Total Quality Management TQM. Wettbewerbsvorteile durch Qualität und Kundenzufriedenheit

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Anlagenverzeichnis…

1 Die Entwicklung vom traditionellen Qualitätsansatz zum Total Quality Management (TQM)
1.1 TQM - Definition und Grundgedanken
1.2 Warum TQM in Deutschland?

2 Die Strategien des Total-Quality-Managements
2.1 Kundenorientierung als Strategie des Total-Quality-Managements
2.2 Mitarbeiterführung und Zielsetzung
2.3 Die Prozessorientierung als zentrales Element der TQM-Strategie

3 TQM-Methoden und -Werkzeuge in der Praxis
3.1 Kunden-/Lieferantenbeziehungen als Methode des TQM
3.2 Führungsstile als Methoden des TQM
3.3 Prozessorientierung als Werkzeug des TQM
3.4 Die Praxis des TQM in den Funktionsbereichen des Unternehmens

4 Die quantitative und qualitative Beurteilung des TQM-Systems
4.1 Kosten- und Nutzenvergleich des TQM
4.2 Benchmarking im TQM

5 Resümee

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

DIN Deutsches Institut für Normung e.V.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Anlagenverzeichnis

Anlage 1: TQM-Inhaltsbeschreibung

Anlage 2: Fishbone-Diagramm

Anlage 3: Total-Quality-Management

Anlage 4: PDCA-Kreislauf

1 Die Entwicklung vom traditionellen Qualitätsansatz zum Total Quality Management (TQM)

1.1 TQM - Definition und Grundgedanken

Der klassische Qualitätsansatz - auf Produktionsabläufe und Produkte beschränkt - wurde Anfang 1970 durch das sich entwickelnde Total Quality Management (TQM) er- weitert. Initiiert wurde dieser Entwicklungsprozess von Industrieländern im ostasiati- schen Raum, die durch eine konsequente Ausrichtung der Unternehmensstrategie auf Qualität und Kundenzufriedenheit erhebliche Wettbewerbsvorteile erlangten.¹ Das TQM wird in der Literatur als Synonym für ein modernes Managementkonzept ver- wendet.²

Ziel ist es, sich durch konsequente Kunden-, Prozess- und Mitarbeiterorientierung dem gegebenen Verdrängungswettbewerb am Markt zu stellen.³

Unter dem Begriff TQM versteht man ein integratives Zusammenspiel dreier Kernelemente (Vgl. Anlage 1):

- Total: Ganzheitliche strukturelle Integration aller Unternehmensbereiche und personelle Partizipation aller Hierarchieebenen.

- Quality: Erfüllung von Anforderungen durch Produkte und Dienstleistungen, die entweder vom Kunden oder durch einen Standard festgelegt sind.⁴

Qualität ist also kein eindimensionaler Begriff, sondern als Summe vieler Merkmale und Eigenschaften aufzufassen.

- Management: Beschreibt einen kontinuierlichen Qualitätsverbesserungsprozess, der alle Führungs-, Planungs-, Steuerungs-, und Überwachungstätigkeiten im Unterneh- men umfasst und durch die mitwirkenden Personen über alle Hierarchieebenen hin- weg gelebt wird.⁵

Die DIN EN ISO 8402 (August 95) definiert das TQM folgendermaßen:

„Eine auf die Mitwirkung aller Ihrer Mitglieder gestützte Managementmethode einer Or- ganisation, die die Qualität in den Mittelpunkt stellt und durch Zufriedenstellung der Kunden auf langfristigen Geschäftserfolg, sowie auf Nutzen für die Mitglieder der Organisation und für die Gesellschaft zielt.“⁶

Qualitätssicherung ist nicht die Aufgabe einzelner Abteilungen oder Personen, sondern eine Aufgabe aller am Wertschöpfungsprozess teilnehmenden Abteilungen und Mitar- beiter.⁷

Das TQM-Modell wird in Europa von der European Foundation for Quality Management“ (EFQM) entwickelt, verbessert und ständig aktualisiert.⁸

1.2 Warum TQM in Deutschland?

Deutschland hat, bedingt durch negative exogene Umstände wie hohe Lohnnebenkosten, hohe staatliche Abgaben und durch ein unliberalisiertes Unternehmensumfeld mit erheblichen Standortnachteilen zu kämpfen. Wachsender internationaler Wettbewerb und eine hohe Marktdynamik verschärfen diese Situation.

Oft assoziiert man in Deutschland den Begriff „Qualität“ hauptsächlich mit den techni- schen Eigenschaften des Produktes (z.B. einer langen Lebensdauer, einer hohen Be- lastungsfähigkeit und Zuverlässigkeit, technischer Innovation, etc). Tatsächlich jedoch ist Qualität ein mehrdimensionaler Begriff bei dem die technische Vollkommenheit des Produktes nur eine geforderte Eigenschaft unter vielen ist. Eine fehlerfreie Abwicklung aller mit dem Produkt in Verbindung stehenden Dienstleistungen, sowie absolute Ter- mintreue sind dabei genau so wichtig wie die technische Qualität des Produktes. Es gilt die vom Kunden definierte Qualität zu erkennen, sie zu erfüllen und alle Unterneh- mensaktivitäten an ihr auszurichten.⁹

Denn der Kunde ist nur bereit, für die Leistungen zu bezahlen, die von ihm gewünscht sind und ihm einen zusätzlichen Nutzen verschaffen. Diese Ausgangssituation bedingt den Einsatz eines ganzheitlichen Qualitätsmanagementsystems, um mithilfe dessen die Wettbewerbsfähigkeit gegenüber anderern Unternehmen und Nationen zu sichern.

2 Die Strategien des Total-Quality-Managements

2.1 Kundenorientierung als Strategie des Total-Quality-Managements

Die Kundenorientierung ist das zentrale Element des TQM. Eine konsequente Ausrich- tung der Unternehmensprozesse auf die Bedürfnisse des Kunden und ein gelebtes Qualitätsbewusstsein aller Mitarbeiter sind entscheidend, um die Kundenwünsche be- friedigen zu können und damit die Zufriedenheit des Kunden zu maximieren. Die Kun- denorientierung muss allen am Unternehmen beteiligten Personen ständig vor Augen sein.¹⁰

Durch eine aktive präventive Vorgehensweise gilt es, die Kundenwünsche zu erkennen, zu analysieren und letztendlich zu erfüllen. Die Qualität kann deshalb als ein Maß für den Grad der Übereinstimmung von geforderten und realisierten Qualitätsmerkmalen verstanden werden. Eventuelle Schwachstellen sind deshalb möglichst schnell zu eruie- ren und die Unternehmensprozesse entsprechend anzupassen. Eine nachträgliche Be- hebung von Kundenunzufriedenheit darf daher immer nur eine Notlösung sein (Vgl. Anlage 3).¹¹

2.2 Mitarbeiterführung und Zielsetzung

Qualitätsorientierung kann nur durch ein intensives Vorleben der TQM-Prinzipien durch das Managements erfolgen. Das TQM steht und fällt somit mit der inneren Überzeu- gung der Führungskräfte und deren Willen, die Mitarbeiter für das TQM-System zu be- geistern.¹²

Oft scheitert eine erfolgreiche und nachhaltige Einführung des TQM-Systems an der Ablehnung der Mitarbeiter, weil die Methoden mit zu wenig Engagement und innerer Überzeugung seitens des Managements getragen werden.¹³

Bei einer bedingungslosen Umsetzung von TQM kommen auf Mitarbeiter und Füh- rungskräfte große Veränderungen zu. Nur wenn sich alle Beteiligten im Voraus mit der Thematik gedanklich auseinandersetzen, kann das System reibungslos eingeführt und gelebt werden. Die Bereitschaft zu Veränderungen, ein hohes Engagement und Ver- trauen zwischen Management und Mitarbeitern müssen vorhanden sein, um die nötige Schwungmasse für eine nachhaltige und sprunghafte Prozessverbesserung zu erhalten. Deshalb ist es ausschlaggebend, dass durch entsprechende Maßnahmen im Bereich der Qualifizierung von Mitarbeitern - einhergehend mit deren aktiver und verantwortungsvoller Einbindung in die Geschäftsprozesse - ein ständiger Informationsfluss zwischen Mitarbeitern und Management gewährleistet ist.¹⁴

Aufgabe des Managements ist es also, durch entsprechende Schulungsmaßnahmen die Methoden des TQM bis hin zur Werkerebene zu vermitteln, um so durch einen ho- hen Informationsgrad einer Überforderung der Mitarbeiter vorzubeugen und gleichzeitig die Basis für qualitativ hochwertige Problemlösungs- und Prozessverbesserungsansät- ze zu liefern. Um den kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) effizient zu prakti- zieren ist es wichtig, dass die Mitarbeiter stets über alle von ihnen steuerbaren und für den Unternehmenserfolg entscheidenden Messgrößen informiert sind.¹⁵

Jeder Mitarbeiter muss zudem in der Lage sein, seine Tätigkeit innerhalb der Wertschöpfungskette einzuordnen.¹⁶

Der Mitarbeiter des Unternehmens ist also der entscheidende Erfolgsfaktor, da er durch sein aktiv gelebtes Qualitätsdenken und seinen fortwährenden Kundenkontakt primär für dessen Zufriedenheit verantwortlich ist.¹⁷

2.3 Die Prozessorientierung als zentrales Element der TQM-Strategie

Die Prozessorientierung ist als dritter strategischer Ansatz im Bunde die Voraussetzung, um die beiden anderen Strategiefelder (Kunden- und Mitarbeiterorientierung) in der Praxis realisieren zu können.¹⁸

Ein qualitativ hochwertiges Produkt ist das Ergebnis qualitativ hochwertiger Prozesse. Für eine kontinuierliche Verbesserung aller Arbeitsprozesse ist daher ein optimales Zusammenspiel der Faktoren Mensch, Maschine, Material, Methode, Mitwelt und Management erforderlich (Vgl. Anlage 2).¹⁹

Eine funktionsorientierte Organisationsstruktur ist aufgrund des Spezialistentums in den einzelnen Funktionsbereichen, sowie aufgrund von langen Informationswegen, Kom- munikationsschwierigkeiten und unklaren Kompetenzen nicht in der Lage, die Kunden- anforderungen bezüglich Qualität und Flexibilität bei immer schneller ablaufenden Veränderungsprozessen zu erfüllen. Deshalb muss die traditionelle funktionelle Aufbauund Ablauforganisation einer ganzheitlichen prozessorientierten Unternehmensorganisation - über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg - weichen. Durch die Prozessorganisation werden komplizierte Zusammenhänge verständlich gemacht und die Ressourcen optimal genutzt.²⁰

3 TQM-Methoden und -Werkzeuge in der Praxis

3.1 Kunden-/Lieferantenbeziehungen als Methode des TQM

TQM-Methoden dienen zur Implementierung und Durchführung der gewählten TQMStrategien im Unternehmen.²¹

Eine Methode sind die Kunden-/Lieferantenbeziehungen, die in interne und externe unterschieden werden.

Im Rahmen der Einführung von TQM werden innerhalb des Unternehmens (interne) Kunden-/Lieferantenbeziehungen festgelegt und in die prozessorientierte Vorgehensweise miteinbezogen. An allen Prozessen der Wertschöpfungskette ist jeder Fachbereich und jede Abteilung beteiligt. Zwischen ihnen besteht ein internes Kunden/Lieferantenverhältnis, in dem jeder Beteiligte innerhalb der Prozesskette eine Leistung erbringt. Jeder Lieferant ist für seine „Lieferung“ verantwortlich. Die Qualität wird unternehmensintern bewertet und analysiert.

Hierbei gelten folgende Grundsätze:

- Jeder Lieferant muss seinen internen Kunden kennen und definieren und mit ihm gemeinsam die Qualitätsanforderungen bestimmen. Falls eine Zuordnung zwischen Kunde und Lieferant nicht möglich ist, wird dieses Kettenglied obsolet und folglich aus der Wertschöpfungskette entfernt.
- Jeder Lieferant muss sich innerhalb des Austauschverhältnisses über seine Kompe- tenzen im Klaren sein, um die Erfüllung der Qualitätsanforderungen gewährleisten zu können.²²
- Die Überwachung der Qualitätsanforderungen erfolgt anhand von statistischen Regelkarten²³ mit Hilfe von vorher festgelegten Kriterien.²⁴

Wird bei der Analyse eines Prozesses erkannt, dass dieser per se den Kundenanforderungen nicht entspricht, muss eine entsprechende Optimierung mit Hilfe eines PDCACircle erfolgen (vgl. Anlage 4).²⁵

Bei externen Kunden-/Lieferantenbeziehungen wird das Unternehmensumfeld betrachtet. Die Lieferanten werden als Partner angesehen mit denen ein reger Informationsaustausch betrieben wird. Weil aufgrund von abnehmenden Fertigungstiefen die Produktspezifikationen schon frühzeitig festgelegt werden müssen, ist eine Qualitätssicherung von Zulieferungen essentiell.²⁶

Der Grad der Kundenzufriedenheit kann somit also Aufschluss über den Erfolg des TQM im eigenen Unternehmen geben.

3.2 Führungsstile als Methoden des TQM

Ziel ist es, durch eine Optimierung der einzelnen Arbeitsprozesse eine Verbesserung des Gesamtprozesses²⁷ zu erreichen.²⁸

Für jeden Mitarbeiter werden Zielvorgaben und Messgrößen definiert, nach denen er seine Arbeitsergebnisse zu optimieren hat.²⁹

Die Führungskraft im TQM-System trifft ihre Entscheidungen nicht mehr nach dem technokratisch und kurzfristig ergebnisorientierten Führungsstil, sondern lebt ein mitar- beiterbezogenes und prozessorientiertes Führungsverhalten vor, um dabei die Bedürf- nisse der Mitarbeiter berücksichtigen zu können und somit die Prozessqualität fortwährend zu verbessern. Hierbei haben es vor allem Unternehmen aus Japan ver- standen, im Rahmen von Quality Circles³⁰

[...]

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¹ Vgl. Frehr (1994), S. 1 f.

² Vgl. Kamiske (1996), S. 1.

³ Vgl. Meffert (1995), S. 21.

⁴ Vgl. Binner (2002), S. 97 u. Frehr (1994), S. 1 f.

⁵ Vgl. Oess (1993), S. 59 f. 26.11.2003 TQM - Ein Qualitätsmanagementkonzept 1

⁶ Binner (2002), S. 95 ff.

⁷ Vgl. Benz/Becker-Flügel (1997), S. 2.

⁸ Vgl. Dalluege (2001), S. 1497.

⁹ Vgl. Christ (2001), S. 126 f. 26.11.2003 TQM - Ein Qualitätsmanagementkonzept 2

¹⁰ Vgl. Binner (2002), S. 114 ff. u. Winterkorn/Hasse (1999a), S. 2 f.

¹¹ Vgl. Horváth (1997), S. 61.

¹² Vgl. Binner (2002), S. 136.

¹³ Vgl. Singhal/Hendricks/Schnauber (2000), S. 1537. 26.11.2003 TQM - Ein Qualitätsmanagementkonzept 3

¹⁴ Vgl. Steinbeck (1995), S. 25 ff.

¹⁵ Vgl. Niessen, von /Atzert (2000), S. 1104 f.

¹⁶ Vgl. Michalik (2001), S. 892.

¹⁷ Vgl. Binner (2002), S. 136.

¹⁸ Vgl. Binner (2002), S. 159.

¹⁹ Vgl. Winterkorn/Hasse (1999), S. 3. 26.11.2003 TQM - Ein Qualitätsmanagementkonzept 4

²⁰ Vgl. Binner (2002), S. 161 ff.

²¹ Vgl. Binner (2002), S. 192.

²² Vgl. Malorny (1999), S. 463 ff. 26.11.2003 TQM - Ein Qualitätsmanagementkonzept 5

²³ Regelkarten sind ein Hilfsmittel zum Überwachen der Erfüllung von Qualitätsanforderungen innerhalb der Prozesskette.

²⁴ Vgl. Binner (2002), S. 126 ff. u. Malorny (1999), S. 463 ff.

²⁵ Vgl. von Niessen/ Atzert (2000), S. 1105.

²⁶ Vgl. Frehr (1994), S. 86.

²⁷ Ein Prozess ist die logische Abfolge von Aktivitäten zur Erreichung eines bestimmten Ziels.

²⁸ Vgl. Oess (1993), S.114.

²⁹ Vgl. von Niessen/ Atzert (2000), S. 1104 f.

³⁰ Ein Quality Circle besteht aus einem Team von Mitarbeitern, das innerhalb seines Arbeitsfeldes eigenverantwortlich Qualitätssicherungs- und Verbesserungsaufgaben übernimmt. 26.11.2003 TQM - Ein Qualitätsmanagementkonzept 6