber des Projektes keine genauen Vorstellungen von dem Ziel hat[31].

Zusätzlich spielen hier das Währungsrisiko, die Entwicklung von Lohn und Materialkosten und auch noch nicht getroffene Vereinbarungen mit Lieferanten oder Subunternehmern eine Rolle.[32]

[...]


[1] Vgl. Yankee Group; Veröffentlichung 12. Oktober 2004

[2] Vgl. Michael Bernecker, Klaus Eckrich „Handbuch Projektmanagement“; 2003; S. 501

[3] Vgl. Michael Bernecker, Klaus Eckrich „Handbuch Projektmanagement“; 2003; S. 495

[4] Vgl. DIN 69 901

[5] Vgl. Burghardt, „Einführung in Projektmanagement“; Erlangen 1999; Seite 19

[6] Vgl. Burghardt, „Einführung in Projektmanagement“; Erlangen 1999; Seite 12

[7] Vgl. Burghardt, „Einführung in Projektmanagement“; Erlangen 1999, Seite 13

[8] Vgl. Burghardt, „Einführung in Projektmanagement“; Erlangen 1999; Seite 13

[9] Vgl. Burghardt, „Einführung in Projektmanagement“; Erlangen 1999; Seite 13

[10] Vgl. Burghardt, „Einführung in Projektmanagement“; Erlangen 1999; Seite 13

[11] Vgl. Burghardt, „Einführung in Projektmanagement“; Erlangen 1999; Seite 13

[12] Vgl. Burghardt, „Einführung in Projektmanagement“; Erlangen 1999; Seite 14

[13] Vgl. Burghardt, „Einführung in Projektmanagement“; Erlangen 1999; Seite 14

[14] Vgl. Burghardt, „Einführung in Projektmanagement“; Erlangen 1999; Seite 13

[15] Vgl. Burghardt, „Einführung in Projektmanagement“; Erlangen 1999; Seite 14

[16] Vgl. Burghardt, „Einführung in Projektmanagement“; Erlangen 1999; Seite 14

[17] Vgl. Burghardt, „Einführung in Projektmanagement“; Erlangen 1999; Seite 15

[18] Vgl. Burghardt, „Einführung in Projektmanagement“; Erlangen 1999; Seite 15

[19] Vgl. Burghardt, „Einführung in Projektmanagement“; Erlangen 1999; Seite 15

[20] Vgl. Burghardt, „Einführung in Projektmanagement“; Erlangen 1999; Seite 15

[21] Vgl. Burghardt, „Einführung in Projektmanagement“; Erlangen 1999; Seite 15

[22] Vgl. Burghardt, „Einführung in Projektmanagement“; Erlangen 1999; Seite 15

[23] Vgl. Burghardt, „Einführung in Projektmanagement“; Erlangen 1999; Seite 16

[24] Vgl. Burghardt, „Einführung in Projektmanagement“; Erlangen 1999; Seite 16

[25] Vgl. Burghardt, „Einführung in Projektmanagement“; Erlangen 1999; Seite 16

[26] Vgl. Burghardt, „Einführung in Projektmanagement“; Erlangen 1999; Seite 16

[27] Vgl. Burghardt, „Einführung in Projektmanagement“; Erlangen 1999; Seite 16

[28] Vgl. Wischnewski, „Modernes Projektmanagement“ 7. Auflage; Wiesbaden 2001, Seite 29ff

[29] Vgl. Wischnewski, „Modernes Projektmanagement“ 7. Auflage; Wiesbaden 2001, Seite 29

[30] Vgl. Wischnewski, „Modernes Projektmanagement“ 7. Auflage; Wiesbaden 2001, Seite 29

[31] Vgl. Schulz-Wimmer; „Projekte managen“; Freiburg im Breisgau; Seite 84

[32] Vgl. Wischnewski, „Modernes Projektmanagement“ 7. Auflage; Wiesbaden 2001, Seite 29

Ende der Leseprobe aus 44 Seiten

Details

Titel
Entwicklung eines plattformunabhängigen Projektmanagementtools auf der Basis von Web-Services
Hochschule
FOM Hochschule für Oekonomie und Management gemeinnützige GmbH, Hochschulstudienzentrum Hamburg
Note
1,3
Autoren
Jahr
2005
Seiten
44
Katalognummer
V38936
ISBN (eBook)
9783638378581
ISBN (Buch)
9783656251538
Dateigröße
3607 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Entwicklung, Projektmanagementtools, Basis, Web-Services
Arbeit zitieren
Sandro Gertz (Autor)Gerry Bachlmayr (Autor)Björn Grünberg (Autor), 2005, Entwicklung eines plattformunabhängigen Projektmanagementtools auf der Basis von Web-Services, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/38936

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