Das Firmenkundengeschäft - ein Wertvernichter?

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Anlagenverzeichnis

1 Einleitung

2 Das Firmenkundengeschäft der Banken
2.1 Definition Firmenkunde
2.2 Definition Firmenkundengeschäft
2.3 Dienstleistungsumfang der Banken
2.3.1 Basisdienstleistungen
2.3.2 Standarddienstleistungen
2.3.3 Spezialdienstleistungen
2.4 Das Firmengeschäft im Wandel
2.4.1 Drei Megatrends
2.4.2 Tendenzen

3 Das Firmenkundengeschäft ein Wertvernichter?
3.1 Begriff der Wertvernichtung
3.2 Ursachenanalyse
3.2.1 Hohe Wertberichtigungen
3.2.2 Notleidende Kredite
3.2.3 Geringes Ertragspotential
3.2.4 Klumpenrisiko
3.2.5 Geschäftspolitik
3.3 Zwischenfazit

4 Vom Wertvernichter zum Werttreiber?
4.1 Segmentierung
4.2 Ressourcenmanagement
4.3 Vertriebsintensivierung
4.4 Firmenkunden-Service-Center
4.5 Strukturwandel in den Banken
4.6 Konditionen anheben
4.7 Factoring
4.8 Forderungsverkauf

5. Schlussbemerkung

Anhang

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Anlagenverzeichnis

Anlage 1: Marktanteile im Firmenkundengeschäft 1998

Anlage 2: Durchschnittliche Bruttozinsspanne aller deutschen Banken

Anlage 3: Prozentualer Anteil der Wertberichtigungen am Teilbetriebsergebnis

Anlage 4: Firmenkreditvolumen deutscher Banken

Anlage 5: Insolvenzzahlen

Anlage 6: Wertmargen im Firmenkundengeschäft

Anlage 7: Margenverteilung nach Ratingklassen

Anlage 8: Prozessorganisation im Kreditgeschäft

Anlage 9: Betriebliche Anwesenheitszeit

Anlage 10: Zeitprofil Firmenkundenberater

Anlage 11: Angepasster Zinssatz.

Anlage 12: Vor- und Nachteile des Factorings

Anlage 13: Handlungsoptionen zur Verbesserung der Kosten- und Risikostrukturen im Firmenkundengeschäft

1 Einleitung

Das Firmenkundengeschäft im klassischen Sinne ist – angesichts hoher Kreditrisiken sowie geringer Margen im Zinsgeschäft – für viele Kreditinstitute (KI) unrentabel geworden. Banken, die sich zunehmend als Kreditversorger für deutsche Unternehmen verstehen, gehen die Gefahr ein Wertvernichtung zu betreiben.

„ Es kommt nicht darauf an, die Zukunft vorherzusagen.

Es geht darum auf die Zukunft vorbereitet zu sein“

(Perikles, 500-429 v. Chr.)

Eine Vorhersage, insbesondere für den Finanzierungssektor, dürfte jedoch schwer realisierbar sein. Der rasante Wandel, in dem sich die Finanzwelt befindet, führt zu erheblichen Strukturveränderungen sowie wachsenden Kundenerwartungen. Dennoch brauchen KI’s klare Vorstellungen davon, wie sie sich diesem dynamischen Umfeld anpassen und weiterentwickeln wollen. Das gilt insbesondere für das Firmenkundengeschäft, der ehemaligen „Königsdisziplin“ unter den Bankgeschäften.

2 Das Firmenkundengeschäft der Banken

2.1 Definition Firmenkunde

Unter Firmenkunden (FIKU) werden alle Unternehmen und wirtschaftlich selbständige Personen gemäß Nr. 2 Abs. 3 AGB Banken oder Nr. 2 Abs. 2 AGB Sparkassen verstanden, die als juristische Personen oder als im Handelsregister eingetragene Kaufleute ein Handelsgewerbe nach § 1 HGB betreiben.^[1] Ein wichtiges Merkmal mittelständischer Unternehmen besteht darin, dass sie von einem selbständigen Unternehmer geführt werden. Von seiner Leistungskraft, seinen Fähigkeiten und seiner Persönlichkeit hängen der Erfolg und damit die wirtschaftliche Existenz des Unternehmens ab. Kundenbetreuung bei mittelständischen Unternehmen bedeutet daher auch systematische Betreuung des Unternehmers.^[2]

2.2 Definition Firmenkundengeschäft

Das Firmenkundengeschäft (FIKU-G) bezeichnet alle wirtschaftlichen Aktivitäten einer Bank mit der Kundengruppe „Firmenkunden“ (ganzheitlicher Betreuungsansatz). Das klassische FIKU-G beinhaltet neben Finanzierungen und Geldanlagen auch die Abwicklung von Zahlungen (national wie international) und ist wie das Privatkundengeschäft und das Eigenanlagegeschäft ein wesentliches strategisches Geschäftsfeld der Kreditinstitute.^[3]

2.3 Dienstleistungsumfang der Banken

Abhängig vom Grad, der von den Kunden abgeforderten Beratungsleistungen, kann die Bank eine grundlegende Differenzierung der von ihr angebotenen Dienstleistungen vornehmen.

2.3.1 Basisdienstleistungen

In diese Kategorie kann man das laufende Konto, den Inlands- und Auslandszahlungsverkehr, das Cash-Management sowie das Dokumentengeschäft einordnen. Dieser Bereich unterliegt einem besonders ausgeprägten Automatisierungsprozess (w.z.B. das Workflow-Management) und scharfem Preiswettbewerb.^[4]

2.3.2 Standarddienstleistungen

Zu den Standarddienstleistungen zählt das Kreditgeschäft in all seinen Varianten. Es wird unterschieden in kurzfristige Kredite, w.z.B. der Kontokorrentkredit (KKK), der Diskontkredit, der Akzeptkredit und der Avalkredit, und in langfristige Kredite, w.z.B. Investitionskredite, Betriebsmittelkredite, Förder- und Kommunaldarlehen.^[5]

Auf der Passivseite zählt die Geld- und Kapitalanlage zum Standard. Dieser Leistungsbereich unterscheidet sich von den Basisleistungen einer Bank dadurch, dass hier i.d.R. eine Beratung stattfindet und der Preis zw. Kunde und Bank ausgehandelt werden muss.^[6]

2.3.3 Spezialdienstleistungen

Ein entscheidender Erfolgsfaktor für das Firmenkundengeschäft der KI’s sind die Spezialdienstleistungen, da sie für den Kunden einen besonders hohen Mehrwert generieren. Hierzu gehören Know-how-geprägte und beratungsintensive Dienstleistungen w.z.B. die professionelle Beratung zur optimalen Strukturierung einer Export- oder Projektfinanzierung oder die Absicherung gegen Währungsrisiken. Über eine erfolgreiche Finanzinnovations-politik lässt sich eine Differenzierung von der Konkurrenz und eine Segmentierung des Marktes erreichen, die sich auch in den Erträgen bemerkbar macht.^[7]

2.4 Das Firmengeschäft im Wandel

Zum Wesen der Marktwirtschaft gehört unabdingbar der permanente Veränderungsprozess, welcher in den Konjunkturschwankungen einer Volkswirtschaft zum Ausdruck kommt.

In einer lt. Schumpeter „schöpferischen Zerstörung“^[8] verdrängen neue, innovativere Unternehmen bestehende, nicht wandlungsfähige Unternehmen vom Markt. Änderungen der gesetzlichen Vorschriften, von Verfahrenstechniken, des Verhaltens der Verbraucher oder im Auftritt der Konkurrenz zwingen die Unternehmen sowie ihre (Haus-) Banken zu kontinuierlicher Anpassung, wenn sie ihre Wettbewerbsfähigkeit erhalten wollen.^[9]

2.4.1 Drei Megatrends

(a) Globalisierung

Die Schaffung eines einheitlichen Wirtschafts- und Währungsraumes in Europa führte und führt zur Auflösung traditioneller Markt- und Wettbewerbsstrukturen.^[10] Nationale Grenzen verlieren an Bedeutung und Unternehmer nutzen die Chancen überregionaler Marktaktivitäten. Das Weltwirtschaftswachstum verlagert sich mehr und mehr in den asiatischen Raum. Auch die Öffnung der osteuropäischen Märkte stellt die westliche Wirtschaft vor neue, noch nicht überschaubare Herausforderungen.^[11] Die zunehmende Vereinheitlichung von Standards erleichtert den Marktzugang und erhöht zudem die Wahrnehmung sowie die Vergleichbarkeit von Produkten und Dienstleistungen. Ausdruck der Standardisierungstendenzen im Banksektor ist die Definition des Mengengeschäftes als Retailgeschäft.^[12] Die Internationalisierung des Wettbewerbs und die „Wissensexplosion“ in allen Bereichen erzwingen einen unternehmensinternen Strukturwandel, eine weitgehende Erneuerung des Führungsstils und der Zusammenarbeit in den Unternehmen.

(b) Spezialisierung

In den Mittelpunkt der Strategiekonzepte von Unternehmen tritt eine stärkere Bedarfsorientierung, die auf unterschiedliche Zielgruppen zugeschnittene Produkt- und Leistungsbündel definiert. Eine wichtige Vorraussetzung für die Erwirtschaftung einer Mindestrendite in den individuellen Segmenten ist eine gewisse Mindestgröße und der Zwang zu Mindestgrößen führt zu erheblichen Konzentrations- und Konsolidierungsprozessen innerhalb der Branchen.^[13]

(c) Technologisierung

Vorraussetzung und Treiber der Entwicklungstrends unter (a) und (b) war und ist die fortschreitende Technologisierung weiter Bereiche in Wirtschafts- und Privatleben. Die technischen Möglichkeiten der Automation von Arbeitsabläufen führen zu Effizienz- und Produktivitätssteigerungen in der Herstellung und im Vertrieb von Waren und Dienstleistungen. Hinzu kommt die verstärkte Nutzung neuer Kommunikationsformen w.z.B. Mobiltelefon und Internet, die weitreichende Auswirkungen auf Distributionskanäle hat. Informationen sind weiten Bevölkerungsteilen schneller und kostengünstiger zugänglich, so dass Transaktionskosten sinken und eine schnelle Reaktion auf Marktveränderungen zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor wird.^[14]

2.4.2 Tendenzen

Tendenz 1: Kredite – als Kern des klassischen FIKU-G – sind zu Commodities^[15] geworden und verlieren weiter an Bedeutung. Klassische Bankkredite wie der KKK oder der Betriebsmittelkredit sind „Standardprodukte“. Ihre Ausgestaltung und „Herstellung“ ist weitgehend mit den Mitbewerbern vergleich- und substituierbar, sodass sich kaum Ansatzpunkte ergeben, um sich vom Konkurrenten zu differenzieren und einen individuellen Produktnutzen zu erzeugen.^[16] Kaufentscheidungen werden aber nach wie vor von regionaler und persönlicher Nähe und langjährigen Beziehungen abhängen. Aufgrund der hohen Preistransparenz zwischen den vergleichbaren Produkten sind Vertragsabschlüsse nur zu Marktpreisen möglich. Kredite werden im Wertschöpfungsprozess als Teil der FIKU-Beratung zum „Nebenprodukt“ und Leistungen, die dem Firmenkunden einen Zusatznutzen versprechen, gewinnen an Bedeutung.

Tendenz 2: Die Wettbewerbsintensität ist und bleibt hoch im FIKU-G.

Analysiert man die Marktanteile im Firmenkundengeschäft und im Privatkundengeschäft,^[17] kommt man zu folgenden Erkenntnissen:

(a) Die Sparkassen weisen bei den Privatkunden ca. 40% Marktanteil auf, bei den FIKU’s allerdings nur 15%.
(b) Zusammen mit den Kreditgenossenschaften (vergleichbare Relation zw. Privatkunden und Firmenkunden) weisen die Sparkassen einen Marktanteil im Privatkundengeschäft von 65% auf, mehr als doppelt so hoch als bei den FIKU’s.

Gründe dieser Wettbewerbssituation sind der zunehmende Konkurrenzkampf um qualitativ hochwertiges Kreditgeschäft mit geringem Risiko und einem massiven Preisdruck, das Auftreten neuer Wettbewerber (Autobanken) und die sich etablierenden neuen Finanzierungsformen,^[18] die Sparkassen oder Volksbanken (noch) nicht anbieten.^[19]

Tendenz 3: Der Leistungsbedarf hat sich geändert und die Ansprüche der FIKU’s sind gewachsen. Getrieben durch die drei Megatrends des Strukturwandels stehen die Unternehmen vor tief greifenden Veränderungen und neuen Herausforderungen und benötigen insbesondere für Finanzierungsfragen die Unterstützung eines professionellen Partners. Die Auswahl der Bank erfolgt somit anhand ihres Leistungsangebotes und -vermögens.^[20]

Tendenz 4: Die Zinsmargen sind bei gleichzeitig gestiegenen Risikokosten zurückgegangen und werden auch in naher Zukunft nicht steigen.^[21] Neben dem Druck auf das Ergebnis führt auch die gesteigerte Wertorientierung gerade im FIKU-Bereich zu höheren Rendite-ansprüchen.^[22]

Tendenz 5: Durch den Euro-Kapitalmarkt vergrößert sich das Spektrum der Finanzierungsmöglichkeiten. Der klassische Bankkredit wird immer mehr durch die direkte Mittelbeschaffung am Kapitalmarkt ersetzt. Es besteht hier die Gefahr einer „adverse selection“,^[23] wonach bonitätsmäßig bessere Unternehmen bei der Kapitalaufnahme am Kapitalmarkt bevorzugt werden und im Kreditgeschäft mit den Banken lediglich die schlechteren Risiken verbleiben. Des Weiteren wächst durch die hohe Wettbewerbsintensität besonders bei den guten Risiken das Kapitalangebot, so dass sich der Preiswettbewettbewerb zusehends verschärft.^[24]

3 Das Firmenkundengeschäft ein Wertvernichter?

Der Ausgangspunkt für diese seit einigen Jahren kontrovers geführte Diskussion ist die niedrige Rentabilität im Firmenkundengeschäft der Banken und Sparkassen. Doch wo liegen die Ursachen und Ursprünge dieser These? Und kann sie verifiziert oder sollte sie falsifiziert werden?

3.1 Begriff der Wertvernichtung

Der Wert einer Bank hängt neben der Ertragskomponente entscheidend von dem eingegangenen Risiko ab. Legt man das Capital Asset Pricing Model (CAPM) von Markowitz zugrunde, so ergibt sich der Wert eines Unternehmens theoretisch durch Diskontierung der zukünftigen freien Cash Flows mit dem Renditeanspruch des Kapitalmarktes. Dieser Renditeanspruch wird wiederum maßgeblich von der Höhe des von den Investoren übernommenen Risikos beeinflusst, d. h. je höher das Risiko, desto höher ist auch der Renditeanspruch. Einer Bank muss es also gelingen Risikokapital so einzusetzen, dass die vom Kapitalmarkt geforderte Risikoprämie oder eine darüber hinausgehende Rendite erzielt wird.^[25] Das Geschäftsfeld (mittelständische) Firmenkunden ist in den letzten Jahren auf Basis professioneller Kostenrechnungsverfahren und vor dem Hintergrund des Shareholder-Value-Aspektes zunehmend als Wertvernichter bezeichnet worden.^[26]

Eine Konstellation von hohen Ausfällen bei Kreditengagements, erhöhtem Bearbeitungs- und Verwaltungsaufwand in Verbindung mit niedrigen Margen führte seit Mitte der 90er Jahre verstärkt dazu, dass die Wertbeiträge im FIKU-G bei vielen Banken defizitär ausfielen und dieses Geschäftsfeld als „Wertvernichter“ abgestempelt wurde.^[27] Die Wertvernichtung kommt dabei im Wesentlichen aus dem Kreditgeschäft mit FIKU’s. Die Erträge aus den übrigen Produkten und Dienstleistungen der Kundenbeziehung konnten diese Wertvernichtung unter dem Strich bei weitem nicht kompensieren.^[28] Jedoch suggeriert die Bezeichnung Wertvernichter oder Wertfalle, dass die strukturellen Bedingungen dieses Geschäftsfeldes kein profitables Ergebnis zulassen und verhindert somit, dass die Ursachen für die Probleme im Firmenkundengeschäft bei den verantwortlichen Entscheidungsträgern gesucht werden.^[29]

3.2 Ursachenanalyse

Es besteht sicherlich ein komplexes Ursachen-Wirkungs-Geflecht mit sowohl bankinternen als auch bankexternen Ursachen. Im Folgenden sollen einige dieser Ursachen untersucht werden und es wird zu klären sein, ob im „Naturschutzpark Firmenkundengeschäft“ traditionell Vermögenswerte in Milliardenhöhe vernichtet werden.^[30]

3.2.1 Hohe Wertberichtigungen

Nicht nur die anhaltende Niedrigzinsphase sondern auch die gestiegenen Risikokosten belasteten in jüngerer Vergangenheit das Ergebnis der Banken. So zehrten die Wertberichtigungen bei Ansatz des durchschnittlichen Bewertungsergebnisses^[31] von 1993-1998 mehr als 40% des Teilbetriebsergebnisses auf.^[32]

3.2.2 Notleidende Kredite

Experten schätzen, dass in deutschen Bankenbüchern Kreditforderungen an Nichtbanken in Höhe von ca. 3593,5 Mrd. Euro stehen.^[33] Wird unterstellt, dass sich das notleidende Kreditvolumen auf fünf bis zehn Prozent dieses Kreditbestandes beläuft, so sind dies immerhin 300 Mrd. Euro und auf die S-Finanzgruppe (Sparkassen, Landesbanken und Landesbausparkassen) entfällt allein daran ein Anteil von 60 bis 100 Mrd. Euro.^[34] Diese Zahlen belegen, auch vor dem Hintergrund der Entwicklung von Unternehmensinsolvenzen,^[35] eindrucksvoll den Handlungsdruck hinsichtlich des Managements von Problemkrediten.

3.2.3 Geringes Ertragspotential

Einer Erhebung der Unternehmensberatung zeb zu folge, erzielten zwischen 1992 und 1998 von 77 KI’s zwei Drittel eine Wertmarge von weniger als ein Prozent, bei 30 Prozent war sie sogar negativ.^[36] Mit anderen Worten bedeutet dies, dass maximal ein Drittel dieser Banken im beobachteten Zeitraum schwarze Zahlen im Firmenkundengeschäft geschrieben hat.^[37] Betrachtet man die risikoadjustierte Verteilung der Margen vor dem Rating-Hintergrund, so fällt auf, dass die Preise für jede Risikoklasse breit gestreut sind, obwohl sie unter ökonomischer Betrachtung nahe an der gestrichelten Linie liegen müssten.^[38] Die Fläche zwischen der gestrichelten Kurve und der durchgezogenen Kurve rechts des BB-Ratings bildet das Kernproblem des deutschen Firmenkundengeschäftes.^[39] Hier weicht die dem Kunden tatsächlich in Rechnung gestellte Marge am weitesten von der erforderlichen Marge nach unten ab.

[...]

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^[1] Vgl. Krauß (Veränderungsprozesse): S. 8.

^[2] Vgl. Schmoll (betreuen): S. 4.

^[3] Vgl. Krauß (Veränderungsprozesse): S. 8.

^[4] Vgl. Rometsch (Wertvernichter): S. 813.

^[5] Vgl. Grill/Perczynski (Wirtschaftslehre): S. 372.

^[6] Vgl. Rometsch (Wertvernichter): S. 813.

^[7] Vgl. Rometsch (Wertvernichter): S. 813 f.

^[8] Vgl. Woll (Volkswirtschaftslehre): S. 570.

^[9] Vgl. Ludwig (Partner): S. 18.

^[10] Vgl. Rolfes (Wertbeiträge): S. 2.

^[11] Vgl. Ludwig (Partner): S. 18.

^[12] Diese Bezeichnung wurde aus dem klassischen Handel übernommen und kennzeichnet standardisierte Artikel aus dem Mengengeschäft. Vgl. hierzu Rolfes (Wertbeiträge): S. 2.

^[13] Vgl. Rolfes (Wertbeiträge): S. 2.

^[14] Vgl. Rolfes (Wertbeiträge): S. 2.

^[15] Ware oder Gebrauchsartikel, kann hier auch als „Zuführprodukt“ bezeichnet werden.

^[16] Vgl. Rolfes (Wertbeiträge): S. 3.

^[17] Siehe Anlage 1 im Anhang.

^[18] Venture-Capital-, Mezzanine-Capital-Finanzierungen oder Private Equity.

^[19] Vgl. Rolfes (Wertbeiträge): S. 4.

^[20] Vgl. Rolfes (Wertbeiträge): S. 5.

^[21] Siehe Anlage 2 im Anhang.

^[22] Vgl. Rolfes (Wertbeiträge): S. 7.

^[23] Vgl. Picot (Organisation): S. 88 f.

^[24] Vgl. Rolfes (Jahresreport): S. 36.

^[25] Vgl. Rolfes (Jahresreport): S. 34.

^[26] Vgl. Priewasser/Kleinbrod (Zinsempfindlichkeit): S. 465.

^[27] Vgl. Krauß (Veränderungsprozesse): S.61.

^[28] Vgl. Tallner (Creditor Relations): o.S.

^[29] Vgl. Singer (Margenverfall): S. 28.

^[30] Vgl. Tallner (Creditor Relations): o.S.

^[31] Die Höhe des Bewertungsergebnisses ist im Wesentlichen auf Kreditrisiken zurückzuführen,

Marktpreisrisiken sind zu vernachlässigen. Vgl. Rolfes (Wertbeiträge): S. 6.

^[32] Siehe Anlage 3 im Anhang.

^[33] Wie sich dieses Kreditvolumen auf die einzelnen Bankengruppen aufteilt siehe Anlage 4 im Anhang.

^[34] Vgl. Klöckner/Wolters (Verkauf): S. 1196.

^[35] Siehe Anlage 5 im Anhang.

^[36] Siehe Anlage 6 im Anhang.

^[37] Vgl. Juncker/Rühle (Basel II): S. 32.

^[38] Siehe Anlage 7 im Anhang.

^[39] Vgl. Tallner (Risikoanpassung): o.S.