Strategieberatung erfolgreich zu Ende führen - Evaluation, Wissensmanagement und Instrumentarium in der abschließenden Projektphase

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Formelverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Zielsetzung
1.3. Gang der Arbeit

2. Grundlagen der Strategieberatung
2.1. Begriff des Projekts
2.1.1. Die Charakteristika von Projekten
2.1.2. Die wichtigsten Phasen eines Beratungsprojekts
2.1.3. Der Projektabschluss als wichtige Projektphase
2.2. Begriff der Strategieberatung
2.2.1. Begriff der Strategie
2.2.2. Unternehmensberatung als besondere Form der Dienstleistung
2.2.3. Strategische Unternehmensberatung als besondere Form der Beratung
2.3. Eigenschaften von Strategieberatungsprojekten

3. Die Erfolgsbewertung von Strategieberatungsprojekten
3.1. Grundlagen der Erfolgsbewertung
3.1.1. Begriff des Erfolgs
3.1.2. Probleme bei der Erfolgsbewertung
3.1.2.1. Probleme bei der Erfolgsbewertung von Dienstleistungen
3.1.2.2. Probleme bei der Erfolgsbewertung von Beratungsleistungen
3.2. Die rechtliche Situation zu Projektabschluss
3.2.1. Die Haftung des Beratungsunternehmens
3.2.2. Erfolgshonorare und ihre Problematik
3.3. Kundenzufriedenheit als Erfolgskriterium
3.3.1. Die Bestimmung der Kundenzufriedenheit
3.3.2. Die Bestimmung des Kundennutzens
3.3.3. Methoden zur Messung der Kundenzufriedenheit
3.3.3.1. Mündliche Befragung im Rahmen von Interviews
3.3.3.2. Schriftliche Befragung mittels Fragebogen
3.3.4. Bedeutung der Kundenzufriedenheit für das Beratungsunternehmen
3.3.5. Kundenbeziehungen als Ressource nach Barney
3.3.6. Studien zur Kundenzufriedenheit bei Strategieberatungen
3.4. Mitarbeiterzufriedenheit als Erfolgskriterium
3.4.1. Beurteilung der Mitarbeiterleistung
3.4.2. Probleme bei der Mitarbeiterbeurteilung
3.4.3. Mitarbeiterzufriedenheit als Erfolgskriterium
3.4.4. Mitarbeitergespräche als Beurteilungsinstrument
3.4.5. Bedeutung der Mitarbeitergespräche für folgende Projekte
3.4.5.1. Die Bedeutung motivierter und zufriedener Mitarbeiter
3.4.5.2. Ausschöpfung des Verbesserungspotenzials
3.4.5.3. Verbesserung organisationaler Entscheidungen
3.4.6. Mitarbeiter als Ressource nach Barney

4. Wissensmanagement in Beratungsunternehmen
4.1. Grundlagen des Wissensmanagements
4.1.1. Begriff des Wissens
4.1.2. Ansätze zum Wissensmanagement
4.1.3. Beratungsunternehmen als Vorreiter im Wissensmanagement
4.2. Wissensgenerierung in Projekten
4.2.1. Wissen über Kunden
4.2.2. Wissen über Mitarbeiter
4.2.3. Wissen über Problemlösungen
4.2.4. Wissen über Projekte
4.3. Wissenslogistik in Beratungsunternehmen
4.4. Wissenstransfer
4.4.1. Kodifiziertes Wissen
4.4.2. Personalisiertes Wissen
4.4.2.1. Die Bedeutung einer Wissensteilungskultur
4.4.2.2. Die Externalisierung impliziten Wissens
4.4.3. Kombination von Kodifizierung und Personalisierung
4.5. Wissen als Ressource nach Barney

5. Instrumente zur erfolgreichen Gestaltung des Projektabschlusses
5.1. Projektcontrolling zur Überprüfung der hard facts
5.1.1. Grundlagen des Controllings und des Projektcontrollings
5.1.2. Gegenstand des Projektcontrollings
5.1.2.1. Kosten
5.1.2.2. Leistungen
5.1.2.3. Termine
5.1.2.4. Prozessqualität
5.1.3. Kennzahlen als Erfolgsparameter
5.1.4. Berichterstellung als wichtige Aufgabe des Projektcontrollings
5.1.4.1. Die Unterzeichnung der Abnahmebescheinigung
5.1.4.2. Erstellung des Projektabschlussberichts
5.1.4.3. Erstellung der Projekt Scorecard
5.1.4.4. Durchführung der Auftragswirtschaftlichkeitskontrolle
5.1.5. Projektplanung als wesentlicher Teil des Controllings
5.1.5.1. Bedeutung einer sorgfältigen Planung für das gesamte Projekt
5.1.5.2. Nachträgliche Überprüfung der Planungsqualität
5.2. Benchmarking
5.2.1. Begriff des Benchmarking
5.2.2. Benchmarking von Projekten
5.3. Projektabschlusssitzung
5.3.1. Der Berater in der Projektabschlusssitzung
5.3.1.1. Die Rolle des Beraters
5.3.1.2. Begriff der Moderation
5.3.1.3. Der Moderator in der Projektabschlusssitzung
5.3.2. Nutzen der Projektabschlusssitzung
5.3.2.1. Bewertung der Kundenzufriedenheit
5.3.2.2. Bewertung der Mitarbeiterzufriedenheit
5.3.2.3. Unterstützung des Wissensmanagements
5.4. Überblick über die drei Instrumente

6. Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die Bewertung des Beratungserfolgs

Abbildung 2: Eigenschaften von Projekten

Abbildung 3: Die Phasen eines Beratungsprojekts aus Sicht des Beraters

Abbildung 4: Der europäische Beratungsmarkt im Jahr 2002

Abbildung 5: Die Bewertung des Beratungserfolgs

Abbildung 6: Dimensionen des Erfolgs eines Unternehmens

Abbildung 7: Anteil der Sektoren an der Bruttowertschöpfung

Abbildung 8: B2B Kundenzufriedenheit

Abbildung 9: Relationship Value Management

Abbildung 10: Modell der Loyalität

Abbildung 11: Zusammenhang zwischen Loyalität und Profitabilität

Abbildung 12: Wahrnehmungsverzerrungen

Abbildung 13: Zusammenhang zwischen Mitarbeiterentwicklung und Fluktuation

Abbildung 14: Regelkreis zum wissensorientierten Fluktuationsmanagement

Abbildung 15: Die Rollen des Projektleiters

Abbildung 16: Die Wissensspirale

Abbildung 17: Die Bausteine des Wissensmanagements

Abbildung 18: Teilprozesse des Wissensmanagements

Abbildung 19: Wissen generiert aus Projekten

Abbildung 20: Schritte der Wissensdiffusion und des Lernens

Abbildung 21: Projektcontrolling im Steuerungskreislauf

Abbildung 22: The Square Root

Abbildung 23: Strategie und Projekt-Scorecard

Abbildung 24: Auftragswirtschaftlichkeit

Abbildung 25: Beraterrollen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Fragebogen zur Kundenzufriedenheit

Tabelle 2: Zuordnung der geeigneten Wissensmanagementstrategien

Tabelle 3: Überblick über die drei Instrumente

Formelverzeichnis

Formel 1: Qualitätsbestimmung

Formel 2: Kundennutzen

Formel 3: Auftragsdeckungsbeitrag

1. Einleitung

1.1. Problemstellung

Die Strategieberatung war lange Zeit eine Branche, die gegen wirtschaftliche Schwierigkeiten praktisch immun zu sein schien, und erfreute sich unabhängig vom Konjunkturzyklus stets überdurchschnittlicher Wachstumsraten. Doch in letzter Zeit hat auch die Consulting-Branche – ein großer Teil der Beraterausgaben in Österreich entfällt auf Strategieberatung - mit gesättigten Märkten und sinkender Profitabilität zu kämpfen. Laut einer Studie des Meinungsforschungsinstituts OGM sind die Beraterausgaben seit 2001 rückläufig, im Jahr 2003 sind die Ausgaben für Consulting der österreichischen Unternehmen beispielsweise um 2,6 Prozent zurückgegangen. Ursachen dafür sind laut OGM neben der allgemeinen Konjunkturlage, die hohen Kosten und das daraus resultierende schlechte Preis/Leistungsverhältnis.^[1] So sind die Beratungsunternehmen gezwungen, die Qualität der eigenen Arbeit kritisch zu betrachten und nach möglichen Verbesserungspotenzialen bei der Leistungserstellung zu suchen.

Strategieberatungsunternehmen sind projektorientierte Organisationen.^[2] Bei ihren Aufträgen handelt es sich um Projekte, d.h. sie sind für eine bestimmte Zeit im Klientenunternehmen tätig, um dort ein bestimmtes Problem zu lösen. Eine Eigenschaft von Projekten ist also deren zeitliche Begrenzung^[3], doch wird die Bedeutung eines klaren und für alle Beteiligten erkennbaren Projektabschlusses in Theorie und Praxis sehr oft vernachlässigt. Aus diesem Grund bietet gerade diese Phase ein enormes Verbesserungspotenzial für die Arbeit des Beratungsunternehmens. Schon die Beachtung einiger weniger Punkte kann in der Zukunft zu Leistungsverbesserungen führen.

Als erstes sollte eine Bewertung des Beratungserfolgs durchgeführt werden, was nicht nur im Interesse des Kunden, sondern ebenso im Interesse des Beratungsunternehmens selbst steht. Doch wie kann das Ergebnis eines Strategieberatungsprojekts evaluiert bzw. kann das Ergebnis eines Strategieberatungsprojekts überhaupt evaluiert werden? Laut Niedereichholz ist die Messung des Beratungserfolgs sehr problematisch, weil er sich entweder überhaupt nicht oder erst mit wesentlicher zeitlicher Verzögerung einstellt.^[4]

Oft wird den Beratern vorgeworfen, dass für sie ein Projekt bereits ein Erfolg war, wenn sie ihr Honorar erhalten haben, und dann den Klienten mit einer möglicherweise mangelhaften Problemlösung allein lassen. Doch die großen Strategieberatungsunternehmen haben bereits erkannt, dass die derzeitige wirtschaftliche Situation eine stärkere Kundenorientierung erfordert, und nennen Kundenzufriedenheit ihren wichtigsten Erfolgsindikator.^[5] Zufriedene Kunden erhöhen nicht nur die Chance auf Anschlussaufträge, sondern sind auch ein für Dienstleistungsunternehmen bedeutendes Marketinginstrument.^[6] Doch wie misst man ein psychisches Konstrukt wie Zufriedenheit, und welche Befragungsformen eignen sich hier besonders?

Ein weiteres Problem für die Beratungsunternehmen ist die sehr hohe Mitarbeiterfluktuation.^[7] Jedes Jahr verlässt ein beträchtlicher Anteil der Berater das Unternehmen und nimmt damit nicht nur Insider-Informationen, sondern auch alle Erfahrungen, die im Laufe der Tätigkeit gesammelt wurden, mit. Als Ursache dafür wird sehr oft die hohe Arbeitsbelastung während der Projekte genannt. Zum Abschluss sollte man den Mitarbeitern die Möglichkeit geben, über das Erlebte nachzudenken, ihre Gedanken wieder zu sammeln und dabei zu regenerieren, um so die Arbeitsmotivation wiederherzustellen und eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit zu erzielen.

Aber die Erhöhung der Mitarbeitermotivation allein kann nicht ausreichen, um dem Problem der Mitarbeiterfluktuation und dem damit verbunden Wissensverlust zu begegnen. Ehemalige Berater sind besonders in Kundenunternehmen begehrte Arbeitnehmer, und Kündigungen von Seiten der Mitarbeiter können auch bei den besten Arbeitsbedingungen nicht völlig ausgeschlossen werden. Ein wichtiges Schlagwort in diesem Zusammenhang ist das Wissensmanagement, zu deren wichtigsten Vorreitern Strategieberatungsunternehmen zählten.^[8] Hier wird versucht, die während eines Projektes gesammelten Erfahrungen bzw. das im Projekt geschaffene Wissen für das Beratungsunternehmen zu sichern.

Neben den „soft facts“, also der Klienten- und der Mitarbeiterzufriedenheit, sollte man aber auch die „hard facts“ bei der Messung des Projekterfolgs nicht völlig außer Acht lassen. Hier bedient man sich des Projektcontrollings, das ein Projekt während jeder Phase begleitet. Auch dieses ist in der Projektabschlussphase vor besondere Probleme gestellt und muss wichtige Aufgaben erfüllen.

1.2. Zielsetzung

Oberstes Ziel dieser Arbeit ist es, den Leser davon zu überzeugen, dass die Projektabschlussphase dieselbe Aufmerksamkeit wie jede andere Projektphase verdient. Es wird gezeigt, wie der Abschluss eines Strategieberatungsprojekts in der Praxis durchgeführt werden sollte und wie dabei der oben dargestellten Problemstellung begegnet werden kann. Der Schwerpunkt wird dabei auf die Erfolgsbewertung und das Wissensmanagement gelegt.

Die quantitative Erfolgsmessung ist bei Strategieberatungsprojekten mit einer großen Zahl an Schwierigkeiten verbunden, und so sollte sich das Beratungsunternehmen auf keinen Fall auf diese beschränken. Es sollte vor allem an der Mitarbeiter- und der Kundenzufriedenheit ansetzen. Im Rahmen dieser Arbeit werden Möglichkeiten vorgeschlagen, wie diese psychologischen Konstrukte messbar gemacht werden können, und es wird gezeigt, welche große Bedeutung Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit für das Strategieberatungsunternehmen haben. Des Weiteren sollen Wege vorgestellt werden, mit denen die Leistung der Mitarbeiter beurteilt werden kann, sodass wichtige Informationen für Personalentscheidungen gewonnen werden.

Als nächstes wird untersucht, wie das Beratungsunternehmen die gesammelten Erfahrungen und das im Projekt generierte Wissen für die Zukunft sichern kann, also wie die optimale Organisation bzw. Gestaltung des betrieblichen Wissensmanagements aussehen sollte. Dabei wird speziell auf die Unterschiede und Besonderheiten von explizitem und implizitem Wissen eingegangen und der Frage nachgegangen, wie das Beratungsunternehmen mit diesen beiden Formen umgehen soll.

Bei Kunden-, Mitarbeiterzufriedenheit und betrieblichem Wissensmanagement soll jeweils beurteilt werden, ob es sich dabei um Ressourcen nach Barney handelt, also ob sie in der Lage sind, für Strategieberatungsunternehmen einen Wettbewerbsvorteil zu generieren.

Abschließend werden drei Instrumente vorgestellt, die bei konsequentem und gut geplantem Einsatz wesentlich zur erfolgreichen Gestaltung des Projektabschlusses beitragen können. Das erste ist das Projektcontrolling, das an den „hard facts“ der Projektarbeit ansetzt. Benchmarking wiederum baut darauf auf und versucht das Projekt mit anderen Projekten vergleichbar zu machen, um dadurch mehr über die Qualität der Leistungserbringung zu erfahren. Das dritte Instrument ist die Projektabschlusssitzung, die genauso wie der Projekt-Kick-off bzw. die Start-Sitzung fixer Bestandteil eines jeden Projekts sein sollte.

Bei der Vorstellung der Instrumente soll detailliert darauf eingegangen werden, inwiefern sie in der Lage sind, die Erfolgsbewertung oder das Wissensmanagement zu Projektende zu unterstützen.

1.3. Gang der Arbeit

Diese Diplomarbeit ist eine theoretische Untersuchung und umfasst vier Kapitel. Im Mittelpunkt stehen dabei stets der Projektabschluss, welche Punkte in dieser letzten Phase zu beachten sind und welcher Nutzen aus der Beachtung dieser Punkte für das Beratungsunternehmen gezogen werden kann.

Grob gliedert sich diese Arbeit in zwei Abschnitte: Zuerst werden mit der Erfolgsbewertung und dem Wissensmanagement zwei Aspekte untersucht, die für das Strategieberatungsunternehmen zu Projektende eine große Bedeutung haben. Danach werden drei Instrumente vorgestellt, die die Erfolgsbewertung und das Wissensmanagement unterstützen und damit zur erfolgreichen Gestaltung des Projektabschlusses wesentlich beitragen können. Diese Instrumente sind Projektcontrolling, Benchmarking und die Projektabschlusssitzung.

In Kapitel 2 werden die für diese Arbeit relevanten Begriffe erläutert. So wird ausgehend von den Begriffen Projekt, Strategie und Unternehmensberatung erklärt, was die Besonderheiten von Strategieberatung und Strategieberatungsprojekten sind und welche Konsequenzen sich daraus für den Rest der Diplomarbeit ergeben.

Kapitel 3 behandelt mit der Ex-Post Evaluation den in der Praxis problematischsten Teil dieser Arbeit. Hier geht es um die Erfolgsbewertung nach Abschluss des Projektes. Diese Arbeit konzentriert sich auf die Bewertung durch das Beratungsunternehmen, das wie folgende Abbildung zeigt, sowohl den Erfolg für den Kunden, als auch seinen eigenen Erfolg misst:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die Bewertung des Beratungserfolgs Quelle: Eigene Darstellung.

Eine solche Bewertung ist oft problematisch, weil es Umweltfaktoren gibt, die vom Berater nicht beeinflusst werden können und der Klient auch selbst sehr oft in die Problemlösung miteingebunden wird. Als erstes werden mit einer Definition des Erfolgsbegriffs und der Frage, wann ein Projekt für einen Berater einen Erfolg darstellt, die notwendigen Grundlagen vermittelt. Danach wird, ausgehend von den Schwierigkeiten bei der Evaluation von Dienstleistungen im Allgemeinen, auf die Probleme bei der Erfolgsbewertung von Strategieberatungsleistung eingegangen.

Es gibt die Auffassung, dass der Erfolg eines Projekts aus der Sicht des Beratungsunternehmens schon dann gegeben ist, wenn die Abnahme erfolgt ist und das Honorar überwiesen wurde. Die Gültigkeit dieser Aussage wird hier in Frage gestellt und gleichzeitig werden die Haftungsfragen bei Nichtabnahme durch den Klienten, der eine Mitschuld tragen könnte, und die Problematik von Erfolgshonoraren erläutert. Dabei soll gezeigt werden, dass sich Unternehmensberater in Zeiten gesättigter Märkte und zunehmender Konkurrenz auf keinen Fall nur mit dem Erhalt des Honorars zufrieden geben dürfen.

So nennen auch schon viele große Beratungsunternehmen Kundenzufriedenheit ihr Hauptanliegen. Doch bei der Messung von Kundenzufriedenheit wird man vor viele Probleme gestellt, die schon bei deren exakter Definition anfangen. Nach der Erläuterung der Schwierigkeiten bei der Bestimmung von Kundenzufriedenheit und Kundennutzen und der Vorstellung möglicher Methoden zur Zufriedenheitsmessung, wird der Frage nachgegangen, wie groß die Bedeutung der Kundenzufriedenheit und der sich daraus ergebenden Kundenloyalität tatsächlich ist, und ob Kundenbeziehungen als Ressource im Sinne des „Resource-Based View“ bezeichnet werden können. Zum Abschluss werden Studien zur Zufriedenheit von Kunden mit ihren Beratern und dem Ergebnis der Beratung vorgestellt.

Doch nicht nur zufriedene Kunden spielen für Strategieberatungsunternehmen eine wichtige Rolle. Zufriedene, effizient arbeitende Mitarbeiter haben eine ebenso entscheidende Bedeutung, da sie den Kontakt des Unternehmens zu seinen Kunden herstellen und damit für die Qualitätswahrnehmung der Leistungserstellung hauptverantwortlich sind. Auch bei der Messung der Mitarbeiterzufriedenheit werden die Beratungsunternehmen vor Probleme gestellt, auf die in diesem Abschnitt ebenso eingegangen wird, wie auf die Probleme und Methoden der Mitarbeiterbeurteilung. Nach der Unterstreichung der Bedeutung von Mitarbeiterbefragungen bzw. Mitarbeiterbeurteilungen, die wichtige Anregungen für die Personalentwicklungen liefern, wird auch hier der Frage nachgegangen, ob Mitarbeiter für das Unternehmen eine Ressource nach Barney darstellen.

Kapitel 4 ist dem Wissensmanagement in Strategieberatungsunternehmen gewidmet. Zu Beginn werden auch hier die Grundlagen vermittelt, es folgen also eine Definition von Wissen und dessen unterschiedlichen Arten, eine Vorstellung der unterschiedlichen Ansätze zum Wissensmanagement und die Betonung der Bedeutung, die das Wissen für ein Beratungsunternehmen hat. So waren Beratungsunternehmen die Vorreiter in der Einführung eines konsequenten Wissensmanagements, und die Ursachen dafür werden an dieser Stelle erläutert.

In dieser Arbeit kann aber nur ein kleiner Ausschnitt aus dem umfassenden Forschungsgebiet Wissensmanagement behandelt werden. Zuerst wird in Bezug auf die Wissensgenerierung in Projekten erläutert, wie das Beratungsunternehmen zu Projektabschluss am besten das für weitere Projekte relevante Wissen generiert und selektiert. Das in Zukunft nützliche Wissen umfasst u.a. Informationen über die Kunden des Beratungsunternehmens, also beispielsweise eine Beschreibung der Probleme, die in diesem Unternehmen häufig anfallen, und die Art der Problemlösung, die sich dort besonders bewährt hat. Hinzu kommt Wissen über Mitarbeiter, wie beispielsweise welcher Berater in welcher Art von Projekten erfolgreich war und wer auf welchem Gebiet ein kompetenter Ansprechpartner ist. Es wird gezeigt werden, dass die zuvor beschriebenen Analysen zur Erfolgsgestaltung und die im Controlling erstellten Berichte eine wichtige Grundlage für das betriebliche Wissensmanagement bilden. Für ein effektives Wissensmanagement ist ebenso eine funktionsfähige Infrastruktur notwendig, die allerdings im Rahmen dieser Arbeit nicht behandelt werden kann. Im Abschnitt über die Wissenslogistik wird eher auf die Zuständigkeiten und Aufgaben der unterschiedlichen Mitarbeiter, wie z.B. des „Knowledge Managers“, eingegangen.

Beim Wissenstransfer geht es um die unterschiedlichen Möglichkeiten, die einem Beratungsunternehmen bei der bedarfsgerechten Bereitstellung von Wissen zur Verfügung stehen. Hansen/Nohria/Thierney haben für Beratungsunternehmen zwei unterschiedliche Strategien identifiziert, nämlich einerseits die Kodifizierungs-, andererseits die Personalisierungsstrategie.^[9] Auf deren Unterschiede, Besonderheiten und die Möglichkeit der Kombination beider Strategien wird hier näher eingegangen, wobei insbesondere die Möglichkeit der Umwandlung impliziten in explizites Wissen untersucht wird. Den Abschluss nimmt auch hier die Frage ein, ob ein gut strukturiertes Wissensmanagement eine Ressource nach Barney darstellt.

Nachdem zuvor die wichtigen Aspekte zu Projektende erläutert wurden, sollen in Kapitel 5 drei Instrumente vorgestellt werden, die bei der Gestaltung eines erfolgreichen Projektabschlusses hilfreich sind. Bei deren Vorstellung soll stets untersucht werden, inwiefern sie in der Lage sind, das Beratungsunternehmen bei der Erfolgsbewertung oder beim Wissensmanagement zu unterstützen.

Das erste Instrument, das vorgestellt wird, ist das Projektcontrolling, das die „hard facts“ des Projekts laufend kontrolliert und in der Abschlussphase wichtige Informationen liefern kann. Zu Beginn werden hier die Grundlagen und die Gegenstände des Projektcontrollings beschrieben, also jene Bereiche, in denen Informationen gesammelt werden. Diese könnten im Rahmen des Controllings zu Kennzahlen aggregiert werden, um für die Unternehmensführung vor allem die quantitative Erfolgsbewertung zu erleichtern. Ebenso werden die unterschiedlichen Berichte vorgestellt, die im Rahmen des Projektcontrollings erstellt und möglicherweise in das betriebliche Wissensmanagement eingefügt werden. Ein weiterer wesentlicher Punkt ist zu Projektende die Analyse der Planungsqualität, um Fehler in der Planung aufzudecken und Ansätze zur Verbesserung der Planung in zukünftigen Projekten zu entwickeln.

Das zweite Instrument ist das Benchmarking, das die Vergleichbarkeit eines Projektes mit anderen Projekten und damit die Bestimmung des tatsächlichen Erfolgs erleichtern soll.

Die Projektabschlusssitzung, auch „Project Review“ genannt, ist das letzte Instrument, das in dieser Arbeit präsentiert wird. In dieser Sitzung übernimmt der Berater die Rolle eines Moderators, der den Teilnehmern bei der Problemlösung helfend zur Seite steht, dabei aber kein eigenes Fachwissen einbringt. Nach der Beschreibung dieser Sitzung und der Aufgaben, die der Moderator dabei wahrzunehmen hat, soll der Nutzen erläutert werden, den diese Sitzung für das Beratungsunternehmen hat, speziell im Hinblick auf Kunden-, Mitarbeiterzufriedenheit und Wissensmanagement.

Abschließend wird ein Überblick über diese drei Instrumente gegeben. Dabei wird untersucht, welches Instrument welchen der zuvor behandelten Aspekte zu Projektende am besten zu unterstützen in der Lage ist.

2. Grundlagen der Strategieberatung

Im Mittelpunkt dieses ersten Kapitels steht die Vermittlung der wichtigsten Grundlagen und Begriffe, die für das Verständnis der weiteren Ausführungen unverzichtbar sind. Ausgehend von den Eigenschaften eines Projekts im Allgemeinen und den wichtigsten Phasen eines Beratungsprojekts wird auf die Bedeutung der letzten Projektphase, des Projektabschlusses, eingegangen. Im nächsten Abschnitt wird mithilfe einer Definition von Strategie und Unternehmensberatung Strategieberatung als besondere Form der Beratung vorgestellt. Abschließend werden all diese Definitionen bei der Bestimmung der Eigenschaften von Strategieberatungsprojekten und deren Problematik zusammengeführt.

2.1. Begriff des Projekts

Um die Bedeutung des Projektabschlusses zu unterstreichen, sollte zuerst abgeklärt werden, was ein Projekt tatsächlich ist, was dessen wichtigste Eigenschaften sind und welche Phasen es umfasst.

2.1.1. Die Charakteristika von Projekten

In der Literatur finden sich viele verschiedene Definitionen von Projekten. Aber eine zentrale Eigenschaft, die fast immer genannt wird, ist deren zeitliche Begrenzung, also die Tatsache, dass es sich bei Projekten um einmalige Aktivitäten mit einem fixen, vorher bestimmten Ende handelt.^[10] Weitere wesentliche Eigenschaften von Projekten sind in folgender Abbildung zusammengefasst:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Eigenschaften von Projekten
Quelle: Eigene Darstellung.
In Anlehnung an Patzak/Rattay (2004), S.19, sowie Hoffmann (1991), S.25.

Demnach sind Projekte einmalig, neuartig und zielorientiert, d.h. es handelt sich um Problemstellungen, die so noch nie da waren und gelöst wurden und auch in der Zukunft nur in ähnlicher, aber nicht in derselben Form anfallen werden. Abgeschlossen sind sie dann, wenn das vorher spezifizierte, inhaltliche Ziel erreicht wurde.^[11] Des Weiteren beschreiben Patzak/Rattay Projekte als komplex und dynamisch, womit sie meinen, dass es sich um umfangreiche Aufgabenstellungen handelt, die für die Betroffenen eine hohe Relevanz haben, aber nur schwer überschaubar sind.^[12]

2.1.2. Die wichtigsten Phasen eines Beratungsprojekts

Auch bei der Einteilung des Projekts in seine verschiedenen Phasen finden sich in der Literatur unterschiedlichste Darstellungen. Patzak/Rattay unterteilen in ihren Ausführungen zum Projektmanagement im Allgemeinen das Projekt in die vier Phasen Projektstart, Projektausführung, Koordination und Änderung, und Projektabschluss.^[13] Bei Beratungsprojekten handelt es sich jedoch um eine besondere Form von Projekten, die eine andere Einteilung erfordert. Fritz/Effenberger beispielsweise unterteilen ein Strategieberatungsprojekt in die fünf Phasen Initiierung, Auswahl, Durchführung, Implementierung und Evaluierung.^[14] Hier handelt es sich aber um eine Darstellung aus Sicht des Klienten, und für diese Arbeit ist nur jener Teil des Beratungsprojekts relevant, an dem der Berater unmittelbar beteiligt ist. Die ersten beiden Phasen würden also wegfallen, da der Berater auf die Grundsatzentscheidung über das Beratungsprojekt und auf die Auswahl des geeigneten Beratungsunternehmens keinerlei Einfluss hat. Für das Beratungsunternehmen hingegen beginnt das Projekt mit der Vorbereitung auf die Angebotserstellung. Hillemanns bezeichnet diese Phase als Akquisitionsphase . Weitere Phasen in dessen Darstellung sind die Vorbereitung, die Problemlösung unterteilt in Diagnose- und Therapiephase, die Präsentation und die Implementierung.^[15] Auffallend ist hier, dass das Projekt mit der Implementierung abgeschlossen ist und jegliche Evaluierung oder Nachbetrachtung außer Acht gelassen wird. Niedereichholz wiederum unterteilt die Akquisitions- und die Durchführungsphasen in viele Unterpunkte. Interessant ist in dieser Darstellung, dass sie Controlling, Dokumentation und Qualitätssicherung als Begleitung der gesamten Auftragsdurchführung in ihr Schema integriert.^[16] Als Unterteilung des Beratungsprojekts in seine Phasen aus Sicht des Beraters wird hier folgende Darstellung vorgeschlagen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Die Phasen eines Beratungsprojekts aus Sicht des Beraters
Quelle: Eigene Darstellung.

Nach der Akquisition des Auftrags, also nach Erhalt des Zuschlags, konzentriert sich der Berater nach einer kurzen Vorbereitungsphase auf die Durchführung des Auftrags, sprich auf die Erarbeitung von Lösungsvorschlägen. Nach der Präsentation der Lösungsvorschläge erfolgt nach Absprache mit dem Klientenunternehmen die Realisation. Wie stark der Berater in die Umsetzung eingebunden wird, hängt vom jeweiligen Projekt ab.^[17] Kern dieser Arbeit ist der Projektabschluss mit der Ex-Post-Evaluation, der die letzte Phase des Projekts darstellt. Bis auf die Akquisition wird jede Phase vom Projektcontrolling und der Projektdokumentation unterstützt. Welche bedeutende Rolle diese im Laufe des Projektabschlusses spielen, wird in Kapitel 5.1 erläutert.

2.1.3. Der Projektabschluss als wichtige Projektphase

In dieser Diplomarbeit steht die letzte Phase des Projekts, der Projektabschluss, im Mittelpunkt. Die Qualität des Auftragsabschlusses ist aus mehreren Gründen von großer Bedeutung. Erstens ist er entscheidend für die weitere Beziehung zwischen Beratungs- und Klientenunternehmen. So sollte versucht werden, alle Konflikte zu beseitigen und die Arbeit in einer positiven Stimmung zu beenden, da eine solche die Chance auf Folgeaufträge erhöht.^[18] Des Weiteren wäre es wichtig, eine Erfolgsbewertung durchzuführen, die in Kapitel 3 ausführlich dargestellt wird.

Für einen systematischen und gut geplanten Projektabschluss spricht außerdem das enorme Lernpotenzial, das erfolgreiche, aber gerade auch gescheiterte Projekte bieten.^[19] Dieses Potenzial wird in der Praxis sehr oft vernachlässigt. So zitiert Schelle die Worte eines Unternehmensberaters: „Projekte lernen schlecht“^[20]. Dabei könnte in nachfolgenden Projekten sehr viel Zeit und Geld gespart werden, und Kerth beziffert die Rendite einer gut geführten Projekt-Retrospektive (die Projektabschlusssitzung, auf die in Kapitel 5.3 genau eingegangen wird) mit 100%, d.h. ein dreitägiger Workshop würde beim nächsten Projekt zu einer Ersparnis von mindestens sechs Tagen führen.^[21] Die im Laufe des Projekts gesammelten und in der Projektabschlusssitzung besprochenen Erfahrungen sollten dokumentiert und im Wissensmanagement des Beratungsunternehmens der gesamten Organisation zugänglich gemacht werden.^[22]

In obiger Abbildung folgt der Projektabschluss auf die Realisationsphase. Allgemein könnte gesagt werden, dass ein Projekt dann zu Ende ist bzw. dass die Projektabschlussphase dann beginnt, wenn die Konzepte in die Praxis umgesetzt und alle im Vorfeld formulierten Ziele erreicht wurden. Diese Zielerreichung muss in der Praxis überprüft werden. Niedereichholz sagt, dass die Evaluation von Berater und Klient gemeinsam durchgeführt werden sollte, um so in dieser brisanten Phase Uneinigkeiten zu vermeiden.^[23] Kommt es tatsächlich zu Uneinigkeiten, wäre es für beide Seiten wichtig, sich über Haftungsfragen im Klaren zu sein, die in Kapitel 3.2.1 behandelt werden.

2.2. Begriff der Strategieberatung

Dieser Abschnitt ist der Strategieberatung als besonderer Form der Beratung gewidmet. Ausgehend von den Begriffen Strategie und Unternehmensberatung und deren unterschiedlichen Definitionen werden die Spezifika der Strategieberatung erklärt.

2.2.1. Begriff der Strategie

Grant beginnt sein Kapitel „The Concept of Strategy“ mit den Worten „Strategy is about winning“^[24]. Strategie steht also in engem Zusammenhang mit Erfolg. In ihren Anfängen ging es dabei jedoch um militärischen Erfolg, kommt das Wort Strategie doch aus dem Griechischen und bedeutet so viel wie die Führung einer Armee.^[25] Heute ist Strategie als Schlagwort auch aus der Betriebswirtschaftslehre und der Unternehmensführung im Speziellen nicht mehr wegzudenken. Gälweiler beginnt seine Analyse des Begriffs Strategie, auf die noch genauer eingegangen wird, mit einem Vergleich von Unternehmens- und Militärstrategie.^[26]

Eine erfolgreiche Strategie sollte das Unternehmen „langfristig“^[27] erfolgreich machen^[28], indem sie ihm zu Wettbewerbsvorteilen gegenüber seinen Konkurrenten verhilft. Ein Unternehmen hat dann einen Wettbewerbsvorteil, wenn es in der Lage ist, im Vergleich zu seinen Konkurrenten eine höhere Rendite zu erzielen.^[29] Wo kann ein Unternehmen aber seinen Wettbewerbsvorteil finden bzw. was ist für den langfristigen Erfolg eines Unternehmens ausschlaggebend? In der Wissenschaft haben sich unterschiedliche Strömungen herausgebildet, die bei der Beantwortung dieser Fragen unterschiedliche Wege gehen:

Der „Market Based View“ ging von Porter in den 80er Jahren aus. Für ihn sind die Wettbewerbsvorteile außerhalb des Unternehmens, nämlich in der Branche, zu finden.^[30] Er bietet mit seinen „Five Forces“ ein Tool zur Analyse der Branchenattraktivität an, das den Unternehmen bei der Suche nach der optimalen, profitabelsten Branche behilflich sein soll.^[31] In seinen Ausführungen betont er den Unterschied zwischen operationaler Effektivität und Strategie. Ein Unternehmen operiert dann effektiv, wenn es ähnliche Aktivitäten besser als seine Konkurrenten ausführt. Bei der strategischen Positionierung hingegen geht es darum, andere Aktivitäten bzw. ähnliche Aktivitäten auf eine andere Art und Weise auszuführen. In Zeiten, in denen „best practices“ immer schneller kopiert werden, muss nach der optimalen Marktnische gesucht, die ganze Organisation auf diese Entscheidung ausgerichtet und alle Aktivitäten aufeinander abgestimmt werden.^[32]

Im Jahr 1996 stellte Porter fest, dass die Unternehmen die Suche nach einer optimalen Positionierung aufgegeben hatten und stattdessen Fähigkeiten und Kernkompetenzen im Mittelpunkt standen.^[33] Hierbei handelte es sich um eine neue Strömung, den „Resource Based View“, der von Prahalad/Hamel ausging und u.a. von Barney vertreten wird. Sie vermuten, die Wettbewerbsvorteile innerhalb des Unternehmens zu finden, und suchen nach einmaligen Ressourcen und Kernkompetenzen. Das Management sollte im gesamten Unternehmen vorhandene Technologien und Fähigkeiten koordinieren, in Kompetenzen zusammenfassen und damit das Denken in Strategischen Geschäftseinheiten über Bord werfen. Die „Core Competences“ gewähren ein schnelleres Reagieren auf Umweltveränderungen und die daraus resultierenden Chancen und Risiken, ermöglichen den Zugang zu einer großen Zahl an Märkten, erzeugen Kundenwert und sollten nur schwer zu imitieren sein.^[34] Barney hat vier zentrale Eigenschaften von Kernkompetenzen festgestellt, die er im so genannten „VRIO-Schema“ zusammengefasst hat. Dieses ist bei der Analyse von Kompetenzen hilfreich, und legt fest, ob es sich lediglich um Basiskompetenzen, oder doch um Kernkompetenzen handelt, die einen Wettbewerbsvorteil bedeuten:^[35]

1. „The Question of V alue: Do a firm´s resources and capabilities enable the firm to respond to environmental threats or opportunities?
2. The Question of R areness: How many competing firms already possess particular valuable resources and capabilities?
3. The Question of I mitability: Do firms without a resource or capability face a cost disadvantage in obtaining it compared to firms that already possess it?
4. The Question of O rganization: Is a firm organized to exploit the full competitive potential of its resources and capabilities?“^[36]

Der „Relational View“, der von Dyer/Singh vertreten wird, weitet das Konzept der Kernkompetenzen insofern aus, dass die kritischen Ressourcen die Grenzen eines einzelnen Unternehmens überschreiten können. Wichtige Wettbewerbsvorteile sind also in den Beziehungsnetzwerken der Unternehmen zu finden. Dyer/Singh nennen vier Quellen relationaler Renten: Erstens könnten Anlagen angeschafft werden, die in enger Verbindung zu einem Partner stehen. Wissensaustausch als Routine und auf Synergien ausgerichtete Ressourcen, also Ressourcen, die in Verbindung mit den Ressourcen des Partners höhere Renten erzielen als alleine, sind ebenso wie die transaktionskostenminimierende Unternehmensführung Quellen relationaler Renten.^[37]

Eine solche Spezialisierung auf die anderen Netzwerkpartner kann jedoch auch Probleme bereiten. Ghemawat warnt davor, dass auch die Wertschaffung die Grenzen überschreiten und damit von einem der Netzwerkpartner abgezogen werden könnte. Er bezeichnet dieses Phänomen als „Holdup“ und gibt folgenden Rat^[38]: „Strategists must think about their relationships both cooperatively and competitively.“^[39] Des Weiteren hält er die Unternehmen dazu an, „Slack“, die suboptimale Ressourcenverwendung, zu bekämpfen. U.a. könnten sie versuchen, mehr Informationen über betriebliche Prozesse zu sammeln, Verhalten genauer zu beobachten und Leistungsanreize zu bieten.^[40]

Mintzberg/Lampel identifizierten zehn verschiedene Strategieschulen, die sie in „descriptive schools“, die das Unternehmen und dessen Umwelt beschreiben und ein natürliches Wachstum bevorzugen, und „prescriptive schools“, die konkrete Anregungen liefern und ein vom Management induziertes Wachstum fordern, einteilten.^[41]

Kaplan/Norton haben mit der „Balanced Scorecard“ ein Konzept entwickelt, das der Unternehmensführung bei der Umsetzung der Strategie und der Kommunikation dieser auf alle Ebenen des Unternehmens behilflich sein soll.^[42] Damit die Strategie auch tatsächlich auf allen Ebenen verstanden wird, soll sie in Messzahlen, die folgende vier Bereiche abdecken, abgebildet werden: Ganz oben steht die finanzielle Perspektive, gefolgt von Kunden, internen Prozessen und der „Learning and Growth Perspective“. ^[43]

Nicolai geht bei der Erklärung des Begriffs der Strategie einen anderen Weg. Er versucht, strategische Entscheidungen von nicht-strategischen bzw. operativen abzugrenzen. Strategische Entscheidungen sind seiner Meinung nach:

- Langfristig ausgerichtet: Operative Entscheidungen hingegen sind eher kurzfristig ausgerichtet.
- Wichtige Entscheidungen: Strategische Entscheidungen haben eine große Bedeutung für das Unternehmen, da sie auf das Erreichen der Unternehmensziele ausgerichtet sind.
- Funktionsübergreifend: Sie betreffen die Organisation als Ganzes.
- Komplex: Sie sind schwer überschaubar und mit Ungewissheit verbunden.
- Unternehmerisch: Strategische Entscheidungen beziehen sich auf das unternehmerische Handeln und sind kreativ.^[44]
- Oft auf Wandel ausgerichtet: Es soll auf Veränderungen in der Umwelt reagiert werden.^[45]

Auch Gälweiler hat die wichtigsten Unterschiede zwischen strategisch-orientiertem und nicht-strategisch-orientiertem Verhalten herausgearbeitet. Der entscheidende Unterschied liegt für ihn im Zeithorizont: Strategische Denkansätze sind langfristig ausgerichtet und beziehen alles ein, auch Dinge, die eigentlich außerhalb des betroffenen Bereichs liegen. „Strategisches Denken, Entscheiden und Handeln ist stets das Opfern von Augenblicksvorteilen zugunsten höherer Zukunftsvorteile.“^[46] Ein Ausbleiben strategischen Denkens führt zum Gegenteil, das er als „Vor-sich-hin-Entscheiden“ bezeichnet. Bei diesem werden nicht nur langfristig notwendige Erfordernisse vernachlässigt, sondern auch negative Bedingungen für spätere Erfolgsvoraussetzungen geschaffen.^[47]

2.2.2. Unternehmensberatung als besondere Form der Dienstleistung

Unternehmensberatung ist ein in der Alltagssprache oft verwendeter Begriff, doch eine klare Abgrenzung fällt schwer. Dies liegt zum einen an der Vielfalt der Beratungsinhalte und -methoden^[48], zum anderen am Fehlen eines rechtlichen Berufsschutzes, sodass sich viele beratende Berufe in der Praxis einfach als Unternehmensberater bezeichnen. In der Wissenschaft wird versucht, den Begriff mit Hilfe von Merkmalen zu beschreiben.^[49] Eine erste Möglichkeit wäre sicherlich zu sagen, dass der Berater für das Kundenunternehmen eine „immaterielle, gedanklich-geistige Leistung“^[50], also eine Dienstleistung, erbringt. Man kann davon ausgehen, dass Berater über Wissen verfügen, das Unternehmen benötigen, und wofür letztere bereit sind, Geld zu bezahlen.^[51] Sommerlatte untersucht die unterschiedlichen Definitionen in der Literatur, teilt die Merkmale in drei Gruppen ein und findet dabei durchaus Gemeinsamkeiten:

5. Die institutionellen Merkmale beschreiben den Erbringer und den Empfänger der Beratungsleistung. Der Unternehmensberater ist vom Klientensystem unabhängig und verfügt über eine hohe formale, sachliche und personelle Qualifizierung, die es ihm ermöglicht, für das Klientensystem eine entgeltliche Dienstleistung zu erbringen. Externalität als Merkmal des Beraters wird eher verneint, da „Inhouse Consultants“ ebenso als Unternehmensberater bezeichnet werden. Der Klient muss nicht zwangsweise ein privatwirtschaftliches Unternehmen sein, sondern auch öffentliche Organisationen können einen betriebswirtschaftlichen Rat benötigen.
6. Bei den funktionellen Merkmalen stehen die zu erfüllenden Aufgaben bzw. Anforderungen im Mittelpunkt. Weitgehende Einigkeit unter den Autoren besteht darüber, dass der Berater Handlungsvorschläge für die Lösung von betriebswirtschaftlichen Problemen abgibt. An der Umsetzung sollten sowohl Berater als auch Klient beteiligt sein und dabei Verantwortung tragen.
7. Die instrumentellen Merkmale beschreiben die Arbeitsweise und Methodik bei der Problemlösung. Unternehmensberater erbringen ihre Dienstleistung im Rahmen von Projekten, die alle unter Punkt 2.1.1 beschriebenen Charakteristika aufweisen. Die Problemlösung sollte an das jeweilige Projekt angepasst werden und standardisierte Lösungen vermeiden. Man spricht hier von Auftragsindividualität. Die Unternehmensberatung ist eine interaktive, personenbezogene Dienstleistung, bei der der Klient in den Prozess sehr stark miteinbezogen werden sollte.^[52]

Wie Bamberger/Wrona stellt auch in dieser Arbeit die Einbringung von Wissen die zentrale Eigenschaft von Unternehmensberatung dar. Dieses Wissen kann bestehen in faktischem Wissen, Wissen über Zusammenhänge, technologischem Wissen und Werten und Normen.^[53]

In dieser Arbeit wird folgende Definition vorgeschlagen:

Ein Unternehmensberater ist eine unabhängige, qualifizierte Person, die für eine bestimmte Zeit vom Klienten zu Hilfe gerufen wird, um sein Fachwissen einzubringen und im Zusammenspiel mit letzterem Lösungsvorschläge für die zu Beginn definierte Problemstellung auszuarbeiten.

2.2.3. Strategische Unternehmensberatung als besondere Form der Beratung

Nach der Klärung, was der Begriff Unternehmensberatung bedeutet und was die Besonderheiten dieser Dienstleistung sind, geht es hier um eine spezielle Form der Beratung, um die Strategieberatung. FEACO, die European Federation of Management Consulting Associations, eine Dachorganisation von 22 nationalen Mitgliedsverbänden, teilt die Unternehmensberatung in folgende fünf Bereiche ein: „Information Technology (IT) Consulting/ IT Implementation, Corporate Strategy Services, Operations Management, Human-Resources (HR)-Management, Outsourcing Services.“^[54] Den Anteil der jeweiligen Bereiche am europäischen Beratungsmarkt im Jahr 2002 zeigt folgende Abbildung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Der europäische Beratungsmarkt im Jahr 2002
Quelle: FEACO (2003), S. 4.

Wie man der Abbildung entnehmen kann, kam die Strategieberatung im Jahr 2002 in Europa auf einen Marktanteil von 19,9 Prozent, ein beträchtlicher Rückgang im Vergleich zum Vorjahr, als ihr Marktanteil noch 25,8 Prozent betrug. Sie verlor damit Platz zwei an das „Operations Management“. Laut FEACO zielt Strategieberatung auf die langfristige, strategische Gesundheit des Unternehmens ab und umfasst u. a. folgende Teilbereiche: „Strategic Planning/Organisation Development“, „Mergers & Acquisitions“, „Market & Competitive Intelligence“, „Sales/Marketing/Corporate Communication“, „Financial Advisory“. ^[55]

Rüter/Lammerskitten verstehen die strategische Unternehmensberatung als jene Art der Beratung, „die die strategische Unternehmensführung unterstützt“.^[56] Die Strategieberatung hilft der Unternehmensführung also bei der Entwicklung von Wettbewerbsvorteilen bzw. Erfolgspotenzialen. Kern wird dabei immer das Einbringen von Wissen sein, um dadurch die Fähigkeiten der Unternehmensführung zu erhöhen.^[57] Nicolai spricht hier von Fach- oder Expertenberatung, bei der der Wissenstransfer im Vordergrund steht. Der Trend in Richtung Wissensgesellschaft, in der Wissen als Produktionsfaktor im Vergleich zu den klassischen, wie Arbeit, Boden und Kapital, immer mehr an Bedeutung gewinnt, erklärt hier die zunehmende Nachfrage nach Beratungsleistungen der letzten zwei Jahrzehnte.^[58] Die Strategieberater sind dabei „Anwender und Produzent von Wissen“^[59], d.h. sie wenden nicht nur wissenschaftliche Konzepte in der Praxis an, sondern entwickeln sie auch selbst. Einige davon sind aus der Betriebswirtschaftslehre und der Unternehmensführung zugleich kaum mehr wegzudenken, wie zum Beispiel das Erfahrungskurvenkonzept der Boston Consulting Group oder das Konzept strategischer Geschäftseinheiten von McKinsey. Im Falle der strategischen Unternehmensberatung kann man sogar von einem produktiven Zusammen- bzw. Wechselspiel von Praxis und Wissenschaft sprechen, die sich bei der Theorieentwicklung sehr oft gegenseitig befruchtet haben.^[60] Diese Konzepte bieten für die großen Beratungsunternehmen eine Möglichkeit, sich von den Konkurrenten am Markt zu unterscheiden. Andererseits besteht aber hier die Gefahr, dass diese Konzepte auf den Klienten den Eindruck einer Standardlösung machen, während gerade „die strategische Unternehmensberatung ein hohes Maß an Individualität des jeweiligen Unternehmens- und Wettbewerbsumfelds zu beachten hat.“^[61]

Hier wird folgende Definition des Strategieberatungsbegriffs vorgeschlagen:

Strategieberatung ist eine Form der Unternehmensberatung, bei der der Berater die Unternehmensführung durch Einbringen von Expertenwissen bei der Suche nach Wettbewerbsvorteilen unterstützt, um so das langfristige Erfolgspotenzial der Unternehmung zu erhöhen.

2.3. Eigenschaften von Strategieberatungsprojekten

Nachdem in den vorigen beiden Abschnitten die Eigenschaften von Projekten und Strategieberatung beschrieben wurden, geht es hier darum, diese beiden Begriffe zusammenzuführen, um so die Eigenschaften und die Problematik von Strategieberatungsprojekten zu erläutern.

Aufgabe von Strategieberatern ist es, der Unternehmensführung bei der Suche nach Wettbewerbsvorteilen behilflich zu sein. Bei einem konkreten Auftrag handelt es sich, wie bereits erwähnt wurde, um ein Projekt, d.h. es gibt konkrete Ziele, einen Start und ein Ende, es handelt sich um ein Problem, das noch nie da gewesen ist etc.^[62] Hier sollen die wesentlichen Eigenschaften eines Projekts näher erläutert werden, um dabei auf die Problematik von Strategieberatungsprojekten einzugehen.

- Zeitliche Begrenzung und Zielorientierung: Projekte haben einen Start und ein Ende. Am Ende sollte stets eine Evaluation des Beratungserfolgs stattfinden, was bei Strategieprojekten allerdings sehr problematisch ist. So bemerkt Kieser: „Unternehmensberater profitieren davon, dass sich ihre Leistungen einer Evaluation von Kosten und Nutzen weitgehend entziehen.“^[63] Auf die Problematik bei der Erfolgsbewertung wird in Kapitel 3 genauer eingegangen, hier sei aber bemerkt, dass strategische Unternehmensführung langfristig ausgerichtet ist, sich die Ziele der Beratung also auch auf die Zukunft beziehen sollten.^[64] Die Erreichung dieser Ziele kann klarerweise auch erst in der Zukunft überprüft werden.
- Einmaligkeit und Neuartigkeit: Einmaligkeit bzw. Neuartigkeit als Eigenschaften von Projekten sollten eigentlich die Anwendung standardisierter Lösungsverfahren unmöglich machen. Rüter/Lammerskitten betonen, dass gerade bei Strategieberatungsprojekten nur „bestimmte inhaltliche Komponenten aus bereits in der Vergangenheit absolvierten Projekten eingebracht werden können.“^[65]
- Komplexität und Bedeutung: Strategieberatungsprojekte betreffen mehrere Abteilungen, sind also fächerübergreifend und für die gesamte Organisation von großer Bedeutung.^[66]

Der folgende Ablauf eines Strategieberatungsprojekts orientiert sich an der Darstellung der Projektphasen aus Abschnitt 2.1.2.: Nach Erteilung des Auftrags kommen Vertreter des Beratungsunternehmens in das Unternehmen und unterstützen die Unternehmensführung bei der Lösung bestimmter strategischer Problemstellungen. Im Mittelpunkt steht dabei stets der langfristige Erfolg des Unternehmens. Es wird ein langfristiges Ziel, wie zum Beispiel die Steigerung des ROI, vereinbart, und daraufhin arbeiten Mitarbeiter des Beratungsunternehmens, in der Regel in gemischten Teams gemeinsam mit Mitarbeitern des Klienten, Lösungsvorschläge aus. Dabei werden mehr oder weniger standardisierte Verfahrensweisen angewandt. Die Handlungsempfehlungen werden danach der Unternehmensführung präsentiert und, wenn überhaupt, mit oder ohne Unterstützung des Beraters umgesetzt.^[67] Heute nimmt die Einbeziehung des Beraters bei der Umsetzung immer mehr zu.^[68] Nach der Umsetzung sollten zum Abschluss der Erfolg des Projekts evaluiert und die gesammelten Erfahrungen besprochen und festgehalten werden. Auf diese letzte Phase, den Abschluss und die Evaluation, konzentriert sich die folgende Arbeit, die auf die spezielle Problematik der Strategieberatungsprojekte eingehen wird.

3. Die Erfolgsbewertung von Strategieberatungsprojekten

Ein erster wichtiger Punkt in der Projektabschlussphase ist die Bewertung des Beratungserfolgs, die im Mittelpunkt dieses Kapitels steht. Zuerst werden die Grundlagen vermittelt und die Problematik bei der Erfolgsbewertung von Dienstleistungen und Beratungs- bzw. Strategieberatungsleistungen im Speziellen erläutert. Wie folgende Abbildung zeigt, soll nur jene Erfolgsbewertung behandelt werden, die der Berater durchführt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Die Bewertung des Beratungserfolgs
Quelle: Eigene Darstellung

Für das Beratungsunternehmen stehen bei der Erfolgsbewertung die Abnahme des Projekts durch den Kunden und der Erhalt des Honorars an erster Stelle. Das Honorar muss seine fixen und variablen Kosten decken. Für ihn sollte aber ebenso wichtig sein, dass das Projekt für den Klienten ein Erfolg war bzw. dass der Klient mit der Leistung des Beraters zufrieden war. Zufriedene Kunden erhöhen nicht nur die Aussicht auf weitere Aufträge^[69], sondern sind auch ein wichtiges Marketinginstrument.^[70] Des Weiteren sollte der Berater überprüfen, ob die Mitarbeiter mit den Arbeitsbedingungen zufrieden und damit weiterhin motiviert sind bzw. ob sie im Laufe der Projektarbeit eine gute Leistung erbracht haben. Mitarbeiterzufriedenheits- und –leistungsanalysen werden in Abschnitt 3.4 behandelt.

3.1. Grundlagen der Erfolgsbewertung

Im folgenden Abschnitt wird versucht, die für das weitere Verständnis notwendigen Grundlagen zur Erfolgsbewertung zu vermitteln und die Problemstellung zu unterstreichen.

3.1.1. Begriff des Erfolgs

Strohmeier unterscheidet in einem Projekt zwei Arten von Erfolg. Der Abwicklungserfolg bezieht sich auf die traditionelle Erfolgsmessung, die an den „hard facts“ ansetzt. Hier ist es wichtig, dass das Projekt termingerecht abgeschlossen und das vereinbarte Budget nicht überschritten wurde. Der Anwendungserfolg ist ungleich schwieriger zu messen, da in diesem Fall der für den Kunden erzielte Vorteil im Vordergrund steht.^[71] Letzterer ist sicherlich auch für den Kunden der wichtigere, denn „der Ärger mit überzogenen Terminen und erhöhten Kosten lässt mit der Zeit nach, der Ärger mit einem Produkt, das man Tag für Tag benutzt und das ständig Probleme bereitet, bleibt.“^[72] Gerade bei Strategieberatungsleistungen, bei denen der langfristige Erfolg des Unternehmens und nicht eine sofortige Problemlösung im Mittelpunkt steht, sollte der Erfolg eher am bleibenden Nutzen und nicht an der Einhaltung von Terminen festgemacht werden.^[73] Es muss stets bedacht werden, dass es „schwierig ist, den Beratungserfolg [im Sinne des Anwendungserfolgs] zu evaluieren, weil er entweder überhaupt nicht oder erst mit wesentlicher zeitlicher Verzögerung messbar ist.“^[74] Will man den Erfolg anhand von Zahlen messen, wird man sich auf Termin- oder Kostenüberschreitungen beschränken müssen.

Die verschiedenen Dimensionen des Erfolgs, die Klein schon im Jahr 1978 vorgestellt hat, zeigt folgende Darstellung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Dimensionen des Erfolgs eines Unternehmens
Quelle: Klein (1978), S. 108.

Die erste Dimension des Erfolgs ist die Effizienz im engeren Sinn, also das Verhältnis von Input zu Output. Die Kosten werden dem Nutzen gegenübergestellt.

Die zweite Dimension ist die Effektivität, die den Output mit den zuvor formulierten Zielen vergleicht. Die Effektivität unterteilt Klein weiter in die prozess- und die ergebnisbezogene Zielerreichung. Prozessuale Ziele beziehen sich auf den Input, also die Leistungserstellung, während sich ergebnisbezogene klarerweise auf den Output beziehen.^[75]

Interessant ist in diesem Zusammenhang ebenso die Frage nach Misserfolgen. Wann war ein Projekt nicht erfolgreich? Experten sind sich einig, dass Fehler und Irrtümer erst dann zu Misserfolgen werden, wenn aus ihnen nicht gelernt wurde.^[76] Kerth unterstreicht das enorme Lernpotenzial von „Post Mortem Analysen“. Mit dem Begriff „Post Mortem Analyse“ bezeichnet er die Projektabschlusssitzung eines fehlgeschlagenen Projekts.^[77] Seiner Meinung nach sollte man nach einem fehlgeschlagenen Projekt nicht enttäuscht sein und sich zurückziehen, sondern gerade diese Fehler als eine Möglichkeit begreifen, aus ihnen zu lernen, und den Willen fassen, es in Zukunft besser zu machen.^[78]

In dieser Arbeit steht die Bewertung der „soft facts“ bei der Projektarbeit im Mittelpunkt. Die erste Frage wird sein, ob der Kunde mit der Arbeit des Beraterteams zufrieden ist, und ob seine Anforderungen und Erwartungen erfüllt wurden. Es sollen die große Bedeutung der Kundenzufriedenheit für den Berater unterstrichen und Möglichkeiten für deren Messung vorgestellt werden. Ferner soll gezeigt werden, dass ein Projekt für den Berater nicht schon dann erfolgreich war, wenn er sein Honorar erhalten hat, sondern nur, wenn der Kunde mit der Arbeit auch tatsächlich zufrieden war.

Das zweite Erfolgskriterium setzt an den Mitarbeitern an. Demnach war ein Projekt nur dann erfolgreich, wenn die Mitarbeiter mit den Arbeitsbedingungen zufrieden waren und motiviert in das neue Projekt gehen können. Neben der Mitarbeiterzufriedenheit sollte aber auch die Leistung jedes einzelnen Mitarbeiters bewertet werden, um so wichtige Anregungen für die Personalentwicklung und die Zusammenstellung der zukünftigen Teams zu erhalten.

3.1.2. Probleme bei der Erfolgsbewertung

In diesem Abschnitt werden ausgehend von den Problemen, die bei der Erfolgsbewertung von Dienstleistungen im Allgemeinen auftreten, jene vorgestellt, denen man bei der Evaluation der speziellen Dienstleistungsform Unternehmensberatung bzw. der speziellen Form der Unternehmensberatung, der Strategieberatung, am häufigsten begegnet.

3.1.2.1. Probleme bei der Erfolgsbewertung von Dienstleistungen

Der tertiäre Sektor oder Dienstleistungssektor ist der dominierende Sektor in Österreichs Volkswirtschaft. So betrug der Anteil des tertiären Sektors an der Bruttowertschöpfung in Österreich im Jahr 2003 mit 67,5 Prozent mehr als zwei Drittel, und er lag damit deutlich vor dem sekundären Sektor.^[79]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Anteil der Sektoren an der Bruttowertschöpfung in Österreich im Jahr 2000
Quelle: Statistik Austria (2004)

Jene Eigenschaften der Dienstleistungen, die man in den meisten der zahlreichen Definitionen wieder findet und die am wichtigsten erscheinen, seien hier angegeben^[80]:

- Immaterialität: Dienstleistungen sind nicht greifbar und damit auch nur schwer messbar.^[81] Daraus folgt, dass sie erklärungsbedürftig sind und einen Fürsprecher brauchen, der deren tatsächliche Qualität hervorhebt.^[82]
- Die Integration eines externen Faktors in den Dienstleistungsprozess: Der Kunde ist der externe Faktor, der bei der Leistungserstellung mitwirkt. So werden die Kunden von manchen Autoren als „partial employees“ bezeichnet. Daraus folgt, dass auch der Kunde Aufgaben zu erfüllen hat, die den Erfolg bzw. die Qualität der Dienstleistung wesentlich beeinflussen.^[83]
- Das „Uno-Actu-Prinzip“: Produktion und Verwertung fallen gleichzeitig an.^[84] Aus dem „Uno-Actu-Prinzip“ folgt, dass man erst nach der Leistungserstellung weiß, was man bekommen hat, es vorher aber nur schwer abschätzen kann.

- Die Nichtlagerfähigkeit

Homburg/Kebbel nennen als weitere Eigenschaft von Dienstleistungen die Dominanz von Vertrauens- und Erfahrungseigenschaften gegenüber Sucheigenschaften.^[85]

Sucheigenschaften können schon vor der Auswahlentscheidung identifiziert werden, während Erfahrungseigenschaften erst während oder nach der Beratungsleistung objektiv beurteilt werden können. Die Vertrauenseigenschaften können auch nach Abschluss nicht eindeutig identifiziert werden. Der Kunde muss dem Berater im Auswahlprozess und auch während der Leistungserstellung ein großes Maß an Vertrauen entgegenbringen.^[86]

Welche Konsequenzen ergeben sich aus den obigen Ausführungen für die Erfolgsbewertung von Dienstleistungen? Ihr Ergebnis ist, wie schon erwähnt wurde, immateriell, also nur sehr schwer mess- bzw. quantifizierbar. Der Kunde versucht aber dennoch, den Erfolg der Dienstleistung zu messen. Er wird dann zufrieden sein, wenn sich der erwünschte Erfolg eingestellt hat und die Dienstleistung die erwartete Qualität aufweist. Homburg/Kebbel betonen den engen Zusammenhang zwischen Dienstleistungsqualität und Kundenzufriedenheit.^[87]

Bei der Erfolgsmessung aus Sicht des Klienten wird in dieser Arbeit an dessen Zufriedenheit angesetzt. Die Möglichkeiten, diese zu messen, und die Aussagekraft dieser Messungen werden in Abschnitt 3.3 erläutert. Es wird dabei stets die wahrgenommene Dienstleistungsqualität^[88] im Mittelpunkt stehen, also ein subjektives und kein objektives Urteil.

3.1.2.2. Probleme bei der Erfolgsbewertung von Beratungsleistungen

Aufbauend auf den Problemen bei der Erfolgsbewertung von Dienstleistungen im Allgemeinen und den Eigenschaften der Strategieberatung sollen nun die Probleme bei der Erfolgsbewertung von Strategieberatungsleistungen erläutert werden.

Strategieberatung weist alle oben genannten Dienstleistungscharakteristika auf: Die Leistung ist immateriell, der Kunde wird miteingebunden, sie ist nicht lagerfähig, Produktion und Verwertung fallen zusammen und die Auswahl des Beraters muss zu einem großen Teil auf Basis von Vertrauens- und Erfahrungseigenschaften getroffen werden. So trifft man bei der Bewertung der Unternehmensberatung auf dieselben Schwierigkeiten, wie bei der Bewertung von allen anderen Dienstleistungen. Allerdings gibt es zusätzliche Faktoren, die die Unternehmensberatung zu einer besonderen Dienstleistungsform und deren Bewertung noch um einiges komplizierter machen. Beispielsweise ist die Unternehmensberatung und speziell die Strategieberatung viel komplexer, sodass das Problem und dessen Ursachen schwierig zu identifizieren und deren Lösung um einiges problematischer sind.^[89]

Eine erste wichtige, grundsätzliche Frage ist jene nach einem Zusammenhang zwischen strategischer Planung und Unternehmenserfolg. Die so genannte „Does-strategic-planning-pay?“ Debatte ist schon lange im Gang und laut Nicolai/Kieser wird der Zusammenhang immer unklarer.^[90] Wenn strategische Planung keine Auswirkung auf den Unternehmenserfolg hätte, warum sollte dann die Beratung der Unternehmensführung bei strategischen Fragestellungen Erfolg bringen? In dieser Arbeit soll aber aufgrund der großen Würdigung strategischer Unternehmensführung in Theorie und Praxis angenommen werden, dass dieser Zusammenhang tatsächlich existiert.

Als weitere Schwierigkeiten bei der Erfolgsmessung seien hier erwähnt:

- Quantifizierung und Wahl der Messgrößen: Kann man den Erfolg bzw. den Nutzen einer bestimmten Beratung in Zahlen messen?^[91]
- Strategieberatung ist langfristig angelegt: Es steht, wie schon oft erwähnt, der langfristige Erfolg des Unternehmens im Vordergrund.^[92] Will man allerdings den Erfolg gleich nach Abschluss des Projekts messen, muss man auf kurzfristige Messgrößen zurückgreifen. Eine mögliche, aber unerwünschte Konsequenz könnte sein, dass dann auch bei der Beratung der kurzfristige Erfolg im Vordergrund steht und der langfristige möglicherweise vernachlässigt wird. Außerdem können manche Maßnahmen, die langfristig zu Erfolg führen, kurzfristig ein sinkendes Unternehmensergebnis hervorrufen. Große Investitionen wären hierfür ein Beispiel. Diese senken kurzfristig den ROI.
- Verantwortlichkeit: Hier geht es um die Frage, ob der Berater oder der Klient für die Umsetzung verantwortlich ist. Heute sind die meisten Unternehmen, aber auch der Großteil der Berater der Meinung, dass der Berater dem Klienten bei der Implementierung behilflich sein sollte.^[93] Das würde bedeuten, dass beide für den Erfolg eine Verantwortung tragen und nicht nur der Berater am Misserfolg schuld wäre. In den klassischen Fällen, in denen der Berater nur für das Konzept verantwortlich ist, und der Klient die Umsetzung alleine durchführt, ist es noch schwieriger, dem Berater die Verantwortung für einen möglichen Misserfolg anzulasten.
- Zurechnung: Ist das eingetretene Ereignis (Erfolg oder Misserfolg) tatsächlich auf die Ratschläge und die Tätigkeit des Beraters zurückzuführen oder waren doch externe Faktoren, wie konjunkturelle oder strukturelle Einflüsse, die Ursache für das erzielte Ergebnis? Je ferner die Messung in der Zukunft liegt, umso schwieriger fällt die Beantwortung dieser Frage.^[94]

All diese Schwierigkeiten führen sehr oft zu einer Über- oder Unterschätzung des Beratungserfolgs, die von der subjektiven Einschätzung des Klienten abhängen. Dabei spielen die Selbstdarstellung und das Auftreten des Beraters eine wesentliche Rolle.^[95]

Wie wirken sich die obigen Ausführungen auf die Dimensionen des Erfolgs nach Klein aus?^[96]

Bei der Effizienzbewertung, also dem Vergleich von Input und Output, trifft man auf erhebliche Schwierigkeiten. Die Kosten wie Beraterhonorar und Spesen können sicherlich geschätzt werden, wobei man dabei auch die Opportunitätskosten für die Teilnahme von Mitarbeitern am Beratungsprojekt mit einbeziehen müsste. Der Nutzen wird sich im Gegensatz dazu nur sehr schwer bestimmen lassen. Er stellt sich erst langfristig ein und sollte als langfristige Dimension nicht mit der kurzfristigen Dimension Kosten verglichen werden. Die Bewertung der Effektivität eines Beratungsprojekts, also die Beurteilung der Zielerreichung, wird an der subjektiven Einschätzung des Kunden ansetzen. So wird dieser entweder die Qualität des Ergebnisses oder den Ablauf der Beratung mit seinen Erwartungen vergleichen und sich so ein Urteil über die „effectiveness“ des Projekts bilden.^[97]

Es wird immer klarer, dass die Erfolgsbewertung direkt beim Kunden ansetzen sollte, da eine quantitative Bewertung des Ergebnisses der Beratung beinahe unmöglich ist. Die Strategieberater streben heute immer mehr nach loyalen Kunden, die mit der Leistung des Unternehmens zufrieden waren und sie möglicherweise weiterempfehlen.^[98] Für den Berater selbst sollte bei seinen Aufträgen also nicht nur der wirtschaftliche Erfolg zählen, also dass die Einnahmen aus Honoraren die Kosten übersteigen, sondern der Berater sollte auch danach trachten, eine qualitativ hochwertige Leistung zu erbringen, die den Ansprüchen des Klienten genügt. So sind die Branchenerfahrung, die in bisherigen Projekten nachgewiesene Qualifizierung und die anerkannte Kompetenz für die Unternehmen die wichtigsten Kriterien bei der Auswahl ihrer Berater.^[99]

In Abschnitt 3.3 dieser Arbeit wird der Erfolg also vor allem an der Zufriedenheit des Kunden gemessen, ein Ansatz dem die meisten Untersuchungen folgen.^[100] Dabei stehen subjektive Einschätzungen im Vordergrund, nämlich die Abweichung der erwarteten von der aus Kundensicht tatsächlich erbrachten Leistung.^[101] Der Berater sollte sich also über die Erwartungen des Kunden im Klaren sein, in seiner Leistungserstellung stark an diesen orientieren, um so eine möglichst große Kundenzufriedenheit zu erreichen und in der Folge eine langfristige Geschäftsbeziehung aufzubauen.

3.2. Die rechtliche Situation zu Projektabschluss

In einer umfassenden Darstellung des Projektabschlusses eines Strategieberatungsprojekts müssen auch die rechtlichen Aspekte behandelt werden. Im Mittelpunkt stehen dabei die Frage nach der Haftung des Unternehmensberaters bei Nicht- bzw. mangelhafter Erfüllung des Vertrags und die Problematik von Erfolgshonoraren.

3.2.1. Die Haftung des Beratungsunternehmens

Die Haftung des Unternehmensberaters ist in Österreich im Allgemeinen Bürgerlichen Gesetzbuch geregelt. „Da ein Unternehmensberater gegen Entgelt eine vorwiegend beratende Tätigkeit, die besondere Sachkenntnis erfordert, erbringt, gilt für ihn § 1299 ABGB.“^[102]

§ 1299 ABGB , in dem die so genannte Sachverständigenhaftung geregelt ist, lautet folgendermaßen:

„Wer sich zu einem Amte, zu einer Kunst, zu einem Gewerbe oder Handwerke öffentlich bekennt; oder wer ohne Not freiwillig ein Geschäft übernimmt, dessen Ausführung eigene Kunstkenntnisse, oder einen nicht gewöhnlichen Fleiß erfordert, gibt dadurch zu erkennen, dass er sich den notwendigen Fleiß und die erforderlichen, nicht gewöhnlichen, Kenntnisse zutraue; er muss daher den Mangel derselben vertreten. Hat aber derjenige, welcher ihm das Geschäft überließ, die Unerfahrenheit desselben gewusst; oder bei gewöhnlicher Aufmerksamkeit wissen können, so fällt zugleich dem letzteren ein Versehen zur Last.“

In Verbindung mit § 1299 ist auch §1300 ABGB relevant:

„Ein Sachverständiger ist auch dann verantwortlich, wenn er gegen Belohnung in Angelegenheiten seiner Kunst oder Wissenschaft aus Versehen einen nachteiligen Rat erteilt. Außer diesem Falle haftet ein Ratgeber nur für den Schaden, welchen er wissentlich durch Erteilung des Rates dem anderen verursacht hat.“

Hier handelt es sich aber nicht um einen Sonderhaftungstatbestand. Es wird lediglich der Verschuldenstatbestand angehoben, das Vorgehen bei der Überprüfung der Schadenersatzpflicht bleibt hingegen dasselbe^[103]: Es wird geprüft, ob tatsächlich ein Schaden eingetreten ist, der Schädiger ein rechtswidriges Verhalten gezeigt hat, der Schaden unter den Schutzzweck dieser verletzten Norm fällt und die Handlung des Beraters den Schaden verursacht hat.^[104] Bei der abschließenden Prüfung des Verschuldens kommen die §§ 1299 und 1300 ABGB zur Anwendung.^[105] Der Unterschied zum üblichen Schadenersatz besteht darin, dass hier ein objektiver Maßstab angelegt wird. Der Berater muss dafür einstehen, dass er jene besonderen Fachkenntnisse, die ein Unternehmensberater benötigt, auch tatsächlich besitzt, und dass sein Verhalten dem eines gewissenhaften Unternehmensberaters entspricht. Außerhalb der Sachverständigenhaftung kommt es lediglich auf die subjektiven Fähigkeiten und Kenntnisse der betroffenen Person an.^[106]

Zur Bestimmung der Haftung muss als erstes geklärt werden, was der Berater dem Kunden geschuldet hat. Hierzu muss das Schuldverhältnis, also der Vertrag, zwischen Berater und Klient näher betrachtet werden. Der Consultingvertrag, als besondere Vertragsform der Wirtschaft, kann je nach Auftrag unterschiedlichste Formen annehmen. Es wird sich entweder um einen Dienst- oder einen Werkvertrag oder um eine Kombination aus beiden handeln. Inhalt ist die Erbringung von kaufmännisch-betriebswirtschaftlichen Beratungsleistungen. Dienstvertragliche Rechtsnatur wird dann angenommen, wenn sich der Vertrag nur auf die Tätigkeit des Beraters bezieht und ihn kein Erfolgsrisiko trifft. Bei einem Werkvertrag schuldet der Berater dem Kunden ein bestimmtes Ergebnis und trägt damit ein Unternehmerrisiko. Allerdings wird sich die Haftung auf das konkrete Ergebnis, beispielsweise einer Marktanalyse, beschränken und nicht auf den weiteren wirtschaftlichen Erfolg des Kundenunternehmens anzuwenden sein.^[107]

Aufgrund der Eigenschaften der Strategieberatung handelt es sich eher um Dienstverträge, in denen der Berater dem Klienten seine Arbeitskraft zur Verfügung stellt, ihm aber keinen Erfolg schuldet.^[108]

In einem weiteren Urteil hat der OGH über den Auftragsumfang und die Aufklärungspflicht des Beraters entschieden. So darf sich der Unternehmensberater grundsätzlich auf die Beurteilung des an ihn herangetragenen Problems beschränken. Eine Erweiterung des Auftrags muss er seinem Auftraggeber nur dann vorschlagen, wenn deutliche Anzeichen dafür sprechen, dass dieser den Auftragsumfang (etwa aufgrund fehlender Fachkenntnisse) zu eng gefasst hat. In allen anderen Fällen trägt der Berater keine Schuld, wenn der Vertragsinhalt nicht dem tatsächlichen Problem entsprochen hat.^[109]

Ist es tatsächlich zu einer Vertragsverletzung gekommen und ist damit Schadenersatz zu entrichten, muss dessen Höhe bestimmt werden. In einem Handelsgeschäft, ein Geschäft das zwischen zwei Kaufleuten geschlossen wird, sind gemäß Art. 8/2 der 4. EVHGB bei jeder Art von Verschulden der positive Schaden und der entgangene Gewinn zu entrichten. Die hier anzuwendende subjektive oder konkrete Schadensberechnung stellt das tatsächliche Vermögen dem hypothetischen Vermögen, das ohne Schadenseintritt vorhanden wäre, gegenüber. Die Differenz wäre der zu ersetzende Schaden.^[110] Allerdings muss man bei der Unternehmensberatung und der Strategieberatung im Speziellen berücksichtigen, dass Änderungen im Vermögen auch auf Fehlentscheidungen des Klienten zurückzuführen sein könnten. Eine unrichtige Beratung befreit den Klienten nicht von seiner eigenen unternehmerischen Verantwortung.^[111]

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^[1] Vgl. http://www.diepresse.at/Artikel.aspx?channel=e&ressort=eo&id=428666&archiv=false.

^[2] Vgl. Musil/Schmidt (2001a), S. 7.

^[3] Vgl. Patzak/Rattay (2004), S. 18.

^[4] Vgl. Niedereichholz (1997), S. 339.

^[5] Vgl. Simon/Kumar (2001), S. 370.

^[6] Vgl. Reichheld (2003), S. 47.

^[7] Vgl. Blessing/Bach (2000), S. 269.

^[8] Vgl. Aulinger/Fischer (2000), S. 643.

^[9] Vgl. Hansen/Nohria/Thierney (1999), S. 108.

^[10] Barber (2004), S. 301.

^[11] Vgl. Schelle (2001), S. 19.

^[12] Vgl. Patzak/Rattay (2004), S. 19.

^[13] Vgl. Patzak/Rattay (2004), S. 25.

^[14] Vgl. Fritz/Effenberger (2002), S. 279.

^[15] Vgl. Hillemanns (1995), S. 20.

^[16] Vgl. Niedereichholz (1997), S.190.

^[17] Vgl. Fritz/Effenberger (2002), S. 287.

^[18] Vgl. Niedereichholz (1997), S. 339.

^[19] Vgl. Kerth (2003), S. 236.

^[20] Schelle (2001), S. 247.

^[21] Vgl. Kerth (2003), S.86.

^[22] Vgl. Schelle (2001), S. 247f. und Sommerlatte (2000), S. 155.

^[23] Vgl. Niedereichholz (1997), S.340.

^[24] Grant (2002), S. 4.

^[25] Vgl. Grant (2002), S. 16.

^[26] Vgl. Gälweiler (1987), S. 57.

^[27] Vgl. Nicolai (2000), S. 56.

^[28] Vgl. Bamberger/Wrona (2002), S. 5. und Nicolai/Kieser (2002), S. 580.

^[29] Vgl. Grant (2002), S. 227.

^[30] Vgl. Dyer/Singh (1998), S. 660.

^[31] Vgl. Grant (2002), S. 72.

^[32] Vgl. Porter (1996), S. 62ff.

^[33] Vgl. Porter (1996), S. 61.

^[34] Vgl. Prahalad/Hamel (1990), S. 79

^[35] Vgl. Welge/Al-Laham (2001), S. 263.

^[36] Barney (1997), S. 145.

^[37] Vgl. Dyer/Singh (1998), S. 660ff.

^[38] Vgl. Ghemawat (2001), S. 95ff.

^[39] Ghemawat (2001), S. 97.

^[40] Vgl. Ghemawat (2001), S. 102ff.

^[41] Vgl. Mintzberg/Lampel (1999), S. 22ff.

^[42] Vgl. Kaplan/Norton (1996), S. 75f.

^[43] Vgl. Kaplan/Norton (1992), S. 72.

^[44] Vgl. Nicolai (2000), S. 56ff.

^[45] Vgl. Bamberger/Wrona (2002), S. 5.

^[46] Gälweiler (1987), S. 71.

^[47] Vgl. Gälweiler (1987), S. 70ff.

^[48] Vgl. Hoffmann (1991), S. 36.

^[49] Vgl. Sommerlatte (2000), S. 71.

^[50] Blessing/Bach (2000), S. 268.

^[51] Schwan/Seipel (2002), S. 3.

^[52] Vgl. Sommerlatte (2000), S. 73ff.

^[53] Vgl. Bamberger/Wrona (2002), S. 7.

^[54] FEACO (2003), S. 8.

^[55] Vgl. FEACO (2003), S. 4.

^[56] Rüter/Lammerskitten (2001), S. 137.

^[57] Vgl. Bamberger/Wrona (2002), S. 5ff.

^[58] Vgl. Nicolai (2000), S. 233ff.

^[59] Bamberger/Wrona (2002), S. 10.

^[60] Vgl. Bamberger/Wrona (2002), S.10ff.

^[61] Rüter/Lammerskitten (2001), S. 145.

^[62] Vgl. Patzak/Rattay (2004), S. 19.

^[63] Kieser (1998), S. 16. Zitiert nach: Nicolai (2000), S. 230.

^[64] Vgl. Nicolai (2000), S. 56.

^[65] Rüter/Lammerskitten (2001), S. 146.

^[66] Vgl. Patzak/Rattay (2004), S.19. und Nicolai (2000), S. 56ff.

^[67] Vgl. Rüter/Lammerskitten (2001), S. 141ff.

^[68] Vg.. Fritz/Effenberger (2002), S. 287.

^[69] Vgl. Niedereichholz (1997), S. 339.

^[70] Vgl. Reichheld (2003), S. 47.

^[71] Vgl. Strohmeier (2003), S. 29f.

^[72] Schelle (2001), S. 185.

^[73] Vgl. Bamberger/Wrona (2002), S. 5.

^[74] Niedereichholz (1997), S. 339.

^[75] Vgl. Klein (1978), S. 108.

^[76] Vgl. Strohmeier (2003), S. 30.

^[77] Vgl. Kerth (2003), S. 235.

^[78] Vgl. Kerth (2003), S. 239.

^[79] http://www.statistik.at/fachbereich_02/vgr_tab1.shtml.

^[80] Effenberger (1998), S. 19.

^[81] Vgl. Köppen (1999), S. 12.

^[82] Vgl. Kern/Kern (2001), S. 57.

^[83] Vgl.Gouthier/Schmid (2001), S. 223.

^[84] Vgl. Köppen (1999), S. 12. und Homburg/Kebbel (2001), S. 43.

^[85] Vgl. Homburg/Kebbel (2001), S. 43.

^[86] Vgl. Höck/Keuper (2001), S.434.

^[87] Vgl. Homburg/Kebbel (2001), S. 48.

^[88] Vg. Höck/Keuper (2001), S. 429.

^[89] Ernst (2002), S.14.

^[90] Nicolai/Kieser (2002), S. 582.

^[91] Vgl. Höck/Keuper (2001), S. 433.

^[92] Vgl. Nicolai (2000), S. 56.

^[93] Vgl. Fritz/Effenberger (2002), S. 286f.

^[94] Vgl. Nicolai (2000), S. 230. und Köppen (1999), S. 42.

^[95] Vgl. Köppen (1999), S. 42.

^[96] Vgl. Klein (1978), S. 108.

^[97] Vgl. Köppen (1999), S. 44f.

^[98] Vgl. Reichheld (2003), S. 47.

^[99] Vgl. Höck/Keuper (2001), S. 430.

^[100] Vgl. Köppen (1999), S. 42.

^[101] Vgl. Höck/Keuper (2001), S. 433.

^[102] OGH vom 19. 10. 1999, 4 Ob 265/99w; 4 Ob 145/01d; 4 Ob 44/02b.

^[103] Vgl. Feil (1997), S. 11.

^[104] Vgl. Koziol/ Welser (2001), S. 285ff.

^[105] Vgl. Linsenmeyer (2000), S. 7.

^[106] Vgl. Feil (1997), S. 11.

^[107] Vgl. RdW (2000), S. 208.

^[108] Vgl. Koziol/ Welser (2001), S. 237.

^[109] Vgl. OGH vom 19. 10. 1999, 4 Ob 265/99w.

^[110] Vgl. Koziol/ Welser (2001), S. 237.

^[111] Vgl. RdW (2000), S. 209.