Analyse von Anwendungsfeldern und Abrechnungsmodellen für Web Services in den Branchen Fertigung, Handel und Logistik

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis und Glossar

1 Einleitung
1.1 Motivation für das Thema
1.2 Problemstellung
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Grundlagen der Web-Services-Technologie
2.1 Definition des Begriffs Web Services
2.2 Abgrenzung von Web Services zu ASP und XML-Anwendungen
2.3 Erwartungen an das Leistungspotential von Web Services
2.4 Erfolgsfaktoren für den Einsatz von Web Services
2.4.1 Geschäftsprozessunabhängige Faktoren
2.4.2 Geschäftsprozessabhängige Faktoren

3 Entwicklung einer Branchen-/Funktionsmatrix als Analyseinstrument
3.1 Entwicklung einer branchenunabhängigen Matrixdarstellung
3.2 Entwicklung der Branchen-Wertschöpfungsketten
3.2.1 Gemeinsame Funktionen der Wertschöpfungsketten
3.2.2 Wertschöpfungskette Fertigung
3.2.3 Wertschöpfungskette Logistik
3.2.4 Wertschöpfungskette Handel
3.3 Integration der Wertschöpfungsketten in die Matrixdarstellung

4 Formulierung deskriptiver Untersuchungshypothesen
4.1 Anwendungsfelder für Web Services
4.1.1 Effizienzsteigerung
4.1.2 Umsatzsteigerung
4.1.3 Outsourcing
4.1.4 Kundenbindung
4.1.5 Flexibilität
4.2 Abrechnungsmodelle für Web Services
4.2.1 Förderung der Dienstnutzung
4.2.2 Analogie zu ASP-Diensten

5 Vorbereitung der Expertenbefragung
5.1 Überlegungen zur Interview-Gestaltung
5.1.1 Auswahl eines geeigneten Interview-Typs
5.1.2 Hilfsmittel für die Interview-Durchführung
5.1.3 Überlegungen zur Interviewtechnik
5.2 Erarbeitung eines Gesprächsleitfadens
5.2.1 Einführung
5.2.2 Fragen zur Ausgangssituation
5.2.3 Fragen zu Web Services im Einsatz
5.2.4 Fragen zu zukünftigen Web Services
5.2.5 Zusammenfassende Beurteilung
5.2.6 Informationen zum Unternehmen
5.3 Überlegungen zur Stichprobenauswahl

6 Allgemeine Befragungsergebnisse
6.1 Aussagen über den Einsatz von Web Services
6.2 Erwartungen an Web Services
6.3 Risiken der Nutzung von Web Services
6.4 Informationen zu den befragten Unternehmen

7 Analyse von Anwendungsfeldern für Web Services aus der Expertenbefragung
7.1 Abbildung der Dienste auf die Branchen-/ Funktionsmatrix
7.1.1 Zusammenstellung der Dienste
7.1.2 Einordnung in die Branchen-/Funktionsmatrix
7.2 Überprüfung der Hypothesen zu Anwendungsfeldern für Web Services .
7.2.1 Effizienzsteigerung
7.2.2 Umsatzsteigerung
7.2.3 Outsourcing
7.2.4 Kundenbindung
7.2.5 Flexibilität
7.2.6 Zusammenfassung der Hypothesenbetrachtung

8 Analyse von Abrechnungsmodellen aus der Expertenbefragung
8.1 Diskussion der Befragungsergebnisse zu Abrechnungsmodellen
8.1.1 Strukturierung der genannten Abrechnungsmodelle
8.1.2 Vorstellung der genannten Abrechnungsmodelle
8.2 Überprüfung der Hypothesen zu Abrechnungsmodellen für Web Services
8.2.1 Förderung der Dienstnutzung
8.2.2 Analogie zu ASP-Diensten

9 Empfehlung geeigneter Erlösmodelle für Web Services
9.1 Erlösmodelle mit zeitraumabhängiger Gebühr
9.2 Erlösmodelle mit nutzungsabhängiger Gebühr
9.3 Erlösmodelle mit gemischten Gebühren
9.4 Zusammenfassende Empfehlungen

10 Zusammenfassung und Ausblick

Literatur- und Quellenverzeichnis

Verzeichnis relevanter Internetadressen

Verzeichnis besuchter Messen und Kongresse

Anhang
A.1 SAP Solution Maps
A.2 Branchenspezifische Funktionen der Wertschöpfungskette
A.3 Web-Service-Beispiele aus der Sekundärliteratur
A.4 Gesprächsleitfaden
A.5 Allgemeine Befragungsergebnisse
A.6 Befragungsergebnisse - Beispiele für existierende und potentielle Web Services

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1.1: Etablierung von Web Services im B2B-Umfeld

Abbildung 2.1: Leistungspotentiale von Web Services

Abbildung 3.1: Wertschöpfungskette nach Porter

Abbildung 3.2: Gerüst der Branchen-/Funktionsmatrix

Abbildung 3.3: Gemeinsame Steuerungs- und Serviceprozesse

Abbildung 3.4: Wertschöpfungskette diskreter Fertigung am Beispiel Automobilbau

Abbildung 3.5: Wertschöpfungskette Prozessfertigung am Beispiel Arzneimittelherstellung

Abbildung 3.6: Wertschöpfungskette Logistik

Abbildung 3.7: Wertschöpfungskette des Handels

Abbildung 3.8: Spezifische Branchen-/Funktionsmatrix

Abbildung 4.1: Vorgehensweise zur Hypothesenbildung

Abbildung 4.2: Der „Hype Cycle“ der Gartner Group für das Jahr 2001

Abbildung 4.3: Abrechnungsmodelle für ASP-Dienste

Abbildung 6.1: Nutzung und Angebot von Web Services

Abbildung 6.2: Erwartungen an Web Services

Abbildung 6.3: Risiken bei der Nutzung von Web Services

Abbildung 6.4: Branchenzugehörigkeit der befragten Unternehmen

Abbildung 6.5: Anzahl der Beschäftigen und Umsatz der befragten Unternehmen

Abbildung 6.6: Position der Befragten im Unternehmen

Abbildung 6.7: Genutzte Entwicklungsplattformen

Abbildung 6.8: Genutzte Betriebssysteme

Abbildung 7.1: Branchen-/Funktionsmatrix mit erfassten Beispielen für Web Services

Abbildung 7.2: Branchen-/Funktionsmatrix mit visualisierten Beispielnennungen

Abbildung 7.3: Zusammenfassung der Hypothesenbetrachtung

Abbildung 8.1: Struktur der genannten Abrechnungsmodelle

Abbildung 8.2: Anzahl der genannten Abrechnungsmodelle

Tabellenverzeichnis

Tabelle 3.1: Abwandlungen gegenüber der Wertschöpfungskette nach Porter

Tabelle 3.2: Zuordnung von Managementfunktionen

Tabelle 3.3: Gemeinsame Funktionen des Kundendienstes

Abkürzungsverzeichnis und Glossar

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Danksagung

Danken möchte ich an dieser Stelle meiner Frau, Gerlinde Gießner, die sich während der gesamten Bearbeitungszeit um mich gekümmert, mir wertvolle Tipps gegeben und mich beim Korrekturlesen unterstützt hat.

Weiterer Dank gebührt Herrn Professor Günter Specht für die hochschulseitige Betreuung der Diplomarbeit und seine fundierten Hinweise, die wesentlich zu einer Strukturierung der gesamten Problematik beigetragen haben.

Abschließend danken möchte ich all den Personen, mit denen ich Probleme und Fragen im Rahmen dieser Diplomarbeit diskutiert habe - insbesondere Herrn cand. Wirtsch.-Ing. Frank Hieber - sowie allen Interviewpartnern, ohne deren Hilfe wichtige Erkenntnisse der Diplomarbeit nicht möglich gewesen wären.

Danny Gießner, Darmstadt, im März 2002

1 Einleitung

1.1 Motivation für das Thema

Im Zuge fortschreitender Globalisierungsbestrebungen ist es ein wichtiges Anliegen vieler Unternehmen, auf einfache Weise und in standardisierter Form mit Partnern aus verschiedensten Branchen Geschäftsdaten austauschen zu kön- nen.⁵ Zu diesem Zweck und für das Angebot eigener IT-Dienstleistungen wird in zunehmendem Maße das Internet als Kommunikationsmedium genutzt. Die rei- bungslose Kommunikation zwischen den meist unterschiedlichen Systemarchitekturen der Unternehmen als eine Grundlage weitergehender Ent- wicklungen erscheint jedoch nach wie vor nicht gewährleistet.

Sogenannte Web Services werden seit Mitte 2001 als Weg zur Lösung dieser Interoperabilitätsmängel in den Medien vorgestellt. Die Anwendung der Web- Services-Technologie verspricht neben der Förderung unternehmensübergreifen- der Kommunikation weitere Vorteile. Sie sollen die Bereitstellung von elektroni- schen Diensten über standardisierte Schnittstellen ermöglichen und durch die Optimierung von Geschäftsprozessen Effizienzpotentiale ausschöpfen.

Führende Analysten gehen davon aus, dass bereits 2004 eine starke Verbrei- tung der Web Services im Business-to-Business-Bereich (B2B) stattgefunden ha- ben wird⁶. Sie vermuten, dass die Web-Services-Technologie zunächst im unternehmensinternen Bereich zur Verknüpfung heterogener Unternehmensan- wendungen eingesetzt wird, um dann im nächsten Schritt die Verknüpfung der IT- Systeme über die Unternehmensgrenzen hinaus zu fördern. Schließlich werden die Unternehmen dazu übergehen, eigene IT-Dienstleistungen über Web Services anzubieten und sie mit anderen Web Services zu neuen Mehrwertdiensten zu ver- knüpfen. Abbildung 1.1 veranschaulicht diese Entwicklung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1.1: Etablierung von Web Services im B2B-Umfeld⁷

Führende IT-Unternehmen wie Microsoft, IBM, SUN, Hewlett Packard und Oracle bieten bereits Werkzeuge und Plattformen zur Entwicklung und Bereitstel- lung von Web Services an⁸. Weitere Softwareanbieter wie z.B. Borland sind eben- falls vom Erfolg der Web Services überzeugt⁹ und werden noch 2002 die Unterstützung der Technologie in ihre Entwicklungswerkzeuge integrieren.

Trotz existierender Entwicklungsumgebungen für die neue Technologie ist die Frage nach branchenspezifischen Einsatzgebieten für Web Services weitgehend unbeantwortet. Auch ist unklar, in welcher Weise mit den als Web Services ange- botenen Diensten Erlöse erzielt werden können. Die vorliegende Arbeit soll hel- fen, das Problem zu strukturieren und zur Beantwortung dieser Fragestellungen beitragen.

1.2 Problemstellung

Ziel der Arbeit ist die Analyse branchenspezifischer Anwendungsfelder für Web Services im B2B-Bereich. Branchenexperten sollen befragt werden, um bereits existierende Dienste zu evaluieren und Ideen für neue Einsatzfelder zu generieren. Für IT-Dienste, die in Zukunft in Form von Web Services angeboten oder konsumiert werden könnten, sind Abrechnungsmodelle zu ermitteln. Aus einer Synthese geeigneter Dienste und Abrechnungsmodelle sind abschließend Empfehlungen für erfolgversprechende Erlösmodelle abzuleiten.

Eine gemeinsame Behandlung der Branchen Fertigung, Logistik und Handel wird wegen ihrer engen Zusammenarbeit für die vorliegende Arbeit als sinnvoll erachtet. Schon seit längerer Zeit werden z.B. im Bereich der Automobilherstel- lung durch die Einführung von EDI oder für Zusammenarbeit im Zuge der Just- In-Time-Produktion Anstrengungen unternommen, die Informationsströme zwi- schen den verschiedenen Unternehmen zu bündeln und zu vereinheitlichen.

1.3 Aufbau der Arbeit

Zunächst werden in Kapitel 2 die Grundlagen der Web-Services-Technologie dargestellt. Nach einer Begriffsbestimmung und Abgrenzung gegenüber verwand- ten Technologien werden Leistungspotentiale und Erfolgsfaktoren für Web Servi- ces erarbeitet. Kapitel 3 dient der Entwicklung einer Branchen-/Funktionsmatrix als Analyseinstrument für die spätere Auswertung der Befragungsergebnisse. In Kapitel 4 vorgestellte Untersuchungshypothesen unterstützen die Gestaltung eines Gesprächsleitfadens in Kapitel 5 und werden in den folgenden Kapiteln anhand der Interviewergebnisse überprüft. Kapitel 5 dient zudem der methodischen Vor- bereitung der Experteninterviews und der Begründung der Stichprobenauswahl. Nach der Durchführung der Experteninterviews werden allgemeine Befragungser- gebnisse in Kapitel 6 vorgestellt und in den Kapiteln 7 und 8 Anwendungsfelder und Abrechnungsmodelle für Web Services untersucht. Im Mittelpunkt stehen dabei die Einordnung der ermittelten Dienste in die Branchen-/Funktionsmatrix und die Überprüfung der in Kapitel 4 erarbeiteten Hypothesen. Kapitel 9 stellt geeignete Kombinationen von Diensten und Abrechnungsmodellen als Erlösmo- delle vor und leitet Empfehlungen für erfolgversprechende Erlösmodelle ab. Ab- schließend fasst Kapitel 10 die wesentlichen Ergebnisse der Studie zusammen und bietet einen Ausblick auf weiterführende Entwicklungen.

2 Grundlagen der Web-Services-Technologie

Als Basis für die vorliegende Arbeit wird in Abschnitt 2.1 der Begriff „Web Services“ definiert. Abschnitt 2.2 dient der Abgrenzung des Begriffs gegenüber weiteren Anwendungsfeldern der Beschreibungssprache Extented Markup Langu- age (XML) und gegenüber dem Application Service Providing (ASP). Ferner werden in Kapitel 2.3 aus der Sekundärliteratur gewonnene Erwartungen an das Leistungspotential von Web Services vorgestellt. Kapitel 2 schließt in Abschnitt 2.4 mit einer Betrachtung von Erfolgsfaktoren für den Einsatz von Web Services.

2.1 Definition des Begriffs Web Services

Der Begriff „Web Services“ wird in den Medien regelmäßig in einem sehr speziellen Zusammenhang mit Schlüsselwörtern wie UDDI, WSDL oder SOAP angeführt. Eine Erklärung dieser Begriffe erfolgt am Ende dieses Abschnitts.

Im Rahmen der Arbeit sollen jedoch Branchenexperten befragt werden, die sich u.U. bisher noch nicht mit Web Services befasst haben. Deshalb erscheint folgende Definition am geeignetsten, die anstelle von sich abzeichnenden Stan- dards typische elementare Eigenschaften des Begriffs „Web Services” präzise beschreibt:

„[Web Services are] Loosely coupled, reusable software components that semantically encapsulate discrete functionality and are distributed and programmatically accessible over standard Internet protocols.” ¹⁰

Die Bestandteile der Definition sind wie folgt zu verstehen:

a) „loosely coupled”: Im Gegensatz zu herkömmlicher Programmiertechnik werden Web Services über Skriptsprachen verknüpft. Es existieren keine per- manenten Verbindungen, die Kommunikation erfolgt über separate Dienstan- fragen und Antwortbotschaften. Ein Programmierer muss nicht die Funktionsweise des Dienstes kennen, sondern lediglich dessen Schnittstellen- definition.
b) „reusable software components“: Web Services basieren auf komponenten- orientierter Programmierweise, d.h. Anwendungen werden - wenn möglich - aus bereits vorhandenen Teilkomponenten zusammengesetzt. So kann vor al- lem der Programmieraufwand durch die Verwendung granularer Softwarekomponenten reduziert werden.

c) „semantically encapsulate discrete functionality”: Ein Web Service erfüllt eine in sich abgeschlossene, genau charakterisierbare Funktion.

d) „programmatically accessible”: Im Gegensatz zu Internetseiten oder her- kömmlichen PC-Anwendungen sind Web Services nicht primär auf menschliche Interaktion ausgelegt. In dieser Arbeit sollen ausschließlich Web Services betrachtet werden, die von Anwendung zu Anwendung kommunizieren.¹¹ Die Kommunikation erfolgt z.B. durch Senden und Empfangen von XMLBotschaften, die von IT-Anwendungen¹² generiert werden. Diese Eigenschaft erlaubt eine Automatisierung des Web-Service-Aufrufs.

e) „distributed over standard Internet protocols”: Web Services nutzen be- reits existierende, allgemein etablierte Internetprotokolle wie HTTP oder SMTP. Ein Vorteil ist in der bestehenden „Durchlässigkeit“ von betrieblichen Firewalls für diese Protokolle zu sehen - eine spezielle Konfiguration der Fi- rewalls ist nicht nötig. Weiterhin wird durch die Nutzung solcher standardi- sierter Protokolle der Einsatz von Web Services in Internet, Intranet und Extranet ermöglicht.

Wie eingangs erwähnt, wird vielfach der Begriff „Web Services” heute in engem Zusammenhang mit den Kürzeln UDDI¹³, WSDL¹⁴ und SOAP¹⁵ genannt.¹⁶ Die dahinter stehenden Konzepte wurden von IBM, Microsoft und anderen Unternehmen geprägt. Es existieren Standardisierungsbestrebungen mit Unterstützung des W3C¹⁷. Die Konzepte sind jedoch nicht zwingend für die Funktionalität nach Definition erforderlich und wurden daher auch nicht als notwendige Basis für Web Services in der vorliegenden Arbeit vorausgesetzt.

2.2 Abgrenzung von Web Services zu ASP und XML- Anwendungen

Als besonders wichtig erscheint die Abgrenzung von Web Services gegenüber dem ASP-Geschäftsmodell. Ein Application Service Provider ist ein Unterneh- men, das eine Vielzahl von Anwendungen auf einem zentralen Server verwaltet. „Es bietet dem Kunden die Möglichkeit, gegen Gebühren über das Internet oder über ein privates Netzwerk auf die gewünschten Anwendungen zuzugreifen. Der Kunde muss die benötigte Software somit nicht mehr selbst kaufen, einführen und betreuen [...].“¹⁸ Zu den von ASP gehosteten Anwendungen können einfache E- Mail-Anwendungen, Groupware- und Data-Mart-Anwendungen, aber auch kom- plexe, anspruchsvolle Anwendungen wie Enterprise Resource Planning (ERP), Customer Relationship Management (CRM) und Computer-Aided Design (CAD) gehören.¹⁹

Web Services stellen laut Definition im Gegensatz zu ASP-Diensten eine „in sich abgeschlossene, genau charakterisierbare Funktion“ - mithin keine komplette Anwendung - zur Verfügung und unterscheiden sich somit in der angebotenen Komplexität von ASP-Diensten. Dies schließt jedoch nicht aus, dass die angebo- tene Funktionalität eines Web Services nicht auf einer nachgelagerten komplexen Anwendung basiert. Außerdem ist zu beachten, dass Web Services eine Techno- logie repräsentieren, während der Begriff ASP ein vollständiges Geschäftsmodell umfasst.

Web Services kommunizieren zwar primär durch Austausch von XMLbasierten Botschaften, müssen jedoch von den folgenden zwei XMLAnwendungsmöglichkeiten differenziert werden:

a) Datenspeicherung: Daten können durch Nutzung des XML-Formats struktu- riert auf einem Speichermedium abgelegt werden. In diesem Fall handelt es sich nicht um einen Web Service, da der zugrunde liegende Charakter einer Softwarekomponente fehlt.
b) Datentransport: XML kann zum reinen Datentransport eingesetzt werden. Der Datentransport ist ein fester Bestandteil eines Web Service, er stellt je- doch keinen eigenständigen Web Service dar.

2.3 Erwartungen an das Leistungspotential von Web Services

Die Sekundärliteratur setzt sich bereits intensiv mit dem Leistungspotential von Web Services auseinander. Das folgende Schaubild verdeutlicht, welche Potentiale durch die Eigenschaften von Web Services freigesetzt werden könnten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.1: Leistungspotentiale von Web Services²⁰

Es handelt sich im Einzelnen um folgende Leistungspotentiale:

a) Interoperabilität: Web Services eignen sich für die Verbindung bestehender heterogener Systemlandschaften und Anwendungen, wie sie in Industrieunter- nehmen häufig vorkommen. Dies führt gleichzeitig zu einer starken Minde- rung von Investitionsrisiken.²¹
b) Flexibilität: Zum Einen können durch die übergreifende Standardisierung neue Geschäftspartner leichter in Geschäftsprozesse eingebunden werden. Zum Anderen wirkt sich die Wiederverwendbarkeit der Web Services und die Verfügbarkeit feingranularer Softwarekomponenten auch auf die Möglichkeit aus, flexibel neue und individuell konfigurierte Software-Lösungen für Unter- nehmen zu generieren.²²
c) Effizienzvorteile²³: Die Schnittstellenstandardisierung, die Wiederverwend- barkeit der Softwarekomponenten sowie die Möglichkeit von automatisierten Aufrufen unterstützen die unternehmensinterne und die unternehmensüber- greifende Prozessoptimierung.
d) Kostenreduktion: Durch vereinfachte Implementierung von Softwarekompo- nenten können Einsparungen bei der Entwicklung von Software erzielt wer- den.²⁴ Die Integration von verschiedenen Softwarelösungen wird vereinfacht²⁵, im Wesentlichen durch die Ersetzung proprietärer Schnittstel- len²⁶ und Prozesse²⁷. Außerdem können bestimmte IT-Funktionen ausgelagert werden, um dadurch frei werdendes Personal an anderer Stelle nutzbringender einzusetzen.
e) Umsatzerzielung: Bisher ausschließlich intern genutzte Daten, Inhalte oder Teilfunktionen von Anwendungen können durch Web Services anderen inte- ressierten Nutzern außerhalb des Unternehmens angeboten werden.²⁸

2.4 Erfolgsfaktoren für den Einsatz von Web Services

Die aktuelle Diskussion um Einsatzmöglichkeiten für Web Services behandelt einige grundlegende Aspekte, die eine wichtige Rolle bei der erfolgreichen Nutzung der Technologie einnehmen. Je besser sie erfüllt sind, desto eher können die in Abschnitt 2.3 vorgestellten Leistungspotentiale ausgeschöpft werden. Im Folgenden werden in Abschnitt 2.4.1 zunächst geschäftsprozessunab- hängige Erfolgsfaktoren beschrieben, denen wirtschaftliche Überlegungen zu Grunde liegen. Anschließend wird in Abschnitt 2.4.2 auf Faktoren eingegangen, die in engem Zusammenhang mit den Eigenschaften von Geschäftsprozessen selbst stehen. Die Erfolgsfaktoren werden in 5.2 die Gestaltung des Gesprächsleit- fadens unterstützen und in Kapitel 7 mit den Interviewergebnissen abgeglichen.

2.4.1 Geschäftsprozessunabhängige Faktoren

Erfolgsfaktoren, die in diesem Abschnitt erläutert werden, beziehen sich so- wohl auf Möglichkeiten der Kostenoptimierung interner Prozessabläufe als auch auf das Angebot von Dienstleistungen an externe Geschäftspartner. Ein Einsatz- potential für Web Services unter diesen wirtschaftlich orientierten Gesichtspunkten besteht in den folgenden Fällen:

a) Web Services können bei der internen Nutzung Potentiale zur Kosteneinspa- rung bieten. Sie können aber auch zur Generierung von Erlösen beitragen, wenn Teilfunktionen von Unternehmensanwendungen im Rahmen eines ex- ternen Dienstangebotes kostenpflichtig bereitgestellt werden.²⁹
b) Web Services können eine Erweiterung des Angebots an kundendienst- bezogenen Leistungen unterstützen und damit Aufgaben im Bereich des Customer Relationship Management (CRM) erfüllen.³⁰
c) Eine Unternehmensanwendung stellt komplexe Algorithmen bereit (z.B. für Berechnungen und Konvertierungsaufgaben), die auch an anderer Stelle ein- gesetzt werden können. Eine Bereitstellung der benötigten Funktionalität als Web Service ist innerhalb des Unternehmens oder als Angebot an externe Kunden denkbar.³¹
d) Web Services sind zu verstehen als auf Interaktion mit anderen Diensten ab- gestimmte Geschäftsprozesse.³² Dies bedeutet, dass nicht nur existierende Funktionen als Dienste angeboten werden können. Ein Mehrwert durch den Einsatz von Web Services entsteht insbesondere dann, wenn mehrere Dienste zu einem neuen Angebot kombiniert werden können.³³

2.4.2 Geschäftsprozessabhängige Faktoren

Die in diesem Abschnitt erläuterten Erfolgsfaktoren zielen primär auf die Nutzung von Web Services zur Optimierung existierender Geschäftsprozesse im eigenen Unternehmen ab. Ein Geschäftsprozess, der potentiell zur Unterstützung durch Web Services geeignet ist, weist folgende Eigenschaften auf:³⁴

a) Der Prozess besitzt Automatisierungspotential, wird jedoch bisher aus Kos- tengründen oder wegen mangelnder Integrationsmöglichkeiten mit anderen Unternehmensanwendungen manuell ausgeführt.
b) Der Prozess erfüllt repetitive Aufgaben und erfordert das Aushandeln einer neuen Datenschnittstelle mit jedem Geschäftspartner. Es ist zu überprüfen, ob wiederholt durchgeführte, gleichartige Aufgaben durch die Existenz einer ein- heitlichen Schnittstelle erleichtert würden.
c) Der Geschäftsprozess muss skalierbar sein, d.h. er soll eine wachsende Nut- zerzahl unterstützen und die Anzahl abgewickelter Transaktionen soll nach Bedarf gesteigert werden können.
d) Ausgabedaten des Prozesses werden in unterschiedlichen Datenformaten be- nötigt, z.B. weil der Prozess mit heterogenen IT-Systemen kommuniziert.
e) Im Zusammenhang mit dem Geschäftsprozess existiert eine lokale Datenhal- tung, die anderen Unternehmensbereichen/Nutzerkreisen zugänglich gemacht werden soll.
f) Es besteht die Notwendigkeit der Integration von Geschäftsprozessen über Unternehmensgrenzen hinweg.

3 Entwicklung einer Branchen-/Funktions- matrix als Analyseinstrument

Als Hilfsmittel für die Expertenbefragung und zur Einordnung der im Rahmen der Interviews gesammelten Web-Service-Beispiele wird eine Branchen-/Funk- tionsmatrix entwickelt. Hierfür werden branchenübergreifende Elemente einer Matrixdarstellung erarbeitet, die mit den im Folgenden zusammengestellten Funktionen der branchenspezifischen Wertschöpfungsketten zu einer Branchen-/Funk- tionsmatrix kombiniert werden.

3.1 Entwicklung einer branchenunabhängigen Matrixdar- stellung

Die Wertschöpfungskette nach Porter (Abbildung 3.1) liefert den Ausgangspunkt für die Analyse branchenspezifischer Wertschöpfungsfunktionen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3.1: Wertschöpfungskette nach Porter³⁵

Für die vorliegende Arbeit ist ein Werkzeug zu schaffen, welches eine den ein- zelnen Branchen übergeordnete Klassifikation von Web Services ermöglichen soll. Möglich wird dies, wenn ein Grundmodell entwickelt werden kann, das auf die betrachteten Branchen angepasst werden kann. Die Wertschöpfungskette nach Porter kann am ehesten die Wertschöpfungsstrukturen klassischer produzierender Unternehmen abbilden. Die Einbeziehung von Handels- und Logistikunternehmen in die branchenabhängige Betrachtung sowie die zunehmende Neustrukturierung von betrieblichen Funktionen durch moderne IT-Lösungen wie z.B. SAP R/3 ma- chen jedoch eine Anpassung der Wertschöpfungskette nötig.

Wertschöpfungsfunktionen der SAP Solution Maps

Für die Anpassung der Wertschöpfungsketten können die Solution Maps der SAP AG hinzugezogen werden. Die SAP AG ist der weltweit führende Anbieter von E-Business-Softwarelösungen³⁶ und vor allem bekannt durch das Produkt SAP R/3.

Die SAP AG stellt die jeweils für eine Branche relevanten Wertschöpfungs- funktionen in sogenannten „Solution Maps“³⁷ zusammen, welche gleichzeitig auf die Einsatzzwecke der von dem Unternehmen angebotenen Softwarelösungen hinweisen sollen. Vergleicht man die detaillierte Darstellungsweise der Solution Maps mit derjenigen der Wertschöpfungskette nach Porter, so erscheinen die un- terstützenden Funktionen Unternehmensinfrastruktur, Personalwirtschaft, For- schung und Entwicklung sowie Beschaffung für die Bearbeitung der Web- Services-Thematik als zu ungenau. Sie müssen weiter untergliedert werden. SAP unterscheidet hierbei zwischen im Weiteren als Steuerungsprozesse („Enterprise Management“) und Serviceprozesse³⁸ („Business Support“) bezeichneten Funkti- onsgruppen.

Zusammenfassung der Funktionen zu einer Matrixdarstellung

Unter Einbeziehung der SAP Solution Maps erscheint weiterhin die Beschaf- fungsfunktion als unterstützende Aktivität nach Porter für die vorliegende Arbeit nur eingeschränkt nutzbar, da nach Kontext unterschiedliche Formen der Beschaf- fung unterschieden werden können. Es wird daher eine primäre Aktivität „Be- schaffung“ eingeführt, sie subsummiert im Folgenden Beschaffungsfunktionen für die eigentliche Produktion bzw. Ausübung der Handels- und Logistikfunktionen. Von diesem Funktionsbündel ist die Beschaffung als Serviceprozess zur Auf- rechterhaltung der allgemeinen Geschäftsbereitschaft zu trennen, sie erhält den Namen „Einkauf (MRO)“, ihre Aufgabe ist die Beschaffung von sogenannten MRO-Gütern³⁹. Diese Güter werden zur Unterstützung der Unternehmenstätigkeit benötigt, sind jedoch nicht unmittelbar zur Erstellung der Hauptleistung erforder- lich.

In der Bezeichnung und Abfolge von Funktionen werden weitere Änderungen vorgenommen. So werden die Funktionen „Marketing & Vertrieb“ sowie „Kun- dendienst“ später unter CRM⁴⁰ zusammengefasst werden; der nun als Distribution bezeichnete Funktionsbereich um die logistische Übertragung von Gütern zwi- schen Herstellern und Vertriebsorganisationen wird daher in der Wertschöpfungs- kette vor der Marketing-Funktion eingeordnet. Da für das Personalmanagement unterschiedliche Softwarelösungen zum Einsatz kommen, werden weiterhin die zwei Teilfunktionen Personalverwaltung und strategische Personalplanung unter- schieden.

Tabelle 3.1 zeigt einen zusammenfassenden Überblick der vorgenommenen Änderungen gegenüber der Wertschöpfungskette nach Porter.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3.1: Abwandlungen gegenüber der Wertschöpfungskette nach Porter

Da auch im Bereich übergreifender Managementfunktionen wie CRM oder SCM⁴¹ Web Services erwartet werden, ist eine Zuordnung dieser Funktionen zu den bereits vorgestellten Wertschöpfungsfunktionen erforderlich. Tabelle 3.2 er- läutert das Vorgehen. Die unter PLM⁴² und ERM⁴³ subsummierten Funktionen sind dabei als Querschnittsfunktionen parallel zur eigentlichen Leistungserstellung zu verstehen. Zur vereinfachten Darstellung innerhalb der aufzustellenden Matrix werden sie zu Beginn bzw. am Ende der Wertschöpfungskette eingeordnet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3.2: Zuordnung von Managementfunktionen

Nach der Zuordnung der Managementfunktionen kann aus den bisherigen Arbeitsschritten heraus das Gerüst der Matrixdarstellung aufgebaut werden. Die auf den eigentlichen Unternehmenszweck einer marktorientierten Leistungserstellung ausgerichteten Funktionen werden von den Funktionen des ERM durch den Sammelbegriff „Marktprozesse“⁴⁵ getrennt.

Abbildung 3.2 zeigt die bisher erstellte Matrix, die im Folgenden durch branchenspezifische Funktionen vervollständigt werden soll.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3.2: Gerüst der Branchen-/Funktionsmatrix⁴⁶

3.2 Entwicklung der Branchen-Wertschöpfungsketten

Kapitel 3.2 beschäftigt sich mit der Zusammenstellung der branchenspezifi- schen Wertschöpfungsketten. Gemeinsame Funktionen werden dabei als Erstes vorgestellt, während die branchenspezifischen Funktionen⁴⁷ in den darauf folgen- den Abschnitten näher betrachtet werden. Abschließend erfolgt die Kombination der einzelnen Wertschöpfungsketten innerhalb der erarbeiteten Branchen-/Funk- tionsmatrix.

3.2.1 Gemeinsame Funktionen der Wertschöpfungsketten

Aus den SAP Solution Maps und weiteren Quellen⁴⁸ wurden bei allen betrachteten Branchen Gemeinsamkeiten identifiziert. Zu ihnen gehören die unter dem Begriff „Kundendienst“ als Kundengewinnung und -bindung subsummierten Wertschöpfungsfunktionen, die in Tabelle 3.3 dargestellt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3.3: Gemeinsame Funktionen des Kundendienstes

In den Bereichen der Steuerungs- und Serviceprozesse eines Unternehmens sind ebenfalls Gemeinsamkeiten zu erkennen. Zu ihnen gehören die in Abbildung 3.3 dargestellten Querschnittsfunktionen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3.3: Gemeinsame Steuerungs- und Serviceprozesse⁴⁹

3.2.2 Wertschöpfungskette Fertigung

Generell kann bei der Untersuchung der Fertigungsbranche zwischen diskreter Fertigung⁵⁰ und Prozessfertigung⁵¹ unterschieden werden. Als Beispiel für dis- krete Fertigung sei die Automobilherstellung und der Maschinenbau genannt, worauf auch der Schwerpunkt der folgenden Befragung bezüglich der Fertigungs- branche lag. Die Herstellung von Chemie- und Pharmaartikeln ist ein Beispiel für Prozessfertigung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3.4: Wertschöpfungskette diskreter Fertigung am Beispiel Automobilbau⁵²

Abbildung 3.4 zeigt die Wertschöpfungskette der diskreten Fertigung. Folgende Besonderheiten sind in dieser Wertschöpfungskette zu beachten:

- Die übergreifende Funktion des Product Lifecycle Managements besteht im Wesentlichen aus technischer Produkt- und Prozessentwicklung.
- Der Bereich Beschaffung ist, speziell im Automobilbau, geprägt von Zuliefe- rermanagement (Zuliefererauswahl, -integration, -analyse) und Beschaffung der in Produktion und Montage benötigten Güter.
- Produktion und Montage sind durch moderne Produktionsverfahren wie z.B. „Just In Time“ besonders zeitkritisch.
- Die Distribution befasst sich mit dem Transport der fertigen Fahrzeuge oder Baugruppen zwischen Herstellern, Händlern und Reparaturwerkstätten.

Da die Gelegenheit bestand, ein großes Pharma-Unternehmen sowie weitere Beratungs- und Entwicklungsunternehmen mit Bezug zu Prozessfertigung zu be- fragen, soll auch kurz die Wertschöpfungskette der Prozessfertigung (Abbildung 3.5) vorgestellt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3.5: Wertschöpfungskette Prozessfertigung am Beispiel Arzneimittelherstellung⁵³

Speziell hervorzuhebende Eigenschaften der Prozessfertigung sind:

- Das Product Lifecycle Management beschäftigt sich nicht nur mit der Pro- dukt-, Prozess- und Anlagenentwicklung, sondern auf Grund der besonders strengen gesetzlichen Auflagen im Bereich der Chemie-/Arznei- mittelproduktion⁵⁴ auch mit Maßnahmen zur Überwachung von Umweltschutz und Sicherheit während der gesamten Wertschöpfungskette.
- In der Produktion sind vor allem Produktionskontrolle und Qualitätssiche- rung von hoher Wichtigkeit.

3.2.3 Wertschöpfungskette Logistik

SAP stellt keine spezifische Solution Map für die Logistikbranche zur Verfügung⁵⁵. Aus den Logistikfunktionen anderer Solution Maps mit hohem Logistikanteil an der Gesamtwertschöpfung sowie entsprechender Fachliteratur⁵⁶ lässt sich jedoch eine für die vorliegende Arbeit geeignete Wertschöpfungskette für Logistikunternehmen entwickeln.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3.6: Wertschöpfungskette Logistik⁵⁷

Logistikunternehmen haben keine Produktionsfunktion im herkömmlichen Sinne. Daher entfällt dieser Bereich in der Wertschöpfungskette. Da keine eigenen Produkte erzeugt werden, entfällt zudem das Product Lifecycle Management als übergreifende Funktion. Zusätzlich ergeben sich folgende Besonderheiten:

- Unter Beschaffung wird hier die Auftragsbeschaffung verstanden, die sich mit Auftragsübermittlung, -aufbereitung und -umsetzung auseinandersetzt.
- Im Bereich der Distribution werden durch Logistikunternehmen zusätzlich zum eigentlichen Transport von Gütern auch Funktionen wie Lagerhaltung oder Kommissionierung übernommen.

3.2.4 Wertschöpfungskette Handel

Auch beim Handel existiert keine Produktionsfunktion (Abbildung 3.7). Anzumerken sind in der Wertschöpfungskette des Handels folgende Punkte:

- Die Beschaffung ist gekennzeichnet durch langfristige Beziehungen zu Her- stellern und Händlern auf vorgelagerten Vertriebsstufen.
- Im Bereich der Distribution wird neben der Kontrolle der Transporte auch die Funktion des Bestands- und Lagermanagements übernommen.
- Marketing und Vertrieb steuern über die Auswahl der Vertriebskanäle hin- aus vor allem auch Sortimentsgestaltung, Produkteinführung und Preisgestal- tung (Category-Management).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3.7: Wertschöpfungskette des Handels⁵⁸

3.3 Integration der Wertschöpfungsketten in die Matrix- darstellung

Ordnet man die vorgestellten Wertschöpfungsfunktionen der behandelten Branchen in die Matrixdarstellung aus Kapitel 3.1 ein, so erhält man die in Abbildung 3.8 dargestellte spezifische Branchen-/Funktionsmatrix. Sie dient im weiteren Verlauf der Arbeit zur Klassifikation der in den Experteninterviews identifizierten Beispieldienste.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3.8: Spezifische Branchen-/Funktionsmatrix⁵⁹

4 Formulierung deskriptiver Untersuchungs- hypothesen

Ziel dieses Kapitels ist die Formulierung von Hypothesen zu Anwendungsfel- dern und Abrechnungsmodellen für Web Services. Die Hypothesen beschreiben existierende Sachverhalte und können auf Grund weiterer Beobachtungen bestä- tigt werden, d.h. sie sind deskriptiver Natur⁶⁰. Sie unterstützen die Erarbeitung des Gesprächsleitfadens in Kapitel 5 und werden in den Kapiteln 6 und 7 mit den Be- fragungsergebnissen verglichen. Abbildung 4.1 veranschaulicht die Vorgehens- weise bei der Hypothesenbildung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4.1: Vorgehensweise zur Hypothesenbildung⁶¹

Zur Vorbereitung auf die vorliegende Studie wurden in zahlreichen Fachge- sprächen auf Messeveranstaltungen und Kongressen⁶² und durch Literatur- Recherche Beispiele für schon existierende Web Services zusammengetragen. Gespräche und Rechercheergebnisse lieferten außerdem Meinungsbilder der aktu- ellen Marktsituation und Urteilsaussagen über die zukünftige Akzeptanz von Web Services.

Auf Grundlage der Leistungspotentiale und Erfolgsfaktoren aus Kapitel 2 werden unter Einbeziehung der Beispiele Hypothesen zu Anwendungsfeldern für Web Services formuliert. Ein Vergleich mit Aussagen zu ASP-Lösungen und zur zukünftigen Akzeptanz von Web Services ergeben Hypothesen zu Abrechnungsmodellen für Web Services.

4 Formulierung deskriptiver Untersuchungshypothesen 22

4.1 Anwendungsfelder für Web Services

4.1.1 Effizienzsteigerung

Hypothese 1: Web Services können nutzbringend in Geschäftsprozessen eingesetzt werden, die Potentiale zu Effizienzsteigerungen aufweisen.

Effizienzpotentiale ergeben sich primär aus Möglichkeiten zu unternehmensinterner Prozessoptimierung und zu unternehmensübergreifender Integration von Geschäftsprozessen. Diese Potentiale bestehen insbesondere dann, wenn auf einen Geschäftsprozess ein oder mehrere der in Kapitel 2.4.2a - Kapitel 2.4.2f aufgeführten Erfolgsfaktoren zutreffen. Unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten ergeben sich vor allem Kostenvorteile (Erfolgsfaktor Kapitel 2.4.1a)⁶³.

4.1.2 Umsatzsteigerung

Hypothese 2: Mittels Web Services können neue Vertriebskanäle erschlossen und dadurch zusätzliche Umsätze erzielt werden.

Die Funktionalität bisher unternehmensintern genutzter Anwendungen kann Dritten gegen Entgelt über Web Services zur Verfügung gestellt werden. Gleiches gilt für im Unternehmen gepflegte Datenbestände und Inhalte. Besonders erfolgversprechend ist ein solches Angebot dann, wenn Dienste, Daten oder Inhalte bisher nicht in vergleichbarer Qualität auf dem Markt existieren.

4.1.3 Outsourcing

Hypothese 3: Durch die Inanspruchnahme von Web-Service-Angeboten Dritter wird es Unternehmen möglich, sich durch Auslagerung von Dienstleistungen auf ihre Kernkompetenzen zu konzentrieren.

Aus Nachfragersicht besteht ein Nutzungspotential für Web-Service-Angebote immer dann, wenn Anwendungen, Datenbestände oder Inhalte im eigenen Unternehmen in vergleichbarer Qualität nicht oder nur zu höheren Kosten verfügbar sind.⁶⁴ Diese und die vorhergehende Hypothese 2 stehen in Zusammenhang mit den Erfolgsfaktoren 2.4.1a und 2.4.1c.

4.1.4 Kundenbindung

Hypothese 4: Web Services können zur Pflege der Kundenbeziehungen und zum Angebot von Kundendienstleistungen eingesetzt werden.

Potentiale bestehen insbesondere dann, wenn Produkte durch das Angebot internetbasierter Zusatzdienste aufgewertet werden können. Daneben kann bereits in Produkten enthaltene Software durch Web Services mit neuer Funktionalität ausgestattet werden, die zusätzlichen Kundennutzen erzeugt (Erfolgsfaktor 2.4.1b), denkbar sind z.B. automatische Software-Updates oder die Möglichkeit des Hinzufügens neuer Funktionalität⁶⁵.

4.1.5 Flexibilität

Hypothese 5: Geschäftsprozesse können durch den Einsatz von Web Services an Flexibilität gewinnen und mit anderen unternehmensinternen/-externen Geschäftsprozessen interagieren.

In diesem Zusammenhang ist an zwei Varianten von Flexibilität zu denken. Zum Einen können Geschäftsbeziehungen leichter etabliert, modifiziert und gewechselt werden. Zum Anderen können neue Mehrwertdienste durch die Verknüpfung von bestehenden Angeboten geschaffen werden. Diese Hypothese bezieht sich primär auf Erfolgsfaktor 2.4.1d⁶⁶.

4.2 Abrechnungsmodelle für Web Services

4.2.1 Förderung der Dienstnutzung

Hypothese 6: Abrechnungsmodelle für Web Services müssen dazu beitragen, die Hemmschwelle der Dienstnutzung zu minimieren.

In der Fachwelt werden Web Services derzeit enorm beworben und diskutiert⁶⁷. Jedoch sind die zugrundeliegenden Standards noch nicht ausgereift und es besteht Unsicherheit über den Erfolg von Web Services.

Die Unsicherheit wird verstärkt durch häufige Vergleiche mit der Einführung des ASP-Geschäftsmodells⁶⁸. Den ASP wurde ein hoher Markterfolg prophezeit, der bei Weitem nicht erreicht wurde. Abbildung 4.2 veranschaulicht dies und bie- tet einen Vergleich zur derzeitigen Erwartungshaltung gegenüber Web Services.

Die Abbildung zeigt den von der Gartner Group geprägten „Hype Cycle“ für das Jahr 2001, der den typischen Verlauf der Erwartungshaltung gegenüber neuen Technologien nachzeichnet. Auf übersteigerte Erwartungen bzw. den „Hype“ folgt eine Zeitspanne der Ernüchterung, bis sich realistische Erwartungen entwi- ckeln und sich die Technologie etabliert. Der Grafik ist zu entnehmen, dass Web Services z.Zt. übersteigerte Erwartungen entgegengebracht werden, während sich das ASP-Geschäftsmodell bereits auf dem absteigenden Ast des Hype Cycle be- findet.

Abrechnungsmodelle müssen deshalb durch eine geeignete Ausgestaltung den Einsatz von Web Services für den Anwender so attraktiv wie möglich erscheinen lassen, um die zu erwartende „Enttäuschungsphase“ schnell zu überbrücken.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4.2: Der „Hype Cycle“ der Gartner Group für das Jahr 2001⁶⁹

4.2.2 Analogie zu ASP-Diensten

Hypothese 7: Web Services können analog zu ASP-Diensten abgerechnet werden, generell existiert eine geringe Anzahl sinnvoller Abrechnungs- modelle.

Einleitend wurden Web Services von ASP-Geschäftsmodellen abgegrenzt⁷⁰. In Bezug auf ihre Funktionalität können Web Services jedoch als eine logische Wei- terentwicklung von ASP-Diensten dargestellt werden. ASP-Dienste umfassen das Angebot vollständiger Anwendungen, während Web Services im Allgemeinen feingranularere Dienste, d.h. Teilfunktionen von Anwendungen bereitstellen. Aus diesem Grunde erscheint eine analoge Anwendung von ASPAbrechnungsmodellen auf Web Services naheliegend. Abrechnungsmodelle für ASP-Dienste zeigt Abbildung 4.3.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4.3: Abrechnungsmodelle für ASP-Dienste⁷¹

Typische technologische Merkmale von Web Services lassen jedoch einige der im ASP-Bereich möglichen Modelle ungeeignet erscheinen⁷². Dies gilt insbeson- dere für die nutzungsabhängige Abrechnung auf Grund von manuellen Eingaben, da Web Services der Kommunikation zwischen Anwendungen dienen. Eine Abrechnung nach Nutzungsdauer würde dem Dienstcharakter eines Web Service widersprechen⁷³. Darüber hinaus erscheint es ratsam, die Erfahrungen mit dem Einsatz von Abrechnungsmodellen im ASP-Bereich auch bei der Gestaltung von Abrechnungsmodellen für Web Services zu beachten. Beispielsweise wird der Einsatz von festen Gebühren (sogenannte „flat rates“) im Zusammenhang mit ASP-Diensten kritisiert, weil eine Erlössteigerung bei diesem Modell nur durch die Gewinnung neuer Nutzer möglich ist⁷⁴.

5 Vorbereitung der Expertenbefragung

Das vorliegende Kapitel behandelt die Maßnahmen zur Vorbereitung der durchgeführten Expertenbefragung. Für die Erstellung eines Leitfadens notwendige Vorüberlegungen sind Thema von Abschnitt 5.1. Sie werden ergänzt um allgemeine Regeln, die bei Interviews Beachtung finden sollten. Die Erarbeitung des Gesprächsleitfadens, aufbauend auf den in Kapitel 4 aufgestellten Hypothesen, wird in Abschnitt 5.2 detailliert beschrieben. Das Kapitel schließt mit Überlegungen zur Auswahl der Interviewpartner.

5.1 Überlegungen zur Interview-Gestaltung

5.1.1 Auswahl eines geeigneten Interview-Typs

Zweck der Befragung im Rahmen dieser Studie ist es, ein bisher wenig unter- suchtes Themengebiet genauer zu betrachten und Informationen zu sammeln, die zur Strukturierung des Themas beitragen. Die Befragten sollen aus der eigenen Erfahrung bekannte Web Services vorstellen und dazu animiert werden, Ideen für neue Anwendungsfelder von Web Services in ihrem Geschäftsumfeld zu generie- ren. Es erscheint deshalb nicht sinnvoll, im Rahmen des Interviews vorbereitete Sachverhalte abzufragen. Vielmehr muss ein kreativer Prozess in Gang gesetzt und unterstützt werden.

Auf Grund dieser Überlegungen wird ein sogenanntes teilstrukturiertes explo- ratives Interview durchgeführt⁷⁵. Dies bedeutet insbesondere, dass der Interview- verlauf zwar durch einen Leitfaden gestützt wird, die Art der Fragen und die Reaktionen des Interviewers jedoch maßgeblich von den erhaltenen Antworten bestimmt werden. Es werden offene Fragen gestellt und Aufforderungen formu- liert, die bei Bedarf durch nachfassende oder ggf. provozierende Fragen unter- stützt werden⁷⁶. Letztere sind nicht Bestandteil des zu entwickelnden Leitfadens, sie ergeben sich unmittelbar aus der Interviewsituation. Die Befragung soll damit für den Interviewten den Charakter eines Gesprächs oder einer Diskussion erhal- ten, der Eindruck des Abfragens von Sachverhalten soll nicht entstehen.

5.1.2 Hilfsmittel für die Interview-Durchführung

Hilfsmittel für das Interview ist primär der schon erwähnte Leitfaden, der als Anhaltspunkt für die zu behandelnden Themen dem Interviewer und seinem In- terviewpartner vorliegt. Er wird detailliert im folgenden Abschnitt 5.2 vorgestellt. Unterstützend kann der Interviewer zur Förderung der Kreativität eigene Beispiele für Web Services einbringen und aus anderen Interviews gewonnenes Wissen zur Diskussion stellen. Die in Kapitel 3.2 entwickelten Wertschöpfungsketten dienen dem Interviewpartner als Hilfe zur Einordnung von Web Services. Insbesondere im Telefoninterview sind die Möglichkeiten einer explorativen Befragung stark eingeschränkt⁷⁷. Hier können die Wertschöpfungsketten eine systematische Unter- suchung aller relevanten Unternehmensbereiche auf Anwendungsfelder für Web Services unterstützen.

5.1.3 Überlegungen zur Interviewtechnik

Die Technik des explorativen Interviews stellt hohe Anforderungen an den Interviewer⁷⁸. Jede Befragung ist individuell und gründlich vorzubereiten, weil die Interview-Technik entscheidenden Einfluss auf den Erfolg des Interviews hat.

Grundsätzlich ist bei der Durchführung der Interviews darauf zu achten, den Interviewpartner zwar zu kreativem Denken zu animieren, ihn jedoch nicht durch eigene Meinungsäußerungen oder eigenes Verhalten⁷⁹ zu beeinflussen.

Desweiteren müssen die Fragen derart ausgewählt werden, dass sie dem Interviewten zumutbar sind, insbesondere im Hinblick auf dessen Interesse zur Wahrung des Firmengeheimnisses, und sie von ihm ohne weiteren Informationsbedarf beantwortet werden können⁸⁰.

Bei der Protokollierung der Antworten ist zu berücksichtigen, dass grundsätz- lich keine tatsächlichen Sachverhalte, sondern lediglich Meinungen über Sachver- halte geäußert werden⁸¹. Es sollte deshalb der Kontext der Antwort mitprotokolliert werden, um später eine Bewertung der Aussagen zu erleichtern. Dabei ist speziell an die Aufzeichnung von Körpersprache und Gemütsregungen des Befragten zu denken. Auf Grund der knappen Zeit, die während des Inter- views für die Protokollführung bleibt, bietet es sich an, das Gespräch (falls ge- nehmigt) aufzuzeichnen und vornehmlich die erwähnten Kontextinformationen zu protokollieren.

Ein Teil der Interviews wird auf Grund der örtlichen Entfernung oder auf Wunsch der Interviewpartner telefonisch durchgeführt. Die Interviewsituation wird im Falle eines Telefoninterviews ungleich erschwert, da sich die Gesprächs- partner allein auf die Äußerungen ihres Gegenübers beziehen können. Dem Inter- viewer stehen dadurch weniger Möglichkeiten zur Verfügung, das Vertrauen seines Interviewpartners zu gewinnen und eine fruchtbare Gesprächsatmosphäre zu schaffen. Kontextinformationen zu den erhaltenen Antworten sind nur schwer zu erfassen. Desweiteren entfallen Möglichkeiten zur Anwendung bestimmter Interviewtechniken. Abwartende längere Sprechpausen, die im persönlichen In- terview den Interviewpartner zu weiterem Nachdenken anregen, wirken bei einem Telefoninterview verunsichernd. Deshalb muss der Interviewer darauf achten, den Interviewpartner durch Nachfassfragen und aktives Zuhören im Redefluss zu hal- ten⁸². In Bezug auf die einzusetzenden Hilfsmittel bietet es sich an, stärker als beim persönlichen Interview auf den Leitfaden und die Wertschöpfungsketten zur Strukturierung des Interviews zurückzugreifen.

5.2 Erarbeitung eines Gesprächsleitfadens

Basierend auf den Anforderungen aus Abschnitt 5.1 wurde ein Gesprächsleitfaden mit dem folgenden Aufbau erarbeitet⁸³:

- Nach einer Einführung in die Thematik werden dem Interviewten Fragen zum derzeitigen Erfahrungs- und Nutzungsumfang von Web Services gestellt.
- Der darauffolgende Abschnitt gibt dem Interviewpartner Gelegenheit, derzeit genutzte Web Services darzustellen.
- Anschließend werden zusammen mit dem Gesprächspartner mögliche An- wendungsfelder und Abrechnungsmodelle für Web Services auf Grundlage der erarbeiteten Hypothesen gesammelt.
- Den Abschluss bildet eine zusammenfassende Beurteilung der Web-Services- Technologie und die Erfassung demographischer Daten.

[...]

---

¹ Albers et al. (Warum ins Internet, 1999), S. 10.

² Lindo (Internet EDI, 1999).

³ Ebenda.

⁴ Vgl. Riedl/Busch (Online-Medien, 1997), S. 164.

⁵ Vgl. Sullivan (Internet Data Integration, 2001).

⁶ Es sind dies insbesondere Forrester, Gartner und Meta Group, vgl. Schadler (CTOs Wake Up, 2001), Plummer/Andrews (Web Services Benefits, 2001) und Schmidt (WS Megatrend, 2002).

⁷ Quelle: Schmidt (WS Megatrend, 2002).

⁸ Vgl. Gauss (Web Services Revolution, 2002).

⁹ Vgl. Violka (Borland, 2002).

¹⁰ Sleeper (Defining Web Services, 2001).

¹¹ Sleeper (Defining Web Services, 2001).

¹² Forit GmbH (ASP-Modelle, 2000). Anmerkung: Als Anwendung im Sinne dieser Arbeit kann bereits ein Web-Browser gelten, der die Nutzereingaben in Dienstanfragen umsetzt.

¹³ Universal Discovery, Description and Integration - Verzeichnisstandard für das Auffinden von Web Services.

¹⁴ Web Service Description Language - Sprache zur Beschreibung von Web Service Schnittstellen.

¹⁵ Simple Object Access Protocol - ein XML-basiertes Protokoll zur Kommunikation mit Web Services.

¹⁶ Vgl. dazu auch Schadler (CTOs Wake Up, 2001), Colan (Web Services Now, 2001).

¹⁷ World Wide Web Consortium, Online im Internet unter http://www.w3.org/.

¹⁸ Forit (ASP-Modelle, 2000), S. 8.

¹⁹ Vgl. Sun Microsystems, Inc (ASP-Markt, 2001).

²⁰ Quelle: Eigene Darstellung.

²¹ Vgl. Arndt (Risikominimierung, 2002) sowie Kehoe, L. (Hypeless Revolution, 2001).

²² Vgl. Gisolfi (Dynamic e-business, 2001).

²³ Vgl. Arndt (Risikominimierung, 2002).

²⁴ Vgl. hierzu z.B. Schadler (CTOs Wake Up, 2001) sowie Karpinski (WS Crack, 2001).

²⁵ Vgl. Schadler (CTOs Wake Up, 2001).

²⁶ Vgl. Schmidt (WS Megatrend, 2002).

²⁷ Vgl. Ericson (Next Revolution, 2001).

²⁸ Vgl. Andrews/Plummer/Smith (Web Services Business, 2001), S. 2.

²⁹ Vgl. Robins (WS Scope #9, 2001).

³⁰ Vgl. ebenda.

³¹ Vgl. Flamenco (Web Service Networks, 2001), S. 11.

³² Vgl. Rosen (Creating Business Models, 2001).

³³ Vgl. Gulhati/Murray (Web Services Ecosystem, 2001).

³⁴ Vgl. Robins (WS Scope #9, 2001).

³⁵ Quelle: Porter (Wettbewerbsvorteile, 1986), S. 25.

³⁶ Vgl. SAP AG (Über SAP, 2002).

³⁷ Online im Internet unter URL: http://www.sap.com/solutionmaps/ (07.01.2002).

³⁸ Benennung der Funktionen in Zusammenarbeit mit TM&M, TU Darmstadt.

³⁹ Maintenance, Repair and Operations.

⁴⁰ Customer Relationship Management.

⁴¹ Supply Chain Management.

⁴² Product Lifecycle Management.

⁴³ Enterprise Resource Management.

⁴⁴ Vgl. Specht/Beckmann (F&E-Management, 1996), S. 52.

⁴⁵ Begriffsbildung in Zusammenarbeit mit TM&M, TU Darmstadt.

⁴⁶ Quelle: Eigene Darstellung.

⁴⁷ Details zu den hier nicht näher erläuterten Teilaufgaben jeder Funktion finden sich im Anhang A.2. Die dort aufgeführten Beispiele können für das Verständnis der Wertschöpfungsfunktionen behilflich sein.

⁴⁸ Vgl. Recklies (Kundenbeziehungen, 2001).

⁴⁹ Quelle: Eigene Darstellung.

⁵⁰ Aus dem engl. „Discrete Manufacturing“: Produktion aus einzelnen Bestandteilen.

⁵¹ Rezeptbasierte Produktion mit Variabilität in der Zusammensetzung der Bestandteile, vgl. Oracle (Ask A Developer, 2002).

⁵² Quelle: Eigene Darstellung.

⁵³ Quelle: Eigene Darstellung.

⁵⁴ Bestätigung durch Interview Nr. 10.

⁵⁵ Vgl. http://www.sap.com/solutionmaps/ (07.01.2002).

⁵⁶ Vgl. Pfohl (Logistiksysteme, 1996), S. 10.

⁵⁷ Quelle: Eigene Darstellung.

⁵⁸ Quelle: Eigene Darstellung.

⁵⁹ Quelle: Eigene Darstellung.

⁶⁰ Vgl. Specht (BWL-Einführung, 1997), S. 19.

⁶¹ Quelle: Eigene Darstellung.

⁶² Eine Übersicht über besuchte Messen und Kongresse befindet sich am Ende der Arbeit.

⁶³ Beispiele für diese Hypothese finden sich in den Rubriken „Datenaktualisierung“ und „Bestellwesen“ in Anhang A.3.

⁶⁴ Korrespondierende Beispiele für die Hypothesen „Umsatzsteigerung“ und „Outsourcing“ sind den Rubriken „Visualisierungsdienste“, „Formataufbereitung“, „Proprietäre Algorithmen“ und „Validierungsdienste“ in Anhang A.3 zu entnehmen.

⁶⁵ Beispiele: Rubrik „Zusatzleistungen zur Kundenbindung“ in Anhang A.3.

⁶⁶ Beispiele zu dieser Hypothese sind die Kategorien „Private Marktplätze“, „Kundendaten- Konsolidierung“ und „Web-Service-Interface für bestehende Anwendungen“ in Anhang A.3.

⁶⁷ Vgl. hierzu z.B. Plummer/Andrews (Web Services Benefits, 2001), Computerwoche (Comdex Gates, 2001) sowie Schmidt (WS Megatrend, 2002).

⁶⁸ Vgl. Ambler (Web Services, 2001).

⁶⁹ Vgl. Younker (Gartner Hype Cycle, 2001), S. 5.

⁷⁰ Vgl. Kapitel 2.2.

⁷¹ Eigene Darstellung in Anlehnung an Müller (ASP, 2000), S.25.

⁷² Vgl. Kapitel 2.1.

⁷³ Web Services werden aufgerufen, um einen definierten Dienst zu erbringen. Jeder Aufruf ent- spricht einer erneuten Dienstnutzung, so dass eine Messung der Nutzungsdauer nicht möglich ist.

⁷⁴ Aguirre (Blazing Trail, 2001), S. 224.

⁷⁵ Vgl. Gutjahr (Interview-Psychologie, 1985), S. 62.

⁷⁶ Zur Klassifikation von Fragetypen vgl. ebenda, S. 51-60.

⁷⁷ Die Besonderheiten einer telefonischen Befragung werden im folgenden Abschnitt genauer behandelt.

⁷⁸ Es sind dies vor allem eine rasche Auffassungsgabe, Beobachtungsfähigkeit, Kontaktfähigkeit, Menschenkenntnis, sprachliche Ausdrucksfähigkeit und Selbstkontrolle, vgl. Gutjahr (InterviewPsychologie, 1985), S. 64.

⁷⁹ In diesem Zusammenhang ist an sogenannte Interviewer-Erwartungseffekte zu denken, die sich durch bewusstes oder unbewusstes Verhalten des Interviewers ergeben, der ein Interview mit ei- ner bestimmten Erwartungshaltung führt, vgl. Gutjahr (Interview-Psychologie, 1985), S. 82-85.

⁸⁰ Vgl. ebenda, S. 13-19.

⁸¹ Vgl. ebenda, S. 12.

⁸² Vgl. Gutjahr (Interview-Psychologie, 1985), S. 46-50.

⁸³ In Zusammenarbeit mit TM&M, TU Darmstadt.