Der internationale Einsatz von Führungskräften - eine stresstheoretische Perspektive

Inhaltsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2 Auslandsentsendung von Führungskräften
2.1 Entsendung aus Sicht des Unternehmens
2.1.1 Entsendungsziele
2.1.2 Entsendungsstrategien
2.2 Entsendung aus Sicht des Mitarbeiters
2.2.1 Entsendungsmotive
2.2.2 Phänomen Auslandsmüdigkeit
2.3 Formen der Auslandsentsendung
2.4 Der Entsendungsprozess
2.4.1 Auswahl
2.4.2 Vorbereitung
2.4.3 Entsendungsphase
2.4.4 Reintegration
2.5 Zusammenfassung

3 Die Führungskraft im Spannungsfeld der Kulturen (Länderbeispiel Japan)
3.1 Der Kulturbegriff
3.1.1 Eingrenzung des Kulturbegriffs
3.1.2 Schichten von Kulturen
3.2 Kulturdimensionen nach Hofstede
3.2.1 Machtdistanz
3.2.2 Individualismus versus Kollektivismus
3.2.3 Unsicherheitsvermeidung
3.2.4 Maskulinität versus Femininität
3.2.5 Kurzfristige versus langfristige Orientierung
3.3 Zentrale Problemfelder der Auslandsentsendung
3.3.1 Berufliche Problembereiche
3.3.2 Problembereiche der Entsendung
3.3.3 Zeitliche Entwicklung der Problemklassen
3.4 Problembewältigung
3.4.1 Bewältigungsformen
3.4.2 Bewältigungserfolg
3.5 Zusammenfassung

4 Stresstheoretische Perspektive der Auslandsentsendung
4.1 Anpassungsgeschehen
4.1.1 Anpassungsprozess
4.1.2 Verhaltensstrategien
4.1.3 Entsendung als Stresssituation
4.2 Transaktionales Stressmodell nach Lazarus
4.2.1 Primäre Bewertung
4.2.2 Sekundäre Bewertung
4.2.3 Neubewertung
4.3 Bewältigungsressourcen
4.3.1 Personenbezogene Bewältigungsressourcen
4.3.2 Situationsbezogene Bewältigungsressourcen
4.4 Kriterien des Entsendungserfolges
4.4.1 Persönlichkeitsbezogene Kriterien
4.4.2 Familienbezogene Faktoren
4.4.3 Unternehmensbezogene Faktoren
4.4.4 Gastlandbezogene Faktoren
4.4.5 Schlussfolgerungen
4.5 Zusammenfassung

5 Maßnahmen zur Erhöhung des Entsendungserfolges
5.1 Auswahl
5.1.1 Internationale Handlungskompetenz
5.1.2 Auswahlkriterien
5.1.3 Interkulturelles Assessment Center
5.2 Vorbereitung
5.2.1 Ziele interkultureller Trainings
5.2.2 Trainingsmethoden
5.2.3 Kultur-Assimilator-Training
5.3 Betreuung
5.3.1 Fachliche Betreuung
5.3.2 Administrative Betreuung
5.3.3 Psychologische Betreuung
5.4 Reintegration
5.4.1 Reintegrations-Kulturschock
5.4.2 Maßnahmen zur Reintegration
5.5 Zusammenfassung

6 Fazit und Ausblick

Summary

Literaturverzeichnis

Anhang

Tabellenverzeichnis

Tab.1: Häufigkeitsverteilung der Zielsetzung deutscher Unternehmen bei einer Auslandsentsendung von Mitarbeitern

Tab.2: Vor- und Nachteile internationaler personalpolitischer Grundhaltungen

Tab.3: Entsendungsmotive von Auslandsentsandten deutscher Unternehmen

Tab.4: Kostenübernahme durch das Unternehmen

Tab.5: Kontakt zum Stammhaus

Tab.6: Ausgewählte Länder auf den Wertedimensionen nach Hofstede

Tab.7: Häufigkeit wichtiger Problemklassen nach Entsendungsland

Tab.8: Probleme entsandter Manager

Tab.9: Häufigkeit und Erfolg von Bewältigungsformen

Tab.10: Profil interkultureller Kompetenz

Tab.11: Auswahlkriterien bei AE

Tab.12: In der Praxis eingesetzte Auswahlverfahren und ihre durchschnittliche Validität

Tab.13: Ein Prozessmodell der Reintegration

Tab.14: Beispiele für Wiedereingliederungsmaßnahmen im beruflichen und privaten Umfeld zu verschiedenen Zeitpunkten des Rückkehrprozesses

Abbildungsverzeichnis

Abb.1: Modell der Versetzungsbereitschaft

Abb.2: Die vier Phasen eines Auslandseinsatzes im Gesamtzusammenhang

Abb.3: Das Zwiebeldiagramm: Manifestationen von Kultur auf verschiedenen Ebenen

Abb.4: Modell der interkulturellen Anpassung nach Grove/Torbiörn

Abb.5: Modell der Loyalität

Abb.6: Der Person-Rollenkonflikt eines Expatriate

Abb.7: Stressmodell in Anlehnung an Lazarus

Abb.8: Erfolgsfaktoren des Auslandseinsatzes

Abb.9: Stressbewertung des Expatriates und Einflussmöglichkeiten des Unternehmens

Abb.10: Zusammensetzung internationaler Handlungskompetenz

Abb.11: Anforderungsmerkmale und Übungen im Interkulturellen Assessment Center

Abb.12: Vorbereitungsmaßnahmen für den Auslandseinsatz

Abb.13: Komponenten interkultureller Kompetenz

Abb.14: Klassifikation interkultureller Trainingsformen

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

In den letzten Jahrzehnten hat die Verflechtung der Weltwirtschaft ständig zugenommen. Der aus dem internationalen Wettbewerb resultierende Konkurrenzdruck und die erforderliche Nähe zu ausländischen Kunden haben dazu geführt, dass Unternehmen auch auf ausländischen Märkten präsent sein müssen. Dies führt zu einer ständig wachsenden Zahl von Kooperationen mit ausländischen Partnern, Fusionen und Übernahmen. Die Wahrnehmung von Zukunftschancen ist somit unweigerlich mit der Internationalisierung des Unternehmens verbunden.^[1]

Im Rahmen dieser Entwicklung gewinnt die Auslandsentsendung von Mitarbeitern zunehmend an Bedeutung. Unter dem Begriff Entsendung ist „der zeitlich befristete Einsatz von Mitarbeitern bei einer Repräsentanz, Niederlassung oder Tochtergesellschaft im Ausland“^[2] zu verstehen. Es liegen zwar keine genauen Daten über die Anzahl der von deutschen Unternehmen entsandten Mitarbeiter vor, geschätzt wird jedoch, dass derzeit ca. 80.000 deutsche Mitarbeiter allein im europäischen Ausland mit einem befristeten Arbeitsvertrag tätig sind.^[3] Eine besondere Bedeutung kommt dabei der Auslandsentsendung von Führungskräften zu, da diese „eine zentrale Aufgabe bei der Steuerung der grenzüberschreitenden Unternehmensaktivitäten wahrnehmen und in den Auslandsgesellschaften kostenintensive Schlüsselpositionen einnehmen.“^[4]

Auslandseinsätze stellen jedoch hohe Anforderungen an die so genannten Expatriates (Entsandte), da sie unter veränderten wirtschaftlichen, rechtlichen, politischen und soziokulturellen Rahmenbedingungen handeln müssen. Auslandsentsandte stehen außerdem unter dem Druck, sowohl die Interessen des Gesamtunternehmens, die der Auslandsgesellschaft als auch die anderer Interessenvertreter (z.B. Geschäftspartner, Kunden) zu berücksichtigen, berufliche Verpflichtungen sowie private Anpassungsprobleme zu bewältigen, soziale Kontakte aufzubauen, die Familie zu unterstützen sowie im Stammhaus nicht in Vergessenheit zu geraten, um nach der Rückkehr eine adäquate Anschlussposition zu finden.^[5]

Expatriates kommt einerseits eine Schlüsselrolle bei der Entwicklung internationaler Unternehmenstätigkeit zu. Anderseits bilden diese Entsendungen auch kostenintensive Maßnahmen des Unternehmens. Einschließlich der Zuwendungen an die Familie kostet ein Auslandsaufenthalt das Unternehmen laut G. Hofstede zwischen 100.000 und 200.000 US Dollar jährlich zusätzlich zum Gehalt des Mitarbeiters.^[6] Diese Entsendungen ziehen jedoch oftmals nicht den gewünschten Erfolg nach sich. Die Schätzung der Quoten vorzeitig abgebrochener Auslandsaufenthalte liegt zwischen 10 und 40 Prozent.^[7] Deutlich höher ist die Anzahl der Mitarbeiter, die ihren Aufenthalt zwar nicht abbrechen, sich aber im Gastland weder wohl fühlen noch die erwartete berufliche Leistung erbringen und oftmals das Unternehmen nach ihrer Rückkehr verlassen.^[8] Durch Leistungsdefizite oder Fehlverhalten von entsandten Führungskräften entstehen dem Unternehmen enorme Schäden, wie z. B. Imageschäden, entgangene Geschäfte oder personalpolitische Folgeschäden. Die Kosten solcher Schäden sind nur schwer zu berechnen, es wird jedoch geschätzt, dass die finanziellen Folgen von Fehlbesetzungen im Ausland ca. das Drei- bis Vierfache des Jahresgehaltes eines Mitarbeiters betragen.^[9]

Das Scheitern eines Auslandseinsatzes ist nicht ausschließlich auf Leistungsdefizite des Mitarbeiters zurückzuführen, die Gründe sind vielmehr in einer mangelhaften Entsendungsgestaltung des Unternehmens zu suchen. Die Lösungsansätze zur verbesserten Gestaltung von Auslandsentsendungen in der Literatur sind oftmals lückenhaft, denn es bestehen kaum Erkenntnisse über die konkreten Problemfelder eines Entsandten, mögliche Bewältigungsformen, in Anspruch genommene Unterstützungsmaßnahmen und Faktoren, die den Entsendungserfolg positiv beeinflussen.^[10] Dementsprechend selten sind Versuche, Konzepte der Stressbewältigungsforschung für die Analyse des Anpassungsprozesses zu nutzen.^[11]

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Die Auswirkungen von interkultureller Zusammenarbeit werden in der Literatur aus verschiedenen Perspektiven mit unterschiedlichen Zielsetzungen erforscht. Insgesamt kann zwischen den folgenden drei Forschungsrichtungen unterschieden werden:^[12]

- Erforschung von interkulturellen Verhandlungen (z.B. kulturtypische Argumentationsstile)
- Kulturvergleichende Managementforschung (z.B. Kulturdimensionen nach Hofstede)
- Expatriate-Forschung (z.B. Anpassungsgeschehen, Kulturschock)

Basierend auf theoretischen Kenntnissen der kulturvergleichenden Management-Forschung soll in dieser Arbeit das kulturelle Spannungsfeld eines Entsandten aufgezeigt und die daraus für ihn resultierenden Problemfelder sowie Handlungsstrategien zur Bewältigung und deren Bewältigungserfolg auf Basis empirischer Untersuchungen zum Länderbeispiel Japan analysiert werden. Dieses Länderbeispiel wurde gewählt, da Japan einerseits eine hohe kulturelle Distanz zu Deutschland aufweist und anderseits Deutschlands wichtigster Wirtschafts- und Handelspartner in Asien darstellt.^[13]

Um Lösungsansätze für die analysierten Probleme zu finden, soll dann eine stresstheoretische Perspektive für Entsendungsgestaltung gewählt werden. Dazu sollen zunächst die Ähnlichkeiten zwischen dem Anpassungsgeschehen und Konzepten der Stressbewältigung aufgezeigt werden. Aufbauend auf dem transaktionalen Stressmodell von R. S. Lazarus sollen die Bewertungsvorgänge einer Situation verdeutlicht und mögliche Bewältigungsressourcen analysiert werden, die dann mit den kritischen Faktoren der Entsendungsgestaltung verbunden werden. Aus diesen Ergebnissen sollen Handlungsempfehlungen für das Unternehmen zur Erhöhung des Entsendungserfolges abgeleitet werden.

Diese Arbeit verbindet somit Erkenntnisse aus der kulturvergleichenden Managementforschung und der Expatriate-Forschung.

Kapitel zwei der Arbeit gibt einen allgemeinen theoretischen Überblick über die Auslandsentsendung von Mitarbeitern. Vorgestellt werden die Entsendungsziele von Unternehmen und die Entsendungsmotive des Mitarbeiters. Außerdem werden die unterschiedlichen Entsendungsformen, die sich nach Aufenthaltsdauer und vertraglichen Grundlagen unterscheiden, und der eigentliche Entsendungsprozess vorgestellt, der sich in vier Phasen unterteilen lässt.

Im nächsten Kapitel wird das kulturelle Spannungsfeld, dem der Entsandte ausgesetzt ist, anhand des Länderbeispiels Japan thematisiert. In diesem Kapitel wird der Versuch gemacht, den Kulturbegriff transparenter zu gestalten und zu definieren sowie die kulturellen Unterschiede anhand der fünf Kulturdimensionen von Hofstede zu erläutern. Weiterhin werden die durch die kulturelle Überschneidungssituation zu begründenden Problembereiche einer Entsendung dargestellt und Aspekte deren Bewältigung aufgezeigt.

In Kapitel vier wird der Auslandsentsendung eine stresstheoretische Perspektive zugrunde gelegt, um so Einflussmöglichkeiten zur besseren Bewältigung der aufgezeigten Probleme einer Entsendung zu analysieren. Nachdem die wichtigsten Inhalte des Anpassungsgeschehens erläutert und der Zusammenhang zu stresstheoretischen Erklärungsansätzen hergestellt wurde, wird das transaktionale Stressmodell von Lazarus vorgestellt. Darauf aufbauend werden mögliche Bewältigungsressourcen zur Förderung der Anpassung vorgestellt und Kriterien des Anpassungserfolges entwickelt. Abschließend erfolgt die Übertragung des Stressmodells auf die Entsendungsgestaltung, um so mögliche Eingriffsmöglichkeiten für das Unternehmen zu analysieren.

Im letzten Kapitel werden die aus dem vorherigen Kapitel gewonnenen Ergebnisse in Handlungsempfehlungen für das Unternehmen zur Erhöhung des Entsendungserfolges umgesetzt. Die empfohlenen Maßnahmen umfassen den vollständigen Entsendungsprozess und geben Verbesserungsvorschläge zur Auswahl, Vorbereitung, Betreuung und Reintegration des Entsandten.

Den Abschluss dieser Arbeit bilden ein Fazit und Ausblick, in dem die wichtigsten Ergebnisse zusammengefasst und weiterer Forschungsbedarf sowie Handlungsbedarf für die Unternehmen aufgezeigt werden

2 Auslandsentsendung von Führungskräften

Dieses Kapitel gibt einen allgemeinen Überblick über die Entsendungsgestaltung deutscher Führungskräften. Kapitel 2.1 betrachtet die Entsendungsgestaltung aus Sicht des Unternehmens. Dem gegenüberzustellen ist die Sichtweise des Mitarbeiters in Kapitel 2.2. Im nächsten Kapitel werden die unterschiedlichen Entsendungsformen vorgestellt. Abschließend wird der Entsendungsprozess erläutert und die Defizite in der Entsendungsgestaltung deutscher Unternehmen herausgearbeitet.

2.1 Entsendung aus Sicht des Unternehmens

Unternehmen verfolgen mit einer Entsendung ihrer Mitarbeiter ins Ausland unterschiedliche Ziele. Diese Ziele sowie die verschiedenen Besetzungsstrategien zur ihrer Umsetzung werden nachstehend erläutert.

2.1.1 Entsendungsziele

In einer Studie von E. Wirth wurden 63 Personalverantwortliche international tätiger deutscher Unternehmen nach den wichtigsten Entsendungszielen in ihrem Unternehmen befragt. Dabei hat sich gezeigt, dass vor allem der Transfer von technischem und wirtschaftlichem Know-how, die Förderung des Kommunikationsflusses, die Entwicklung eines Reservoirs auslandserfahrener Mitarbeiter sowie die Durchsetzung einer einheitlichen Unternehmenspolitik- und Kultur zu den vordergründigen Zielen einer Auslandsentsendung zählen.^[14] Die folgende Tabelle gibt einen Überblick über die genannten Entsendungsziele und ihre Relevanz:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab.1: Häufigkeitsverteilung der Zielsetzung deutscher Unternehmen bei einer Auslandsentsendung von Mitarbeitern

(Quelle: in Anlehnung an Wirth 1992, S.125)

1) n=63, Mehrfachnennungen möglich

Laut G. Stahl lässt sich die Vielzahl der Gründe für einen Auslandseinsatz zu drei übergeordneten Kategorien zusammenfassen. Diese Ziele schließen sich keinesfalls gegenseitig aus, sondern können gleichzeitig verfolgt werden:^[15]

- Know-how-Transfer

Eine Entsendung dient in erster Linie dazu, den Auslandsgesellschaften ein überlegenes Know-how gegenüber lokalen Mitbewerbern zu sichern. Es kann sich hierbei sowohl um technisches Wissen als auch um Managementkenntnisse handeln. Da diese immateriellen Ressourcen stark personengebunden sind, lassen sie sich nur erschwert schriftlich oder mit modernen Kommunikationstechnologien in ausländische Unternehmenseinheiten übertragen. Entsendungen mit diesem Ziel erfolgen meist auf Anfrage einer Auslandsgesellschaft oder mit dem unternehmenspolitischen Ziel, den einheimischen Mitarbeitern Stammhauskenntnisse zu vermitteln, um so die Autarkie der Auslandsgesellschaft auf lange Sicht zu fördern.

- Koordination und Kontrolle

Ein wichtiges Aufgabengebiet eines Expatriates ist die Koordination der ausländischen Geschäftsaktivitäten. Dazu zählen auch Maßnahmen der internationalen Organisationsentwicklung, wie z.B. der Aufbau eines Netzwerkes von informellen Kontakten, die Verbesserung des Kommunikationsflusses zwischen Unternehmenseinheiten oder die Schaffung einer einheitlichen Unternehmenskultur. Somit kommt den Entsandten die Aufgabe zu, für eine reibungslose Kommunikation und gegenseitiges Verständnis zwischen Stammhaus und Auslandsgesellschaft zu sorgen.

- Personalentwicklung

Dieser Aspekt spielt insbesondere bei der Entsendung von Nachwuchsführungskräften eine Rolle. Im Vordergrund stehen hier die Entwicklung einer internationalen Perspektive und der Erwerb von Managementfähigkeiten. Die besonderen Tätigkeitsmerkmale einer Auslandsposition, wie z.B. ein hohes Maß an Verantwortung und Entscheidungsautonomie, eröffnen neue Lernmöglichkeiten, die im Stammhaus nicht gegeben sind.

2.1.2 Entsendungsstrategien

Zur Verfolgung dieser Entsendungsziele steht das Unternehmen vor der Entscheidung der grundlegenden Besetzungsstrategie. Dabei kann es zwischen den folgenden drei Formen in ihrer Entsendungspolitik wählen:^[16]

- Ethnozentrische Besetzungsstrategie: Die Besetzung der Schlüsselpositionen in der Auslandsgesellschaft erfolgt durch Mitarbeiter des Stammhauses oder zumindest aus dem Heimatland des Unternehmens.
- Polyzentrische Besetzungsstrategie: Es werden ausschließlich Angehörige des Gastlandes zur Besetzung gewählt.
- Geozentrische Besetzungsstrategie: Unabhängig von ihrer Herkunft werden die wichtigen Positionen weltweit durch die Personen mit den besten Fähigkeiten besetzt.

Jede dieser Besetzungsstrategien enthält bestimmte Vor- und auch Nachteile für das Unternehmen. Da sich diese Arbeit mit der Entsendung von Führungskräften befasst, sind insbesondere die Merkmale der ethnozentrischen Strategie von Bedeutung. Eine Personalpolitik nach diesem Muster überwiegt bei international tätigen deutschen Unternehmen.^[17]

Zu den Vorteilen der ethnozentrischen Besetzungsstrategie zählen z.B. die einheitliche Unternehmens- und Sozialpolitik, die kulturelle Nähe und verbesserte Kommunikation zwischen den Führungskräften des Stammhauses und der Auslandsgesellschaft sowie effektivere Kontrollmöglichkeiten. Als negativ zu bewerten sind der langwierige Eingewöhnungsprozess des Entsandten und die vergleichsweise hohen Kosten für das Unternehmen. Einkommensunterschiede zwischen Entsandten und Einheimischen, die Begrenzung der Karrierechancen für einheimische Führungskräfte und geringe Sensitivität von Entsandten für Probleme der lokalen Mitarbeiter können zu Widerständen gegen die entsandten Mitarbeiter führen.

Die Vor- und Nachteile der verschiedenen Strategien werden in folgender Tabelle dargelegt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab.2: Vor- und Nachteile internationaler personalpolitischer Grundhaltungen

(Quelle: in Anlehnung an: Scherm 1999, S.141)

2.2 Entsendung aus Sicht des Mitarbeiters

Neben den Entsendungszielen des Unternehmens beeinflussen auch die Entsendungsmotive des Mitarbeiters eine Entsendung ins Ausland. In diesem Zusammenhang wird auch das Thema der „Auslandsmüdigkeit“ von deutschen Mitarbeitern nachstehend erläutert.

2.2.1 Entsendungsmotive

Zu den Beweggründen einer Führungskraft, einen Auslandsaufenthalt anzustreben, zählen laut T. Kühlmann in erster Linie die Herausforderung größerer Verantwortung und Selbständigkeit, der Ausbau beruflicher Qualifikationen sowie die Verbesserung der Karrierechancen.^[18]

In einer von G. Stahl et. al. durchgeführten Studie wurden 435 Entsandte gebeten, ihre fünf wichtigsten Entsendungsziele in eine Reihenfolge zu bringen. Die Ergebnisse machen deutlich, dass neben den oben genannten Motiven außerdem der Reiz der Arbeitsaufgabe selbst sowie die Attraktivität des Einsatzortes zu den entscheidenden Einflussfaktoren auf die Entsendungsentscheidung zählen. Auffällig ist vor allem, dass bei Zusammenfassung der ersten beiden Ziele, der Entwicklungsaspekt bei mehr als der Hälfte der Befragten zu den wichtigsten Zielen zählt, während einer Einkommensverbesserung nur eine mittlere Bedeutung zugeschrieben wird.^[19]

Die folgende Tabelle zeigt die Ergebnisse der genannten Studie zu den wichtigsten Entsendungsmotiven der Mitarbeiter:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab.3: Entsendungsmotive von Auslandsentsandten deutscher Unternehmen

(Quelle: Stahl et.al. 2000, S. 341)

1) Befragte wurden gebeten, die fünf wichtigsten Entsendungsmotive in eine Rangreihe zu bringen; n=435

2.2.2 Phänomen Auslandsmüdigkeit

Deutsche Mitarbeiter weisen jedoch generell nur eine geringe Bereitschaft zu einem Auslandseinsatz auf. Personalverantwortliche sprechen in diesem Fall von einer „Auslandsmüdigkeit“ oder „Auslandsvermeidung“, die die Schwierigkeit für das Unternehmen ausdrückt, ernsthafte Bewerber für eine Entsendung zu finden. Eine Studie von U. Buschermöhle zeigt, dass 53% der befragten Unternehmen kaum noch Mitarbeiter für langfristige internationale Personaleinsätze gewinnen können.^[20]

Das Modell der Versetzungsbereitschaft von R .Marr und A. Schmölz gibt Hinweise auf mögliche Gründe der Auslandsmüdigkeit. Das Modell besagt, dass die Entsendungsbereitschaft sowohl von der intrinsischen Motivation des Mitarbeiters zu einem Auslandseinsatz als auch von extrinsischen Anreizfaktoren (z.B. Gehalt, Aufstiegschancen, Attraktivität des Gastlandes) abhängt. Die intrinsische Motivation beeinflusst die Entsendungsbereitschaft sowohl direkt als auch über die subjektive Bewertung der vom Gastland und der Organisation ausgehenden Reize. Einen weiteren Einfluss besitzen die moderierenden Variablen, zu denen z.B. die Arbeitstätigkeit des Ehepartners oder die Schulpflichtigkeit der Kinder zählen.^[21] Nach diesem Modell sind die Einflussmöglichkeiten auf die Entsendungsbereitschaft des Mitarbeiters nur gering, da diese sehr stark von den persönlichen Lebensumständen des Mitarbeiters abhängt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1: Modell der Versetzungsbereitschaft

(Quelle: in Anlehnung an Marr/Schmölz 1989, Sp. 1975f., zitiert nach Stahl 1998, S. 23)

Laut der oben genannten Studie von U. Buschermöhle finden über die Hälfte deutscher Unternehmen kaum noch Mitarbeiter für einen längerfristigen internatonalen Personaleinsatz. Die Ablehnungsgründe liegen häufig im familiären Bereich:^[22]

- Häusliche/familiäre Gründe: 76%
- Probleme der Doppelkarriere: 59%
- Entsendungsland: 41%
- Karriererisiko: 34%
- Schlechtes Vergütungsangebot: 28%

Die Motive einer Auslandsvermeidung sind außerdem abhängig von der Altersgruppe des Mitarbeiters: Bei jüngeren Mitarbeitern stehen Berufs- oder Versagensängste im Vordergrund, bei älteren Mitarbeitern beeinflussen oftmals familiäre Gründe, Stressvermeidung, Gesundheitsrisiken und Entsagungsbefürchtungen die Entscheidung. Vor allem die für eine Entsendung besonders geeignete Altersgruppe zwischen 35 und 45 Jahren steht in Entscheidungskonflikten zwischen dem Wunsch nach Sesshaftigkeit, sozialer Etablierung und der Sorge für die Familie einerseits sowie dem Karriere-Motiv eines Auslandsaufenthaltes anderseits.^[23]

2.3 Formen der Auslandsentsendung

Auslandsentsendungen von Mitarbeitern reichen von der auf mehrere Tage begrenzten Geschäftsreise, über zwischen mehreren Wochen bis zu zwei Jahren laufenden Abordnung und zwischen zwei und vier Jahre dauernden Entsendung bis hin zur langfristigen Versetzung über Jahre oder auf Dauer. Neuere Formen der Entsendung aufgrund der verbesserten mobilen Bedingungen sind regelmäßiges Pendeln, wie z.B. Wochenpendler zwischen europäischen Zentralen oder virtuelle Entsendungen, die eine Mischform aus regelmäßigen Kurzaufenthalten im Gastland und IT-gestützter Steuerung und Kommunikation aus dem Heimatland darstellen.^[24]

- Geschäftsreise

Bei der zum kurzfristigen Auslandsaufenthalt zählenden Geschäftsreise macht der Arbeitgeber von seinem Direktionsrecht Gebrauch, den Mitarbeiter mit einer Dienstreise ins Ausland zu beauftragen. Dabei bleibt der Anstellungsvertrag des Mitarbeiters im Inland unverändert bestehen.

- Abordnung

Eine Abordnung kann sich z.B. aus einer Dienstreise entwickeln und dauert bis zu zwei Jahren. In diesem Fall wird meistens eine besondere Vereinbarung zwischen Arbeitgeber und Mitarbeiter als vertragliche Grundlage getroffen.

- Entsendung

Eine Entsendung zählt zu den mittelfristigen Auslandseinsätzen und ist faktisch gleichbedeutend mit einer Versetzung, da der Mitarbeiter nicht mehr an seinem bisherigen Arbeitsplatz, sondern an einem anderen Ort, in einer anderen Organisationseinheit und oftmals in einem anderen Ressort tätig ist. In der Regel ist eine Entsendung mit einem Rückkehranspruch des Mitarbeiters gekoppelt. Die vertragliche Grundlage für eine Entsendung bietet der Entsendungsvertrag, der auf dem bisherigen Arbeitsverhältnis aufbaut. Falls im Entsendungsvertrag aktuellere Regelungen vorhanden sind, z. B. bezüglich der Entgelthöhe, ruhen dessen Bestimmungen für diesen Zeitraum.

- Versetzung

Eine Versetzung zählt zu den langfristigen Auslandseinsätzen. Der Mitarbeiter schließt einen Anstellungsvertrag mit einer ausländischen Firma. Infolgedessen erfolgt eine Versetzung meist ohne Rückkehranspruch. Das Arbeitsverhältnis im Heimatland kommt entweder zum „Ruhen“, oder wird in beiderseitigem Einvernehmen aufgelöst.^[25]

Das Unternehmen sollte die Vor- und Nachteile einer langfristigen Entsendungsdauer gründlich abwägen. Aus wirtschaftlicher Perspektive ist eine langfristige Entsendung von Vorteil, da sich die mit einer Auslandsentsendung verbundenen Kosten erst nach Ablauf von ca. drei Jahren amortisieren.^[26] Zu den Nachteilen einer langfristigen Entsendung zählen jedoch, dass die fachlichen und stammhausbezogenen Kenntnisse des Mitarbeiters veralten, die Rückkehr bei zunehmender Entsendungsdauer erschwert wird und dass der Mitarbeiter die Loyalität gegenüber Unternehmenszielen des Stammhauses verlieren kann. Aus diesem Grund haben sich viele deutsche Unternehmen dazu entschlossen, eine Entsendung auf vier Jahre zu beschränken und diese nur in Ausnahmefällen zu verlängern^[27].In dieser Zeit ist eine effektive Arbeit des Mitarbeiters möglich und die Reintegration fällt außerdem entsprechend leichter, da in dieser begrenzten Zeit die Veränderung im Heimatunternehmen noch nicht so gravierend ausfallen.^[28]

2.4 Der Entsendungsprozess

Der Prozess der Auslandsentsendung lässt sich in die folgenden vier Phasen einteilen:^[29]

- Auswahl des Entsandten
- Vorbereitung der Auslandsentsendung
- Entsendungsphase
- Reintegrationsphase

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.2: Die vier Phasen eines Auslandseinsatzes im Gesamtzusammenhang

(Quelle: in Anlehnung an: Geistmann 2002, S.2-22)

2.4.1 Auswahl

Ein großes Problem bei der Rekrutierung von Personal für eine Entsendung besteht darin, dass dem Unternehmen oftmals nur eine geringe Anzahl potentieller Kandidaten zur Verfügung steht. Diese Situation ist einerseits darauf zurückzuführen, dass die Entsendungsbereitschaft deutscher Mitarbeiter, wie in Kaptitel 2.2.2. beschrieben, sehr gering ist. Anderseits sind die Anforderungen einer Auslandsposition meist sehr speziell, so dass nur ein geringer Anteil der Mitarbeiter für eine Entsendung in Frage kommt. So fordern Auslandseinsätze ein „besonderes Maß an physischer, psychischer und insbesondere emotionaler Stabilität, was in noch weiterem Maß gilt, je entfernter bzw. unterschiedlicher die Kultur im Vergleich zur Heimatkultur ist.“^[30] Hinzu kommt, dass die Stellen im Stammhaus nur ungern auf ihre qualifizierten Bewerber verzichten, so dass sie bei Bedarfsmeldungen von Auslandsgesellschaften nur zurückhaltend mit Kandidatenvorschlägen reagieren.^[31]

Ein weiteres Defizit entsteht dadurch, dass in der Praxis der Personalauswahl nach wie vor fachliche Qualifikationen bei der Auswahl von Expatriates im Vordergrund stehen. Die Auswahlentscheidungen werden in diesem Falle nach der Annahme getroffen, dass bisherige Erfolge im Heimatland mit erwarteten zukünftigen Erfolgen bei der Entsendung gleichzusetzen sind.^[32] Falls überfachliche Merkmale bei der Auswahl eine Rolle spielen, handelt es sich um Auswahlkriterien, die auch zur Stellenbesetzung im Heimatland verwendet werden. Einstellungen und Fähigkeiten hingegen, die für das Leben in einer anderen Kultur von Bedeutung sind, bleiben weitgehend unbeachtet.^[33] Die Ergebnisse einer Studie von E. Wirth bestätigen diese Aussage. Hier wurde festgestellt, dass nur 11% der befragten deutschen Unternehmen länderspezifische Anforderungsprofile einsetzen.^[34]

Ein weiterer Mangel besteht bezüglich der eingesetzten Methoden zur Mitarbeiterauswahl, da vorwiegend Verfahren mit einer geringen Prognosegüte, wie z.B. unstandardisierte Interviews und Vorgesetztenbeurteilungen eingesetzt werden.^[35] Der Einwand von Personalverantwortlichen, dass keine geeigneten Auswahlkriterien für eine Entsendung vorhanden sind, ist weitgehend überholt. In den letzten Jahren wurden unterschiedliche Instrumente entwickelt, wie z.B. Interkulturelle Assessment Center, mit denen Auswahlentscheidungen für Entsendungen getroffen werden können.^[36]

2.4.2 Vorbereitung

Die Arbeitsaufgabe im Ausland ist meist durch selbständiges Arbeiten bei zugleich hoher Verantwortung unter erschwerten Rahmenbedingungen gekennzeichnet ist. Deshalb ist eine umfangreiche Vorbereitung des Mitarbeiters erforderlich, um eine erfolgreiche Entsendung zu gewährleisten.^[37]

Zur Vorbereitungsphase zählt als erstes die Vereinbarung der Entsendungsbedingungen. Die Vertragsgestaltung variiert in Abhängigkeit der Entsendungsform^[38] und enthält eine Fülle von vertrags-, arbeits-, steuer-, und versicherungsrechtlichen Besonderheiten sowie die Festlegung der Entsendungsdauer.^[39]

In den Bereich der Entsendungsbedingungen fällt ebenfalls die schwierige Frage der Festlegung der Vergütung. Diese muss die Wertigkeit der Auslandsposition und der speziellen Bedingungen des Einsatzlandes Rechnung tragen sowie einen Mobilitätseinsatz verschaffen.^[40] Eine Entsendung kostet das Unternehmen durchschnittlich das eineinhalb bis dreifache eines Inlandsgehaltes. Dabei zählt die Miete zu den höchsten Zusatzkosten des Unternehmens. Weitere Kosten entstehen z. B. durch den Lebenshaltungskostenausgleich, Entsendungsprämien, Schulgeld oder private Zusatzversicherungen.^[41] Die folgende Abbildung zeigt, in welche Bereiche Unternehmen investieren, um eine Auslandsentsendung zu unterstützen. Befragt wurden 44 deutsche Großunternehmen unterschiedlicher Branchen mit Sitz in Deutschland, von denen mehr als die Hälfte zu den Top-100-Konzernen zählen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab.4: Kostenübernahme durch das Unternehmen

(Quelle: in Anlehnung an Meinhold (b) 2002, S. 23)

1) Ausgleichabgabe für im Ausland nicht beschäftigten Ehepartner

Zur Vorbereitungsphase zählt außerdem, den Mitarbeiter mit Hilfe unterschiedlicher Trainingsmethoden für interkulturelle Begegnungen zu sensibilisieren und für die Entsendung erforderliche Kenntnisse, Einstellungen und Fähigkeiten zu vermitteln.^[42] Zu den Inhalten der unterschiedlichen Trainingsmethoden zählen z.B. Rollenspiele, verhaltensorientierte Simulationen oder Look-and-See-Trips. Eine ausführliche Vorstellung der verschiedenen Trainingsmethoden erfolgt in Kapitel 5.2.2/5.2.3 dieser Arbeit.

Anzumerken ist jedoch, dass das Niveau der Vorbereitung deutscher Expatriates im Allgemeinen sehr lückenhaft ist. Diese Aussage wird durch die hohen Abbruchquoten bestätigt. Die Entsendungskandidaten erhalten nur in Ausnahmefällen eine kulturbezogene Vorbereitung. Wie aus Tabelle 4 hervorgeht, finanzieren nur 31% der Unternehmen interkulturelle Trainings. Nach Aussage von H. Blom/H. Meier schicken sogar 85% aller deutschen Unternehmen ihre Mitarbeiter vollkommen unvorbereitet ins Ausland.^[43] Der Hauptgrund für diese mangelnde Vorbereitung liegt in der geringen Vorlaufzeit einer Entsendung, die teilweise nur aus wenigen Wochen bzw. Monaten besteht. Weiterhin anzumerken ist, dass auch hier die Familie weitgehend unberücksichtigt bleibt und kaum in das vorbereitende Trainingsprogramm miteinbezogen wird.^[44]

2.4.3 Entsendungsphase

Zu den Betreuungsaufgaben des Unternehmens während der Auslandsentsendung zählen üblicherweise:^[45]

- Fachliche Unterstützung
- Ständige Informationen (über Entwicklungen/Veränderungen im Stammhaus)
- Regelmäßige Kommunikation (z.B. mit einem Senior als Mentor)
- Informationsaufenthalte im Heimatland
- Fortbildungsmaßnahmen

Ein zentraler Punkt bei der Betreuung des Entsandten ist folglich die Aufrechterhaltung der Stammhauskontakte. Zu diesem Zweck kann das Unternehmen zu verschiedenen Methoden greifen. Nach der bereits erwähnten Untersuchung von Wirth verschicken 83% der Unternehmen firmeninterne Mitteilungen (Rundschreiben, Werkzeitschriften) und 73% Nachrichten über personelle und organisatorische Veränderungen im Unternehmen. Die gleiche Prozentzahl der Unternehmen vollzieht eine Fortschreibung des Inlandgehalts, um der Gefahr zu begegnen, dass der Expatriate aufgrund seiner im Ausland erreichten Position mit zu hohen Erwartungen zurückkehrt. Mehr als die Hälfte unterstützen Informationsaufenthalte im Stammhaus, die dem Erfahrungsaustausch, der Kontaktpflege und der Berichterstattung dienen. 52% bieten die Teilnahme an inländischen Bildungsmaßnahmen an.^[46]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab.5: Kontakt zum Stammhaus

(Quelle: Wirth 1992, S.200)

1) n=63, Mehrfachnennungen möglich

Allerdings besteht während einer Auslandsentsendung nicht nur die Notwendigkeit nach aufgabenbezogener Unterstützung durch das Stammhaus, sondern auch ein Betreuungsbedarf für unterschiedliche organisatorische Betreuungsaufgaben, wie z.B. Wohnungssuche, Abklärung von steuer- und versicherungsrechtlichen Fragen oder Hilfe bei der Jobsuche des Partners. Die Wahrnehmung dieser Betreuungsaufgaben liegen im Zuständigkeitsbereich des Stammhauses (Personalabteilung, Fachvorgesetzter, Mentor), der Filiale vor Ort (Personalabteilung, Vorgesetzter) und unter Umständen eines extern beauftragten Dienstleister. Nach einer Studie von M. Meinhold unterstützen 89% der 44 befragten Unternehmen die Familie bei der Wohnungssuche. Hilfe bei administrativen Formalitäten geben 63% der Firmen und Hilfe bei der Jobsuche geben nur 22% der befragten Unternehmen.^[47] E. Wirth nennt als weitere Unterstützungsaufgabe die Vermittlung von Kontakten zu verschiedenen Einrichtungen, wie z.B. Schulen, Gemeinden, Clubs, die 71% der befragten Unternehmen erteilen.^[48]

Die Betreuungsleistungen vieler deutscher Unternehmen weisen eine Reihe von Defiziten auf, insbesondere in den für den Entsandten bedeutenden Bereichen der Aufrechterhaltung der Stammhauskontakte und der Betreuung der Familie. Das führt dazu, dass viele Entsandte über Isolation, ein Gefühl des „Alleingelassenseins“ und fehlende Betreuung klagen.^[49] Dieser Zustand wirkt sich negativ auf die Arbeitszufriedenheit aus und führt im schlimmsten Fall zum Abbruch der Entsendung. Die Betreuungsaktivitäten beziehen sich in erster Linie auf eine formale Information aus dem Stammhaus. Die Zuweisung eines Mentors, Orientierungsprogramme im Gastland, Betreuungsmaßnahmen der Familie und Unterstützungsleistungen bei der Stellensuche des Ehepartners zählen zu den Ausnahmefällen.^[50]

2.4.4 Reintegration

Entsandte und ihre Familien erleben häufig Anpassungsschwierigkeiten bei ihrer Rückkehr ins Heimatland. Deshalb gilt der Auslandseinsatz erst mit der erfolgreichen Wiedereingliederung des Entsandten als abgeschlossen.

Zu den Problemen zählen zum einen, dass sich meist alle Beteiligten (der Expatriate und seine Familie, ehemalige Kollegen und Vorgesetzte) charakterlich verändert und sich das Umfeld, das Unternehmen und die gesellschaftlichen Rahmenbedingungen gewandelt haben. Viele Rückkehrer berichten, dass die Reintegration ins Heimatland schwieriger gewesen sei, als die Integration in die Gastkultur. Dies ist vor allem dadurch zu begründen, dass mit den Reintegrationsschwierigkeiten nicht in dem Maße gerechnet wird, weil die heimische Kultur als bekannt angesehen wird.^[51] Weitere Probleme entstehen dadurch, dass der Mitarbeiter sich an das höhere Maß an Entscheidungskompetenz und Handlungsfreiheit während seiner Entsendung gewöhnt hat.

Die Reintegration eines Expatriates umfasst somit „den gesteuerten aktiven Anpassungsprozess des Mitarbeiters und seiner neuen (oft alten) Umgebung, sowohl beruflich und privat als auch gesellschaftlich-soziokulturell im Heimatland nach einem längeren beruflichen Auslandsaufenthalt.“^[52]

Die Wiedereingliederung von Mitarbeitern zählt zu den größten Problemen der internationalen Personalarbeit. Folgende Punkte zählen zu den größten Problemen von Auslandsrückkehrern:^[53]

- Die Hoffnung auf einen Karrieresprung von Auslandsrückkehrern geht nur selten in Erfüllung.
- Es herrscht das Gefühl, nicht mehr mit den Lebens- und Arbeitseinstellungen der Landesleute übereinzustimmen.
- Die im Ausland erworbenen Fähigkeiten und Qualifikationen bleiben ungenutzt.
- Ein hoher Anteil der Rückkehrer ist unzufrieden, hegt Kündigungsabsichten oder geht in die „innere Emigration“.

Auf Seiten des Mitarbeiters führen diese Probleme nicht nur zu Unzufriedenheit und Leistungseinbußen, sondern tragen auch zur verbreiteten Skepsis bezüglich der Karriereförderlichkeit einer Entsendung und der bereits in Kapitel 2.2.2 beschriebenen „Auslandsmüdigkeit“ bei.^[54] Im Gegenzug dazu entstehen dem Unternehmen so erhebliche Kosten, wie z. B. durch „Auffangstellen“, Anschlussentsendungen oder Abfindungen.

2.5 Zusammenfassung

In diesem Kapitel konnte gezeigt werden, dass Unternehmen parallel verschiedene Ziele mit einer Auslandsentsendung verfolgen. Besonderer Bedeutung kommen dabei den Bereichen des Know-how-Transfers, der Koordination und Kontrolle sowie der Personalentwicklung zu. Zur Umsetzung dieser Ziele kann das Unternehmen zwischen einer ethnozentrischen, polyzentrischen und geozentrischen Besetzungsstrategie wählen. Deutsche Unternehmen verfolgen überwiegend eine ethnozentrische Personalpolitik, um das Transferieren der Unternehmensziele sicherzustellen, müssen aber auch die dargestellten daraus resultierenden Nachteile bewältigen.

Weiterhin wurde herausgearbeitet, dass zu den Entsendungsmotiven von Mitarbeitern in erster Linie persönliche Herausforderung, Verbesserung der beruflichen Qualifikation, Verbesserung der Karrierechancen sowie der Reiz der Arbeitsaufgabe und des Einsatzortes zählen. Allerdings wurde auch festgestellt, dass die generelle Bereitschaft deutscher Mitarbeiter zu einem Auslandseinsatz als sehr gering zu bewerten ist. Potenzielle Gründe dieser „Auslandsmüdigkeit“ liegen bei den intrinsischen, extrinsischen und moderierenden Variablen. Ablehnungsgründe sind altersabhängig und liegen vor allem im privat-sozialen Bereich des Mitarbeiters, wobei vor allem familiäre Aspekte und die Furcht vor Karrierenachteilen im Vordergrund stehen.

Darauf folgend wurden die vier traditionellen Entsendungsformen der Geschäftsreise, Entsendung, Abordnung und Versetzung voneinander abgegrenzt und beurteilt. Eine Mitarbeiterentsendung zählt zu den mittelfristigen Auslandsaufenthalten und dauert zwischen zwei und vier Jahren. Den Rahmen für eine Entsendung gibt der Entsendungsvertrag. Aus Effektivitätsgründen für das Unternehmen ist eine Aufenthaltsdauer von drei bis fünf Jahren zu empfehlen.

Abschließend wurde aufgezeigt, dass die Mitarbeiterentsendung deutscher Unternehmen in der Praxis eine große Anzahl von Defiziten aufweist. Dazu zählen z.B. die fast ausschließliche Bewertung der Fähigkeiten auf Basis fachlicher Qualifikationen und die Auswahl mit Hilfe von Verfahren mit geringer Prognosegüte, die allgemeine mangelnde und vor allem fehlende kulturspezifische Vorbereitung der Mitarbeiter, die kurzen Vorlaufzeiten für einen Auslandseinsatz, die mangelnden Betreuungsleistungen bei der Aufrechterhaltung der Stammhauskontakte, die unzureichende Wiedereingliederung in das Unternehmen und die fehlende Integration der Familie in den gesamten Entsendungsprozess. Diese Mängel führen zu hohen Abbruchquoten und unterstützen die „Auslandsmüdigkeit“ der Mitarbeiter.

3 Die Führungskraft im Spannungsfeld der Kulturen (Länderbeispiel Japan)

Während einer Entsendung werden Führungskräfte mit neuen kulturellen Einflüssen konfrontiert. In Kapitel 3.1 wird der Versuch gemacht, den Kulturbegriff transparenter zu gestalten. Danach werden die kulturellen Unterschiede zwischen Deutschland und Japan mit Hilfe der Kulturdimensionen nach G. Hofstede vorgestellt. Aus der kulturellen Überschneidungssituation ergeben sich verschiedene Problembereiche für eine Entsendung nach Japan, die im darauf folgenden Kapitel. erläutert werden. Kapitel 3.4 befasst sich schließlich mit der Bewältigung der auftretenden Probleme.

3.1 Der Kulturbegriff

Im Folgenden wird der Kulturbegriff näher erläutert und die verschiedenen Schichten von Kulturen anhand des Zwiebelmodells von G. Hofstede dargestellt.

3.1.1 Eingrenzung des Kulturbegriffs

Auslandseinsätze zeichnen sich dadurch aus, dass sie in der Regel eine spezifische Form interkultureller Begegnungen darstellen. Um die Problematiken dieser kulturellen Überschneidungssituation aufzeigen zu können, ist es zunächst notwendig, den Kulturbegriff durch einige Erläuterungen transparenter zu gestalten.

Festzustellen ist, dass in der Literatur keine einheitliche und allgemein akzeptierte Definition des Kulturbegriffs verwendet wird, und daher nur Annäherungen aus unterschiedlichen methodologischen Disziplinen möglich sind. Ursprünglich leitet sich der Begriff Kultur aus dem lateinischen „colere“ (bebauen, bestellen, pflegen) ab.^[55] J. Bolten unterscheidet in seiner Definition zwischen einem engen und erweiterten Kulturbegriff. Während der enge Kulturbegriff Kultur als Repräsentant des „Guten, Schönen und Wahren“ auffasst und dadurch enge Bewertungsmaßstäbe setzt, umfasst der erweiterte Kulturbegriff alle Lebenswelten, die sich der Mensch durch sein Handeln geschaffen hat.^[56] G. Stahl spricht in diesem Zusammenhang von der Unterscheidung zwischen einem objektiven Kulturbegriff, der materielle Kulturgegenstände beinhaltet, und einem subjektiven Kulturbegriff, der nicht sichtbare Verhaltensdeterminanten einschließt.^[57]

Demnach sind Kulturen durch eine Oberflächen- und Tiefenstruktur darstellbar. Die Oberfläche (perceptas) ist für den Menschen erkennbar und somit auch beschreibbar. Sie drückt das historisch gewachsene System von Einstellungen, Werten und Normen aus, das tiefenstrukturell verankert ist. Während Oberflächenstrukturen beschreiben, wie Kulturen funktionieren und aufgebaut sind, erklären Tiefenstrukturen (konzeptas), warum sie in einer bestimmten Weise konzipiert sind.^[58] Symbolisch lässt sich dieser Zusammenhang durch das Bild eines Eisberges darstellen: Die sichtbare Spitze steht für Äußerungen einer Kultur, wie. z.B. Verhaltensweisen oder Architektur. Der unsichtbare Teil hingegen enthält die Werte und Normen, die das menschliche Handeln in der Kultur bestimmen.^[59]

Diese Arbeit orientiert sich an dem erweiterten bzw. objektiven Kulturbegriff. Statt nur von außen beobachtbare Phänomene zu bezeichnen, meint Kultur hier, was im Kopf der Kulturteilnehmer als Wissensvorrat geteilt wird.^[60] Dieser Kulturbegriff wirkt nicht eingrenzend, sondern betrachtet vielmehr alle Formen menschlichen Zusammenlebens in sozialen Gruppen als Kultur.^[61]

Die Schwierigkeit besteht nun darin, die Lebenswelten räumlich zu bestimmen, um Kulturen voneinander abzugrenzen zu können. Mögliche Formen der Abgrenzung lassen sich anhand von Nationen (politische Sichtweise), nach Länderregionen (z.B. Ostasien, geographische Sichtweise), nach Sprachgemeinschaften (z.B. „frankophon“, sprachliche Sichtweise), nach geistes- und religionsgeschichtlichen Gemeinsamkeiten (z.B. „romanisch“, kulturanthropologische Sichtweise) und nach subkulturellen Lebenswelten (soziologische Sichtweise) treffen.^[62] Anzumerken ist jedoch, dass es zwischen Kulturen immer Überschneidungen gibt, da sie historisch zu großen Teilen Ergebnis interkultureller Prozesse sind. Im Rahmen dieser Arbeit wird zur Beschreibung kultureller Unterschiede eine nationale Abgrenzung getroffen. Die Betrachtung von Landeskulturen soll natürlich keineswegs ignorieren, dass Individuen einer Landeskultur noch weiteren Subkulturen, kulturellen Teileinheiten oder Teilkulturen angehören. Allerdings kann davon ausgegangen werden, dass Länder jeweils eine nationale Kultur, quasi in Form einer Klammerfunktion, aufweisen.^[63]

Jeder Mensch wird kulturlos geboren und wächst in die Strukturen spezifischer Kulturen hinein (Enkulturation). Im Verlauf seiner Sozialisation erwirbt er die Denk-, und Verhaltensweisen, die für sein Leben in der Gesellschaft relevant sind.^[64] Demzufolge wird unter Kultur „ein System kollektiver Werte und Normen verstanden, das im Rahmen der Enkulturation und Sozialisation von den Mitgliedern einer sozialen Gruppe - bewusst oder unbewusst - von jeder Generation erneut erlernt und internalisiert ist.“^[65] Der Mensch entwickelt ein kulturspezifisches Orientierungssystem, das die Interaktion innerhalb einer Kultur erleichtert. Allerdings kann es beim Umgang mit Menschen aus anderen Kulturkreisen gerade dadurch zu Missverständnissen und Konflikten kommen,^[66] da das kulturspezifische Orientierungssystem durch die im folgenden Kapitel beschriebenen unterschiedlichen Symbole, Helden, Rituale und Werte geprägt ist.

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^[1] Vgl. Schrempp (2002), S.V.

^[2] Blom/Meier (2002), S.163.

^[3] Vgl. Kühlmann (1995), S.1.

^[4] Stahl (1998), S.1.

^[5] Vgl. Stahl (1998), S.1.

^[6] Vgl. Hofstede (1997), S.314.

^[7] Vgl. Stahl (1998), S.2.

^[8] Vgl. Black/Gregersen (1999), S.1.

^[9] Vgl. Stahl (1998), S.2.

^[10] Vgl. Stahl (1998), S.3.

^[11] Vgl. Kühlmann (1995), S.17.

^[12] Vgl. Warthun (1997), S.39ff.

^[13] Vgl. Deutsche Botschaft Tokyo, http://www.germanembassy-japan.org/de/wirtschaft

^[14] Vgl. Wirth (1992), S.125f.

^[15] Vgl. Stahl (1998), S.19f.

^[16] Vgl. Bergemann/Sourisseaux (2003), S.190.

^[17] Vgl. Stahl (1998), S.18.

^[18] Vgl. Kühlmann (1995), S.1.

^[19] Vgl. Stahl et. al. (2000), S.341.

^[20] Vgl. Buschermöhle (2000), S.32, befragt wurden 270 führende Unternehmen in 24

europäischen Ländern, die insgesamt 65.000 Expatriates beschäftigen.

^[21] Vgl. Stahl (1998), S.23.

^[22] Vgl. Buschermöhle (2000), S.34.

^[23] Vgl. Blom/Meier (2002), S.165.

^[24] Vgl. a.a.O., S.169.

^[25] Vgl. Wagner (2002), S.264ff.

^[26] Vgl. Stahl (1998), S.30.

^[27] Vgl. a.a.O., S.30f.

^[28] Vgl. Blom/Meier (2002), S.170.

^[29] Vgl. a.a.O., S.171.

^[30] Vgl. Blom/Meier (2002), S.171.

^[31] Vgl. Stahl (1998), S.26.

^[32] Vgl. Geistmann (2002), S.2-15.

^[33] Vgl. Stahl (1998), S.27.

^[34] Vgl. Wirth (1992), S.156, befragt wurden insgesamt 63 deutsche Unternehmen,

davon neun der zehn umsatzstärksten Firmen in Deutschland.

^[35] Vgl. Stahl (1998), S.28.

^[36] Vgl. Graf (2003), S.28f. und Kap. 5.1.3 dieser Arbeit

^[37] Vgl. Perlitz (1997), S.481, zitiert nach Geistmann (2002), S.2-17.

^[38] Vgl. Kap. 2.3.dieser Arbeit.

^[39] Vgl. Stahl (1998), S.28.

^[40] Vgl. a.a.O., S.29.

^[41] Vgl. Meinhold (a) (2002), S.15.

^[42] Vgl. Stahl (1998), S.32.

^[43] Vgl. Blom/Meier (2002), S.173.

^[44] Vgl. Stahl (1998), S.32f.

^[45] Vgl. Blom/Meier (2002), S.175.

^[46] Vgl. Wirth (1992), S.200ff.

^[47] Vgl. Meinhold (b), S.15.

^[48] Vgl. Wirth (1992), S.203.

^[49] Vgl. Stahl (1998), S.34f.

^[50] Vgl. a.a.O., S.34.

^[51] Vgl. Blom/Meier (2002), S.179.

^[52] Vgl. ebenda.

^[53] Vgl. Stahl (1998), S.34.

^[54] Vgl. a.a.O., S.35.

^[55] Vgl. Loisella (2000), S.65.

^[56] Vgl. Bolten (2001), S.12f.

^[57] Vgl. Stahl (1998), S.37.

^[58] Vgl. Bolten (2001), S.16f.

^[59] Vgl. Herbrand (2002), S.15f.

^[60] Vgl. Warthun (1997), S.8.

^[61] Vgl. Loisella (2000), S.66.

^[62] Vgl. Bolten (2001), S.13f.

^[63] Vgl. Hein (1999), S.9f.

^[64] Vgl. Herbrand (2000), S.20.

^[65] Vgl. Stüdlein (1997), S.33.

^[66] Vgl. Herbrand (2000), S.20.