Quantitative Ansätze des Supply Chain Management

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Symbolverzeichnis

1. Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2. Überblick über das Konzept des Supply Chain Management
2.1 Entstehung
2.2 Begriffliche Definition und Ziele
2.3 Gestaltung der Supply Chain
2.3.1 Struktur, Organisation und Koordination
2.3.2 Voraussetzungen

3. Ausgewählte quantitative Ansätze des Supply Chain Management
3.1 Strategisch-taktische Ebene
3.1.1 Standortauswahl
3.1.2 Festlegung der Partner
3.1.3 Simulation der festgelegten Logistikkette
3.2 Operative Ebene
3.2.1 Produktionsprogrammplanung
3.2.2 Bedarfsplanung
3.2.3 Losgrößenplanung
3.2.4 Planung der Lagerhaltungspolitik

4. Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Optimale Losgröße im Andler-Modell

Abkürzungsverzeichnis

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Symbolverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Zur langfristigen Behauptung des Unternehmens auf Märkten, die von zunehmender Globalisierung und fortschreitender Entwicklung neuer Produktionstechnologien und Transport- und Kommunikationssystemen gekennzeichnet sind, ist es nicht nur notwendig, den betrieblichen Produktionsprozess zu optimieren, sondern vielmehr den gesamten Wertschöpfungsprozess von der Beschaffung über die Produktion bis hin zum Absatz an den Endverbraucher so effektiv wie möglich zu gestalten.^[1] Das Supply Chain Management^[2] setzt daran an, das einzelne Unternehmen nicht nur für sich alleine zu betrachten, sondern als Teil einer Versorgungskette zu sehen. Innerbetriebliche Entscheidungen haben gleichzeitig auch Auswirkungen auf die gesamte Wertschöpfungskette, so dass sich sehr komplexe Entscheidungsprobleme ergeben, deren Lösung erheblichen Koordinationsbedarf erfordert. Die vorliegende Arbeit soll einen Überblick über das SCM und dessen quantitative Ansätze zur Optimierung der Wertschöpfungskette geben. Dazu soll im Anschluss an dieses einführende erste Kapitel im zweiten Kapitel zunächst das Konzept des SCM begrifflich definiert und die Struktur, Organisation, Koordination sowie die Voraussetzungen der Supply Chain verdeutlicht werden. Im dritten Kapitel werden mehrere quantitative Ansätze des SCM ausgewählt und unterteilt in strategisch-taktische und operative Ebene vorgestellt. Dies werden im Einzelnen die Standortauswahl, die Festlegung der Supply Chain Partner, die Produktionsprogrammplanung, die Bedarfsplanung, die Losgrößenbestimmung und die Festlegung der Lagerhaltungsstrategie sein. Im abschließenden Ausblick sollen die durch Anwendung des SCM erreichbaren Verbesserungsmöglichkeiten aufgezeigt und Hinweise auf weiteres Entwicklungspotential in der Zukunft gegeben werden.

2. Überblick über das Konzept des Supply Chain Management

2.1 Entstehung

Bevor im Verlaufe der 80er Jahre das Just-in-time-Konzept (JIT) in der Automobilbranche eingeführt wurde, lag es im Bemühen der Unternehmen, Einzelfunktionen, wie z.B. die Produktion oder die Distribution, zu optimieren. Im Fokus der Unternehmen lagen also einzelne Glieder der Wertschöpfungskette. Durch das JIT-Konzept konnte zumindest die Material-Logistik optimiert werden, indem die Abläufe zwischen Lieferant und Produzent möglichst optimal gestaltet wurden. In den 90er Jahren erfolgte mit dem Efficient Consumer Response (ECR) auch die Optimierung der Distributions-Logistik, da nun auch die Koordination zwischen den Schnittstellen Produktion und Distribution in den Vordergrund rückte. Seit einigen Jahren schließlich gilt es, zusätzlich die Lücke zwischen Distribution und Endverbraucher zu schließen und somit die Wertschöpfungskette als Gesamtheit zu optimieren^[3], was durch die zunehmende Globalisierung und der Entwicklung von Informations- und Kommunikationssystemen auch vorangetrieben wird und immer notwendiger wird, um auf den ständig näher zusammenrückenden Märkten konkurrenzfähig zu bleiben.^[4]

2.2 Begriffliche Definition und Ziele

In der Literatur, insbesondere der englischsprachigen, ist eine Vielzahl an Definitionen für den Begriff des SCM zu finden, so dass keine allgemeingültige Begriffsbestimmung existiert^[5] ; das liegt vor allem daran, dass das Konzept von unterschiedlichen wissenschaftlichen Teilgebieten diskutiert wird.^[6] Die Vielzahl der in der Literatur zu findenden Definitionen kann dabei in fünf verschiedene Supply Chain Denkschulen eingeteilt werden:

- Chain Awareness School: Der durchgängige Materialfluss in einer Kette einzelner funktionaler Teilbereiche zwischen einem Liefer- und einem Empfangspunkt steht hier im Mittelpunkt.
- Linkage/Logistics School: Hier wird der durchgängige Materialfluss durch spezielle logistische Verfahren ermittelt, wobei die einzelnen Aktivitäten so weit wie möglich harmonisiert und dabei in einer sequentiellen Reihenfolge betrachtet werden sollen.
- Integration/Process School: Bei diesem Ansatz sollen Geschäftsprozesse, die zu optimalen Ergebnissen für die gesamte Supply Chain (SC) führen, integriert werden.
- Information School: Die Vertreter dieses Ansatzes betrachten den Informationsfluss innerhalb einer Supply Chain als besonders hervorzuheben.
- Future School: Die von den anderen Denkschulen hervorgehobene Kundenorientierung wird hier kritisiert und das Hauptaugenmerk auf eine Art partnerschaftliches Beziehungsmanagement gerichtet.^[7]

Betrachtet man jedoch konkret, was die Bezeichnung Supply Chain bedeutet, so könnte die deutsche Übersetzung als Versorgungs- oder Lieferkette weiterhelfen. Eine ebenfalls häufig gebrauchte Bezeichnung ist Logistikkette und Wertschöpfungskette.^[8] SCM bedeutet dementsprechend das Management dieser Ketten. In der Literatur findet sich bspw. der Begriff Lieferkettenmanagement.^[9]

Eine in der deutschsprachigen Literatur häufig zu findende Definition ist die folgende:

„Supply Chain Management ist

- die Planung, Steuerung und Kontrolle
- des gesamten Material- und Dienstleistungsflusses, einschließlich der damit verbundenen Informations- und Geldflüsse
- innerhalb eines Netzwerks von Unternehmungen und deren Bereiche,
- die im Rahmen von aufeinander folgenden Stufen der Wertschöpfungskette an der Entwicklung, Erstellung und Verwertung von Sachgütern und/oder Dienstleistungen partnerschaftlich zusammenarbeiten,
- um Effektivitäts- und Effizienzsteigerungen zu erreichen.“^[10]

Die Betrachtung ist beim SCM also nicht auf ein einzelnes Unternehmen gerichtet, sondern auf die gesamte Wertschöpfungskette, angefangen beim Rohstofflieferanten über den Produzenten bis hin zum Endverbraucher.

Es handelt sich nun um ein ganzes Netzwerk an Stationen, die ein Gut durchlaufen muss, um fertig gestellt zu werden und beim Endverbraucher angekommen zu sein.^[11] Diese Stationen können unterschiedliche Unternehmensbereiche, aber häufig auch fremde Unternehmen sein, zu denen eine partnerschaftliche Geschäftsbeziehung besteht.^[12] Dabei handelt es sich um Zulieferer, Produzenten, Groß- und Einzelhändler, Speditionen, Lagerhäuser und Logistik-Dienstleister. Diese ganzheitliche Betrachtung der Logistikkette bedarf einer ständigen Koordination der Güterströme zwischen den beteiligten Unternehmen, wobei das gesamte System so optimal wie möglich gestaltet werden soll.^[13] Zielsetzungen des SCM sind dabei eine höhere Effizienz der Produktionssteuerung und der Kapazitätsplanung, bspw. durch Reduzierung der Bestände in der Logistikkette und damit niedrigeren Lagerhaltungskosten, sowie die Steigerung der Effektivität durch Verkürzung der Durchlaufzeit und Verbesserung der Kundenzufriedenheit.^[14] Letzteres zu erreichen ist besonderes Ziel; Corsten und Gössinger bezeichnen „die durchgängige Ausrichtung an den Bedürfnissen des Endkunden“ als Charakteristikum des SCM.^[15]

2.3 Gestaltung der Supply Chain

2.3.1 Struktur, Organisation und Koordination

Je nach Anzahl der an der Wertschöpfungskette beteiligten Unternehmen ergibt sich ein immer größer werdendes Netz an Produktions- und Logistikwerken. Enthält eine SC beispielsweise mehrere Lieferanten, mehrere Produktionsstandorte und mehrere Kunden, liegt ein zweistufiges Netzwerk vor^[16], da zwei Güterflüsse bestehen. Es liegt auf der Hand, dass die Koordination und Organisation in einer SC umso schwieriger wird, je mehr Stufen in ihr integriert sind; denn umso komplexer ist das System.^[17]

Darum stellt sich für jedes Kettenglied die Frage, ob Einsatzstoffe und Aggregate selber hergestellt oder von externen Unternehmen bezogen werden sollen (Make-or-buy-Problem)^[18]. Bei Eigenfertigung könnte auf eine oder gar mehrere Stufen verzichtet werden. Jedoch sollte dabei hinterfragt werden, ob die Kernkompetenzen des eigenen Unternehmens für einen solchen Schritt auch tatsächlich ausreichen und keine Qualitätsverschlechterung oder Kostensteigerung eintreten wird.

Prinzipiell ist jede Organisationskonstellation denkbar. Die Koordination kann eher zentral, bspw. durch ein dominierendes Kettenmitglied, oder eher dezentral durch die einzelnen Partner erfolgen.^[19] Begrifflich kann hier zwischen Logistik-SCM und Kontrakt-SCM unterschieden werden:

Beim Logistik-SCM erfolgt die Koordination der gesamten Kette durch eine zentrale Instanz, der jede erforderliche Information zugänglich gemacht wird und die als Ziel verfolgt, die Supply Chain als Gesamtheit zu optimieren. Diese ganzheitliche Betrachtung der Logistikkette entspricht im Prinzip der klassischen Logistik und Produktionsplanung.^[20]

Partnerschaftliche Beziehungen in einer Supply Chain beruhen neben der Frage des Vertrauens^[21] sehr häufig auf vertraglichen Vereinbarungen, die häufig die einzige Möglichkeit der Koordination darstellen.^[22] Diese Form wird als Kontrakt-SCM bezeichnet. Das bedeutet, dass Verträge zwischen den Partnern geschlossen werden, worin bspw. Preise, Lieferkontingente und Liefertermine festgelegt werden und bei Nichteinhaltung der Verträge Konventionalstrafen fällig werden.^[23] Schneeweiß und Zimmer betonen, dass weiterer Forschungsbedarf darin besteht, beide Gebiete zu integrieren, also Logistik- und Kontrakt-SCM unter den Deckmantel des Oberbegriffes SCM zu stellen. So könnte ein Team aus SC-Partnern gemeinsam versuchen, die Wertschöpfungskette in ihrer Gesamtheit zu optimieren, während untereinander bindende vertragliche Vereinbarungen bestehen.^[24]

Mit dem SCOR-Modell (Supply Chain Operation Reference) soll nun noch ein Modell vorgestellt werden, mit dessen Hilfe „einheitliche, vergleichbare und bewertbare Prozessmodelle von Supply Chains erstellt werden können.“ Es wurde vom Supply Chain Council, eine Initiative, die 1996 von einigen weltweit tätigen Unternehmen gegründet wurde und mittlerweile mehr als 500 Mitglieder umfasst, hervorgebracht. Das SCOR-Modell unterscheidet dabei folgende Kernprozesse:

- Im Kernprozess „ Planen “ wird die Supply Chain als Ganzes und die einzelnen Aktivitäten der anderen Kernprozesse vorbereitet.
- Der Kernprozess „ Beschaffen “ umfasst alle Aktivitäten bezüglich Anschaffung, Erhalt, Prüfung und Bereitstellung des Materials, aber auch Tätigkeiten wie Lieferantenbewertung oder Qualitätsprüfung.
- Die operative Fertigung von Gütern ist Gegenstand des Prozesses „ Produzieren “. Der Prozess beschreibt alle Arbeitsschritte von der Anforderung und dem Erhalt von Rohmaterial über die Produktion bis hin zur Montage und Verpackung.
- Der Kernprozess „ Liefern “ beinhaltet das gesamte Kundenauftragsmanagement, das Lager- und Transportmanagement sowie das Management der Distributionskanäle.^[25]

2.3.2 Voraussetzungen

Wichtigste Grundlage für das Gelingen einer SC ist die Informationstransparenz. Informationsbarrieren abzubauen ist neben der Integration aller Partner in die ganzheitliche Planung und Steuerung der Wertschöpfungskette grundlegende Aufgabe.^[26] Wie dies erreicht werden kann und welche Gefahren bei einer Informations-Asymmetrie auftreten können, soll untenstehend untersucht werden.

- Der Peitscheneffekt:

Die Wichtigkeit der Informationsweitergabe in einer SC kann am so genannten Bullwhip- oder Peitschen-Effekt verdeutlicht werden. Je länger die logistische Kette ist, desto mehr schaukeln sich Nachfrageabweichungen auf.^[27] Diese Abweichungen zwischen prognostizierter und tatsächlicher Nachfrage treten aufgrund dessen auf, da die erwartete Nachfrage niemals sicher vorhergesehen werden kann und darum Prognosen zur Vorhersage herangezogen werden müssen. In der Natur dieser Prognosen liegt es, dass immer gewisse Abweichungen zum dann später real eintretenden Nachfragewert auftreten.^[28]

Diese Abweichungen versuchen nun die einzelnen Unternehmen in ihrer Planung zu berücksichtigen, indem sie sie in ihrer jeweiligen Bestellung auszugleichen versuchen. So bestellen die Unternehmen (als einzelne Glieder der Wertschöpfungskette) mehr oder weniger Material bei ihrem Lieferanten (also ihrer vorgelagerten Stufe der Wertschöpfungskette) als ihr tatsächlicher Bedarf eigentlich erfordert oder fassen mehrere Aufträge zu einer Losgröße zusammen. Als Folge erhält man Informationsverzerrungen, die zu Fehlentscheidungen des Managements auf der nächstgelagerten Stufe führen kann, was zu noch weiter verstärkten Verzerrungen führen kann. Somit ist als wichtige Voraussetzung zur Funktionstüchtigkeit des SC-Konzeptes die Transparenz des Informationsflusses ein entscheidender Faktor, wobei das einzelne Teilglied dabei die realen Bedarfsdaten weitergeben sollte.^[29]

[...]

^[1] Vgl. Lawrenz, O. (2001), S.139 und 151.

^[2] Im Folgenden als SCM bezeichnet.

^[3] Vgl. Pfohl, H.-Chr. (2000), S.12 f.

^[4] Vgl. Wildemann, H. in Wildemann, H. (2000), S.66 ff.

^[5] Vgl. Kotzab, H. in Wildemann, H. (2000), S.24 und Corsten H, Gössinger, R. (2001), S.96.

^[6] Vgl. Pfohl, H.-Chr. (2000), S.6.

^[7] Vgl. Kotzab, H. in Wildemann, H. (2000), S.24.

^[8] Vgl. u.a. Weber, J. (1999b), S.309 und Reindl, M., Oberniedermaier, G. (2002), S.167.

^[9] Vgl. Zäpfel, G., Piekarz, B. (1996), S.12 und Lawrenz, O. (2001), S. 140.

^[10] Reindl, M., Oberniedermaier, G. (2002), S.167; Kloth, M. in Weber, J. (1999a), S.26 verwendet eine ähnliche, weniger ausführliche Definition.

^[11] Vgl. Weber, J. (1999b), S.309.

^[12] Vgl. Reindl, M., Oberniedermaier, G. (2002), S.168.

^[13] Vgl. Weber, J. (1999b), S.309.

^[14] Vgl. Österle, H., Fleisch, E., Alt, R. (2002), S.188 und Weber, J. (1999b), S.309.

^[15] Corsten H, Gössinger, R. (2001), S.95.

^[16] Vgl. u.a.. Thorn, J. (2002), S.71.

^[17] Vgl. Lawrenz, O. (2001), S.140 f.

^[18] Vgl. Hahn, D. in Wildemann, H. (2000), S.15.

^[19] Vgl. Hahn, D. in Wildemann, H. (2000), S.16.

^[20] Vgl. Schneeweiß, Chr. (2002), S.303.

^[21] Siehe dazu Gliederungspunkt 2.3.2.4

^[22] Vgl. u.a. Zimmer, K. (2001), S.22 ff.

^[23] Vgl. Schneeweiß, Chr. (2002), S.304.

^[24] Vgl. Schneeweiß, Chr. (2002), S.304 f. und Zimmer, K. (2001), S.28.

^[25] Vgl. Kloth, M. in Weber, J. (1999a), S.15 f. und Corsten, H., Gössinger, R. (2001), S.140 ff.

^[26] Vgl. Kloth, M. in Weber, J. (1999a), S.27.

^[27] Vgl. Knolmayer, G., Mertens, P., Zeier, A. (2002), S.6 f.

^[28] Siehe zu Prognosen den Gliederungspunkt 3.2.2

^[29] Vgl. Wildemann, H. in Wildemann, H. (2000), S.77 f.