Economic Value Added. Einsatzmöglichkeiten des EVA-Konzeptes als Controllinginstrument in einem Finanzdienstleistungsunternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einführung
1.1. Gang der Untersuchung
1.2. Problemstellung

2. Wertorientierte Unternehmensführung
2.1. Der Shareholder Value-Ansatz
2.2. Der Stakeholder Value-Ansatz
2.3.Wertsteigerndes Management

3. Das Konzept des Economic Value Added
3.1. Definition und Berechnung des EVA
3.1.1. Net Operating Profit After Taxes (NOPAT)
3.1.2. Net Operating Assets (NOA)
3.1.3. Berechnung der Kapitalkosten
3.1.3.1. Ermittlung der Eigenkapitalkoten
3.1.3.2. Ermittlung der Fremdkapitalkosten
3.2. Anwendungsmöglichkeiten in der Praxis
3.2.1. EVA als Konzept zur Unternehmensbewertung
3.2.2. EVA als Maßstab für die finanzielle Performance
3.2.3. EVA als Entlohnungsinstrument
3.2.4. EVA als Instrument zur Unternehmenssteuerung

4. Anwendung des Economic Value Added im Finanzdienstleistungssektor
4.1.Merkmale von Finanzdienstleistungsunternehmen
4.1.1. Banken
4.1.2. Versicherungen
4.1.3. Allfinanzunternehmen
4.2. Notwendigkeit der Eigenkapitalhinterlegung
4.3. Ermittlung der Kapitalkosten
4.3.1. Ermittlung der Eigenkapitalkosten
4.3.2. Ermittlung der Fremdkapitalkosten
4.4. Anwendung der Instrumente des Economic Value Added im Finanzdienstleistungssektor
4.4.1 EVA als Bewertungsinstrument
4.4.2 EVA als Maßstab für die Performance
4.4.3 EVA als Entlohnungsinstrument
4.4.4 EVA als Instrument zur Unternehmenssteuerung
4.5. Kritische Beurteilung des Konzeptes des Economic Value Added.

5. Zusammenfassung und Ausblick

6. Anhang
6.1. Jahresabschlussbilanz 2004 der Allianz Gruppe
6.2. Übersichtsliste verwendeter Fachbegriffe

Abbildungsverzeichnis

Formelverzeichnis

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einführung

Das Konzept des Economic Value Added (EVA) ist ein Ansatz zur „Wertorientierten Unternehmensführung“ und bedeutet „ökonomische Wertschaffung“. Bei dem EVA geht es um die Wertorientierung in den Strukturen des Unternehmens und in den Köpfen der Mitarbeiter. Entwickelt wurde das Konzept von der in New York ansässigen Unternehmensberatung „Stern Stewart & Co.“ und ist damit ein eingetragenes Warenzeichen. Es wurde 1989 vorgestellt und wird seitdem weltweit von mehr als 300 Unternehmen eingesetzt, unter anderem von Global Players wie „Coca-Cola“ oder „Siemens“.¹

1.1. Gang der Untersuchung

Im ersten Kapitel der vorliegenden Diplomarbeit wird die Vorgehensweise der Erarbeitung des Themas erläutert und auf vorausgehende allgemeine Probleme hingewiesen.

Im folgenden Kapitel wird das allgemeine Konzept der „Wertorientierten Unternehmensführung“ angesprochen, wobei besonders auf die Varianten des Shareholder Value-Ansatzes und des Stakeholder Value-Ansatzes eingegangen wird.

Das dritte Kapitel bezieht sich auf das Konzept des EVA. Hierbei werden die Aspekte der Berechung der einzelnen Komponenten und möglicher Einsatzmöglichkeiten des EVA in der Praxis untersucht.

Den Hauptteil bildet das vierte Kapitel. Es konzentriert sich auf den Einsatz des EVA in einem Finanzdienstleistungsunternehmen. Notwendig dazu ist eine vorausgehende Erläuterung der Merkmale, Arten und Eigenheiten von Finanzdienstleistungsunternehmen.

Untersucht wird ebenfalls, in welchen Bereichen sich der EVA optimal einsetzen lässt, welche Vor- und Nachteile sich ergeben. Anschließend wird beurteilt, ob ein Einsatz sinnvoll ist. Um einen praktischen Bezug zu erhalten, werden einige Aspekte am Beispiel des größten deutschen Allfinanzdienstleistungsunternehmen, der „Allianz Gruppe“, behandelt.

Das fünfte Kapitel soll die gesammelten Ergebnisse zusammenfassen und beurteilen. Weiterhin soll ein Ausblick über das Konzept des EVA gegeben werden.

Der Anhang beinhaltet abschließend die Jahresabschlussbilanz der Allianz Gruppe, sowie eine Liste mit der Erläuterung von Fachbegriffen, die in dieser Arbeit verwendet werden.

1.2. Problemstellung

Vielen Menschen ist der Begriff des Economic Value Added noch nicht richtig bekannt, häufig wird er auch mit dem Begriff des Shareholder Value verwechselt. Aus diesem Grund stehen viele Praktiker dem Konzept recht skeptisch gegenüber.²

Aufgrund seines Ursprunges in den USA sind in der Literatur über das Konzept des EVA viele Begriffe in der englischen Sprache verfasst und erfordern eine gewisse Grundkenntnis über vorausgehende Konzepte, unter anderem über das Shareholder Value-Konzept. Die einzelnen Komponenten des EVA weisen eine ungeheure Komplexität auf und können teilweise nur in vereinfachter Form untersucht werden.³

2. Wertorientierte Unternehmensführung

Der Begriff der „Wertorientierten Unternehmensführung“ wurde in den USA im Laufe der 80er Jahre, in Deutschland und vielen weiteren europäischen Ländern erst in den 90er Jahren eingeführt. Nach Joel M. Stern bedeutet „Wertorientierte Unternehmensführung“ eine „konsequente Ausrichtung des Unternehmens auf nachhaltige Wertsteigerung und damit auch die Entlohnung von Managern danach, welchen Beitrag sie für die Wertentwicklung des Gesamtunternehmens leisten“⁴.

Gründe für die Entwicklung einer „Wertorientierten Unternehmensführung“ waren der Schutz gegen feindliche Übernahmen, Ausrichtung von Investitionen am Unternehmenswert und die Suche nach Maßstäben für Managementleistungen.⁵

Immer wieder treten im Rahmen der „Wertorientierten Unternehmensführung“ Interessenkonflikte zwischen Shareholdern und Stakeholdern auf. Auf diese beiden speziellen Fälle soll in den beiden folgenden Kapiteln genauer eingegangen werden.

2.1. Der Shareholder Value-Ansatz

Übersetzt bedeutet Shareholder Value „Wert für den Aktionär“ und wird definiert als der Marktwert des Eigenkapitals. Ursprünglich stammt dieser Ansatz aus den USA. Im Jahre 1986 verhalf der amerikanische Professor der Ökonomie, Alfred Rappaport, dem Ansatz zum Durchbruch. Ziel ist die Maximierung des Kurswertes der Aktie und somit die Maximierung des Gesamtwertes eines Unternehmens.

Nach Rappaport hat die Unternehmensleitung im Sinne der Anteilseigner zu handeln und eine langfristige Gewinnmaximierung und Erhöhung des Eigenkapitals zu erreichen.⁶

Der Shareholder Value-Ansatz ist ein betriebswirtschaftliches Konzept, welches das Unternehmensgeschehen als eine Reihe von Zahlungen, den Cash Flows (CF), betrachtet. Cash Flow bedeutet „aus eigener Kraft erwirtschaftete Gelder“. Anhand der freien Cash Flows (FCF) wird dann die Bewertung des Unternehmens ermittelt. Der Shareholder Value ergibt sich dabei aus dem auf den Bewertungszeitpunkt abdiskontierten freien Cash Flows abzüglich des Marktwertes des Fremdkapitals. Der Shareholder Value-Ansatz beinhaltet ein Wertmanagement, das in allen Bereichen laufend Umstrukturierungs- und Optimierungspotenziale ermittelt.⁷

Folglich wird ein Management seine Strategie so auslegen, dass das Ziel der Steigerung des Unternehmenswertes im Vordergrund steht. Der Wert des Unternehmens soll für den Eigenkapitalgeber langfristig und nachhaltig maximiert werden.

Für einen Aktionär ergibt sich der Shareholder Value als „Total Return“, das bedeutet die Summe aus Kursgewinnen, Dividenden und Bezugsrechten.

Zur Berechnung des Shareholder Value dient allgemein die Formel:

(1) Shareholder Value = Unternehmenswert - Fremdkapital⁸

Der Unternehmenswert ist der Gegenstand aller zukünftigen Free Cash Flows (FCF).

Werden von dem Cash Flow eines Unternehmens die Investitionen ins Anlagevermögen, die Erhöhung des „Working Capitals“⁹ und die Steuerzahlungen subtrahiert, so erhält man den Free Cash Flow. Dies wird zur Vereinfachung in der Abbildung 1 nochmals graphisch dargestellt:

Abbildung 1: Herleitung des Free Cash Flow aus dem Cash Flow¹⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Von diesen Free Cash Flows wird nun der Durchschnitt gebildet. Zur Berechnung des Unternehmenswertes wird angenommen, dass dieser in Zukunft jedes Jahr eintreffen wird. Für die Abzinsung der Free Cash Flows wird der Kapitalkostensatz (Weighted Average Cost of Capital - WACC) benötigt.¹¹

Der WACC ist der Zeitwert des Geldes, mit dem der Barwert der künftig erwarteten Cash Flows an die Kapitalgeber ermittelt wird. Auf die Berechnung des WACC wird im Kapitel 3.1.3 gesondert eingegangen.¹²

Zinst man nun von dem durchschnittlichen Free Cash Flow der Perioden den Kapitalkostensatz ab, erhält man den Barwert der ewigen Rente. Die ewige Rente ist der Free Cash Flow der letzten Periode, der als Cash Flow aller Folgeperioden angesehen wird. Um Unstimmigkeiten zu vermeiden, gehen Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen nicht in die Berechnung mit ein.¹³

2.2. Der Stakeholder-Ansatz

Stakeholder stellen dem Unternehmen Ressourcen wie Real-, Humanoder Naturkapital, Vertrauensressourcen (gutes Arbeitsklima) oder Informationen und Know-how zur Verfügung. Hieraus leiten sie Ansprüche gegenüber dem Unternehmen ab. Dabei halten die Stakeholder ihre Ressourcenlieferung aufrecht solange das Verhältnis von Leistung und Gegenleistung aus ihrer Sicht vorteilhaft ist.¹⁴

Bei dem Stakeholder-Ansatz wird davon ausgegangen, dass einige Unternehmensziele besser erreicht werden, wenn bestimmte Interessengruppen zusammenarbeiten. Solche Interessengruppen können sowohl Gruppen als auch Einzelpersonen sein. Sie nehmen aktiv am Entscheidungsprozess des Unternehmens teil, im Gegenzug stellen sie Ressourcen zur Zielerreichung des Unternehmens zur Verfügung. Solche Gruppen sind unter anderem Kunden, Beschäftigte und Zulieferer.¹⁵

Der Wert, den der Stakeholder dem Erfolg des Unternehmens im Marktdurchschnitt beisteuert, lässt sich durch den „Return on Stakeholder“ (RoSt) ableiten. Es werden Nutzen und Kosten für jeden Stakeholder miteinander ins Verhältnis gesetzt.

Daraus lässt sich ableiten, wie viel Nutzenbarwert man für eine Einheit Stakeholder-Kostenbarwert erwirtschaftet. Zur Berechnung dient die Formel¹⁶:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Zur Berechnung des Stakeholder Values sind Informationen über Value Spread und die Opportunitätskosten notwendig. Der Value Spread, auch „RoSt-Differentials“ genannt, ist, in Anlehnung an das Unternehmensbewertungsverfahren nach dem Economic Value Added, die Differenz zwischen dem unternehmensspezifischen RoSt und dem RoSt des Marktes.¹⁷

Die Opportunitätskosten entsprechen dem Nutzen der Alternativen, die nicht wahrgenommen werden. Dies bedeutet, durch eine Investition in ein bestimmtes Unternehmen entgeht dem Investor die Möglichkeit in ein anderes Unternehmen zu investieren. Im Rahmen der traditionellen Unternehmensbewertung wird angenommen, dass die Opportunitätskosten des Eigenkapitals aus der durchschnittlichen Marktrendite bei gleichem Risiko bestehen. Der Value Spread lässt sich aus diesen Informationen nun ermitteln:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten¹⁸

Da der Value Spread keine Überrendite darstellt, sondern ein relatives Ergebnis ist, muss der Value Spread mit den Stakeholder-Kosten multipliziert werden, um den absoluten Wert des Stakeholders festzustellen.

Die Stakeholder-Kosten lassen sich aus dem Jahresbericht entnehmen, zu Ihnen gehören unter anderem Personal- und Steueraufwand:

(4) Stakeholder Value Added = Stakeholder-Kosten x Value Spread¹⁹

Aus dem Stakeholder-Konzept lassen sich eine Reihe von Vorteilen für verschiedene Gruppen ableiten, z.B. für die Öffentlichkeit. Hier führt dieser Ansatz zu einer erhöhten Transparenz, steigert dass Gemeinwohl und wirkt sich positiv auf den Umweltschutz aus. Eine Reihe weiterer Vorteile existieren für den Staat, die Eigen- und Fremdkapitalgeber, den Kunden oder Lieferanten.²⁰

Durch das Stakeholder-Konzept wird jedoch ein Konflikt-Management notwendig. Denn die verschiedenen Interessen der unterschiedlichen Gruppen dürfen nicht dazu führen, dass das Unternehmen Ressourcen verliert oder gar handlungsunfähig wird.²¹

2.3. Wertsteigerndes Management

Im Interessenkonflikt zwischen Shareholdern und Stakeholdern lässt sich allerdings eindeutig herauskristallisieren, dass Shareholder das liefern, was das Unternehmen zur Existenz benötigt: das Kapital. Aus diesem Grund könnte man zu der Ansicht gelangen, dass die Shareholder eines Unternehmens Vorrang haben.²²

Kurzfristige Interessenkonflikte zwischen Shareholdern und Stakeholdern sind also unausweichlich. Langfristig gesehen gibt es jedoch eine Harmonie zwischen den beiden Gruppen.

Ein Unternehmen wird bei schlechter Behandlung der Mitarbeiter, mangelnder Kundenbetreuung oder rüdem Umgang mit Zulieferern nicht wachsen.²³

Der Zusammenhang zwischen Shareholdern und Stakeholdern soll in der nachfolgenden Abbildung veranschaulicht werden:

Abbildung 2: Interne und externe Anspruchsgruppen²⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Der Shareholder Value wird also bei einer Harmonie mit Stakeholdern zunehmen. Die Marxisten sprechen in diesem Fall von einer Klassenkooperation statt eines Klassenkampfes. Theoretisch gesehen gibt es also eine „win-win-Situation“ und kein Nullsummenspiel, der Nutzen kann durch Kooperationen gesteigert werden.²⁵

3. Das Konzept des Economic Value Added

Im Jahre 1983 führte Roberto Goizueta, damaliger CEO (Chief Executive Officer), bei „Coca Cola“ als einer der ersten Manager das EVA-Konzept ein. Kurz darauf, im Jahre 1994, wurde „Coca-Cola“ Weltspitze in der Wertsteigerung, und Ende 1996 wurden die Aktionäre um insgesamt 125 Milliarden US-Dollar bereichert.²⁶

Bei einem kränkelnden Zulieferer der Automobilindustrie in Michigan, USA schaffte die Einführung von EVA sogar einen Anstieg des Aktienkurses von US$ 10 auf US$ 69, die vorher demoralisierten Mitarbeiter gingen daraufhin als „Winning Team“ hervor. Neben der starken Wertsteigerung schuf EVA sogar noch eine starke Motivation der Mitarbeiter.²⁷

Der EVA wird demnach eingesetzt, um dem Management eine Spitzenkennzahl mit aussagekräftigen Werten zu liefern. Ein positiver EVA bedeutet, dass ein Unternehmen mehr Ertrag erzielt als für den reibungslosen Geschäftsbetrieb notwendig wäre und damit die Marktposition gesichert wird.

3.1. Definition und Berechnung des EVA

„Man wird nur dann reicher, wenn man Geld so investiert, dass man mehr dafür bekommt als man dafür selbst bezahlen muss“²⁸.

Dieses Zitat zeigt die zunehmende Bedeutung der „Wertorientierten Unternehmensführung“, die sich seit Mitte der achtziger Jahre fortsetzt.

Gründe hierfür liegen unter anderem an der zunehmenden Zahl von Unternehmensübernahmen, an einem verschärften globalen Wettbewerb, an wachsendem Druck internationaler Kapitalgeber sowie der Notwendigkeit, knappe finanzielle Ressourcen effizienter zu nutzen.²⁹

EVA gehört als Maßstab für die Performancemessung seit mehr als 200 Jahren zum Instrumentarium der Ökonomen und Manager. In seiner Grundform steht EVA für die Ermittlung des Residualeinkommens oder der wirtschaftlichen Wertschöpfung. Wichtig ist dabei, dass die Rendite für Investoren hoch genug ist, um das Risiko auszugleichen.³⁰

Weiterentwickelt wurde das Konzept des EVA von der New Yorker Unternehmensberatung „Stern Stewart & Co.“ und 1991 schließlich in ausführlicher Form publiziert. Stewart persönlich definiert den Economic Value Added als „operating profits less the cost of all capital employed to produce those earnings“³¹.

Zu deutsch bedeutet dies „der Gewinn, der übrig bleibt, nachdem die Kosten für das Kapital abgezogen wurden, welches investiert wurde, um diesen Gewinn zu erzeugen.“ Bei dieser Definition ist zu beachten, dass diese Kosten sowohl für das Eigenkapital als auch für das Fremdkapital gelten.

Wenn von EVA gesprochen wird, sollen grundsätzlich vier Anwendungsgebiete auseinander gehalten werden³²:

- EVA als Instrument zur Unternehmensbewertung;
- EVA als Maßstab für die finanzielle Performance;
- EVA als Entlohnungsinstrument und Anreizsystem;
- EVA als Instrument zur Unternehmenssteuerung.

Der EVA kann sowohl intern (durch das Management) als auch extern (durch die Aktionäre) errechnet werden. Außerdem kann es zur Unternehmens- bzw. Projektbewertung wie auch zur historischen Leistungsmessung herangezogen werden. Aus diesem Grund leistet EVA einen Lösungsbeitrag für Probleme, die sich aus der Trennung von Eigentum und Kontrolle ergeben.³³

Einerseits hilft die interne und externe Benutzbarkeit, die Diskussion zwischen Aktionären und Verwaltungsräten bzw. Top-Management zu erleichtern, anderseits kann EVA durch die gleichzeitige Einsatzfähigkeit als Bewertungs- und Leistungsmaß für die Basis eines Anreizsystems innerhalb des Unternehmens herangezogen werden.³⁴

Der EVA zählt zu der Gruppe der Residualgewinnkonzepte³⁵ und entspricht der Differenz zwischen dem Geschäftsergebnis und den Kapitalkosten. Aus folgenden Komponenten setzt sich der EVA zusammen³⁶:

- NOPAT (Net Operating Profit After Taxes): Er entspricht dem buchhalterischen betrieblichen Gewinn nach Steuern;
- Capital: Das gesamte im betrieblichen Prozess gebundene Vermögen, es darf nicht mit dem Eigenkapital verwechselt werden. Capital ist die Bezeichnung in der englischen Fassung von Stewart, es kann auch als NOA (Net Operating Assets) bezeichnet werden;
- Kapitalkostensatz: Wird als c* benannt.

Aus diesen drei Wertelementen, die in den folgenden Kapiteln genauer behandelt werden, leitet sich dann die Formel für die Berechnung des EVA ab, welche auch Capital Charge Formel genannt wird:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten³⁷

Alternativ kann der EVA auch nach der Value Spread-Formel bestimmt werden. In dieser Formel stellt sich der EVA als Differenzbetrag zwischen realisierter Rendite und Kapitalkostensatz dar:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten³⁸

Das Capital multipliziert mit dem Gesamtkapitalkostensatz ergibt die Finanzierungskosten des im Unternehmen gesamten gebundenen Vermögens. Werden diese vom betrieblichen Gewinn abgezogen, ergibt sich der Economic Value Added. Abschreibungen werden zum betrieblichen Gewinn hinzugerechnet. Der Grund dafür ist, dass in der EVA-Berechnung die Abschreibungen als Aufwendungen zur Kapazitätserhaltung gesehen werden³⁹.

Stewart äußerte sich über die Abschreibungen: „In fact, the present value of the lease payments should equate to the cash outlay to purchase the asset, or else the lessor would not be able to recover the principal outlay and the interest incurred in purchasing and financing the asset on behalf of the lessee. Depreciation is thus an economic charge”⁴⁰. Damit meint Stewart, dass beim Leasing einer Anlage die Abschreibungen in Form von Amortisationszahlungen als cash-relevante Position in der Gewinngröße enthalten sind.

3.1.1. Net Operating Profit After Taxes (NOPAT)

Der NOPAT stellt die Gewinngröße beim EVA-Konzept dar, dabei handelt es sich um den Gewinn nach Steuerzahlungen und vor Zinsen.⁴¹

Die Basis zur Ermittlung des NOPAT ist der Jahresüberschuss. Von diesem werden sämtliche operative Aufwendungen subtrahiert, nicht- operative Positionen werden nicht mit in die Betrachtung einbezogen, z.B. Zinsaufwendungen. Eine besondere Bedeutung bei der Ermittlung des NOPAT fällt den adjustierten Steuern zu, welche auch Cash Operating Taxes (COT) genannt werden. Hierbei wird der Steueraufwand um nicht- operative bzw. nicht zahlungswirksame Komponenten bereinigt.⁴²

Das generelle Berechnungsschema für den Net Operating Profit after Taxes lautet folgendermaßen:

Abbildung 3: Schema zur Berechnung des NOPAT⁴³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Aus dem Berechnungsschema lässt sich erkennen, wie sich der NOPAT, ausgehend vom Jahresüberschuss, ermitteln lässt. Mit „Adjustments“ sind Anpassungen zur Berichtigung buchhalterischer Anomalien gemeint, zu ihnen gehören unter anderem Forschung und Entwicklung, Rückstellungen oder Werbung- und Verkaufsförderung.

3.1.2. Net Operating Assets (NOA)

Bei den Net Operating Assets (NOA) handelt es sich um die Vermögensgröße beim EVA-Konzept. Diese Vermögensgröße beschreibt die im Betriebsprozess eingesetzten Vermögensgegenstände, von denen jedoch der Wert kurzfristiger, zinsloser Verbindlichkeiten abgezogen werden muss.⁴⁴

Die Grundlage bei der Ermittlung des NOA stellt die Bilanzsumme dar. Die Vermögenspositionen auf der Aktivseite der Bilanz werden auf ihre Betriebsnotwendigkeit überprüft. Nicht betriebsnotwendige, jedoch aktivierte Vermögensbestandteile werden vom Kapital abgezogen. Diese können z.B. Wertpapiere des Umlaufvermögens sein.⁴⁵

In einem zweiten Schritt zur Ermittlung des NOA wird nun die Aktivseite nach nicht aktivierten, jedoch betrieblich genutzten Vermögenspositionen durchsucht. Eine fehlende Aktivierung kann daraus resultieren, dass eine Aktivierung nach geltenden Bilanzierungsvorschriften nicht möglich ist.⁴⁶

Zur Korrektur der Vermögensgröße nach dem EVA-Konzept soll das folgende Schema dienen.

Abbildung 4: Vorgehen zur Anpassung der Vermögensgröße NOA⁴⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Nach der Unterscheidung in betrieblich gebundene und nicht betrieblich gebundene Vermögensgegenstände lässt sich nun das Berechungsschema ermitteln. Die Ermittlung des NOA erfolgt nach der folgenden Berechnung.

Abbildung 5: Schema zur Berechnung des Net Operating Assets⁴⁸

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.1.3. Berechnung der Kapitalkosten

Sowohl Eigenkapitalgeber als auch Fremdkapitalgeber erwarten einen Ausgleich für die Opportunitätskosten, die mit der Investition ihrer Mittel in ein bestimmtes Unternehmen verbunden sind. Die Kapitalkosten stellen also eine Mindestverzinsung für Kapitalgeber dar, die bei risikoäquivalenten Alternativinvestitionen erzielbar wären. Eine weitere Funktion des Kapitalkostensatzes bei dem Konzept des EVA ist, dass er als Basis zur Diskontierung zukünftiger EVAs genutzt wird.⁴⁹

Der gewichtete Kapitalkostensatz (Weighted Average Cost of Capital, WACC) ist der Diskontierungssatz oder Zeitwert des Geldes, mit dem der Barwert der künftig erwarteten Cash Flows an die Kapitalgeber ermittelt wird. Dabei werden die Kosten der verschiedenen Kapitalquellen eines Unternehmens mit deren Anteil am Gesamtkapital gewichtet⁵⁰:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

kWACC: Weighted Average Cost of Capital kEK: Eigenkapitalkosten

EK: Eigenkapital

FK: Fremdkapital

kFK: Fremdkapitalkosten

Eigen- und Fremdkapital werden dabei mit ihren jeweiligen Marktwerten angesetzt und ergeben zusammen das Gesamtkapital zu Marktwerten. Mit Marktwert ist hier der mit dem WACC abgezinste Cash Flow gemeint⁵¹.

[...]

---

¹ Vgl. Hostettler, S., Economic Value Added, Stuttgart, 2000, S. 19ff.

² Dies ging aus einem Gespräch mit Konrad Litschel, Leiter Investor Relations der „Euwax-Broker AG“, heraus.

³ Vgl. Bodmer, A., Value Based Management für Banken, Stuttgart, 2001, S. 79.

⁴ Stern, J., Wertorientierte Unternehmensführung mit EVA, München, 2002, S. 2.

⁵ Stern, 2002, s. Anm. 4, S. 28ff.

⁶ Vgl. Szyszka, U., Vorlesungsskript Schwerpunkt Controlling, Teilskript Shareholder Value, Fachhochschule Flensburg, WS 2004/2005, S. 3ff.

⁷ Vgl. http://www.steuernetz.de/homepages/steuerberater_wirtschaftspruefer/clex/s2.html vom 16. April 2005.

⁸ Vgl. http://www.steuernetz.de/homepages/steuerberater_wirtschaftspruefer/clex/s2.html vom 16. April 2005.

⁹ „Working Capital“ ist die englische Bezeichnung für das Umlaufvermögen.

¹⁰ Vgl. http://www.steuernetz.de/homepages/steuerberater_wirtschaftspruefer/clex/f3.html vom 16. April 2005.

¹¹ Vgl. http://www.steuernetz.de/homepages/steuerberater_wirtschaftspruefer/ clex/s2.html vom 16. April 2005.

¹² Vgl. Hostettler, 2000, s. Anm. 1, S. 155.

¹³ Vgl. http://www.steuernetz.de/homepages/steuerberater_wirtschaftspruefer/clex/f3.html vom 16. April 2005.

¹⁴ Vgl. Wöhe, G., Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, München, 2000, S. 100ff.

¹⁵ Eilenberger, G., Betriebliche Finanzwirtschaft, München, 2002, S. 245.

¹⁶ Figge, F., Seminar über „Stakeholder Value“ an der Universität Lüneburg, vgl. http://www.futurability.com/Stakeholder%20Value%20- %20Frank%20Figge%20und%20Stefan%20Schaltegger%20(read%20only).pdf vom Juni 2000, S. 34.

¹⁷ Figge, 2000, s. Anm. 16, S. 28.

¹⁸ Figge, 2000, s. Anm. 16, S. 35.

¹⁹ Vgl. Figge, 2000, s. Anm. 16, S. 36.

²⁰ Vgl. Berndt, R., Business Reengineering, Heidelberg, 1997, S. 133.

²¹ Vgl. Berndt, 1997, s. Anm. 20, S. 132.

²² Vgl. Wöhe, G., 2000, s. Anm. 14, S. 101.

²³ Vgl. Eilenberger, 2002, s. Anm. 15, S. 245.

²⁴ Vgl. Berndt, 1997, s. Anm. 20, S. 133.

²⁵ Vgl. Stern, 2002, s. Anm. 4, S.79.

²⁶ Vgl. Stern, 2002, s. Anm. 4, S. 35ff.

²⁷ Ehrbar, A., EVA - Economic Value Added, Wiesbaden, 1999, S. 28.

²⁸ Zitat Roberto Goizueta, ehemaliger CEO von „Coca Cola“, vgl. auch Stern, 2002, s. Anm. 4, S.35.

²⁹ Vgl. Stern, 2002, s. Anm. 4, S. 35ff.

³⁰ Vgl. Ehrbar, 1999, s. Anm. 27, S. 9.

³¹ Stewart, G.B., The Quest for Value, New York, 1991, S.2.

³² Vgl. Männel, W./Weber, J., Kostenrechnungspraxis (KRP), Wiesbaden, Ausgabe 01/2001, S. 31.

³³ Vgl. Hostettler, 2000, s. Anm. 1, S. 2.

³⁴ Vgl. Ehrbar, 1999, s. Anm. 27, S. 15ff.

³⁵ Gemeint ist ein Gewinnüberschuss, der über den zur Deckung der Kapitalkosten notwendigen Gewinn hinaus geht und somit im Unternehmen Wert schafft.

³⁶ Vgl. Ehrbar, 1999, s. Anm. 23, S. 26ff.

³⁷ Vgl. Wirth, J., Auslösung der Ad-hoc-Pulizität, Lohmar, 2004, S. 211.

³⁸ Vgl. Fischer, T., Economic Value Added - Informationen aus der externen Rechnungslegung zur internen Unternehmenssteuerung, Leipzig, 1999, S. 2.

³⁹ Stewart argumentiert, dass die Abschreibungen den betriebswirtschaftlich notwendigen Ausgaben der Periode für die Sicherstellung und Beibehaltung der Wettbewerbsfähigkeit entsprechen, zumindest auf langfristiger Sicht. Vgl. auch Stewart, 1991, s. Anm. 31, S.20.

⁴⁰ Vgl. Stewart, 1991, s. Anm. 31, S. 2.

⁴¹ Vgl. Stewart, 1991, s. Anm. 31, S. 90ff.

⁴² Vgl. Wirth, 2004, s. Anm. 37, S. 204.

⁴³ Eigener Entwurf in Anlehnung an Nowak, K., Marktwertorientierte Unternehmensführung, Wiesbaden, 2000, S. 140.

⁴⁴ Vgl. Stewart, 1991, s. Anm. 31, S. 70.

⁴⁵ Vgl. Wirth, 2004, s. Anm. 37, S. 206.

⁴⁶ Vgl. Wirth, 2004, s. Anm. 37, S. 207.

⁴⁷ Eigener Entwurf in Anlehnung an Hostettler, 2000, s. Anm. 1, S. 112.

⁴⁸ Eigener Entwurf in Anlehnung an Hostettler, 2000, s. Anm. 1, S. 111.

⁴⁹ Vgl. Copeland/Koller/Murrin, Unternehmenswert, Frankfurt, 2002, S. 250.

⁵⁰ Vgl. Hostettler, 2000, s. Anm. 1, S. 111.

⁵¹ Vgl. Hostettler, 2000, s. Anm. 1, S. 169ff.