Emotionale Aspekte der Unternehmensübergabe von Familienunternehmen

Inhaltsverzeichnis

II. Abkürzungsverzeichnis

III. Tabellen- und Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung und Abgrenzung
1.2. Zielsetzung der Arbeit und Vorgehensweise
1.2.1. Zielsetzung der Arbeit
1.2.2. Vorgehensweise
1.3. Zusammenfassung und Ausblick

2. Begriffsbestimmungen
2.1. Begriffsbestimmung – kleine und mittlere Unternehmen (KMU)
2.1.1. KMU-Abgrenzung nach quantitativen Merkmalen
2.1.2. KMU-Abgrenzung nach qualitativen Merkmalen
2.2. Begriffsbestimmung – Familienunternehmen
2.3. Begriffsbestimmung – Unternehmensübergabe
2.4. Zusammenfassung und Ausblick

3. Nachfolgeregelung im Unternehmen
3.1. Notwendigkeit der Nachfolgeregelung
3.2. Alter, Zeit und Handlungsspielraum bei der Unternehmensübergabe
3.3. Der Zeitpunkt für die emotionale Sensibilisierung auf die Übergabe
3.4. Der Notfallplan – Mindestregelungen für den Notfall
3.5. Zusammenfassung und Ausblick

4. Psychologische Aspekte bei der Nachfolgeregelung
4.1. Psychologische Aspekte auf Seiten des Senior-Unternehmers
4.1.1. Die Schwierigkeit des fehlenden Vertrauens
4.1.2. Persönliche Ambivalenz bei der Nachfolgeregelung
4.1.3. Identifikation des Seniors mit der Unternehmerrolle
4.1.4. Macht-, Kontroll- und Statusverlust des Senior-Unternehmers
4.1.5. Das Unersetzlichkeitssyndrom mancher Senior-Unternehmer
4.1.6. Das „schwarze Loch“ und das Leben nach der Übergabe
4.1.7. Die Schwierigkeit der Objektivität bei der Nachfolgerauswahl
4.2. Psychologische Aspekte auf Seiten des Nachfolgers
4.2.1. „Angepasste“ Nachfolge eines Familienmitglieds
4.2.2. Der Führungsanspruch mehrerer Familienmitglieder
4.2.3. Besonderheiten der Teamführung bei Familienmitgliedern
4.2.4. Die Angst des Nachfolgers vor dem Versagen
4.2.5. Generationenkonflikt zwischen Nachfolger und Senior
4.3. Zusammenfassung und Ausblick

5. Datenerhebung in mittelständischen Familienunternehmen
5.1. Untersuchungsplan
5.2. Qualitatives Forschungsdesign
5.2.1. Festlegung des Befragungsthemas
5.2.2. Auswahl der Erhebungsmethode – das halbstrukturierte Leitfadeninterview
5.2.3. Stichprobenbildung
5.2.4. Leitfadenentwicklung
5.2.5. Gütekriterien der Datenerhebung
5.3. Datenerhebung
5.4. Qualitative Datenauswertung
5.4.1. Qualitative Inhaltsanalyse nach Mayring
und ihre Anwendung auf die Studie dieser Arbeit
5.4.2. Kategoriebildung
5.4.3. Kodierregeln und Ankerbeispiel
5.4.4. Der Kodierprozess
5.5. Ergebnispräsentation
5.5.1. Zusammenfassende Ergebnisdarstellung
5.6. Zusammenfassung und Ausblick

6. Modell zur „konfliktminimierten“ Unternehmensübergabe
6.1. Beschreibung des Übergabemodells
6.2. Die „konfliktminimierte“ Unternehmensübergabe
6.2.1. Vorfeldthemen für den Senior-Unternehmer
6.2.2. Vorfeldthemen für den Nachfolger
6.2.3. Auswahlplanung
6.2.4. Die Entwicklung des „Übergabefahrplans“
6.2.5. Kommunikation der Nachfolgeplanung
6.2.6. Umsetzung der Nachfolgeplanung
6.3. Zusammenfassung und Ausblick

7. Schlussbetrachtung

IV. Literaturverzeichnis

V. Anhang

II. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Umsatzsteuerpflichtige Unternehmen in Deutschland,

Abbildung 2: Beschäftigte Arbeitnehmer in Deutschland, vgl. Gesamt - KMU

Abbildung 3: Abgrenzungsmerkmale für kleine und mittelständische Unternehmen

Abbildung 4: Ausprägung der Überschneidung, Familie - Familienunternehmen

Abbildung 5: Unternehmensübergabe: Alter, Spielraum, Handlungsmöglichkeiten und Umfeldeinschätzung nach Schackmann

Abbildung 6: Ursachen des Generationswechsels

Abbildung 7: Themenbereiche des Leitfadeninterviews

Abbildung 8: Der Kodierprozess am Beispiel der Kategorie Identifikation

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Abgrenzungsmerkmale für KMUs nach der EU-Empfehlung bis Ende 2004

Tabelle 2: Einordnung des Interviews zur Datenerhebung

Tabelle 3: Übersicht mit Angaben zu den befragten Unternehmen

Tabelle 4: Übersicht – Kategorien für die Datenauswertung

1. Einleitung

1.1. Problemstellung und Abgrenzung

Nach aktuellen Veröffentlichungen des Bundesministeriums für Wirtschaft und Arbeit (2004a) ist es keineswegs leichter, ein bereits bestehendes Unternehmen zu übernehmen, als ein neues Unternehmen zu gründen. In mancher Hinsicht ist es geradezu umgekehrt: bei einer Neugründung kann der angehende Unternehmer seinen Betrieb von Anfang an nach seinen eigenen Vorstellungen aufbauen. Er beginnt zwar bei „Null“, muss den Markt für sein Produkt oder seine Dienstleistung erst erobern und Beziehungen zu Kunden und Lieferanten aufbauen. Darüber hinaus muss er Mitarbeiter auswählen und ausbilden, kann seine Marktstellung nur langsam festigen und muss sich langfristig einen guten Ruf erarbeiten, um sich auf dem Markt etablieren zu können. Aber er darf mit seinem Unternehmen und mit eigenständiger Ausrichtung Zug um Zug wachsen.^[1]

Im Gegensatz zur Neugründung eines Unternehmens, also bei der Unternehmensübernahme stehen sowohl der bisherige Unternehmer als auch der Nachfolger keinesfalls vor einer kleineren Herausforderung. Das Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit (2004a) bestätigt die bekannte Problematik, dass bei der Unternehmensübernahme der Existenzgründer auf den bestehenden Vorgaben aufbauen muss. Von Anfang an muss er sein Können auf allen Schauplätzen eines bereits gewachsenen Betriebes gleichzeitig unter Beweis stellen. Mittelständische Unternehmen sind in der Regel durch ihre Besitzer geprägt. Wechselt dieser, ändert sich fast alles im und um den Betrieb. Oft gehen gute Kontakte des Seniors verloren und neue müssen erst aufgebaut werden. So gut wie immer muss das Konzept, das Geschäftsfeld des Unternehmens ganz neu bestimmt werden. Dafür wiederum sind nicht selten Forschungs- und Entwicklungsleistungen erforderlich, um neue Produkte zu schaffen oder „eingefahrene“ Produkte oder deren Herstellung auf den neuesten Stand der Technik zu bringen.

Schließlich können Nachfolgen besonders kostenintensiv sein: teuer sind zunächst in der Regel der Kundenstamm und der gute Name eines Unternehmens, die gute Erträge versprechen. Oft sind darüber hinaus auch Folgeinvestitionen für neue Anschaffungen fällig, die zunächst nicht in die Finanzplanung mit einbezogen worden waren.^[2]

Neben diesen „harten Faktoren“, die den Prozess der Unternehmensübergabe nicht gerade einfach machen, kommen erschwerend noch die „weichen Faktoren“ hinzu. Gemeint sind die psychologischen Dimensionen einer Unternehmensüber­gabe. Zu diesen weichen Faktoren zählen emotionale, psychologische und familiäre Phänomene. Denn bei einer Unternehmensübergabe in mittelständischen Unternehmen, die wohlgemerkt in erster Linie Familienunternehmen sind,^[3] treffen während des Nachfolgeprozesses nicht nur Chef und Nachfolger, sondern auch Eltern und Kinder aufeinander.

Der Generationswechsel in Familienunternehmen ist ein sehr komplexer und empfindlicher Vorgang, an den eine Vielzahl von Chancen und Risiken geknüpft sind. Gedeckt wird diese Aussage durch Untersuchungsergebnisse des Instituts für Mittelstandsforschung Mannheim aus dem Jahre 1998, wonach nur die Hälfte der Familienunternehmen die Übergabe von der ersten in die zweite und nur noch drei bis vier Prozent die Übergabe in die dritte Generation bewältigen.^[4]

Treffend ist in diesem Zusammenhang auch die Aussage von R osely Schweizer-Oetker, Beirätin der Dr. August Oetker KG und Vize-Präsidentin des Verbandes Deutscher Unternehmerinnen in ihrem Eröffnungsvortrag bei der Fachtagung zum „Generationswechsel in mittelständischen Familienunternehmen“ am 30. Januar 2003 in Mannheim.

Die Frage nach dem rechten Übergabezeitpunkt beantwortete Rosely Schweizer-Oetker mit der Formulierung: „Man muss aufhören, bevor es die anderen merken (…)“^[5] und betonte darüber hinaus: „Eine gerechte und konfliktfreie Übergabe in die nächste Generation gibt es nicht.“^[6]

Kleine und mittlere Unternehmen^[7] haben nicht nur in Deutschland eine tragende Rolle, der sie sich bewusst sein müssen. Die Stabilität und Kontinuität dieser Unternehmen ist für den wirtschaftlichen Erfolg in unserem Land von herausragender Bedeutung. Im Jahr 2000 gab es rund 3,3 Millionen kleine und mittelständische Unternehmen mit rund 20 Millionen Beschäftigten.^[8]

Mit diesen Werten lässt sich die Bedeutung mittelständischer Unternehmen sehr leicht statistisch aufzeigen. So sind, bestätigt durch das Institut für Mittelstandsforschung Mannheim (2002a), 99,7% aller umsatzsteuerpflichtigen Unternehmen KMUs und beschäftigen 79,4% aller Arbeitnehmer in Deutschland.^[9] Diese tragende Rolle, nicht umsonst wird der Mittelstand als das „Rückgrat der Wirtschaft“ bezeichnet, wird in nachfolgenden grafischen Darstellungen noch deutlicher.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 : Umsatzsteuerpflichtige Unternehmen in Deutschland,

vgl. Gesamt - KMU^[10]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Beschäftigte Arbeitnehmer in Deutschland, vgl. Gesamt - KMU^[11]

Auch eine 2003 veröffentlichte und von der Landeskreditbank Baden-Württemberg in Auftrag gegebene Studie lieferte erstaunliche Ergebnisse über die Wichtigkeit des strukturierten Vorgehens bei der Einleitung und Umsetzung der Unternehmensnachfolge. Das Institut für Mittelstandsforschung präsentierte auf Basis einer Befragung von 10.000 mittelständischen Unternehmen in Baden-Württemberg folgende Untersuchungsergebnisse: Die durchschnittliche Überlebensrate bei gut geplanten Unternehmensübergaben liegt mit 96% höher als bei Unternehmensgründungen, wo die Überlebensrate bei 75% liegt.^[12]

Wer als Unternehmer die Notwendigkeit einer frühzeitigen Nachfolgeplanung erkannt und sich entsprechend mit dem Thema „Unternehmensübergabe“ beschäftigt hat, hat bereits den ersten Schritt in die richtige Richtung getan. Es ist an ihm, den Stabwechsel im Unternehmen als krönenden Abschluss seiner beruflichen Karriere zu gestalten und zugleich den Erfolg versprechenden Startschuss für eine neue Phase im Leben seiner Firma zu geben.

Schwerpunkt dieser Arbeit ist es, bisherige Erkenntnisse über psychologische und emotionale Aspekte der Unternehmensübergabe zusammenzuführen und ein Modell für die konfliktminimierte Unternehmensübergabe von Familienunternehmen auszuarbeiten. Die aus der Literatur gewonnenen Erkenntnisse werden hierzu im empirischen Teil dieser Arbeit auf die Form ihres tatsächlichen Auftretens in der Praxis überprüft und die gewonnenen Ergebnisse zur Modellentwicklung interpretiert.

Diese Arbeit bezieht sich auf kleine und mittelständische Familienunternehmen mit bis zu 100 Beschäftigten. Berücksichtigt werden KMUs aus den Bundesländern Baden-Württemberg und Bayern. Alle im Interview berücksichtigten Unternehmen haben eine „Unternehmensübergabe in die nächste Generation“ hinter sich. Darstellungen und Untersuchungen beziehen sich auf den unmittelbaren Übernahmeprozess. Es werden also ausschließlich diejenigen Faktoren berücksichtigt, die direkt der Unternehmensübergabe in die nächste Generation zugeordnet werden können.

Die in der empirischen Untersuchung gewonnenen Ergebnisse wurden im Zeitraum von Oktober bis November des Jahres 2004 erhoben.

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird im nachfolgenden Text die männliche Form stellvertretend für beide Geschlechter verwendet.

1.2. Zielsetzung der Arbeit und Vorgehensweise

1.2.1. Zielsetzung der Arbeit

Der Generationswechsel in einem Familienunternehmen wird durch psychologische, zwischenmenschliche und emotionale Aspekte beeinflusst.

Zielsetzung dieser Arbeit ist es, relevante psychologische Determinanten bei der Unternehmensübergabe innerhalb der Familie zu eruieren, deren tatsächliches Auftreten in der Praxis zu untersuchen und ein Modell für die konfliktminimierte Unternehmensübergabe zu entwickeln.

Senior-Unternehmern wie auch Unternehmensnachfolgern in kleinen und mittelständischen Familienunternehmen sollen mit Hilfe dieser Ausarbeitung Risiken sowie psychologische und zwischenmenschliche Kardinalfehler aufgezeigt werden. Gleichzeitig wird die Planung und Vorgehensweise zur Minimierung dieser Risiken erörtert, um eine erfolgreiche Unternehmensübergabe zu begünstigen.

1.2.2. Vorgehensweise

Im einleitenden Teil dieser Arbeit wurde die Problematik des Themenbereichs Unternehmensübergabe im Mittelstand erörtert. Zudem wurde eine inhaltliche, räumliche und zeitliche Abgrenzung des Themas vorgenommen und die Zielsetzung sowie die Vorgehensweise der Arbeit erläutert.

Anschließend folgt im zweiten Kapitel die Bestimmung notwendiger Begriffe, um das Thema einordnen zu können.

Im dritten Kapitel wird die Notwendigkeit der Unternehmensnachfolge anhand der Merkmale Markt, Geld, Familie, Mitarbeiter sowie des Unternehmers selbst erläutert. Die Auswirkungen einer Nachfolgeregelung auf diese Faktoren, sowie das Alter des Senior-Unternehmers, der Zeitpunkt der Unternehmensübergabe und der noch zur Verfügung stehende Handlungsspielraum wie auch Umfeldeinschätzungen im Bezug auf das Thema Unternehmensübergabe werden in diesem Kapitel näher beleuchtet.

Das Kapitel 4 behandelt die bereits erwähnten „weichen Faktoren“ der Unternehmensübergabe. Die Planung und Umsetzung der Unternehmensübergabe wird von vielen psychologischen und emotionalen Aspekten begleitet und erschwert, welche je nach Persönlichkeit des Senior-Unternehmers und des Nachfolgers unterschiedlich stark ausgeprägt sein können. In diesem Kapitel werden diese Aspekte, unterteilt nach den Senior-Unternehmer und den Nachfolger betreffenden Aspekten, näher beleuchtet und aufgearbeitet.

Nach dem theoretischen Teil der vorliegenden Ausarbeitung folgt in Kapitel 5 die Datenerhebung in mittelständischen Familienunternehmen, die einen Generationswechsel innerhalb der Familie abgeschlossen haben. Hierbei soll durch qualitative Interviews festgestellt werden, wie Nachfolger den Generationswechsel tatsächlich erlebt haben, welche emotionalen Hürden den Übergabeprozess begleitet haben und wie mit diesen Konflikten umgegangen wurde.

Die Auswertung der gewonnen Daten erfolgt mit der qualitativen Inhaltsanalyse nach Mayring und soll Gemeinsamkeiten, die eine erfolgreiche Übergabe begünstigen, als auch zu vermeidende Kardinalfehler welche eine erfolgreiche Übergabe gefährden, aufdecken. Abschließend folgen eine Darstellung und die Interpretation der durch die Datenerhebung gewonnenen Ergebnisse.

Im Kapitel 6 wird ein Modell zur konfliktminimierten Unternehmensübergabe entwickelt. Hierzu werden sowohl die im theoretischen Teil dieser Ausarbeitung gewonnen Erkenntnisse als auch die Ergebnisse des empirischen Teils herangezogen. Auch wenn die Persönlichkeit eines jeden Senior-Unternehmers und eines jeden Nachfolgers unterschiedlich ist, lassen sich dennoch Faktoren und Übergabeschritte identifizieren, die eine erfolgreiche Übergabe begünstigen. Diese werden in Form eines konfliktminimierten Übergabefahrplans dargestellt.

Die Arbeit schließt mit einer zusammenfassenden Schlussbetrachtung der gewonnen Erkenntnisse in Kapitel 7 ab.

1.3. Zusammenfassung und Ausblick

In dem ersten Kapitel wurde die Problematik der Unternehmensübergabe im Mittelstand beschrieben. Neben den „harten Faktoren“ der Unternehmensübergabe, wie die finanzwirtschaftlichen Aspekte müssen sich Unternehmer und Nachfolger auch mit den „weichen Faktoren“ auseinandersetzen. Hierzu zählen alle emotionalen, psychologischen und familiären Phänomene der Übergabe des Familienunternehmens in die nächste Generation. Nur eine frühzeitige und durchdachte Planung der Übergabe kann die Risiken minimieren und die Chancen einer erfolgreichen Übergabe für beide Seiten erhöhen.

Weiter wurde die Zielsetzung und Vorgehensweise dieser Arbeit, relevante psychologische Determinanten bei der Unternehmensübergabe innerhalb der Familie zu eruieren, deren tatsächliches Auftreten in der Praxis zu untersuchen, und abschließend ein Modell für die konfliktminimierte Unternehmensübergabe zu entwickeln, aufgezeigt.

Im folgenden zweiten Kapitel werden alle für die Bearbeitung dieses Themas notwendigen Begriffe bestimmt und wenn notwendig abgegrenzt.

2. Begriffsbestimmungen

2.1. Begriffsbestimmung – kleine und mittlere Unternehmen (KMU)

Für den Wirtschaftsbereich der kleinen und mittleren Unternehmen existiert in der Literatur keine allgemeingültige Definition. Abgrenzungen werden über messbare Größen wie Beschäftigungszahlen, den Jahresumsatz, die Bilanzsumme, die Bruttowertschöpfung, das Anlagevermögen bis hin zu einer Kombination aus mehreren dieser Kriterien vorgenommen. Neben diesen quantitativen sind auch qualitative Merkmale wie Leitungsverantwortung, Eigentum und Haftung als charakteristisch für den Mittelstand angesehen. In der Literatur ist immer wieder von der eindimensionalen und der mehrdimensionalen Abgrenzung von KMU-Unternehmen die Rede. Bei der eindimensionalen Abgrenzung wird ein Indikator, bei der mehrdimensionalen Abgrenzung werden mehrere Indikatoren herangezogen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Abgrenzungsmerkmale für kleine und mittelständische Unternehmen^[13]

Im Folgenden wird mit Hilfe von quantitativen und qualitativen Indikatoren eine Abgrenzung von Kleinst-, Klein- und mittelständischen von Großunternehmen vorgenommen.

2.1.1. KMU-Abgrenzung nach quantitativen Merkmalen

Das dominierende quantitative Merkmal zur Abgrenzung von KMUs ist die Beschäftigungszahl. Neben der Beschäftigungszahl werden meist noch die Größen Umsatz bzw. Bilanzsumme herangezogen. Die Europäische Union hat eine bis Ende 2004 gültige Empfehlung für die Definition von KMUs herausgegeben. Die Schwellenwerte sind in der unten stehenden Tabelle abgebildet. Für die Einordnung in eine Klasse müssen mindestens zwei der drei Merkmale auf das Untersuchungsobjekt zutreffen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Abgrenzungsmerkmale für KMUs nach der EU-Empfehlung bis Ende 2004^[14]

* erst gültig ab der neuen KMU-Definition der EU ab dem 1. Januar 2005. Beide finanziellen

Schwellenwerte waren in der Definition bis Ende 2004 nicht vorhanden.

Da bei dieser Abgrenzung mindestens zwei der drei Merkmale auf das Untersuchungsobjekt zutreffen müssen, handelt es sich bei dieser EU-Empfehlung um eine mehrdimensionale quantitative Abgrenzung. In dieser Ausarbeitung wurde das EU-Abgrenzungsmodell herangezogen, da es in der KMU-Definition des Instituts für Mittelstandsforschung – Mannheim aufgenommen und dadurch auch von vielen Autoren in der Literatur zu diesem Thema verwendet wird. Diese Verwendung bescheinigt dem EU-Modell einen gewissen repräsentativen Charakter.

Ein Vorteil der Abgrenzung nach quantitativen Merkmalen ist die relativ leichte Zugänglichkeit, Erfassbarkeit und Auswertung dieser Daten.

2.1.2. KMU-Abgrenzung nach qualitativen Merkmalen

Mit den Instituten für Mittelstandsforschung Bonn und Mannheim deckend beschreibt der Jahresbericht des Instituts für Klein- und Mittelunternehmen der Universität St. Gallen (2003) zusammenfassend nachfolgend aufgeführte qualitativen Merkmale, die als charakteristisch für KMUs bezeichnet werden:^[15]

- Prägung des Betriebs durch die Persönlichkeit des Unternehmers. - Unternehmer ist zugleich Eigenkapitalgeber, oberste Führungskraft und Risikoträger. - Persönliche Kontakte des Unternehmers zu den Mitarbeitern. - Fähigkeit zur Erstellung von Leistungen nach Maß. - Strategische Erfolgsfaktoren in der gelebten Dienstleistungskompetenz aller Beschäftigten. - Familie des Unternehmers oft in die Unternehmung integriert. - Flache Linien-Organisation mit wenigen Hierarchiestufen. - Begrenzter Formalisierungsgrad.

Die Schwierigkeit der qualitativen Abgrenzung ist die geringe Greifbarkeit der Indikatoren. Es ist schwieriger, die Daten zu ermitteln und gegenüberzustellen.

In der aktuellen Literatur und auch in der Presse werden häufig die Begriffe Mittelstand oder auch mittelständische Unternehmen verwendet. Gemeint ist jedoch auch hier die Gesamtheit der kleinen und mittleren Unternehmen (KMUs). In der Praxis ist die Frage der Abgrenzung insbesondere für Maßnahmen der Mittelstandsförderung relevant.^[16]

2.2. Begriffsbestimmung – Familienunternehmen

Familienunternehmen haben sich trotz der seit Jahrzehnten zunehmenden Dynamik des wirtschaftlichen Strukturwandels in Deutschland aber auch in anderen Ländern der Europäischen Union, insbesondere gegen den Konzentrationsprozess behauptet.

Sie spielen nach wie vor eine wesentliche Rolle für die Volkswirtschaft. Das gilt für ihren Beitrag zur Wertschöpfung als auch für die Bereitstellung von Arbeitsplätzen (vgl. Kapitel 1.1.). Familienunternehmen stellen eine wesentliche Stütze der Volkswirtschaft dar und haben sich auch in Zeiten wirtschaftlicher Anspannung durch ein schnelles und entschlossenes Handeln gegenüber großen Unternehmen behaupten können.

Da der Schwerpunkt dieser Ausarbeitung auf der Unternehmensübergabe von Familienunternehmen basiert, muss auch dieser Begriff eingegrenzt werden. Es existiert in der Literatur keine verbindliche, einheitliche oder allgemeingültige Definition für Familienunternehmen. Stattdessen werden Familienunternehmen durch eine Reihe von Definitionsmerkmalen abgegrenzt.

Entscheidende Abgrenzungsmerkmale für Familienunternehmen sind nach Angaben des Instituts für Mittelstandsforschung Mannheim (2002b) nachfolgend aufgeführt:^[17]

- Die enge Kopplung einer Familie mit einem Unternehmen durch Eigner- und ggf. Führungsverantwortung, d.h. die Kapitalmehrheit und ggf. die Führungsverantwortung liegen entweder bei einem oder mehreren Familienmitgliedern. - Der prägende Einfluss der Familien, d.h. das Unternehmen befindet sich im Eigentum einer Familie oder eines Familienverbandes, die/der einen bestimmenden Einfluss auf die Entwicklung des Unternehmens ausübt. - Der generationenübergreifende Anspruch, das Unternehmen als Familieneigentum zu erhalten und die Entwicklung des Unternehmens zu gestalten, d.h. das Eigenkapital liegt in den Händen weniger Kapitalgeber, von denen mindestens einer die Unternehmung mit dem Willen führt, sie dem kleinen Personenkreis zu erhalten. Dies beinhaltet auch den Einfluss auf die Ernennung des Nachfolgers.

Der Begriff Familienunternehmen kombiniert die doch sehr unterschiedlichen Systeme Familie und Unternehmen. Da eine Familie eher emotional und Unternehmen hauptsächlich rational funktionieren, kann es in den Bereichen, in denen Familie und Unternehmen aufeinander treffen, sehr schnell zu Spannungen kommen.

Das Wort Familienunternehmen zeigt aber schon, dass diese Systeme nicht komplett voneinander getrennt gelebt werden können. Wie groß die Überschneidung des Familienlebens mit dem Unternehmen ist, kann von Familienunternehmen zu Familienunternehmen unterschiedlich sein. Überschneidungen lassen sich jedoch niemals völlig vermeiden. Diese Tatsache wird in der Literatur zu diesem Thema häufig über nachfolgende Abbildung 4 dargestellt [vgl. Baus (2003)^[18] ; (Habig, Berninghaus (2004)]^[19] und als besondere Eigenart von Familienunternehmen genannt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 : Ausprägung der Überschneidung, Familie - Familienunternehmen ^[20]

Nach Berechungen des Instituts für Mittelstandsforschung Bonn (2002) gehören 94,8% aller mittelständischen Unternehmen Deutschlands auch zur Kategorie der Familienunternehmen.^[21]

Anmerkung:

Diese Arbeit bezieht sich auf die Übergabe von Familienunternehmen. Begründet durch die Verteilung, 94,8% aller Unternehmen in Deutschland sind KMU-Unternehmen und gleichzeitig Familienunternehmen, ist in dieser Arbeit bei der Verwendung des Begriffs KMU-Unternehmen immer ein KMU-Unternehmen gemeint, das gleichzeitig ein Familienbetrieb ist.

2.3. Begriffsbestimmung – Unternehmensübergabe

Bei der Unternehmensübergabe wird ein bestehendes und funktionierendes Unternehmen übergeben bzw. übernommen. Die Hintergründe für die Unternehmensübergabe können unterschiedlich sein. In den meisten Fällen möchte sich der Alt-Unternehmer zur Ruhe setzen oder eine Unternehmensübergabe wird durch den unerwarteten Tod des Unternehmers notwendig. Für den Fall, dass der Senior-Unternehmer sich zur Ruhe setzen möchte, stehen ihm mehrere Möglichkeiten zur Verfügung, sein Unternehmen an einen Nachfolger zu übergeben:

- Familiennachfolge - Firmenverkauf - Austausch der Unternehmensführung

Welche Form der Unternehmensübergabe gewählt werden sollte, hängt von zwei Einflussbereichen ab: den subjektiven Vorstellungen des Unternehmers und seiner Familie einerseits und den objektiven Gegebenheiten andererseits. Es muss geprüft werden, ob sich beides vereinbaren lässt, so das Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit (2004b).^[22]

Subjektive Faktoren:

- Individuelle Interessen und Bedürfnisse - Interessen und Bedürfnisse der Familie Objektive Faktoren: - Wert des Unternehmens - Steuer- und erbrechtliche Fragen - Zahlungsweise - Wettbewerbssituation - Allgemeine wirtschaftliche Lage - Fragen der Alterssicherung

In vielen Fällen ist die Nachfolgeplanung ein Kompromiss. So können Fragen der Alterssicherung, der Rechtsform des Unternehmens und steuerliche Gesichtspunkte die subjektiven Vorstellungen maßgeblich beeinflussen.

Nach einer aktuellen Veröffentlichung des Bundesministeriums für Wirtschaft und Arbeit (2004c) tickt in vielen Familienbetrieben eine Zeitbombe. So müssen nach Expertenschätzung in Deutschland jährlich über 2000 Unternehmen schließen, weil die Nachfolge gar nicht oder nicht eindeutig geregelt ist.^[23] Dies trifft selbst langjährig erfolgreiche Unternehmen mit guter Kapitalausstattung und ausreichender Liquidität.

Deshalb ist es entscheidend, gezielt und vor allem rechtzeitig die erforderlichen Maßnahmen einzuleiten. Je früher an der Frage der Nachfolge gearbeitet wird, desto besser. Nur dann ist genügend Zeit vorhanden, sich umfassend zu informieren, zu planen, Alternativen zu prüfen, die richtigen Entscheidungen zu treffen oder notfalls Korrekturen vorzunehmen.

2.4. Zusammenfassung und Ausblick

Das zweite Kapitel beschäftigte sich mit der Definition und Abgrenzung der für das Verständnis dieser Ausarbeitung notwendigen Begriffe. Abgegrenzt wurde der Begriff KMU-Unternehmen nach quantitativen und qualitativen Definitionsmerkmalen.

Weiter wurde der Begriff Familienunternehmen definiert und die wichtige Bedeutung von Familienunternehmen für die deutsche Volkswirtschaft beschrieben. Die Begriffe KMU-Unternehmen und Familienunternehmen stehen sich sehr nahe. So sind 94,8% aller mittelständischen Unternehmen in Deutschland auch Familienunternehmen.

Abschließend beschreibt das zweite Kapitel mögliche Formen der Unternehmensübergabe. So kann ein Unternehmen durch die Familiennachfolge, den Firmenverkauf oder aber durch den Austausch der Unternehmensführung an einen Nachfolger übergeben werden. Abhängig von den subjektiven Vorstellungen des Unternehmers und seiner Familie und den objektiven Gegebenheiten andererseits, muss sich der Senior-Unternehmer für die richtige Übergabeform entscheiden.

Die Tatsache, dass jährlich in Deutschland über 2000 Unternehmen aufgrund einer unzureichenden Nachfolgeplanung schließen, zeigt die Brisanz und Bedeutung dieses Themas für Unternehmer aber auch für die deutsche Volkswirtschaft auf.

Das folgende dritte Kapitel beschreibt die Nachfolgeregelung in Unternehmen. Fragen der Notwendigkeit, Alter, Zeit und Handlungsspielraum der Unternehmensübergabe werden im Einzelnen betrachtet.

3. Nachfolgeregelung im Unternehmen

3.1. Notwendigkeit der Nachfolgeregelung

Es ist für keinen Unternehmer leicht, sich mit der eigenen Nachfolgeregelung auseinanderzusetzen. Dennoch gibt es Faktoren, die es notwendig machen, sich mit diesem von den Betroffenen oft als unangenehm empfundenen Thema auseinanderzusetzen, wenn die Existenz des eigenen Unternehmens und damit die Lebensleistung nicht in Gefahr gebracht werden soll. Auch wenn es eine der wohl schwierigsten Aufgaben ist, sich mit der eigenen Abkömmlichkeit auseinanderzusetzen, sollte jeder Unternehmer sich nachfolgender Faktoren bewusst werden, welche in der Summe die Nachfolgeregelung zwingend notwendig machen:

- der Markt - das Geld - die Familie - die Mitarbeiter - der Unternehmer

Der Markt:

Wenn genügend Konkurrenz auf dem Markt existiert, ist es den Kunden eigentlich gleichgültig, ob ein Unternehmer seine Nachfolge regelt oder nicht. Diese Einstellung weicht laut Schackmann (2003) einer gewissen Unruhe, sofern eine enge Beziehung des Kunden zu einem Unternehmen besteht. Dies ist z.B. der Fall, wenn es sich für den Kunden um einen Schlüssellieferanten handelt, der patentgeschützte Teile zuliefert. Schackmann (2003) beschreibt die Einstellung der Kundschaft treffend: „Eine Regelung der Nachfolge im Alter von 65 Jahren wird wohlwollend, ein Rückzug des Unternehmers mit 70 Jahren möglicherweise mit Erleichterung aufgenommen werden. (…)“^[24] Das 65. Lebensjahr ist deswegen so prägnant, da es das übliche Renteneintrittsalter darstellt und allen Geschäftspartnern bewusst ist.

Bei fehlenden Nachfolgeregelungen wird der Einkäufer Risikoeinschätzungen vornehmen. Ist der Fortbestand des Zulieferers auch bei dem Eintritt eines Notfalls gewährleistet? Für ein Familienunternehmen, das einen wesentlichen Teil seines Umsatzes als Lieferant oder Sublieferant erwirtschaftet, kann das zu einem schlechten Ende führen, wenn die Nachfolge nicht geregelt ist.^[25]

Das Geld:

Auch die Banken spielen bei der Nachfolgeregelung eines Unternehmens eine beachtliche Rolle. Zuständige Firmenkundenbetreuer werden zunehmend auf frühzeitige Regelungen der Nachfolge pochen. Die Klärung der Nachfolge wird bei Banken immer positiv eingeschätzt, weil damit die Kontinuität gewahrt bleibt und ein „Übergabe- bzw. Führungsvakuum“, das immer negative Auswirkungen auf den Stand eines Unternehmens hat, vermieden wird. Dieser Druck der Banken wird noch zunehmen, wenn der Basler Ausschuss für Bankenaufsicht das Regelwerk für Kreditvergaben, welches momentan heftig als „Basel II“ diskutiert wird, verabschiedet. Voraussichtlich wird es im Jahr 2007 zu dieser Verschärfung der Kreditvergabe kommen, bei der die Bonität eines Kunden darüber bestimmt, wie hoch der Eigenmittelbetrag ist, den die Bank für einen Kredit hinterlegen muss. Dies bedeutet in der Praxis, dass Kunden mit guter Bonität Kredite zu günstigeren Konditionen erhalten, Kunden mit geringer Bonität erhalten dementsprechend das Geld zu schlechteren Konditionen oder auch gar nicht. Bei dieser Einordnung der Bonität von Bankkunden durch ein „Rating“ spielen die qualitativen Kriterien „Management“ und „Gesellschafter“, also auch die Übergaberegelung im Unternehmen, eine beachtliche Rolle.^[26] Nicht nur Schackmann (2003) ist sich dieser verschärften Situation bewusst, auch renommierte Zeitungen wie Die Zeit (2004) greifen das Thema immer wieder in ihren Wirtschaftsthemen auf.^[27]

Die Familie:

In der Regel ist es der Wunsch des Unternehmers, dass sein Lebenswerk nach seinem Ableben oder Ausscheiden weiter existiert. Um Schaden von dem Unternehmen und seiner Familie abzuwenden, sind hierfür Regelungen notwendig. Auch wenn in Ausnahmefällen der Unternehmer nur an seinem Unternehmen, aber nicht an der Familie interessiert ist, sollte er keineswegs nach dem Motto „nach mir die Sinnflut“ handeln. Oftmals hängt die gesamte Existenz der Familie an diesem Unternehmen. Dennoch kann es vorkommen, dass Ziele, Wünsche, Lebensplanungen und -ideen von der nächsten Generation nicht mitgetragen werden.^[28] So kann es vorkommen, dass Erben ihr Erbe negativ betrachten, und es eigentlich gar nicht wollen.

Schackmann (2003) schreibt hierzu: „Haben Erben, denen neben den Rechten auch Pflichten auferlegt wurden, eine solche Einstellung, dann kann auch ein gut im Wettbewerb aufgestelltes Unternehmen ruiniert und damit das Lebenswerk eines Unternehmers zerstört werden. (…)“^[29]. Dies ist vor allem dann besonders tragisch, wenn mit dem Unternehmen auch die Existenz von Familienangehörigen ruiniert wird, obwohl mit frühzeitigen Überlegungen Alternativen hätten gefunden werden können.

Die Mitarbeiter:

Frühzeitige Nachfolgeregelungen sind auch für Mitarbeiter wichtig. Die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens wird nicht nur durch den Unternehmer, sondern auch in großem Maße durch die Mitarbeiter beeinflusst. Diese sind vor allem an dem Erhalt ihres Arbeitsplatzes interessiert, da dieser ihre Existenz sichert. Fehlt in einem Unternehmen Kontinuität und die gesicherte Zukunft, steigt die Fluktuation.^[30] Gute Mitarbeiter werden den Arbeitgeber wechseln, oder neue Arbeitnehmer erst gar nicht bereit sein, in das Familienunternehmen einzutreten, sofern sie dessen Zukunft als unsicher einschätzen.

Umgekehrt kann man sagen, dass die Mitarbeiter-Motivation steigen kann, wenn das Unternehmen Kontinuität langfristig plant, sich also rechtzeitig auch mit dem Thema der Nachfolgeregelung auseinandersetzt.

Der Unternehmer selbst:

Kein Unternehmer möchte sein Lebenswerk untergehen sehen.^[31] Da die Chancen des Unternehmenserhalts steigen, wenn die Nachfolge geregelt ist, hat jeder Unternehmer auch ein Interesse daran, diesen Prozess erfolgreich zu meistern. Falsche oder keine Entscheidungen diesbezüglich bedeuten im schlimmsten Fall den Untergang des Unternehmens, was nicht im Interesse des Unternehmers liegt.^[32]

Auch kann die Alterssicherung des Unternehmers vom Weiterbestand des Unternehmens abhängen, wenn nicht anderweitig ausreichende Vorsorgemaßnahmen getroffen wurden.

3.2. Alter, Zeit und Handlungsspielraum bei der Unternehmensübergabe

Das Alter des Unternehmers spielt bei der Unternehmensübergabe eine wichtige Rolle, aber auch der Zeitpunkt darf nicht außer Acht gelassen werden. Es gibt Unternehmen, die sich mit der Nachfolgeentscheidung mehrere Jahre Zeit lassen, aber auch dann kann es keine Erfolgsgarantie geben. Dennoch ist klar, dass von langer Hand geplante Regelungen zur Unternehmensnachfolge Vorteile mit sich bringen. Langfristige Planung bietet die Zeit, einen denkbaren Fehlgriff zu korrigieren. Schackmann (2003) schreibt: „Davon abgesehen, dass solche Fehler sehr teuer sind, ist doch der Bestand des Unternehmens weniger gefährdet, als wenn eine erste Regelung in hohem Alter erfolgt. (…)“^[33]. Natürlich können auch nochmals Fehler unterlaufen. Der Lernprozess beim Erkennen des ersten Fehlers wird jedoch verhindern, dass ein und derselbe Fehler noch einmal passiert. Je geringer allerdings aufgrund des Alters der Spielraum wird, bis er schließlich ganz entfällt, desto abhängiger ist man von einer reibungslosen ersten Übergabe.^[34]

Nicht nur die Suche nach einem optimalen Nachfolger, auch die steuerliche Optimierung der Unternehmensübergabe erfordert Zeit. Zudem sollte sich ein Unternehmer schon frühzeitig mit der Zeit nach der Unternehmensübergabe auseinandersetzen. Alternativen und auch interessante Beschäftigungen für den Unternehmer gibt es genügend. Je länger jedoch das Unternehmen den Lebensmittelpunkt des Unternehmers darstellt, desto schwieriger wird es im höheren Alter, das Blickfeld zu erweitern und offen für Neues nach der Übergabe zu sein.

Entscheidend ist nach Schackmann (2003) ein Argument, das der gesunde Menschenverstand diktiert: „Je früher mit der Nachfolgeregelung begonnen wird, desto größer sind die Handlungsmöglichkeiten und die Erfolgschancen.

Je später die Entscheidungen getroffen werden, desto geringer ist der Spielraum. (…)“^[35]

Die Abbildung 5 auf Seite 25 stellt das Verhältnis des verbleibenden Handlungsspielraums des Unternehmers bei der Nachfolgeregelung nach dem Alter abgestuft anschaulich dar. Je eher mit der Nachfolgeregelung begonnen wird, desto größer ist der Handlungsspielraum und die Aussicht auf eine erfolgreiche Übergabe. Je später die Entscheidungen getroffen werden,

desto geringer ist der noch verbleibende Handlungsspielraum. Jeder Kreis repräsentiert die Regelung der Nachfolge in dem dazu genannten Alter.

Die Platzierung des Kreises auf der Hochachse (y) stellt den noch verbleibenden Handlungsspielraum dar. Die Längsachse (x) zeigt die Bewertung der äußeren Faktoren, nach Schackmann (2003) als Umfeld bezeichnet. Das Umfeld bewertet eine Nachfolgeregelung immer positiv. Je später Nachfolgeregelungen erfolgen, desto mehr Erleichterung wird im Umfeld festzustellen sein.^[36]

Unter dem Umfeld versteht Schackmann (2003):

- Mitarbeiter - Lieferanten - Kunden - Banken und Kreditinstitute - Familie des Unternehmers

Je größer der Kreisdurchmesser nachfolgender Abbildung ist, desto höher wird nach Schackmann (2003) die Erfolgschance einer Nachfolgeregelung gesehen.^[37]

Im Anschluss an die Abbildung 5 folgt eine Interpretation der einzelnen Kreispunkte in Bezug auf den noch verbleibenden Handlungsspielraum des Senior-Unternehmers und die Einschätzung der Nachfolgesituation durch das Umfeld.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1.5. Abbildung 5: Unternehmensübergabe: Alter, Spielraum, Handlungsmöglichkeiten und Umfeldeinschätzung nach Schackmann^[38]

Regelung mit 50 Jahren:

Bei einer Nachfolgeregelung in diesem Alter stehen dem Unternehmer noch alle Handlungsmöglichkeiten offen. Kein Partner wird in der Regel Druck auf eine Nachfolgeregelung ausüben. Einzig Banken, die ihre Kreditvergabe nach Basel II absichern, könnten bei langfristigen Investitionen auf Kreditbasis dieses Thema bereits mit in die Bewertung aufnehmen.^[39] Mögliche Fehler bei der Planung oder Realisierung der Übergabe können durch den großen zeitlichen Spielraum korrigiert werden. Der Unternehmer allerdings sollte sich schon jetzt über seine Altersvorsorge im Klaren sein.^[40]

Regelungen mit 55 Jahren:

Die Möglichkeiten sind schon etwas eingeschränkt. Die Frage nach der Nachfolge wird schon das eine oder andere Mal von den Geschäftspartnern angesprochen werden. Noch ist ein Handlungsspielraum da, allerdings wird der Unternehmer beginnen, sich „gehetzt“ zu fühlen.^[41]

Regelungen mit 60 Jahren:

Häufig haben sich die Kinder des Unternehmers jetzt ein eigenes Leben eingerichtet, sind womöglich in anderen Berufszweigen fest etabliert. Die geschäftliche Situation im Unternehmen verlangt eine stabile Führung. Die Frage nach der Nachfolge wird immer häufiger gestellt werden. Kunden und auch Firmenbetreuer werden um gelegentliche Informationen zur Nachfolgeregelung bitten. Sollten die Kinder noch nicht im Unternehmen integriert sein, kann es passieren, dass sich die eigenen Kinder nicht mehr bereit erklären, das Unternehmen zu übernehmen.^[42]

Regelungen mit 65 Jahren:

Das gesamte Umfeld redet über die Unternehmensnachfolge und den Generationswechsel. Schon bei der Erwähnung des Themas fühlen sich die Unternehmer häufig angegriffen. Viele Alternativen stehen dem Unternehmen nun nicht mehr zur Verfügung. Eine Nachfolgeregelung muss schnell und reibungslos funktionieren, doch dies ist bekanntlich selten der Fall. Spätestens ab jetzt läuft dem Unternehmer die Zeit davon.^[43]

Regelungen mit 70 Jahren:

Ab diesem Zeitpunkt sind alle Partner froh und glücklich, wenn die Nachfolge endlich geregelt wurde. Der Unternehmer selbst ist mit der Situation aber häufig nicht glücklich, da er sich für die Alternative entscheiden musste, die sich geboten hat. Ein Handlungsspielraum war eigentlich gar nicht mehr vorhanden.

3.3. Der Zeitpunkt für die emotionale Sensibilisierung auf die Übergabe

Die Gefahr, dass bei einem Fehlgriff das gesamte Lebenswerk kippen kann, ist sehr hoch, und damit, wenn keine entsprechende Vorsorge getroffen wurde, auch die persönliche Existenz des Unternehmers.

Die Nachfolge zu regeln bedeutet für den Unternehmer nicht zwangsläufig, aufhören zu müssen. Riedel (2000) wie auch weitere Autoren empfehlen nicht die Übergabe von heute auf morgen, sondern die gestaffelte Übergabe in Etappen, nach einem mit allen Beteiligten abgestimmten „Übergabefahrplan“.^[44] Doch auch nach der vollzogenen Übergabe kann der Senior-Unternehmer Aufgaben innerhalb des Unternehmens wahrnehmen. So ist nach Abschluss der Übergabe der Eintritt des Senior-Unternehmers in den Beirat der Firma eine denkbare Lösung.

Wichtig für den Senior-Unternehmer ist allerdings die Erkenntnis, dass die Führungsfunktion zum richtigen Zeitpunkt übergeben werden muss, damit das Unternehmen in der effizientesten Form fortgeführt werden kann. Aus diesem Grund sollte sich jeder Unternehmer schon mit 50 Jahren gedanklich auf das Thema vorbereiten. Die Beschäftigung mit Literatur zu diesem Thema oder erste Gespräche mit Familienangehörigen und Freunden sind der erste richtige Schritt auf dem langen Weg der erfolgreichen Unternehmensübergabe.

Viele Autoren bestätigen das als besonders geeignet anzusehende Alter von 50 Jahren für die ersten Vorüberlegungen zur Unternehmensübergabe. So vertreten auch Habig & Berninghaus (2004)^[45] sowie Schackmann (2003)^[46] die Auffassung, dass dem Unternehmer mit 50 Jahren noch alle Möglichkeiten offen stehen, die Übergabe erfolgsorientiert zu steuern. Sollte der Unternehmer erste Vorüberlegungen allerdings erst mit 60 oder 65 Jahren anstellen, so ist der Zug in aller Regel schon abgefahren.

3.4. Der Notfallplan – Mindestregelungen für den Notfall

Mindestens genauso wichtig wie die Planung und Durchführung der geregelten Unternehmensübergabe an die nächste Generation sind Regelungen des Unternehmers für den Fall seines plötzlichen und unerwarteten Ausscheidens. Auch wenn dieses Kapitel nicht direkt mit den psychologischen Aspekten der unmittelbaren Unternehmensübergabe zu tun hat, ist es mir dennoch wichtig, den „Notfallplan“ aufzunehmen, da im Falle des plötzlichen Ausscheidens des Seniors die Nachfolge direkt und ohne Vorbereitung ansteht. Die statistischen Werte belegen zudem, dass ein plötzliches und unerwartetes Ausscheiden des Unternehmers, unabhängig von seinem Alter, leider nicht die Ausnahme darstellt.

Das Institut für Mittelstandsforschung in Bonn veröffentlichte im Mai 2001 die Publikation „Unternehmensnachfolge in Deutschland.“ Eine Sonderauswertung der von Freund (2000) erhobenen Daten einer schriftlichen Befragung von 191 Familienunternehmen, die innerhalb der letzten fünf Jahre einen Generationswechsel vollzogen haben, verdeutlichen die Notwendigkeit eines „Notfallplans“ in Familienunternehmen. Die Auswertung ergab, dass in den vergangenen fünf Jahren bei insgesamt 30,8% der befragten Familienunternehmen mit 20-500 Beschäftigten ein Generationswechsel aufgrund des Ausscheidens des Seniors durch Tod, Krankheit oder weiteren unerwarteten Gründen erfolgen musste.^[47]

Bestätigt werden diese Daten, wenn man einen Blick auf die Familienunternehmen im nahe gelegenen Ausland wirft. So ermittelte die Research Helbling Management Consulting AG einen ähnlich hohen Wert von 29% im Jahr 2001 für die Schweiz.^[48] Bei diesen annähernd gleichen Werten kann nicht mehr von Zufall oder unglücklichen Umständen gesprochen werden. Einen Überblick über die Ursachen des Generationswechsels der Studie des Instituts für Mittelstandsforschung in Bonn liefert nachfolgende Abbildung 6.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Ursachen des Generationswechsels^[49]

Aufgrund dieser Zahlen lässt sich die Notwendigkeit eines Notfallplans erkennen. Dies gilt keineswegs nur für einen Senior-Unternehmer, auch der Nachfolger sollte sich unmittelbar mit diesem Thema auseinandersetzen.

Natürlich ist es für niemanden leicht, sich mit dem eigenen Ableben auseinanderzusetzen. Erst recht dann nicht, wenn man eben erst die Unternehmensnachfolge angetreten hat. Doch das Leben nimmt auf solche Befindlichkeiten keine Rücksicht. Tragische Unfälle passieren Tag für Tag und können jeden treffen, egal in welchem Alters-, oder Berufsstadium man sich gerade befindet.

Nicht-Regelungen können ein ganzes Unternehmen ruinieren, da kein Unternehmen ohne Führung überlebensfähig ist. Schackmann (2003) schreibt hierzu: „Ein verantwortungsvoller Unternehmer sieht für sich eine Fürsorgepflicht und regelt seine Angelegenheiten so, dass sein Ende nicht das Ende eines Unternehmens zur Folge hat. (...)“.^[50]

Die Ausarbeitung eines Notfallplans ist also die unerlässliche Pflicht eines jeden Unternehmers gegenüber dem Betrieb und auch gegenüber der eigenen Familie, die häufig finanziell vom Fortbestand des Unternehmens abhängig ist. Wie schon beschrieben, kann der Zeitpunkt für die Ausarbeitung solcher Mindestregelungen nicht früh genug getroffen werden. So vertritt Riedel (2000) die Auffassung, dass Mindestregelungen, bezogen auf das Ausscheiden des Nachfolgers, bereits im Rahmen des Unternehmensübergabe-Konzepts getroffen werden sollen.

Diese Mindestregelungen für den Notfall sollten nach Schackmann (2003) auf jeden Fall einen Nachfolger oder ein Führungsteam für die Unternehmensfortführung benennen.^[51] Auch die Absicherung der Familie ist notwendig, bringt die Mindestregelungen aber auch schon dem Testament näher. Hierbei sind Kenntnisse über das Erbrecht notwendig. Aus diesem Grund sollte sich der Unternehmer den Sachverstand eines Experten zu Nutze machen und einen Rechtsanwalt einbeziehen.^[52]

Einen genaueren Überblick über die wichtigsten Punkte eines Notfallplans gibt May & Sies (2000).^[53]

- Wer erbt die Unternehmensbeteiligung? - Wer vertritt minderjährige Kinder? - Wie sichere ich den Lebensstandard der Familie? - Wie stelle ich sicher, dass die Erbschaftssteuer bezahlt werden kann? - Was soll mit dem Unternehmen (der Beteiligung) geschehen? - Wer kann das Unternehmen – ggf. interimistisch – führen? - Wie sichere ich mich gegen eine mögliche Berufsunfähigkeit ab? - Vertrauensperson für und mit dem Lebenspartner bestimmen. - Vollmacht zur Vermeidung der Handlungsunfähigkeit ausstellen.

3.5. Zusammenfassung und Ausblick

In Kapitel 3 wurde der Zeitpunkt der Planung und Vorbereitung einer Nachfolgeregelung im Unternehmen näher betrachtet. Die Notwendigkeit einer geplanten und rechtzeitigen Vorbereitung sowie Durchführung der Unternehmensübergabe lässt sich anhand des Marktes, des Geldes, der Familie des Unternehmers, der Mitarbeiter und des Unternehmers selbst begründen.

Zusätzlich spielen das Alter des Unternehmers und der sich dadurch verändernde Handlungsspielraum eine wesentliche Rolle bei der erfolgreichen Übergabe. Es muss dem Unternehmer auch bewusst sein, dass das Umfeld eine rechtzeitige Nachfolgeregelung immer positiv bewertet. Späte Regelungen erhöhen den Druck auf den Unternehmer und das Risiko einer gescheiterten Unternehmensübergabe.

Die Planung der Übergabe schon mit 50 zu beginnen und bis 60 oder 65 abgeschlossen zu haben bringt für alle Beteiligten die meisten Vorteile mit sich und minimiert das Risiko einer gescheiterten Übergabe, da noch genügend Zeit vorhanden ist, auf Fehlentscheidungen zu reagieren und daraus zu lernen.

Zudem ist es die unerlässliche Aufgabe eines jeden fürsorglichen Unternehmers, Mindestregelungen für den Notfall zu treffen. Je früher, desto besser. Aus diesem Grund sollte der Notfallplan bereits ein Bestandteil des Unternehmensübergabe-Konzepts sein.

Nachdem nun die für diese Arbeit wesentlichen Merkmale und Notwendigkeiten der Unternehmensübergabe behandelt wurden, werden im folgenden Kapitel 4 die emotionalen und psychologischen Aspekte der Unternehmensübergabe von Familienbetrieben aufgearbeitet.

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^[1] Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit, (2004a), Online-Artikel Unternehmensübergabe

^[2] Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit, (2004a), Online-Artikel Unternehmensübergabe

^[3] Institut für Mittelstandsforschung – Bonn, (2002), Unternehmensgrößenstatistik 2001/2002 – Daten und Fakten

^[4] Institut für Mittelstandsforschung – Mannheim, (1998), Mittelstand im Blickpunkt, S.1

^[5] Institut für Mittelstandsforschung – Mannheim, (2003a), Pressemitteilung vom 31.01.03, S.2

^[6] Institut für Mittelstandsforschung – Mannheim, (2003a), Pressemitteilung vom 31.01.03, S.2

^[7] Kleine und mittlere Unternehmen, nachfolgend auch als KMU bezeichnet

^[8] Bräuninger & Krill, (2004), Profits Magazin – Firmenkundenmagazin der Sparkasse, S.30

^[9] Institut für Mittelstandsforschung – Mannheim, (2002a), Mittelstand in Deutschland, S.1

^[10] Eigene grafische Darstellungen, Zahlenmaterial des IfM – Mannheim (2002a)

^[11] Eigene grafische Darstellungen, Zahlenmaterial des IfM – Mannheim (2002a)

^[12] Institut für Mittelstandsforschung – Mannheim, (2003a), Pressemitteilung vom 31.01.03, S.2

^[13] Eigene grafische Darstellung, abgeleitet aus den nachfolgend genannten Quellen

^[14] Institut für Mittelstandsforschung – Mannheim, (2003b), KMU-Definition, S.2

^[15] Schweizerisches Institut für Klein- und Mittelunternehmen, (2003), Jahresbericht 2003, S.4

^[16] Gabler Wirtschaftslexikon, (1997), Auflage 14

^[17] Institut für Mittelstandsforschung – Mannheim, (2002b), Familienunternehmen, S.1

^[18] Baus, (2003), Die Familienstrategie – Wie Familien ihr Unternehmen über Generationen sichern

^[19] Habig & Berninghaus, (2004), Die Nachfolge in Familienunternehmen ganzheitlich regeln

^[20] Habig & Berninghaus, (2004), Die Nachfolge in Familienunternehmen ganzheitlich regeln, S.21

^[21] Institut für Mittelstandsforschung – Bonn, (2002), Unternehmensgrößenstatistik 2001/2002 – Daten und Fakten, S.4

^[22] Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit, (2004b), Online-Infoartikel – Übergabemodelle

^[23] Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit, (2004c), Online-Infoartikel – Übergabeziele

^[24] Schackmann, (2003), Unternehmensnachfolge im Familienbetrieb, S.13

^[25] Schackmann, (2003), Unternehmensnachfolge im Familienbetrieb

^[26] Schackmann, (2003), Unternehmensnachfolge im Familienbetrieb

^[27] Marc Brost, (2004), Die Zeit Nr. 36/04 – Kapital oder Konkurs

^[28] May & Sies, (2000), Unternehmensnachfolge leicht gemacht

^[29] Schackmann, (2003), Unternehmensnachfolge im Familienbetrieb, S.18

^[30] Schackmann, (2003), Unternehmensnachfolge im Familienbetrieb

^[31] Schackmann, (2003), Unternehmensnachfolge im Familienbetrieb

^[32] Voigt, (1990), Familienunternehmen – Spannungsfeld Eigentum und Fremdkapital

^[33] Schackmann, (2003), Unternehmensnachfolge im Familienbetrieb, S.22

^[34] Schackmann, (2003), Unternehmensnachfolge im Familienbetrieb

^[35] Schackmann, (2003), Unternehmensnachfolge im Familienbetrieb, S.22

^[36] Schackmann, (2003), Unternehmensnachfolge im Familienbetrieb

^[37] Schackmann, (2003), Unternehmensnachfolge im Familienbetrieb

^[38] Schackmann, (2003), Unternehmensnachfolge im Familienbetrieb, S.23

^[39] Brost, (2004), Die Zeit Nr. 36/04 – Kapital oder Konkurs

^[40] Schackmann, (2003), Unternehmensnachfolge im Familienbetrieb

^[41] Schackmann, (2003), Unternehmensnachfolge im Familienbetrieb

^[42] Schackmann, (2003), Unternehmensnachfolge im Familienbetrieb

^[43] Schackmann, (2003), Unternehmensnachfolge im Familienbetrieb

^[44] Riedel, (2000), Unternehmensnachfolge regeln

^[45] Habig & Berninghaus, (2004), Die Nachfolge in Familienunternehmen ganzheitlich regeln

^[46] Schackmann, (2003), Unternehmensnachfolge im Familienbetrieb

^[47] Institut für Mittelstandsforschung – Bonn, (2001), Unternehmensnachfolge in Deutschland, S.13

^[48] Helbling M. Consulting, (2001), Nachfolgeregelungen bei Familienunternehmen, S.1

^[49] Eigene Grafik auf dem Datenmaterial des IfM – Bonn, (2001), Unternehmensnachfolge in Deutschland, S.13

^[50] Schackmann, (2003), Unternehmensnachfolge im Familienbetrieb, S.35-36

^[51] Schackmann, (2003), Unternehmensnachfolge im Familienbetrieb, S.35-36

^[52] Riedel, (2000), Unternehmensnachfolge regeln

^[53] May & Sies, (2000), Unternehmensnachfolge leicht gemacht