Aufgaben des Controlling vor Erwerb einer Beteiligung

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Aufbau der Arbeit

3. Das Phasenkonzept eines M&A - Projektes

4.1. Strategische Analyse und Konzeptionsphase
4.1.1. Unternehmensanalyse
4.1.1.1. Die Vision
4.1.1.2. Strategische Erfolgspotentiale
4.1.1.3. Die Unternehmensgesamtstrategie
4.1.1.4. Die Wachstumsstrategien
4.1.1.5. Die Geschäftsfeldstrategie
4.1.2. Die Instrumente der Unternehmensanalyse
4.1.3. Wettbewerbs- und Akquisitionsumfeldanalyse
4.1.4. Geschäftsfeldanalyse
4:1.5. Formulierung der Akquisitionstrategie
4.2. Transaktionsphase
4.2.1. Identifikation geeigneter Unternehmen und Selektionsprozeß
4.2.2. Kontaktaufnahme
4.2.3. Letter of Intent (LOI)
4.2.3. Due Diligence
4.2.4 Unternehmensbewertung und Kaufpreisfindung
4.2.5. Abwicklung resp. Vertragsgestaltung
4.3 Integrationsphase

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Der Kauf eines ganzen Unternehmens bzw. gewichtiger Anteile ist einer der komplexesten Prozesse, die es in der Wirtschaftswelt zu bewältigen gibt. So weisen Haspeslagh/Jemsion darauf hin, daß im Rahmen von Akquisitionen Vorsicht geboten ist, „da die erfolgreiche Durchführung wesentlich schwieriger ist und mehr Probleme aufwerfe, als Manager anfangs glauben.“^[1] Vor diesem Hintergrund sind dann auch die hohen Mißerfolgsraten von durchgeführten Akquisitionen zu verstehen, die grob zusammengefasst, einen Anteil von über 50 % der getätigten M&A-Aktivitäten als finanziell nicht lohnenswert auswiesen.^[2]

Als Hilfestellung, um der Komplexität des Akquisitionsprozesses besser begegnen zu können, wird daher ein konzeptionelles Vorgehen bei der Durchführung von Beteiligungs- und Firmenkäufen empfohlen. Dieses konzeptionelle Vorgehen vollzieht sich dergestalt, daß während einer Akquisition verschiedene idealtypische Phasen zu beachten sind, die für eine erfolgreiche Durchführung durchlaufen werden sollten. Es handelt sich hierbei um eine inhaltliche Ausgestaltung der aus der rationalen Entscheidungstheorie bekannten Phasen der Zielbildung, Problemanalyse, Alternativensuche, Bewertung, Entscheidung, Realisierung und Kontrolle.^[3] Zu nennen sind hier insbesondere die Phase der Strategieentwicklung, die Transaktionsphase (hier vor allem der Prozeß der Unternehmensbewertung) und die Integrationsphase.^[4] Zur Minimierung von Schwierigkeiten und Problemen, die meist erst nach dem Vertragsabschluß auftreten, ist es erforderlich, eine Akquisition lange und sorgfältig vorzubereiten und den gesamten Akquisitionsprozeß in den einzelnen Phasen professionell zu planen und zu steuern.^[5]

Über die Bedeutung der einzelnen Phasen für einen erfolgreichen Beteiligungskauf, wobei sich der Erfolg in diesem Zusammenhang meisst im Sinne des Shareholder - Value Gedankens an der erreichten Wertsteigerung orientiert, herrscht in der aktuellen wirtschaftswissenschaftlichen Literatur und Diskussion weitgehend Uneinigkeit. So wird von manchen Autoren die Phase der Strategieformulierung als wichtigster Erfolgsfaktor für eine erfolgreiche d.h. wertschaffende Akquisition angesehen, während von anderen die Phase der Integration oder der Transaktion als den Erfolg bestimmende Einflußgrößen konstatiert werden. So gelangt Kitching zu der Auffassung: „The situation chosen primarily determines the odds of success.^[6]...Even the most effective operational line manager will fail in a situation where the compnay’s strategy has stacked the odds against him. ...At an estimate, the success of an acquisition comes one third from effective implementation. But two thirds of the results are due to well conceived strategies.“^[7] Daraus kann somit zumindest der Schluß gezogen werden, daß keine der Phasen des Akquisitionsprozesses vernachlässigt werden sollte, sondern der gesamte Prozess der Akquisition integrativ als ein Erfolgsfaktor anzusehen ist.

Unter diesem Aspekt ist auch die Reihenfolge der abzuarbeitenden Phasen nicht einer festen chronologischen Ordnung unterzogen, sondern sind die analytisch und visuell differenzierten Phasen mit ihren inhärenten Prozessen integrativ und iterativ zu verstehen.^[8] Der Einstieg in den Akquisitionsprozeß muß demnach nicht auf eine bestimmte Phase beschränkt bleiben, sondern kann - den Akquisitionsprozeß als Kreislauf verstehend - an verschiedenen Stellen erfolgen.^[9]

2. Aufbau der Arbeit

Unter Bezugnahme auf die obigen Anführungen werde ich in dieser Arbeit den Kauf von Beteiligungen anhand des Akquisitions-Phasen-Konzeptes darstellen. Im Rahmen dieses Phasenschemas werde ich zunächst mit der Erörterung der Phase der Strategieentwicklung beginnen, um dann im Rahmen der Transaktionsphase einen gewissen Schwerpunkt auf die Bewertung und Kaufpreisfindung bei Akquisitionen zu legen. Die Phase der Integration ist keineswegs minder wichtig, dennoch wird ihr im Rahmen dieser Arbeit nicht dieselbe Aufmerksamkeit gewidmet, wie den vorherigen Phasen, da es sich bei dieser Phase vornehmlich um Aufgaben handelt, die nach der Akquisition durchzuführen sind, mithin nicht zu den Aufgaben zu zählen sind, die vor dem Erwerb einer Beteiligung anstehen.

3. Das Phasenkonzept eines M&A - Projektes

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In der weiteren Vorgehensweise wird nun eine Darstellung des Akquisitionsprosses anhand der Analyse der einzelnen idealtypischen Phasen erfolgen. Es wird aufgrund der differenzierteren Ausarbeitung des Phasenkonzeptes im folgenden der Ausführung JANSEN’s gefolgt, wenngleich im Rahmen dieser Arbeit nicht auf jeden Prozeß innerhalb der Phasen gleich intensiv eingegangen werden kann. Wie oben bereits angeführt unterteilt Jansen den Akquisitionsprozeß in drei Hauptphasen denen jeweils verschiedene Prozesse zugrundeliegen:

4.1. Strategische Analyse und Konzeptionsphase

Peter Drucker konstatierte bereits in den 80er-Jahren, daß eine Akquisition nicht allein auf finanziellen Erwartungen basieren sollte, sondern auf Gemeinsamkeiten eher operativer Art, d.h. zum Beispiel bezüglich Marktbearbeitung oder Technologiebasis. So entwickelte z.B. GE Capital mit dem „pathfinder-model“ ein erfolgreiches Werkzeug zur Strategieformulierung.^[10]

Die Formulierung einer passenden Strategie erweist sich jedoch als nicht so trivial, wie es vordringlich erscheinen mag. Sehen sich Manager von heute doch einem gewissen Paradoxon gegenüber, daß es gilt auszubalancieren. Wurde früher Eroberungen von Unternehmen und somit „Rudimenten des menschlichen Ursprungs“ freien Lauf gelassen, so sind heute Übernahmen aus reinem „Größenwahn“ nicht mehr zeitgemäß. So sind viele Unternehmensführer verpflichtet, in großen Dimensionen zu denken, gleichzeitig müssen sie aber auch die allgegenwärtige Kostensenkungsmentalität verinnerlichen, was sie eher in Richtung „Downsizing“ treibt, ihnen also nahelegt, „klein“ zu denken.^[11]

„Eine Strategie, die nur auf Kostensynergien schielt und darauf baut, daß Wachstum im Zuge einer Akquisition schlicht auf der Gleichung „1 plus 1 gleich 2“ beruht, verdient ihren Namen nicht.“^[12]

So ist der Mißstand zu beseitigen, daß offenbar noch immer viele Unternehmen die Tatsache vernachlässigen, daß es für eine erfolgreiche Akquisition zuerst einer Strategie bedarf. Ein Kauf mithin ein Weg sein kann, diese Strategie zu verfolgen und durch sie mehr Möglichkeiten eröffnet werden sollten, als die oben erwähnte allzu triviale Gleichung erkennen läßt.

Laut A.T. Kearny ist es aufgrund der Priorisierung des Wachstumszieles und der Tatsache, daß Illusionen durch realistische Visionen ersetzt wurden, die mit den entsprechenden Strategien Umsetzung fanden, einigen Unternehmen gelungen, erfolgreich zu akquirieren.

Wie nun eine solche Strategie zu entwickeln ist und somit der Grundstein für den späteren Akquisitionserfolg gelegt wird, soll daher in der folgenden Phase der strategischen Analyse und Konzeption im einzelnen erläutert werden.

4.1.1. Unternehmensanalyse

Bevor eine Entscheidung hinsichtlich der zukünftigen Unternehmensausrichtung getroffen wird, sollte eine umfassende Unternehmens- und Umweltanalyse bezüglich des eigenen Unternehmens erfolgen. Entsprechende Analysen sollten in den Vorüberlegungen eines M&A-Projektes dazu genutzt werden, Klarheit über die Notwendig- und Zweckmäßigkeit dieser bestimmten Diversifikationsstrategie zu schaffen.

Grundgedanke einer Akquisition ist die übergreifende Vision oder Leitidee der Unternehmung. So kann sich ein Unternehmen beispielsweise zum Ziel setzen, eine weltweite Spitzenstellung im Bereich der Befestigungstechnik für den Bausektor einzunehmen (Hilti, Schaan). Für die Realisierung dieser Vision muß sich das Unternehmen gegenüber der Konkurrenz positiv abheben. Daraus folgt, daß es strategische Erfolgspositionen aufbauen muß.^[13] Diese strategischen Erfolgspositionen dienen sodann als elementare Bestandteile der Strategien für die einzelnen Geschäftsfelder als auch der übergreifenden Unternehmensgesamtstrategie.

Hierbei ist eine eindeutige Trennung zwischen Unternehmensgesamtstrategie und Geschäftsfeldstrategie^[14] notwendig, um die Voraussetzungen für eine Gliederung der Zusammenschlußaktivitäten zu schaffen.

4.1.1.1. Die Vision

Im Gegensatz zur operativen Planung gibt es für die strategische Planung keine internen Planungsprämissen, mit Ausnahme derjenigen, die sich aus dem Leitbild der Unternehmung ergeben.^[15] Die Vision oder Leitidee umfaßt eine verbindliche Aussage über das Betätigungsfeld des Unternehmens und über wirtschaftliche und soziale Verantwortung, die das Handeln des Unternehmens bestimmt. Nach Pümpin/Geilinger besitzt eine erfolgversprechende Leitidee folgende Eigenschaften:

- leicht verständlich und einleuchtend
- soll Mitarbeiter zu Spitzenleistungen motivieren und auffordern
- sollte visionären Charakter haben, in die Zukunft gerichtet sein

sollte ein Ziel der Gesamtunternehmung beinhalten, wodurch eine hohe Identifikation mit dem Unternehmen erzeugt wird.

Unternehmen sollten ihre Wettbewerbssituation stets genau kennen, sich über den einzuschlagenden Weg in die Zukunft bewußt sein und darüber, was der potentielle Partner auf dem Weg in die Zukunft beitragen kann. Wird in dieser Art vorgegangen, so ergibt sich praktisch auch automatisch, ob zwei Unternehmen zusammenpassen.

Im Akquisitionsprozeß dient die Vision bzw. dessen konkretisierte Version in Form des Unternehmensleitbildes in ihrer wichtigsten strategischen Funktion dazu, einen Korridor zur Ausrichtung des gesamten Akquisitionsprozesses zu schaffen. Wenngleich sie also als eine Art Richtschnur fungiert, bildet sie dennoch kein unumstößliches Dogma. Im Laufe des Fusionsprozesses ergeben sich ständig neue Erkenntnisse, die eine Anpassung oder sogar Neuformulierung der Vision notwendig erscheinen lassen, da sonst die Flexibilität verloren geht.^[16]

Es wurde oft beobachtet, das eine wenig inspirierende Vision oder eine zu starke Betonung von „fit“ die Integration nach dem Deal enorm belastet oder sogar unmöglich macht. Unternehmen, die sich über eine Fusion Gedanken machen, sollten sich nicht zuerst darüber den Kopf zerbrechen, ob sie zusammenpassen, sondern ob sie eine gemeinsame Vision haben oder entwickeln können bzw. wollen und ob sie beide bereit sind, eine Strategie aus dieser Vision abzuleiten, von der sie sich in Zukunft steuern lassen wollen.

Als Beispiel für eine visionäre Fehlsteuerung wird oft der Schiffbruch Daimlers durch die Vision von Edzard Reuter diskutiert.

So sah Reuter sein Unternehmen als zukünftigen Technologiekonzern und kaufte entsprechend Unternehmen aus so unterschiedlichen Industrien wie Luft- und Raumfahrt, Informationstechnologie und Elektronik zusammen. Die acht Milliarden, die dafür ausgegeben wurden, waren 1980 eine ganze Menge Geld. Da der erhoffte Erfolg nicht eintrat und sich auch nicht für die Zukunft abzeichnete, sondern statt dessen extrem hohe Verluste entstanden, mußte Daimler-Benz, eines der Flaggschiffe der deutschen Industrie, einer radikalen Restrukturierung unterzogen werden.^[17]

4.1.1.2. Strategische Erfolgspotentiale

Aufbauend auf den Vorüberlegungen der Vision ist der nächste Schritt, ein Fähigkeitsprofil der Unternehmung abzuleiten. Jedes Unternehmen sollte in einigen bestimmten Bereichen „Skills“ aufweisen, die sie von der Konkurrenz abhebt. Zudem ist nach übereinstimmender Meinung innerhalb der Literatur das primäre Ziel des strategischen Managements in der Sicherung der langfristigen Überlebensfähigkeit des Unternehmens zu sehen. Zur Operationalisierung eben dieses doch recht globalen Zieles wird in der deutschsprachigen Literatur auf das Konzept von Gälweiler zurückgegriffen.^[18] Grundsätzlich eignet sich jeder unternehmerische Bereich zum Aufbau von strategischen Erfolgspotentialen: Eine Unternehmung entwickelt ein der Konkurrenz überlegenes Produkt, oder sie besitzt in einem speziellen Markt das profilierteste Image, oder ist mit innovativer Produktionstechnologie ausgestattet. Dabei kann sich das Unternehmen operativ oder strategisch abheben, um sich kurzfristig gegenüber den Konkurrenten zu profilieren, oder langfristig einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen.

So läßt sich die Erfolgsgeschichte von IBM auf die SEP Kundenservice zurückführen. Rolls Royce hat SEP im Bereich Image und Qualität aufgebaut, bei Procter und Gamble ist es die Produktqualität und das besondere Marketing - Know - How.

Die Anzahl der Festzulegenden SEP sollte sich im überschaubaren Rahmen halten. Die SEP sind bei der Formulierung der Akquisitionsstrategie somit als Ausgangspunkt heranzuziehen, um die vorhanden Stärken weiter auszubauen.

4.1.1.3. Die Unternehmensgesamtstrategie

Die Strategieentwicklung auf Gesamtunternehmensebene beinhaltet im wesentlichen die Festlegung der Zusammensetzung des Geschäftsbereichsportfolios sowie die Gestaltung des Zusammenwirkens der verschiedenen Unternehmensbereiche. Aufgabe des strategischen Managements ist somit vor allem die Entdeckung und der Aufbau zukunftsträchtiger Geschäftsfelder sowie die Entwicklung von Synergien zwischen den Unternehmensbereichen.^[19]

Im Zusammenhang mit der Merger & Acquisition - Tätigkeit kommt der Unternehmungsstrategie die zentrale Bedeutung zu. Zentrale Fragestellung ist hier, wie ein optimales Portfolio strategischer Geschäftsbereiche gestaltet werden kann.^[20] Die Strategien auf Unternehmensebene geben die generelle Stoßrichtung des gesamten Unternehmens an. Die Entwicklung kann grundsätzlich auf Wachstum, Stabilisierung oder Schrumpfung gerichtet sein, wobei eine Akquisition in diesem Zusammenhang klar unter den Wachstumsstrategien einzuordnen ist.

[...]

^[1] Vgl. Haspeslagh/Jemison, 1992, S. 280.

^[2] Vgl. Siegwart, 1999, S. 220.

^[3] Vgl. Berens, W., 1999, S. 48.

^[4] Vgl. Jansen, S., 2000, S. 154 ff.

^[5] Vgl. Frank, M., 1993, S. 138.

^[6] Vgl. Kitching, J., 1973, S. 13.

^[7] Vgl. Kitching, J., 1973, S. 14.

^[8] Vgl. Jansen, S., 2000, S. 154.

^[9] Vgl. Gomez/Weber, 1989, S 39.

^[10] Vgl. Habeck, M., 1999, S. 14.

^[11] Vgl. Habeck, M., 1999, S. 18.

^[12] Habeck, M., 1999, S. 18.

^[13] Vgl. Pümpin, C., 1983.

^[14] Vgl. dazu Porter, M., 1988, S. 317.

^[15] Vgl. Hinterhuber, H.H., 1996, S. 46.

^[16] Vgl. Gomez/Weber, 1989, S. 41.

^[17] Habeck, M., 1999, S. 35.

^[18] Welge/Al-Laham, 1999, S. 121; Gälweiler, A., 1990, S. 26.

^[19] Vgl. zu einer Beschreibung der verschiedenen Synergien Hinterhuber, H.H.: Unternehmensführung I, 1992, S. 162 ff.

^[20] Vgl. Hofer, C.W. et al, 1978, S. 12 ff.