Methoden zur Messung der Dienstleistungsqualität in Bankfilialen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Anhangsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Problemstellung, Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2. Theoretische Grundlagen zur Dienstleistungsqualität
2.1. Definition zentraler Begriffe
2.2. Zusammenhang zwischen Dienstleistungsqualität und Kundenzufriedenheit
2.3. Ansätze zur Operationalisierung der Dienstleistungsqualität
2.3.1. Das GAP-Modell von Parasuraman et. al
2.3.2. Ansatz von Grönroos
2.3.3. Ansatz von Donabedian
2.3.4. Ansatz von Meyer/ Mattmüller

3. Instrumente zur Messung von Dienstleistungsqualität
3.1.überblicküber die unterschiedlichen Messmodelle
3.2. Kundenorientiert-subjektive Messinstrumente
3.2.1. Merkmalsorientierte Messverfahren
3.2.1.1. Multiattributive Verfahren am Beispiel von SERVQUAL
3.2.1.2. Penalty-Reward-Faktoren-Analyse
3.2.2. Problemorientierte Messverfahren
3.2.2.1. Problem-Detecting-Methode
3.2.2.2. Frequenz-Relevanz-Analyse für Probleme (FRAP)
3.2.2.3. Beschwerdeanalyse

4. Entwicklung eines Messinstruments für Dienstleistungsqualität in Bankfilialen
4.1. Zielsetzung
4.2.überprüfung des Instrumentariums und Festlegung einer Erhebungsmethodik
4.3. Auswahl der relevanten Qualitätsmerkmale
4.4. Erstellung eines Fragebogens und Durchführung der Befragung
4.5. Auswertung der Befragung mit Hilfe des EXCEL-Auswertungstools
4.6. Maßnahmenplanung auf Basis einer strategischen Landkarte

5. Schlussbetrachtung

Anhang

Befragung

Literaturverzeichnis

Ehrenwörtliche Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Potentialqualitäten im Qualitätsmodell von Meyer/ Mattmüller

Abbildung 2: Kundenorientiert-subjektive Messinstrumente im Überblick

Abbildung 3: Qualitätsdimensionen und -merkmale zur Ermittlung der DLQ von Bankfilialen

Abbildung 4: Bedeutung der vier Quadranten der strategischen Landkarte

Anhangsverzeichnis

Anhang 1: Aktuelle Handlungsfelder auf Filialebene der Bankinstitute

Anhang 2: Einteilung der Geschäfte der Kreditinstitute

Anhang 3: Das GAP-Modell der DLQ

Anhang 4: Dienstleistungsmodell nach Grönroos

Anhang 5: Dienstleistungsqualitätsmodell nach Donabedian

Anhang 6: Das Dienstleistungsmodell von Meyer/ Mattmüller

Anhang 7: Ereignisorientierte Messverfahren

Anhang 8: Dekompositionelle Verfahren am Beispiel der Vignette-Methode

Anhang 9: Willingness-to-Pay- Ansatz

Anhang 10: Die vier Grundtypen multiattributiver Messung von DLQ am Beispiel einer Bank

Anhang 11: Die 22 Servqual-Statements zur Messung erwarteter Leistungsaspekte bei Dienstleistungen

Anhang 12: Die Qualitätsmodelle von Berry und Brandt

Anhang 13: Lindqvist-Index

Anhang 14: Beispiel einer Frequenz-Relevanz-Analyse für Probleme (FRAP) bei Bankdienstleistungen im Mengengeschäft

Anhang 15: Hierarchie der Qualitätsdimensionen und -merkmale zur Ermittlung der Servicequalität von Bankfilialen

Anhang 16: Fragebogen zur Messung der DLQ einer Bankfiliale

Anhang 17: Auswertung der Ergebnisse der Befragung differenziert nach Alter und Geschlecht am Beispiel der Gruppe "männlich > 30 Jahre"

Anhang 18: Berechnung der Dienstleistungsqualitäten der beurteilten Bankfiliale

Anhang 19: Gewichtung der einzelnen Qualitätskriterien nach Wichtigkeit für die Probanden

Anhang 20: Vergleich der Erwartungshaltungen der Kunden hinsichtlich deren Alters

Anhang 21: Strategische Landkarte für die bewertete Bankfiliale

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Problemstellung, Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

In einer Studie des Fraunhofer Instituts zu Strategien von Filialbanken¹ sind 70% der Probanden der Meinung, dass Zweigstellen auch in Zukunft ein wichtiges Standbein für Finanzinstitute darstellen werden. Bei der Analyse der aktuellen Handlungsfelder der Bankinstitute auf Filialebene liegt jedoch die Qualität der Serviceleistungen bereits auf Platz drei der Dringlichkeitsstu- fen nach der Beratungsqualität vor Ort, sowie der persönlichen Betreuung. Auch die übrigen genannten Problemfelder stehen größtenteils in Verbindung mit der Dienstleistungsqualität in Bankfilialen.² Dies sollte von Kreditinstituten als Gelegenheit gesehen werden, Wettbewerbsvorteile zu generieren und sich durch Verbesserungen in diesen Bereichen positiv von der Konkurrenz abzuheben. Im Wettbewerb um Kunden und Marktanteile können durch Aus- bau von Beratungs- und Servicequalität mehr Erfolge erzielt werden. Einen Beweis dafür liefert die PIMS-Studie, die aufgrund höherer Servicequalität neben einem gesteigerten Marktanteil sogar einen Anstieg der Umsatzrendi- te prognostiziert³. Eine Teilnahme am Qualitätswettbewerb beginnt allerdings damit, „sich ein ungeschminktes Bild davon zu verschafften, wo und wie weit im Bereich des eigenen Instituts die Leistungsrealität hinter den Wünschen und Erwartungen der Kunden zurückbleibt“⁴.

Deshalb ist das Ziel dieser Arbeit die Darstellung und kritische Betrachtung unterschiedlicher Methoden zur Messung der Dienstleistungsqualität (DLQ) und die Entwicklung eines Instrumentariums für die Beurteilung der Service- qualität in Bankfilialen. Keine pauschal für den Dienstleistungssektor entwi- ckelten Methoden sind ohne Einschränkungen und Anpassungen auf die Fi- nanzdienstleistungsbranche übertragbar. Ebenso wenig existiert ein Messin- strument, das den speziellen Qualitätsanforderungen in einzelnen Bankfilia- len gerecht wird, weshalb im Rahmen dieser Studienarbeit ein solches entwi- ckelt werden soll. Die Beschränkung auf Zweigstellen erscheint sinnvoll, da Vergleiche hinsichtlich der Servicequalität verschiedener Filialen in deut- schen Banken oft große Unterschiede aufweisen⁵. Die Ergebnisse der Mes- sung der DLQ anhand des in der vorliegenden Arbeit entwickelten Instru- ments sollen dem Vergleich zwischen einzelnen Zweigstellen dienen. Haupt- sächlich aber sollen sie der jeweiligen Filiale ihren individuellen Handlungs- bedarf aufzeigen und das Setzen von Prioritäten in der Durchführung der Verbesserungen unterstützen. Faktoren zur Steigerung der DLQ, die außer- halb des Einflussbereiches einer Zweigstelle liegen und auf Ebene der Ge- samtbank determiniert werden, sollen hierbei nicht explizit behandelt werden.

Die Arbeit ist in fünf Hauptkapitel untergliedert. Nach Problemstellung und Festlegung der Zielsetzung folgen in Kapitel 2 die Erläuterungen zu der we- sentlichen theoretischen Grundlagen. Zum einen werden hier zentrale Begrif- fe definiert und abgegrenzt, zum anderen der Zusammenhang zwischen DLQ und Kundenzufriedenheit erläutert. Im Punkt 2.3. wird auf für die weiteren Ausführungen wesentliche Ansätze zur Operationalisierung von DLQ einge- gangen. Kapitel 3 stellt ein Instrumentarium an unterschiedlichen Methoden zur Messung von DLQ vor, das als Basis für das in Kapitel 4 zu entwickelnde Messinstrument dienen soll. Im Hauptteil der Arbeit erfolgt schließlich eine kritische Auseinandersetzung mit den dargestellten Messmethoden, um dar- aus ein für eine Bankfiliale geeignetes Instrument zu generieren. Schließlich soll dieses Verfahren in der Praxis getestet werden. Eine abschließende Würdigung und Zusammenfassung der Ergebnisse dieser Arbeit erfolgt schließlich in Kapitel 5 mit der Schlussbetrachtung.

2. Theoretische Grundlagen zur Dienstleistungsqualität

2.1. Definition zentraler Begriffe

Zentrum dieser Arbeit ist die Dienstleistungs- und Servicequalität in Bankfilialen. Sowohl für Dienstleistungen als auch für Qualität existieren in der Literatur zahlreiche Definitionen. Um Klarheit in der Terminologie zu schaffen, werden im Folgenden die Definitionen der zentralen Begriffe für die weiteren Ausführungen festgelegt.

Die typischen Merkmale⁶ von Dienstleistungen sind: Immaterialität/ Intangibi- lität, Integration eines externen Faktors und die variable Qualität aufgrund des Uno-Actu-Prinzips (= Identität zwischen Produktion und Konsum). Alle diese Charakteristika sind ohne Einschränkungen auch auf die Serviceleis- tungen einer Bankfiliale übertragbar. Hinsichtlich des Dienstleistungsbegriffs beschränkt sich diese Arbeit auf die Bankdienstleistungen, die in Filialen von Kreditinstituten erbracht werden⁷. Insbesondere gilt es, das mit diesen Leis- tungen einhergehende Zusatzprodukt „Serviceleistung“ zu analysieren.

Da Serviceleistungen erst während des Konsums produziert werden (Unoactu-Prinzip), gleichen sie eher einem Prozess als einem Produkt. Diese Tatsache, die Einbindung des externen Faktors (Kunde) und die Erstellung der Dienstleistung durch einen Mitarbeiter haben zur Folge, dass die Qualität dieser Dienstleistung bei jeder Transaktion schwankt. Qualität im Allgemeinen wird durch die DIN EN ISO 8402 abgegrenzt als die „Gesamtheit von Merkmalen einer Einheit, bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen“⁸. Für die weiteren Ausführungen soll jedoch eine differenziertere Definition Geltung besitzen:

Service-Qualität ist das Ergebnis einer subjektiven Beurteilung des Nutzens, die eine Bankdienstleistung dem Kunden in Bezug auf seine individuellen, sachlichen und emotionalen Erwartungen vermittelt. Service-Qualität konkre- tisiert sich dabei anhand von persönlichen Wahrnehmungen vor, während und nach dem gesamten Bankdienstleistungsprozess.⁹ Diese Qualität kann sowohl eine positive, als auch eine negative Ausprägung erlangen.

2.2. Zusammenhang zwischen Dienstleistungsqualität und Kundenzu- friedenheit

Ebenso wie DLQ entsteht das Konstrukt Kundenzufriedenheit durch den Vergleich zwischen erwarteter und der de facto wahrgenommenen Unter- nehmensleistung. Jedoch sind DLQ und Kundenzufriedenheit keinesfalls gleichzusetzen. Vielmehr versteht sich die Servicequalität als Teilkriterium der Kundenzufriedenheit. Als weitere Aspekte gelten unter anderem die technische Produktqualität, die Reputationsqualität und die Preiswahrnehmung des Kunden. Dennoch wird der Servicequalität eine große Einflussnahme auf die Kundenzufriedenheit konstatiert.¹⁰

2.3. Ansätze zur Operationalisierung der Dienstleistungsqualität

Zur Bewertung und Operationalisierung von DLQ gibt es in der Literatur un- terschiedliche Modelle. Ziel dieser Theorien ist die Definition der Entstehung von Qualität und deren Bewertung durch die Nachfrager während der Dienst- leistungserstellung. Vier der wichtigsten Ansätze sollen im Anschluss näher erläutert werden.

2.3.1. Das GAP-Modell von Parasuraman et. al.

Das Qualitätsverständnis von Parasuraman/ Zeithaml/ Berry basiert auf dem Grundgedanken, dass Qualität der Differenz entspricht, die zwischen Erwar- tung und Wahrnehmung der Dienstleistung aus Kundensicht entsteht.¹¹ Die- se Erwartungen der Kunden entwickeln sich durch Gespräche mit anderen Kunden, durch die „individuellen Bedürfnisse“ der Kunden selbst und ihren „Erfahrungen aus der Vergangenheit“. Sie werden aber auch von Unterneh- mensseite her durch sogenannte „kundengerichtete Kommunikation“, z.B. Werbung beeinflusst.¹²

Die oben genannte Differenz (GAP 5) spiegelt also das Qualitätsurteil der Kunden wider. Sie setzt sich zusammen aus der Summe der Abweichungen in vier kritischen Bereichen, die im Folgenden näher erläutert werden:¹³

- GAP 1: Abweichungen zwischen den Erwartungen der Kunden und die Wahrnehmung dieser durch das Bankmanagement wahrgenommen wer- den. Beispielsweise die Einführung des Samstags als Bankarbeitstag, obwohl die Kunden eine Verlängerung der Öffnungszeiten an Werktagen präferieren würden.
- GAP 2: Auch bei korrekter Wahrnehmung der Kundenerwartungen, wird diesen nicht entsprochen. Ein Beispiel dafür ist die Forderung längerer Fi- lialöffnungszeiten durch die Kunden, der aus Kostengründen jedoch nicht nachgekommen werden kann.
- GAP 3: Diskrepanzen zwischen den Vorgaben des Managements und der durch den Mitarbeiter de facto erstellten Leistung bzw. dem Verhalten der Angestellten gegenüber den Kunden vor und nach den Geschäftskon- takten. Z.B. unnötige, künstliche Verzögerungen am Bankschalter, die durch mangelhafte Eignung des Personals für den Kundenkontakt entste- hen können.¹⁴
- GAP 4: Tatsächlich geleistete Dienste weichen von den dem Kunden ver- sprochenen Leistungen ab. Dies ist beispielsweise der Fall, wenn dem Kunden durch Bankmitarbeiter ein Rückruf angeboten wird, dieser jedoch nie erfolgt.

2.3.2. Ansatz von Grönroos

Für Grönroos entsteht das Qualitätsurteil des Kunden durch die „wahrge- nommene Qualität“, die sich aus der Differenz zwischen der vom Kunden „erwarteten Qualität“ und der tatsächlich „erfahrenen Qualität“ errechnet.¹⁵

Die Erwartung des Kunden in diesem Modell entspricht der „erwarteten Dienstleistung“ des GAP-Modells. Die erfahrene Qualität entsteht durch technische und funktionale Qualität. Als „Puffer“ zur Kundenerwartung steht das „Image“ des Unternehmens, das bei den Kunden sowohl positiv als auch negativ belegt sein kann. Hat der Nachfrager dem Kreditinstitut gegenüber ein positives Vorurteil, werden geringfügige Mängel durch dieses kompensiert. Wohingegen dieselben Mängel für negativ eingestellte Kunden bereits zu einem vernichtenden Qualitätsurteil führen würden.

Die technische Qualität beschäftigt sich mit dem konkreten Ergebnis einer erbrachten Dienstleistung, mit dem „was“. Beispielsweise wird die Richtigkeit des Betrags bei einer Auszahlung am Bankschalter bewertet. Mit der funktionalen Qualität wird die Art und Weise einer Handlung beurteilt, d.h. „wie“ eine Dienstleistung erbracht wird, z.B. die Diskretion während der Auszahlung eines größeren Geldbetrags.

Hier ist erkennbar, dass für die funktionale Qualität im Gegensatz zur techni- schen Qualität nur eine subjektive Bewertung möglich ist. Diskretion z.B. gilt für manche Kunden schon durch das leise Sprechen des Servicemitarbeiters als gewahrt, andere Kunden empfinden eine Auszahlung nur als diskret, wenn diese in einem Nebenzimmer erfolgt. Demgegenüber kann z.B. der o.g. Auszahlungsbetrag anhand seiner Höhe objektiv gemessen werden.

2.3.3. Ansatz von Donabedian

Donabedian spaltet Qualität in drei Bestandteile¹⁶ analog dem Dreiphasenschema der Dienstleistung (Potential-, Prozess-, Ergebnisdimension): Struktur- (structure), Prozess- (process) und Ergebnisqualität (outcome).¹⁷

Die Strukturqualität beschreibt die Ausstattung des Anbieters, die ihn zur Dienstleistungserstellung befähigt, in einer Bank z.B. geeignete Schalterräume, intakte EDV-Systeme oder kompetente Mitarbeiter. Prozessqualität hingegen definiert alle Aktivitäten, die zur Erstellung der Dienstleistung beitragen. Bezogen auf ein Kreditinstitut wäre hier z.B. Freundlichkeit während der Bedienung oder die gebotene Diskretion an der Schaltertheke zu nennen. Als Ergebnisqualität bezeichnet Donabedian den Output, beispielsweise das neu eröffnete Depot oder die erstellte Kreditkarte.¹⁸

2.3.4. Ansatz von Meyer/ Mattmüller

Meyer/ Mattmüller haben die Überlegungen Donabedians und Grönroos auf- gegriffen und modifiziert bzw. weiter konkretisiert.¹⁹ Abgesehen von der Be- urteilung der technischen (was?) und funktionalen (wie?) Qualität nach Grön- roos in allen Teilbereichen, ist die Strukturqualität in diesem Modell gespalten in vier Teilqualitäten, auf welche in Abbildung 1 näher eingegangen wird:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten²⁰

Abbildung 1: Potentialqualitäten im Qualitätsmodell von Meyer/ Mattmüller²¹

Diese vier Dimensionen der Potentialqualität nehmen einzeln ihren Einfluss auf die Prozessqualität, welche sich über die Interaktionen zwischen allen Beteiligten definiert. Die Ergebnisqualität schließlich inkludiert bei Meyer/ Mattmüller das „prozessuale Endergebnis“²², umfasst jedoch zusätzlich die „Folgequalität“, die sich auf längere Sicht im Qualitätsurteil des Kunden wi- derspiegelt. Dem Endergebnis entspricht z.B. der Kauf einer Anleihe, wobei die Kursentwicklung eine gute oder schlechte Folgequalität nach sich ziehen kann.²³

3. Instrumente zur Messung von Dienstleistungsqualität

3.1.Überblicküber die unterschiedlichen Messmodelle

Zur Messung der DLQ steht eine Vielzahl an Messinstrumenten zur Verfü- gung. Generell ist jedoch festzuhalten, dass diese Einzelinstrumente erst in Kombination zu einem repräsentativen und ganzheitlichen Ergebnis führen können.

Grundsätzlich erfolgt eine Unterscheidung der Instrumente in kunden- und unternehmensorientierte Messansätzen. Die unternehmensorientierten Messinstrumente befassen sich mit der Bewertung der DLQ aus Sicht des Managements bzw. aus Perspektive des Personals. Die weiteren Ausführun- gen beschränken sich jedoch auf die kundenorientierten Verfahren. Diese lassen sich weiter untergliedern in objektive und subjektive Methoden. Zu den objektiven Instrumenten zählen u.a. Expertenbeobachtungen, das Silent- Shopper-Verfahren und Warentests. Da sich eine objektive Messung der DLQ in Bankfilialen aufgrund der nötigen Diskretion und des Bankgeheimnis- ses als nur schwer durchführbar darstellt, wird auf weitere Erläuterungen verzichtet.

3.2. Kundenorientiert-subjektive Messinstrumente

Im Folgenden konzentriert sich diese Arbeit auf die Darstellung der kunden- orientiert-subjektiven Messinstrumente, welche wiederum eine Unterschei- dung zwischen merkmals-, ereignis- und problemorientierten Messverfahren zulassen.²⁴

Zum besseren Verständnis und aus Gründen der Übersichtlichkeit gibt unten stehende Abbildung 2 einen Überblick über die im Weiteren beschriebenen Messinstrumente.²⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Kundenorientiert-subjektive Messinstrumente im Überblick²⁶

Eine weitere Unterscheidung erfolgt nach der Differenziertheit der einzelnen Methoden. Nach Hentschel kann Qualität an sich in verschiedenen Differen- zierungs- bzw. Abstraktionsebenen gesehen werden“²⁷. Undifferenzierte Ver- fahren zur Messung der DLQ zielen auf ein eher allgemein gehaltenes Quali- tätsurteil ab, ohne dabei die einzelnen Teilqualitäten zu berücksichtigen. Der Ertragswert gilt hier als eher gering einzustufen, weshalb auf weitere Ausfüh- rungen in Bezug auf die undifferenzierten Verfahren zugunsten der differen- zierten Verfahren verzichtet wird.

3.2.1. Merkmalsorientierte Messverfahren

Merkmalsgestützte Messverfahren erfassen für einzelne Qualitätsmerkmale die qualitative Bewertung durch die Kunden und ermöglichen dadurch die Darstellung der DLQ eines Unternehmens aus der Perspektive seiner Kun- den. Neben den im Folgenden näher erläuterten multiattributiven Verfahren und der Penalty-Reward-Faktoren-Analyse zählen zu diesen auch die de- kompositionellen Verfahren²⁸ und der Willingness-to-Pay-Ansatz²⁹.

3.2.1.1. Multiattributive Verfahren am Beispiel von SERVQUAL

„Gemeinsames Kennzeichen der Multiattributverfahren ist die Annahme, dass globale Qualitätsbeurteilungen das Ergebnis der individuellen Einschät- zung verschiedener Qualitätsmerkmale sind.“³⁰ Folglich wird das Globalurteil aus der Summe vieler („multi“) Einzelbewertungen bestimmter Qualitätsmerkmale („Attribute“) nachträglich konstruiert.³¹ Multiattributive Verfahren lassen sich in kompensatorische und nicht-kompensatorische Modelle unterteilen. Bei letzteren ist kein Ausgleich negativer Bewertungen durch positive Einschätzungen in anderen Qualitätsmerkmalen möglich. Im Hinblick auf die Zielsetzung der Arbeit, als Messergebnis auch eine Handlungsempfehlung für Bankfilialen zu erhalten, werden die nicht-kompensatorischen Verfahren in die weiteren Überlegungen nicht mit einbezogen, da sie am Ende lediglich eine „gut-schlecht-Bewertung“ zulassen würden.

Desweiteren findet eine Unterscheidung zwischen zufriedenheits- und einstellungsorientierter Qualitätsmessung statt, sowie eine Differenzierung zwischen direkten Einkomponentenansätzen und indirekten Zweikomponentenansätzen. Somit sind folgende vier Kombinationen³² denkbar:

1. Direkte, einstellungsorientierte Messung der DLQ
2. Indirekte, einstellungsorientierte Messung der DLQ
3. Direkte, zufriedenheitsorientierte Messung der DLQ
4. Indirekte, zufriedenheitsorientierte Messung der DLQ

Für die direkte Messung wird unmittelbar die Bewertung einer Subqualität abgefragt. Dagegen spaltet sich die indirekte Messung in zwei Teilfragen. Die erste zielt auf die Erwartung bzw. die Mindestanforderung des Kunden für das jeweilige Kriterium ab, die zweite auf die vom Kunden wahrgenommene Qualität. Einstellungsorientierte Methoden messen die langfristige Grundein- stellung des Kunden bezüglich der DLQ einer Bank. Zufriedenheitsorientierte analysieren eine in sich abgeschlossene Leistung bezüglich der Differenz zwischen Erwartung des Kunden vorher und der Erfüllung dieser Erwartung nach der Leistung. Dies geschieht je nach Modell direkt oder indirekt.³³

Stellvertretend für die Multiattributverfahren soll hier die Methode des SERVQUAL (Service and Quality) detaillierter erläutert werden, welche zu den wichtigsten Messinstrumenten für DLQ zählt. Als theoretische Grundlage dieses Verfahrens dient das GAP-Modell, ein branchen-unabhängiges Kon- zept der DLQ. Diese Unabhängigkeit nimmt auch das SERVQUAL-Verfahren selbst für sich in Anspruch. Die 22 Items des normierten Fragebogens³⁴, die sich in fünf Dimensionen³⁵ aufgliedern, werden nach dem Zweikomponen- tenansatz auf Erwartung und tatsächliche Wahrnehmung des Kunden ge- prüft. Nach der Berechnung der Differenzen³⁶ aus diesen beiden Einschät- zungen pro Kriterium kann über die Gewichtung der einzelnen Dimensionen und Items eine Gesamt-Qualitäts-Beurteilung errechnet werden.³⁷

Ein großer Vorteil des SERVQUAL-Verfahrens bietet die Vergleichbarkeit, sowohl zwischen unterschiedlichen Filialen, als auch zwischen verschiede- nen Erhebungszeitpunkten. Zudem ermöglicht das SERVQUAL eine Gegen- überstellung mit der Konkurrenz, indem eigene und fremde Kunde in die Be- fragung einbezogen werden. Ebenfalls können mit diesem Instrument sowohl die Qualitätserwartung als auch die -wahrnehmung für unterschiedliche Kundengruppen differenziert ermittelt werden.³⁸ Ein großer Kritikpunkt liegt in der Branchenunabhängigkeit. Hentschel empfiehlt den SERVQUAL-Ansatz prinzipiell, jedoch sollte eine branchenindividuelle Modifizierung stattfinden.³⁹

3.2.1.2. Penalty-Reward-Faktoren-Analyse

Diese Methode der Qualitätsmessung basiert auf den Qualitätsmodellen von Berry und Brandt.⁴⁰ Ähnlich wie bei Herzbergs 2-Faktoren-Theorie der Ar- beitszufriedenheit werden bei der Penalty-Reward-Faktoren-Analyse Penalty- Faktoren (~Hygienefaktoren bei Herzberg) und Reward-Faktoren (~Herzbergs Motivatoren) unterschieden. Penalty-Faktoren, auch Routine- komponenten, stellen gewisse Mindestanforderungen des Kunden an die DLQ der Bank dar. Werden diese Erwartungen nicht erfüllt, hat dies einen negativen Einfluss auf die Bewertung der DLQ durch den Kunden. Die Re- ward-Faktoren oder Ausnahmekomponenten entsprechen hingegen Leistungen, die der Kunde nicht unbedingt erwartet und die ihm deshalb einen unerwarteten Mehrwert bieten bzw. eine positive Überraschung darstellen, auch Value Added Services genannt.

Ein großer Vorteil der Penalty-Reward-Faktoren-Analyse ist die Priorisierung der einzelnen Handlungen. Durch die Bestimmung der Mindestanforderungen und der damit einhergehenden Abgrenzung von den Ausnahmekomponenten wird vorab eine Reihenfolge der Umsetzung festgelegt. Zunächst sollten Kunden in eine Lage der „Nicht-Unzufriedenheit“ versetzt werden. Erst danach gilt die Aufmerksamkeit den Reward-Faktoren und somit der Generierung von Bonuspunkten. Wie bei allen merkmalsorientierten Messmethoden gilt auch bei der Penalty-Reward-Faktoren-Analyse, die vorab nötige Ermittlung der Qualitätsmerkmale als Nachteil.⁴¹

3.2.2. Problemorientierte Messverfahren

3.2.2.1. Problem-Detecting-Methode

Bei Anwendung der Problem-Detecting-Methode wird der Kunde gezielt nach bereits bekannten Einzelproblemen⁴² befragt. Hauptaspekte sind die Häufig- keit mit der diese auftreten und der Wert den der Kunde ihrer Beseitigung beimisst. Aus diesen Kennzahlen berechnet sich für jedes Problem der Lindqvist-Index⁴³, der schließlich eine Rangfolge der Einzelprobleme festlegt.

Der Nachteil dieser Methode besteht darin, dass die zu skalierenden Problemklassen schon vor der Untersuchung bekannt sein müssen und somit keine neuen Problemfelder durch aufgedeckt werden können. Als Ergänzung im Methoden-Portfolio ist dieses Instrument jedoch durchaus sinnvoll, vor allem wenn es gilt Probleme zu priorisieren.⁴⁴

[...]

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¹ Engstler (2000).

² Vgl. dazu die Abbildung in Anhang 1: Aktuelle Handlungsfelder auf Filialebene der Bankinstitute.

³ Vgl. Lehmann (1995), S. 74f..

⁴ Bühler (1995), S. 69.

⁵ Vgl. Burchard/ Hagen (1995), S. 48ff..

⁶ Vgl. Haller (2002), S. 5ff..

⁷ Vgl. dazu die Abbildung in Anhang 2: Einteilung der Geschäfte der Kreditinstitute.

⁸ Vgl. Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V. (1996), S. 145.

⁹ Angelehnt an Lacher (1995), S. 59.

¹⁰ Vgl. Rapp (1997), S. 170f..

¹¹ Vgl. dazu die Abbildung in Anhang 3: Das GAP-Modell der DLQ.

¹² Vgl. Zeithaml/ Parasuraman/ Berry (1988), S. 133ff.; Meffert/ Bruhn (2000), S. 242ff..

¹³ Vgl. Zeithaml/ Parasuraman/ Berry (1992), S. 51ff..

¹⁴ Vgl. Quartapelle/ Larsen (1996), S. 14f..

¹⁵ Vgl. dazu die Abbildung in Anhang 4: Dienstleistungsmodell nach Grönroos.

¹⁶ Vgl. dazu die Abbildung in Anhang 5: Dienstleistungsqualitätsmodell nach Donabedian.

¹⁷ Hentschel (1992), S. 89.

¹⁸ Vgl. Meffert/ Bruhn (2000), S. 213.

¹⁹ Vgl. dazu die Abbildung in Anhang 6: Das Dienstleistungsmodell von Meyer/ Mattmüller.

²⁰ Bruhn (2004), S. 85ff..

²¹ Eigene Darstellung.

²² Gleichzusetzen mit der Ergebnisqualität bei Donabedian.

²³ Vgl. Meyer/ Westerbarkey (1995), S. 87ff..

²⁴ Da die ereignisorientierten Verfahren für die weiteren Ausführungen nicht relevant sind, wird an dieser Stelle auf Anhang 7 verwiesen.

²⁵ Die jeweilige Kapitelnummer/ Anhangsnummer ist in eckigen Klammern angegeben.

²⁶ Eigene Darstellung. Untergliederung angelehnt an Bruhn (2004).

²⁷ Vgl. Hentschel (1995), S. 353.

²⁸ Da die dekompositionellen Verfahren für den weiteren Verlauf der Arbeit nicht relevant sind, wir an dieser Stelle auf Anhang 8: Dekompositionelle Verfahren am Beispiel der Vignette-Methode verwiesen.

²⁹ Siehe Anhang 9: Willingness-to-Pay- Ansatz.

³⁰ Hentschel (1995), S. 355.

³¹ Vgl. Bezold (1996), S. 102.

³² Vgl. dazu die Abbildung in Anhang 10: Die vier Grundtypen multiattributiver Messung von DLQ am Beispiel einer Bank.

³³ Vgl. Bruhn (1995), S. 36f..

³⁴ Vgl. dazu die Abbildung in Anhang 11: Die 22 Servqual-Statements zur Messung erwarteter Leistungsaspekte bei Dienstleistungen.

³⁵ Tangibles, Reliability, Responsiveness, Assurance, Empathy, vgl. Hentschel (1995), S. 365.

³⁶ „wahrgenommene DLQ“ - „erwartete DLQ“.

³⁷ Zeithaml/ Parasuraman/ Berry (1995), S. 199ff..

³⁸ Vgl. Hentschel (1990), S. 5.

³⁹ Vgl. Hentschel (1990), S. 18.

⁴⁰ Weitere Ausführungen hierzu vgl. Anhang 12: Die Qualitätsmodelle von Berry und Brandt.

⁴¹ Vgl. Bruhn (2004), S. 125f.; vgl. Meffert/ Bruhn (2000), S. 226f..

⁴² Erhebung dieser Einzelprobleme durch eine gesonderte Untersuchung, z.B. mit der CIT (siehe Anhang 7).

⁴³ Weitere Ausführungen dazu vgl. Anhang 13: Lindqvist-Index.

⁴⁴ Vgl. Bruhn (2004), S. 137f.; vgl. Meffert/ Bruhn (2000), S. 231f..