Motivationale Steuerungsinstrumente eines mittelständischen Unternehmens der Maschinenindustrie bei rückläufiger Beschäftigung

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Hinführung zum Thema

3 Präsentation der Firma BAGALORE GmbH & Co. KG

4 Begriffsbestimmung
4.1 Bedürfnis
4.2 Motiv
4.3 Motivation
4.3.1 Hedonistische Motivation
4.3.2 Homöostase
4.3.3 Altruismus
4.4 Motivierung

5 Motivationstheoretische Ansätze
5.1 Inhaltstheorien
5.1.1 Theorie der Bedürfnishierarchie von Maslow
5.1.2 Die ERG-Theorie von Alderfer
5.1.3 Zweifaktorentheorie nach Herzberg
5.1.4 Zusammenfassung der inhaltsbezogenen Motivationstheorien
5.2 Prozesstheorien
5.2.1 Das VIE-Modell der Arbeitsmotivation
5.2.2 Das Rückkopplungsmodell von Porter und Lawler
5.2.3 Zusammenfassung der prozessbezogenen Motivationstheorien
5.3 Aufgaben von Motivationstheorien
5.4 Determinanten und Erklärungsansätze motivationalen Verhaltens
5.4.1 Das persönliche Wollen
5.4.2 Das individuelle Können
5.4.3 Das soziale Dürfen
5.4.4 Leistungsmotiv nach Atkinson
5.4.5 Zugehörigkeitsmotiv
5.4.6 Machtmotiv

6 Einfluss der „Führung“ auf die Motivation im Betrieb
6.1 Führung – wie entsteht sie und was ist das eigentlich?
6.1.1 Die Bedeutung der betrieblichen Führung
6.1.2 Voraussetzungen betrieblicher Führung
6.2 Eigenschaften und Aufgaben eines Vorgesetzten
6.2.1 Die Organisation betreffende Führungsinstrumente des
Vorgesetzten
6.2.1.1 Management-by-Techniken
6.2.1.2 Stellenbeschreibung
6.2.1.3 Stellenbildung
6.2.1.4 Kommunikation von Informationen
6.2.2 Personale Führungsinstrumente des Vorgesetzten
6.2.2.1 Beurteilungsgespräch
6.2.2.2 Mitarbeitergespräch
6.2.2.3 Anreizsysteme
6.3 Einfluss der Unternehmenskultur auf die Mitarbeitermotivation
6.4 Bedeutung und Beschreibung von Führungsstilen
6.4.1 Der autoritäre Führungsstil
6.4.2 Der demokratische Führungsstil
6.4.3 Der laissez-faire-Führungsstil
6.5 Darstellung und Beschreibung bedeutsamer Führungstheorien
6.5.1 Personenorientierte Theorien der Führung
6.5.1.1 Eigenschaftstheorie der Führung
6.5.1.2 Charisma – Theorie der Führung
6.5.1.3 Weg-Ziel-Theorie der Führung
6.5.1.4 Attributionstheorie der Führung
6.5.2 Positionsorientierte Theorie der Führung „Rollentheorie“
6.5.3 Die interaktionsorientierte Theorie der Führung
6.5.3.1 Die dyadische Führungstheorie
6.5.3.2 Die Idiosynkrasie-Kredit-Theorie
6.5.4 Situationstheorien der Führung
6.5.5 Zusammenfassende Schlussfolgerung der Führungstheorien

7 Erhebung einer repräsentativen Mitarbeiterbefragung
7.1 Vorbereitung und Durchführung
7.2 Präsentation und Absichtserklärung der Fragen
7.3 Zusammenfassung der Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung

8 Analyse und Auswertung der durch die MAB und durch Gespräche gewonnenen Erkenntnisse
8.1 Unternehmenskultur als motivationales Steuerungsinstrument mit Bezug zu (Unternehmungs-)Visionen
8.2 Neue Führungskonzepte bei BAGALORE bezüglich Ausweitung der Verantwortung
8.2.1 Einführung von teilautonomen Arbeitsgruppen in der Produktion
8.2.1.1 Besonderheiten von Gruppenverhalten
8.2.1.2 Beachtung von Frauen in der Gruppe
8.2.2 Förderung durch Selbstentwicklung und Verantwortungserweiterung im kaufmännischen und gewerblichen Bereich
8.2.3 Die motivationale Wirkung von Workshops
8.2.4 Praktische Anwendung der VIE-Theorie bezogen auf Verantwortungserweiterung
8.3 Motivationsfaktor betriebliche Weiterbildung
8.4 Die Bedeutung der Zielvereinbarung auf die Motivation im Betrieb
8.4.1 Motivation durch visionäre Ziele aufbauen
8.4.2 Bedeutung der Glaubwürdigkeit im Zusammenhang mit Visionen
8.5 Neugestaltung von Entgeltsystemen als materielles Motivationsinstrument
8.5.1 Variable Leistungszulage und Entlohnungseingruppierung
8.5.2 Der Einfluss der Sozialleistungen als materieller Motivationsanreiz
8.5.2.1 Motivierender Einfluss von Sozialleistungen aus prozesstheoretischer Sicht
8.5.2.2 Motivierender Einfluss von Sozialleistungen aus inhaltstheoretischer Sicht
8.5.2.3 Gestaltungsspielraum bei der Gewährung von Sozialleistungen
8.5.2.4 Individualisierte Sozialleistungssysteme – Die Cafeteria-Idee
8.6 Umgang mit Problemen am Arbeitsplatz
8.7 Der Vorgesetzteneinfluss auf die Motivation der Mitarbeiter
8.7.1 Bedeutung von Loyalität und Bindung der Kernbelegschaft
8.7.2 Möglichkeiten der Realisierung von Loyalität und Bindung
8.8 Die Bedeutung von Information und Kommunikation für die Mitarbeitermotivation
8.8.1 Eine gelungene Artikulation von anstehenden Veränderungen
8.8.2 Feedback als Instrument für Motivation
8.8.3 Aufbau von Arbeitsmotivation durch Produktionsmessung und Rückmeldung insbesondere bei Gruppenarbeit

9 Zusammenfassung

10 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Ehrenwörtliche Erklärung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 : Beziehung zwischen Zielen, Motiven und Bedürfnissen

Abbildung 2: Unterschiedliche Faktorwirkung von Gefühl und Motivation

Abbildung 3: Wirkung organismischer Zustände auf die Wahrnehmung und emotionale Bewertung von Anreizen mit Verstärkungsfaktor K 1, der bei exzitatorischen oder inhibitorischen Einflüssen entweder verstärkend oder hemmend wirken kann

Abbildung 4: Die Bedürfnishierarchie nach Maslow

Abbildung 5: Die relative Dringlichkeit der Bedürfnisse in Abhängigkeit von der Persönlichkeitsentwicklung

Abbildung 6: Der Einfluss der Bedürfnisbefriedigung auf die Arbeitszufriedenheit nach Herzberg

Abbildung 7: Erwartungs-Valenz-Modell von Porter/Lawler

Abbildung 8 : Risiko-Wahl-Modell von Atkinson

Abbildung 9: Harte und weiche Führungsinstrumente 7-S-Konzeption der Unternehmenspolitik von Peters und Watermann

Abbildung 10: Das Netzwerk immaterieller Anreize

Abbildung 11: Handlungsspielraum bei der Arbeit

Abbildung 12: Grundformel von kognitiven Prozesstheorien der Motivation

Abbildung 13: Wirkung von Verbesserungen von Fähigkeiten + Fertigkeiten bzw. der Erhöhung der Motivation auf die Leistung bei unterschiedlicher Ausgangslage

Abbildung 14: Gestaltungsspielraum des Betriebes bei Sozialleistungen

Abbildung 15: 360 ° Beurteilung des Vorgesetzten

Abbildung 16: Leitidee des Partizipativen Produktivitätsmanagements

Abbildung 17: Die Wirkung des Managementsystems PPM auf die Produktivität nach Pritchard, 1995 .100

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Unterschiede zwischen Management und Leadership

1 Einleitung

In der vorliegenden Diplomarbeit sollen die „motivationalen Steuerungsinstrumente eines mittelständischen Unternehmens der Maschinenindustrie bei rückläufiger Beschäftigung“ beschrieben werden. Eine Firma der Automobilzulieferbranche im hessischen Bagal hat dem Autor angeboten, in Kooperation eine Diplomarbeit über das genannte Thema zu schreiben. Angesichts der anhaltenden Wirtschaftsflaute und der dadurch verursachten Problematiken, wie bspw. Finanzknappheit, Befürchtungen bezüglich Arbeitsplatzverlustes und betriebsbedingten Kündigungen, sollen motivationale Steuerungsinstrumente eingesetzt werden. Dadurch sollen Wege gefunden werden, um die Arbeitsmotivation im Werk Bagal aufrecht zu erhalten, wenn möglich sogar noch zu verbessern. Ein Grundstein der Diplomarbeit bildet eine durchgeführte repräsentative Mitarbeiterbefragung in der Betriebsstätte Bagal. Der Inhalt dieser Befragung befasste sich mit der Ermittlung potentieller Einflusselemente auf die allgemeine Motivationssituation der Belegschaft. Vor dem Hintergrund des letzten Satzteils des Themas: „...bei rückläufiger Beschäftigung“, werden Motivationsmöglichkeiten direkt auf diesen Sachverhalt bezogen, aber es werden auch allgemeine Motivationsansätze betrachtet. Hierfür wird versucht, unter Zuhilfenahme von verschiedenen Motivations- und Führungstheorien, welche im Folgenden erklärt werden, Lösungsansätze zur Sicherung und Förderung der Motivationssituation in der Firma Bagalore zu finden.

2 Hinführung zum Thema

Der Kern der Diplomarbeit befasst sich mit sog. „Motivationalen Steuerungsinstrumenten“, wie sie in der Unternehmenspraxis angewandt werden können. Motivationale Steuerungsinstrumente sind hierbei die Möglichkeiten, Einfluss auf das Handeln, die Ausdauer und die Intensität der

Ausführungen des Arbeitsalltags der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter (MA)^* zu nehmen bzw. auszuüben oder sie im Sinne des Unternehmens zu lenken. In diesem Zusammenhang muss betont werden, dass die folgenden Erkenntnisse (der Motivationspsychologie) nicht allein zum Unternehmensnutzen, sondern in gleichem Umfang auch zum Wohle der beschäftigten Mitarbeiter eingesetzt werden sollen.

Das Wort Motivation kommt aus dem lateinischen: “in movitum ire“ und bedeutet soviel wie: „in das einsteigen, was den Menschen bewegt“^[1], andere Umschreibungen für das Wort Motivation haben zum Haupttenor: „Der Grund, warum ich etwas mache.“

Die Motivation diese Diplomarbeit in Zusammenarbeit mit der Firma BAGALORE GmbH & Co. KG zu schreiben liegt darin, auf die Situation der Firma zugeschnittene Lösungsansätze zur Optimierung der betrieblichen Motivation aufzuzeigen. Durch die anhaltenden ökonomisch schwierigen Zeiten im Jahr 2004 ist eine Betriebsstätte der Firma in Leipzig akut von einer Schließung bedroht, was auch Auswirkungen (Angst um Arbeitsplätze, Aufgabenveränderungen durch Produktionsverlagerungen, Gerüchteküche, etc.) auf den Unternehmensstandort Bagal hat. Zusätzlich befindet sich die Firma BAGALORE GmbH & Co. KG in einem Zustand finanzieller Unausgewogenheit. Vor diesem Hintergrund soll explizit auf den letzten Satz des Diplomthemas (...bei rückläufiger Beschäftigung) eingegangen werden, da sich diese Probleme negativ auf die Beschäftigungssituation auswirken. Daher soll ein Schwerpunkt dieser Arbeit auf möglichen „immateriellen Motivationsinstrumenten“ liegen. Aber auch materielle Motivationsinstrumente sollen, wo sie realisierbar sind, aufgegriffen und erläutert werden. Mit den aus der repräsentativen Mitarbeiterbefragung (MAB) gewonnen Informationen sollen Hinweise für Ansatzpunkte zur Steigerung der Motivation gegeben werden.

3 Präsentation der Firma BAGALORE GmbH & Co. KG

1982 wurde die Firma BAGALORE in Bedorf von Herrn Klaus Richter gegründet. 1994 erfolgte die Übernahme eines Teilbereiches des SchwermaschinenkombXenat Karl Richard in Leipzig. Vier Jahre später

wurde die Zylinderkopfproduktion von Volkswagen in Bagal übernommen. 1999 wurde die 1. Produktionshalle am neuen Standort Langdorf bei Bagal in Betrieb genommen sowie mit dem Bau der 2. Produktionshalle und des Verwaltungsgebäudes für die Unternehmenszentrale begonnen. Im darauf folgenden Jahr wurde der Umzug der Unternehmenszentrale von Bedorf nach Bagal und die Inbetriebnahme der 2. Produktionshalle vollzogen. Die Xena-Holding GmbH & Co. KG wurde 2001 Mehrheitseigner der Firma BAGALORE und zwei Jahre später erfolgte die vollständige Übernahme durch die XENA-Gruppe. In den 3 Standorten der BAGALORE GmbH & Co. KG (Bagal, Bedorf und Leipzig) sind Zurzeit ca. 1800 Mitarbeiter beschäftigt. Mit einer Jahresproduktion von mehr als 0,5 Millionen Zylinderköpfen ist die Firma BAGALORE Marktführer im europäischen Zulieferbereich. Zu den weiteren Produkten der BAGALORE GmbH & Co. KG gehören Zylinderblöcke, Lenkgehäuse, Automatik und mechanische Getriebe, Pleuelstangen, Radträger und Kugellager sowie Wellensysteme. In allen BAGALORE-Standorten werden die Qualitätsnormen ISO 9002, VDA 6.1, QS 9000 erfüllt. Diese sind weitgehend Bedingung für die Zulieferung von namhaften Kunden wie AUDI, BMW, Caterpillar, DaimlerChrysler, FORD, GM, MAN AG, Porsche, Nissan, Toyota.^[2]

4 Begriffsbestimmung

Um Unklarheiten zu beseitigen und um ein leichteres Verständnis für themenrelevante Dogmen und wissenschaftliche Zusammenhänge zu erlangen, werden Begriffe wie Motivierung, Motivation, Motiv und Bedürfnis definiert und im Folgenden beschrieben.

4.1 Bedürfnis

„Ein Bedürfnis bezeichnet die Mangelempfindung einer Person, die aufgrund eines physiologischen oder psychologischen Ungleichgewichts entstanden ist, mit dem Bestreben diesen Mangel zu beseitigen.“^[3] Es können 2 Hauptgruppen von Bedürfnissen unterschieden werden, zum einen die sog. primären Bedürfnisse (physiologischen Bedürfnisse), die hauptsächlich auf biologischen Erfordernissen beruhen. Diese Bedürfnisse sind angeboren und dienen dem menschlichen Überleben, wie z. B. die Bedürfnisse nach Wasser, Luft, Nahrung oder Sex aber auch Schmerz- oder Schadensvermeidung.

Die sekundären Bedürfnisse (psychologische Bedürfnisse) sind im Gegensatz zu den primären Bedürfnissen nicht angeboren sondern werden von einem Individuum erworben oder erlernt. Es kann sich hierbei z. B. um Bedürfnisse nach Anerkennung, nach Geld oder nach Selbstverwirklichung handeln.

Abbildung 1: Beziehung zwischen Zielen, Motiven und Bedürfnissen; Quelle: Jost, Peter J.; Organisation und Motivation, S. 21

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Der Mangel einer Person an einem der genannten Kriterien kann in dem Wunsch nach Bedürfnisbefriedigung gipfeln, womit dann das Motiv geboren wird, das nun sein Handeln bestimmt. Ziel des daraufhin motivierten Verhaltens ist die Beseitigung dieses Bedürfnismangels. Das Ziel zu erreichen bedeutet die Erfüllung des Bedürfnisses oder eine Reduzierung des Bedürfnismangels und repräsentiert daher einen Wert für die Person (siehe Abb. 1).^[4]

4.2 Motiv

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Ein Motiv ist kein Begriff der etwas beschreiben, sondern einer, der etwas erklären soll. Um die Konsistenz des individuellen Verhaltens zu erklären, werden Personen unterschiedlicher Ausprägungen einer Reihe von Motiven zugeschrieben. Hierbei werden Motive als überdauernde Dispositionen aufgefasst. Jedes Motiv umfasst eine definierte Inhaltsklasse von Handlungszielen oder mit anderen Worten, den angestrebten Folgen des eigenen Handelns. Motive werden dabei auf solche Inhaltsklassen von Handlungszielen eingegrenzt, die in Form überdauernder und relativ konstanter Wertungsdispositionen vorliegen. Motive sind nicht angeboren und entwickeln sich im Laufe der Ontogenese. Sie unterliegen dadurch einer Sozialisation und somit sozialen Normen, die die ontogenetische Entwicklungsumwelt mit sich einher bringt.^[5] Von einem Motiv spricht man, wenn ein isolierter – zunächst noch nicht aktualisierter Beweggrund des Verhaltens herausgegriffen wird, wie z. B. Hunger, Durst oder ein Machtbedürfnis. Andere Ausdrücke beschreiben Motive als Bedürfnisse, Wünsche, Triebe, Strebungen, Dränge oder Triebfedern.^[6] Das Zusammenspiel vielfältiger aktivierter Motive als Ursache eines konkreten Handelns wird als Motivation bezeichnet. Die Abbildung 2 erläutert den Prozess von der Entstehung eines Motivs, bis zur Motivation. Durch eine Situation wird ein Gefühl hervorgerufen, z. B. durch lange Wachphasen wird das Gefühl von Müdigkeit verursacht (Ist-Zustand). Nun wird das Ziel verfolgt, Schlaf zu erlangen (Soll-Zustand). Um den Schlaf zu erreichen erfolgt eine Motivation, die in den Effekt mündet ein Bett zu suchen, um dort zu schlafen.^[7] Motive können wie folgt definiert werden: „Motive sind hypothetische Konstrukte, die sich der unmittelbaren Beobachtung entziehen, deren Annahme aber sinnvoll ist, wenn es gilt, menschliches Verhalten zu erklären.“^[8]

4.3 Motivation

Motivation wird wie folgt definiert: „...ist die Bereitschaft zum Handeln oder zu einem bestimmten Verhalten.“^[9] Man spricht von Motivation, wenn in konkreten Situationen aus dem Zusammenspiel von verschiedenen aktivierten Motiven das Verhalten entsteht. Allerdings können in konkreten Situationen motivationale Beweggründe des Verhaltens von nicht motivationalen kaum getrennt werden. Somit gehen in die Motivation nicht nur die Motive ein, die auf ein bestimmtes Ziel gerichtet sind, sondern auch andere für das Verhalten wichtige psychische Einflussgrößen.^[10]

Motiviertes Verhalten wird hauptsächlich durch drei Aspekte charakterisiert:

- durch die Richtung des Handelns – wie sie in Entscheidungen und Auswahlergebnissen sichtbar wird.
- durch die Intensität des Handelns – der mit dem Begriff Anstrengung umschrieben werden kann.
- durch die Ausdauer des Handelns – wenn trotz auftauchender Schwierigkeiten am zielorientierten Handeln festgehalten wird.^[11]

Arbeitsmotivation wird definiert als „ eine Reihe von energetischen Kräften, die ihren Ursprung sowohl innerhalb als auch außerhalb einer Person haben, um arbeitsbezogenes Verhalten einzuleiten und dessen Form, Richtung, Stärke und Dauer zu bestimmen.“^[12] Arbeitsmotivation entsteht, wenn ein Arbeitnehmer Anreize bzw. Stimuli in der ihn umgebenden Arbeitssituation realisiert, die dazu geeignet sind, verschiedene individuelle Motive so zu aktivieren, dass dadurch ein Arbeitsverhalten ausgelöst bzw. beeinflusst wird.^[13] Motivation ist in der Gestalt wichtig für Unternehmen, weil sie einen großen Wirkungsradius in selbigen umfassen und unter anderem folgende unternehmensrelevanten Bereiche wesentlich beeinflussen:

- die Produktivität der Mitarbeiter
- die Gesundheit und damit verbunden die Anwesenheitshäufigkeit der Mitarbeiter am Arbeitsplatz und somit die entsprechende Fehlzeitquote
- die Bindung der Mitarbeiter an ihren Betrieb bzw. die Fluktuationsbereitschaft
- das Sicherheitsbewusstsein und die Zuverlässigkeit der MA beim Arbeitshandeln
- die Attitüden der MA in Bezug auf ihre Organisation und dabei vor allem die Arbeitszufriedenheit.^[14]

Die wichtigsten Quellen von Mitarbeitermotivation liegen dabei in der Person, in der Aufgabe, der Führung, der Gruppe, der Organisation und nicht zuletzt auch in der Gesellschaft.^[15] Es ist für den Motivationsbereich von großer Bedeutung, ob der Mensch bei der Motivation von innen getrieben oder von außen gezogen wird. Diese Bedeutung wird durch die Motivationsansatzmöglichkeiten determiniert, d. h. man muss herausbekommen, wie ein Mitarbeiter motiviert werden kann. Wenn die Motivation aus eigenem inneren Impuls erfolgt, dann spricht man von der intrinsischen Motivation, die auch weitgehend der Auslöser von Selbstmotivation ist. Wird der Mensch durch von außen kommende Anreize stimuliert, liegt eine extrinsische Motivation vor. Intrinsische Motivation ist dabei meistens Spaß an der Arbeit und ihren Ergebnissen. Daher wird von intrinsischer Motivation insbesondere dann gesprochen, wenn die Befriedigung in der Arbeit selbst liegt.^[16]

Extrinsische Motivation meint die von außen kommende Befriedigung, z. B. gutes Gehalt trotz langweiliger Arbeit. Sie kann aber auch ausgelöst werden

durch den Wunsch nach Geltung, Macht oder Sicherheit. Deshalb kann zusammenfassend gesagt werden, dass die entsprechende Belohnung als maßgeblich motivierender Anreiz gesehen werden kann.^[17]

4.3.1 Hedonistische Motivation

Jegliches menschliche Verhalten ist dadurch determiniert, dass positive Emotionen (Freude) oder Zustände aufgesucht und negative Zustände (Schmerz oder Leid) gemieden werden. Dieser Gedankengang ist die Quintessenz des Epikur`schen Hedonismus, man spricht in diesem Zusammenhang auch vom Pleasure-Pain-Principle.^[18]

4.3.2 Homöostase

Auslösende Bedürfnisse (Hunger, Durst, Gefühl von Kälte oder Wärme) motivieren zum Handeln, statische Bedürfnisse (Sättigkeit, Gefühl einer angenehmen Temperatur) dagegen machen es erstrebenswert in einem erreichten Zustand (der Ruhe) zu verbleiben. Dieser Zusammenhang ist in der heutigen Psychologie als Konzept der Homöostase bekannt. Dieses Konzept ist untrennbar mit dem des Hedonismus verbunden, weil i. d. R. angenommen wird, dass ein homöostatischer Zustand als angenehm empfunden wird.^[19]

4.3.3 Altruismus

Unter altruistischer Motivation wird ein motiviertes Verhalten verstanden, dass z. B. unter Verwandten oder unter Freunden zu beobachten ist. Hierbei geht es um die Motivation Unterstützung, Hilfe oder Beistand zu leisten, ohne dafür eine Gegenleistung zu empfangen. Diese Motivation ist durch die Sozialisation, die im Laufe der Ontogenese angeeignet worden ist, hervorgerufen worden. Daher kann Altruismus als Kostenverursachung ohne direkten Gegenwert beschrieben werden. Dennoch kann dieses Verhalten als intelligent motiviert betrachtet werden. Bei Verwandten, in erster Linie direkten Verwandten (Kindern) geht es darum seine Gene, die zu 50 3,4 an das Kind weitergegeben wurden, zu schützen. Aus diesem Grund wird ein Kind unterstützt und Gefahren von ihm fern gehalten. Bei Freunden erhofft man sich in Situationen, in denen man selbst einmal Hilfe benötigt, diese auch zu erhalten.^[20]

4.4 Motivierung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Nach der Lehrbuchdefinition ist die Motivation die in einem Menschen vorhandene Disposition zur Leistung, und Motivierung ist ausschlaggebend für den Prozess, in dem die Leistungsbereitschaft aktiviert wird. Diese Aussage gibt einen Hinweis auf den entscheidenden Unterschied zwischen Motiv und Motivierung. Motive sind eigengesteuerte Prozesse und Motivierung ist ein fremdgesteuerter Prozess. Ein Beispiel soll helfen diesen Sachverhalt zu verdeutlichen: „Durst auf ein Bier ist ein Motiv

und kommt von innen. Wenn man dagegen ein Bier ausgegeben bekommt, ist dies die Motivierung und kommt von außen. Beide Sachverhalte führen zur Motivation ein Bier zu trinken.“ Es kann hierbei auch von intrinsischer (Motiv) und extrinsischer (Motivierung) Motivation gesprochen werden.^[21] Wahrnehmungen und Bewertungen der Handlungssituation formen zusammen mit Erinnerungen und Phantasievorstellungen die emotional bewerteten Handlungsanreize und diese dadurch den Zustand der Motivierung. Dieser Zustand bringt sich dann in instrumentellen Handlungen (eine hungrige Person sucht ein Gasthaus auf), in konsumatorischen Handlungen (die hungrige Person isst) und auch in handlungsvorbereitenden und begleitenden vegetativen Vorgängen (z. B. Speichelabsonderungen) zum Ausdruck.^[22] Motivierung kann diesbezüglich als die Summe aller Ursachen und Beweggründe definiert werden, die zu einer Handlung führen oder geführt haben.^[23]

5 Motivationstheoretische Ansätze

Für die Herstellung eines direkten Zusammenhags zwischen Bedürfnissen, Motiven und Arbeitsmotivation sollen verschiedene Motivationstheorien und die sich dahinter verbergenden Motive näher betrachtet werden. Mit Hilfe der Motivationstheorien soll vor allem geklärt werden, warum Mitarbeiter sich gerade „dieser Aufgabe“ zuwenden, dafür einen „bestimmten Grad an Anstrengung“ aufbringen und über eine „bestimmte Zeitspanne“ bei dieser Aufgabe bleiben.^[24] Für ein besseres Verständnis werden einige ausgewählte Motivationstheorien mit Bezug zur Arbeitszufriedenheit, als Teil der arbeitsbezogenen Motivation, aufgelistet. Viele konzeptionelle Aussagen zur Arbeitszufriedenheit beruhen vor allem auf Motivationstheorien, die sich in Inhalts- und Prozesstheorien einteilen lassen. Der Praktiker erwartet vor allem von Motivationstheorien instrumentelle Hilfe bei der Führung seiner Mitarbeiter. Umgekehrt können Mitarbeiter Erklärungen für das Führungsverhalten der Vorgesetzten erwarten.^[25]

5.1 Inhaltstheorien

Inhaltstheorien beschäftigen sich mit dem Inhalt von Motiven bzw. den ihnen entsprechenden Merkmalen der Arbeit sowie der Beschreibung und Erklärung der Variablen, die in einem Individuum ein Verhalten auslösen bzw. bewirken.^[26] Inhaltstheorien fragen also danach, „was motiviert?“ – deshalb befassen sie sich mit der Wirkung inhaltlicher Faktoren, wie z. B. der Bedürfnisse.^[27] Zu ihnen gehören u. a. die Theorien von Maslow, von Alderfer und von Herzberg, welche im folgenden näher erläutert werden.

5.1.1 Theorie der Bedürfnishierarchie von Maslow

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Motiven vorgelagert sind Bedürfnisse. Ein Bedürfnis bezeichnet dabei den Mangelzustand einer Person, der durch ein psychologisches oder physiologisches Ungleichgewicht entstanden ist.^[28] In diesem Zusammenhang schlägt sich der Grundgedanke von Maslows Klassifikation nieder, welche das Prinzip der relativen Vorrangigkeit in der Motivanregung beschreibt. Es besagt, dass zunächst immer die Bedürfnisse der niederen Gruppe befriedigt sein müssen, ehe ein höheres Bedürfnis überhaupt aktiviert wird und so das Handeln bestimmen kann. Hierbei geht die Hierarchie der Bedürfnisse von Physiologischen- über Sicherheitsbedürfnisse und Bedürfnisse der sozialen Bindung bis zu Bedürfnissen der Selbstachtung (Ich-Bedürfnisse) und letztlich der Selbstverwirklichung. Das letztgenannte Bedürfnis

kann wie beschrieben erst verhaltensbestimmend werden, wenn die vorgenannten Bedürfnisse befriedigt sind. Bei einem Konflikt zwischen Bedürfnissen unterschiedlicher Hierarchiestufen, setzt sich das „niedrigere“ Bedürfnis durch. Die niedrigeren Bedürfnisse werden von Maslow als Mangel- die höheren als Wachstumsbedürfnisse angesehen.^[29] Die beiden unteren Stufen der Maslow-Pyramide können heute allerdings aufgrund unserer (noch) bestehenden Sozialsysteme vernachlässigt werden. Sie dienen nicht mehr unmittelbar als Verhaltensmotivator, da sie ohne Zutun des Unternehmens oder der Führungskraft durch Rechtsansprüche gegenüber Staat und Gesellschaft garantiert werden.^[30] Für Maslow liegt das Hauptinteresse der Bedürfnisse bei dem letzteren, dem nach Selbstverwirklichung, welches mit einem interessanten Zitat von Heckhausen belegt werden soll:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

„Even if all these needs are satisfied, we may still often (if not always) expect that a new discontent and restlessness will soon develop, unless the individual is doing what he, individually, is fitted for. A musician must make music, an artist must paint, a poet must write, if he is to be ultimately at peace with himself. What a man can be, he must be. This need we may call self-actualization… It refers to man`s desire for self-fulfilment, namely to the tendency for him to become actualized in what he is potentially.”^[31]

5.1.2 Die ERG-Theorie von Alderfer

Aufgrund von Überlappungen zwischen verschiedenen Bedürfnisebenen bei Maslow geht Alderfer in seiner Theorie nur von 3 Bedürfnisklassen aus. Die 1. Klasse umfasst die Existenzbedürfnisse (Existence needs), zu denen neben physiologischen Bedürfnissen (Nahrung, Kleidung, etc.) auch Bedürfnisse nach materieller Sicherheit, wie das Streben nach fXenanzieller Entlohnung oder sicherer Arbeitsplatzbedingungen gehören. Die 2. Klasse bilden die Beziehungsbedürfnisse (Relatedness needs), die neben zwischenmenschlicher Sicherheit (Beziehung zu einem Partner, Ehe) auch das Streben nach Achtung und Wertschätzung durch andere (Kollegen, Freunde, Bekannte, etc.) umschließen. Die 3. Klasse bilden die Wachstumsbedürfnisse (Growth needs), welche die Selbstverwirklichungsbedürfnisse sowie das Bedürfnis nach Selbstachtung beinhalten.^[32] Die Kernaussage der ERG-Theorie bezieht sich auf das Gewicht eines Bedürfnisses, das mit dessen zunehmender Befriedigung wächst und dadurch Bedürfnisse der nächst höheren Bedürfniskategorie auslöst. Umgekehrt sinkt das Gewicht eines Bedürfnisses mit abnehmender Befriedigung und löst dadurch Bedürfnisse der nächst tiefer gelegenen Bedürfnisschicht aus.^[33]

5.1.3 Zweifaktorentheorie nach Herzberg

Zunächst fand Herzberg heraus, dass es Faktoren gibt, die die Arbeitsmoral und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter zu steigern vermögen (Satisfaktoren) und ebenso die umgekehrte Wirkung zeigen, also demotiverend wirken (Dissatisfaktoren). Allerdings war die Erkenntnis neu, dass die Beseitigung solcher Demotivatoren alleine noch nicht motiviert.^[34] Die Tatsache, dass Zufriedenheit und Unzufriedenheit in der Arbeit demnach offensichtlich aus verschiedenen Quellen kommen, wird dadurch zum Ausdruck gebracht, dass nur die „Satisfaktoren“ als „Motivatoren“ und alle anderen Faktoren, also die „Dissatisfaktoren“ als „Hygienefaktoren“ bezeichnet werden. Zu den Satisfaktoren können Faktoren, die vor allem intrinsische Arbeitsmotive befriedigen, gehören wie bspw.:

- Anerkennung bei der Arbeit
- die Chance, Leistung zu erbringen und zu erleben
- interessante und herausfordernde Arbeitsverrichtungen
- Verantwortungsübernahme
- persönliche Entwicklungsperspektiven und Förderungen.

Zu den Dissatisfaktoren können Elemente, durch die speziell extrinsische Arbeitsmotive befriedigt werden, gehören wie z. B.:

- die Unternehmenspolitik
- die Arbeitsrichtlinien und die Art der Verwaltung
- die Arbeitsbedingungen
- die zwischenmenschlichen Beziehungen zu Vorgesetzten, Kollegen und Unterstellten
- die Entlohnung, der Status
- die Sicherheit sowie die mit der Arbeit zusammenhängenden persönlichen Lebensumstände.^[35]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Während die Motivatoren – wenn sie nicht erfüllt sind – „umkippen“ und dann zu zusätzlichen Unzufriedenheitsfaktoren werden können, können die Hygienefaktoren – wenn sie erfüllt sind – nicht zu Motivatoren werden. Demnach können die Hygienefaktoren nicht zu zusätzlichen Zufriedenheitsfaktoren und damit zu Motivatoren werden.^[36]

5.1.4 Zusammenfassung der inhaltsbezogenen Motivationstheorien

Inhaltstheorien der Motivation liefern nützliche Hinweise für den Führungsalltag. Sie informieren zum einen, wie bestimmte Motivationen bei verschiedenen Mitarbeitergruppen ausgeprägt oder gewichtet sind. Zum anderen begründen sie, warum bei bestimmten Leistungsangeboten (z. B. Unternehmenspolitik, Führungsmittel) in erster Linie Unzufriedenheit aufkommt und warum selbst bei erfolgreicher Verbesserung dieser Faktoren keine langfristigen Leistungssteigerungen zu erwarten sind, auch wenn dadurch Frustration abgebaut wird. Des weiteren Bagaloren sie an, Organisations- und Führungskonzepte (z. B. Delegation) sowie über Qualifizierungsmaßnahmen den Grad der Selbständigkeit und Verantwortung zu erhöhen (Empowerment), um dadurch, nach hinreichendem Erfüllungsgrad der Hygienefaktoren auf Motivatoren (Herzberg) bzw. Wachstumsmotive (Maslow, Alderfer) die Konzentration zu lenken.^[37] Allerdings weisen die inhaltsorientierten Motivations-theorien auch Grenzen auf. So wird davon ausgegangen, dass ein attraktives Motivierungsangebot schon für ein entsprechendes Leistungsverhalten sorgen würde. Allerdings wird dabei übersehen, dass weitere Faktoren, wie bspw. die Qualifikation und situativer Kontext eine entscheidende Rolle spielen. Die Folgerungen aus den Inhaltstheorien konzentrieren sich zudem zu intensiv auf inhaltliche Motivation und vernachlässigen dabei die Bedeutung von Motivationsbarrieren für grundsätzlich motivierte Mitarbeiter. Auch wird von den Anhängern dieser Theorien häufig die These vertreten, dass jeder Mensch grundsätzlich gezielt und wirkungsadäquat zu motivieren sei.^[38] Diese bedürfnistheoretischen Ansätze unterstellen, zusammenfassend gesehen, homoöstatische (einem inneren Gleichgewicht) zustrebende Bedürfnisse. Bei Störung dieses Gleichgewichts (Unzufriedenheit) entsteht das Bedürfnis, dieses wieder herzustellen. Dem Individuum wird dabei eine eher passive Rolle unterstellt und somit das Gestaltungsproblem eher der Organisation oder der Gruppe überlassen.^[39]

5.2 Prozesstheorien

Prozesstheorien befassen sich mit der Zufriedenheit, die als Element des Motivationsprozesses dargestellt wird. Die Ausprägung der Arbeits(un)zufriedenheit ist einerseits Voraussetzung für die Motivation, andererseits auch Folge eines Handlungsergebnisses bzw. Resultats von Belohnungen oder Sanktionen. Subjektive Erwartungen, Wahrnehmungen und Erfahrungen sind in den Prozesstheorien von großer Bedeutung.^[40] Daher fragen Prozesstheorien danach, „wie wird motiviert?“. Dabei werden die menschlichen Handlungsabläufe untersucht.^[41] Sie bewegen sich näher am tatsächlichen Verhalten der Menschen im Unternehmen als Inhaltstheorien und deuten z. T. praktische Implikationen an, auf die u. a. im folgenden eingegangen wird.

5.2.1 Das VIE-Modell der Arbeitsmotivation

Das VIE-Modell der Arbeitsmotivation nach Vroom ist eine der bekanntesten Erwartungs-Valenz-Theorien und baut auf den Valenzen der Arbeitsanreize sowie der Instrumentalität und Erreichbarkeit von Arbeitsergebnissen auf.^[42] Die Valenz bestimmt dabei den Wert, den der Mitarbeiter einem bestimmten Zielzustand zuordnet (Beförderung/Lohnerhöhung). Die Instrumentalität eines Arbeitsergebnisses bezieht sich hierbei auf den Zusammenhang zwischen der Leistung des Mitarbeiters und dem Grad, in dem dieses Ergebnis zur Erreichung des Zielzustandes beiträgt. (Wird eine hohe Arbeitsleistung zu Beförderung oder Lohnerhöhung führen?) Dazwischengeschaltet ist die Erwartung swahrscheinlichkeit mittels eines bestimmten Verhaltens oder Bemühens, eine Leistung zu erzielen (Wird die Bemühung nun wirklich zu einer hohen Arbeitsleistung führen?).^[43] Die Theorie besagt, dass die Xenaussichtstellung einer Belohnung nicht ausreicht um ein gewünschtes Verhalten herbeizuführen. Die Belohnung kann zwar sehr erwünschenswert sein, wenn aber die Erwartung, das gesetzte Ziel zu erreichen, nicht sehr hoch ist, dann reicht die Motivation zur Leistungserstellung nicht aus.^[44]

Nach dieser Theorie machen die Menschen ihre Ziele davon abhängig, wie stark auf sie der Anreiz eines Ziels wirkt und außerdem wie hoch sie die Erwartung einschätzen, mit einem bestimmten (Arbeits-)verhalten ein Ziel erreichen zu können. Der betreffende Mensch wird diejenige Handlungsalternative wählen, von der er sich den höchsten Befriedigungsgrad verspricht. Diese Theorie geht somit von der Nutzenmaximierung aus und berücksichtigt neben der Bedeutung der Handlungskonsequenzen für die Motivation auch das kognitive Moment der rationalen Chancenabwägung.^[45]

5.2.2 Das Rückkopplungsmodell von Porter und Lawler

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Dieses Motivationsmodell von Porter und Lawler entwickelte die Theorie Vrooms weiter, indem die individuellen Erfolgserwartungen stärker hervorgehoben und ein Zusammenhang zwischen Motivation, Arbeitsleistung und Arbeitszufriedenheit hergestellt wird.^[46] In diesem Modell wirkt die Leistung zunächst positiv auf die Zufriedenheit ein, während Zufriedenheit die Leistung erst in sekundärer Hinsicht fördert, d. h. Leistungsmotivation wird erst aufgrund früherer positiver Erfahrungen (Leistung hat zu Zufriedenheit geführt) ausgelöst. Es ist aber dennoch durchaus möglich, das auch zufriedene Personen nicht produktiv sind. Die zentrale intervenierende Variable des Modells sind die Fähigkeiten des Individuums. Sie sind verantwortlich, ob Leistungsbereitschaft bzw. das Leistungsverhalten auch zu einer effizienten Arbeitsleistung führt – womit dieses Modell revers zu früheren Motivationsmodellen zwischen diesen drei Komponenten der Leistung unterscheidet.^[47] Die Leitgedanken dieses Modells gehen von folgendem aus (siehe u. a. auch Abb. 7):

- Leistung setzt Leistungsbereitschaft voraus,
- diese Leistungsbereitschaft wird als eine untrennbare KombXenation von Erwartung (Belohnungswahrscheinlichkeit) und Valenz (geschätzter Belohnungswert) definiert,
- damit aus Leistungsbereitschaft eine Leistung werden kann, sind neben derselbigen auch die Fähigkeit zur Lösung einer Aufgabe, Persönlichkeitswerte und die Art und Weise, wie der MA seine Rolle in bestimmten Arbeitssituationen wahrnimmt, notwendig.
- erst diese KombXenation aus Fähigkeiten und Leistungsbereitschaft ergibt dann die Leistung,
- die Leistung führt im Falle der intrinsischen Motivation direkt zur Zufriedenheit. Bei der extrinsischen Motivation kommt sie über die ausgeteilte Belohnung zustande.^[48]

Hieraus wird ersichtlich, dass dieses Modell aus 3 zentralen Komponenten besteht:

1. der Valenz von Zielen (die über entsprechende Leistung verfolgt werden können und von deren Erreichung eine Belohnung erwartet wird),
2. der subjektiven Ziel-Wahrscheinlichkeit (durch erhöhte Leistung ein angestrebtes Ziel, z. B. Versetzung zu erreichen) und
3. der subjektiven Weg-Wahrscheinlichkeit [durch verstärkte Bemühungen eine verbesserte (Arbeits)-Leistung zu bewirken].

Diese drei Bestandteile sind miteXenander verknüpft und ergänzen sich jeweils durch mehrfache Rückkopplungen. Die im Ansatz Vroom`s ausgewiesene „Instrumentalität“ ist hier in beide Wahrscheinlichkeiten integriert. Aus der Gegenüberstellung der erwarteten und der tatsächlichen wahrgenommenen Belohnung führt der Mitarbeiter seine Zufriedenheit herbei. Nun kann seine Erwartung erfüllt, übertroffen oder nicht erreicht worden sein. Im ersten Fall wird Zufriedenheit, im zweiten Fall wird Unzufriedenheit das Resultat sein. Daran wird deutlich, dass der Subjektivität der Wahrnehmungs- und Schätzwerte für die Arbeitszufriedenheitsproblematik eine große Rolle zukommt. Das heißt aber auch, dass Motivation nur möglich ist, wenn jede dieser Komponenten einen positiven Wert aufweist. Sollte dieses nur bei einer Bedingung nicht der Fall sein, wird keine Motivation zustande kommen.^[49]

5.2.3 Zusammenfassung der prozessbezogenen Motivationstheorien

Prozesstheorien sind den anreiztheoretischen Ansätzen zuzuordnen und erklären den Grad der Zufriedenheit aus dem hedonistischen Prinzip: „Je größer die Lustgefühle, desto höher ist die Zufriedenheit.“ Hierbei wird eine eher aktive Rolle des Individuums verlangt.^[50] Prozesstheorien konzentrieren sich vorwiegend auf den Selektions-, Entscheidungs-, Bewertungs- und Handlungsprozess. Dabei hat die Attraktivität der Motivationsobjekte die Bedeutung eines „Zündfunkens“, der in besonderem Maße die ziel- und aufgabenspezifische Valenz für den Mitarbeiter bestimmt. Hierauf kann die Führungskraft allerdings nur soweit Einfluss nehmen, wie die Wertestruktur des jeweiligen Mitarbeiters mit der seinigen übereinstimmt. Die eigentliche Führungsaufgabe stellt sich bei den Informations-, Interpretations- und Unterstützungsfunktionen. Hierbei geht es darum, den Mitarbeitern die Bedeutung von Zielen und Aufgaben positiv zu vermitteln, ihnen Mittel und Wege zur Erreichung persönlicher und situationsbedingter Ziele aufzuzeigen und auch bereitzustellen (Instrumentalitäten). Außerdem müssen Führungskräfte versuchen die subjektive Erfolgseinschätzung (Erwartung) positiv zu beeinflussen.^[51] Wie bei der Weg-Ziel-Theorie der Führung (siehe 6.5.1.3) zu sehen ist, ist hierbei in besonderem Maße auf die Einstellung des Menschen Rücksicht zu nehmen. So ist z. B. in besonderem Maße auf misserfolgszurechnende Personen einzugehen, um sie zur Leistungserbringung zu motivieren.

5.3 Aufgaben von Motivationstheorien

Motivation entsteht allgemein (wie eingangs geschildert) aus der Interaktion von Person und Situation. Die Motive werden durch die Wahrnehmung einer Situationsbedingung (Anreiz) aktiviert und dadurch zur Motivation. Daher kann zusammenfassend gesagt werden, dass somit das wichtigste Ziel der Arbeitspsychologie (unter welche die erläuterten Motivationstheorien fallen), die Organisation als System verschiedener Anreize so zu gestalten ist, dass eine Verhaltensorientierung in Richtung der vereinbarten Zielsetzung erfolgt.^[52] Nach Drumm findet Mitarbeiterführung im motivationstheoriefreien Raum statt. Jedoch soll die Zusammenarbeit von Vorgesetzten und Mitarbeitern mit Kenntnis von Motivationstheorien besser mit als ohne solche Kenntnisse funktionieren. Denn erst die Kenntnis von Motivationstheorien befähigt den Vorgesetzten, z. B. bei Mitarbeitergesprächen bessere Fragen zu stellen, um deren Wünsche, Ziele und Antriebe zu erfahren.^[53]

5.4 DetermXenanten und Erklärungsansätze motivationalen Verhaltens

Von den oben angesprochenen Quellen der Mitarbeitermotivation sollen die Persönlichkeitseinflüsse, die das persönliche Wollen, das individuelle Können und das soziale Dürfen anbelangen, angesprochen werden. Außerdem werden Einblicke in die wichtigsten Schlüsselbedürfnisse wie Leistungs-, Zugehörigkeits- und Machtmotive vorgenommen. Dabei soll die Leistungsmotivation mit der Risiko-Wahl-Methode von Atkinson beschrieben werden.

5.4.1 Das persönliche Wollen

Zum persönlichen Wollen gehören Wünsche, Bedürfnisse und Wertorientierungen, die hauptsächlich menschliche Motivation ausmachen. Aber auch Ängste, zu denen soziale Ängste, existenzielle Ängste und Leistungsängste gehören, haben einen beträchtlichen Einfluss auf das Wollen und das Können des Mitarbeiters. Ängste vor Arbeitsplatzverlust, vor Verarmung, Altersangst und Krankheitsangst zählen zu den existenziellen Ängsten. Selbstwertbedrohung, die Angst von anderen Menschen nicht beachtet oder zurückgewiesen zu werden, ebenso wie Ängste vor Vorgesetzten, Kollegen, gar vor Unterstellten oder Publikumsangst gehören hierbei zu den sozialen Ängsten. Leistungsängste lassen sich mit der Furcht zu versagen gleichsetzen. Aus diesem Grund sind Leistungsängste zugleich Versagensängste. Solche Ängste sind häufig mit sozialen Ängsten verknüpft, da Leistung im Betrieb nur in Zusammenarbeit mit anderen Menschen erbracht wird.^[54]

5.4.2 Das individuelle Können

Beim individuellen Können stehen die Bestandteile menschlicher Kompetenz, seiner Fach- und Methodenkompetenz aber auch seine soziale Kompetenz im Vordergrund der Betrachtung. Die Realisierung dieser 3 Ebenen macht den Menschen handlungsfähig. Unter Fachkompetenz wird dabei das aktuelle Fachwissen im engeren Sinne verstanden. Diese Kompetenz versetzt einen Mitarbeiter in die Lage Zusammenhänge zu verstehen bzw. sie selbst herzustellen, und das man Folgewirkungen sowie Konsequenzen „voraussehen“ kann.^[55] Unter Methodenkompetenz wird die Anwendung von verschiedenen Hilfsmitteln zur Umsetzung des relevanten Fachwissens verstanden.^[56] Soziale Kompetenz bedeutet den Einsatz verantwortungsbewussten Handelns beim Eintreten für die eigenen Bedürfnisse und Rechte, also ohne damit die Rechte anderer Menschen zu verletzen.^[57]

5.4.3 Das soziale Dürfen

Hiervon sind die geschriebenen und ungeschriebenen, die bewussten oder als Selbstverständlichkeiten kaum bedachten Bagaloreln und Normen unseres Verhaltens gemeint. Die Mitarbeiter erfahren durch ihre Zugehörigkeit zu einer Organisation die Kultur derselbigen, und somit bekommen sie einen Verhaltensrahmen gesetzt, in dem sie agieren können. Dieser Rahmen steckt ebenso wie die gesellschaftlichen Normen und Bagaloreln die Grenzen für das soziale Dürfen ab.^[58]

5.4.4 Leistungsmotiv nach Atkinson

Um die Gründe für leistungsmotiviertes Handeln nachzuvollziehen, soll das Verhaltensmodell von Atkinson veranschaulicht werden. In seinem Modell werden neben den Personfaktoren auch die situativen Momente für die VerhaltensdetermXenation berücksichtigt. Danach wird leistungsmotiviertes Handeln durch zwei Situationsvariablen und zwei Personvariablen bestimmt. Zu den beiden erstgenannten gehören (1) Erwartungen von Erfolg und Misserfolg und (2) Anreize von Erfolg und Misserfolg und zu den beiden letztgenannten gehören die Motive „Erfolg aufzusuchen“ (Erfolgsmotiv) und „Misserfolg zu vermeiden“ (Misserfolgsmotiv). Motiv und Motivation sind damit voneXenander trennbar.^[59] Dabei wägt der Mitarbeiter gedanklich oder auch gefühlsmäßig ab, ob das Streben nach Erfolg und die damit verbundene Hoffnung auf Erfolg größer ist, als die Angst vor Misserfolg. Davon wird dann der Grad und die Stärke der Leistungsmotivation bestimmt.^[60] Eine Handlung mit Leistungscharakter liegt immer dann vor, wenn folgende Elemente zutreffen:

- an ihrem Ende ein aufweisbares Ergebnis entsteht
- sie an Maßstäben der Güte und Menge bewertbar ist
- die Anforderungen an die zu bewertende Handlung weder zu leicht noch zu schwer sind
- ein Vergleichsmaßstab für verbindlich gehalten wird, sie vom Handelnden selbst gewollt und das Ergebnis von ihm selbst zustande gebracht worden ist.^[61]

Abbildung 8: Risiko-Wahl-Modell von Atkinson; Internetquelle: Prof. Dr. Fred G. Becker

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Dabei muss behutsam vorgegangen werden, wonach die Tüchtigen zu fördern sind und die Schwachen nicht frustriert werden dürfen. Das ist die Kunst der Führung.^[62]

5.4.5 Zugehörigkeitsmotiv

Zum Verständnis sozialer Handlungen im zwischenmenschlichen Bereich am Arbeitsplatz können sog. Zugehörigkeits- oder Anschlussmotive beitragen. Damit ist eine Inhaltsklasse von sozialen Interaktionen gemeint, die alltäglich und gleichzeitig fundamental sind. Der Grund für das Anschlussmotiv besteht in der Schaffung einer wechselseitigen, vertrauensvollen Bindung, in der man sich gegenseitig akzeptiert, freundlich bejaht, sympathisch findet, gern mag und unterstützt.^[63] Die Bedeutung dieses Bedürfnisses ist von hoher Relevanz um den Mitarbeiter für motivationales Verhalten empfänglich zu machen. Daher ist es wichtig, dass die o. g. sozialen Aspekte befriedigt werden. Auch aufgrund eines Wandels in unserer Gesellschaft, weg von der Familie, hin zum Singledasein, sind persönliche Beziehungen zu Kollegen, wechselseitige Wertschätzung und emotionale Wärme wichtige Bedürfnisse, die der Mitarbeiter versucht in seiner Organisation zu befriedigen.^[64]

5.4.6 Machtmotiv

Soziale Beziehungen bei Arbeitshandlungen beinhalten immer auch Möglichkeiten der Einflussnahme auf Mitglieder von Arbeitsgruppen. Die Führung von Arbeitsgruppen geschieht durch Einflussnahme, ebenso wie die Mitglieder einer Arbeitsgruppe sich auch untereXenander beeinflussen – damit wäre das dritte für die Arbeitsmotivation bedeutende Motiv umrissen, das Machtmotiv. Bei diesem Motiv geht es darum, eigene Machtquellen zu gewinnen und zu sichern und damit das Verhalten und Erleben anderer zu beeinflussen, in der Art, dass die Befriedigung eigener Bedürfnisse ermöglicht und gefördert wird. Problematisch in diesem Zusammenhang ist allerdings, dass eine zu starke Machtausübung von Führungskräften die Untergebenen eher demotiviert, weil jeder Mensch von Grund auf bemüht ist, sich einer Fremdbestimmung zu entziehen.^[65]

6 Einfluss der „Führung“ auf die Motivation im Betrieb

Führen ist mit Herrschen verwandt und bedeutet – auch wenn es noch so behutsam geschieht – Ausübung von Macht. Auch die modernste Führung kann den Machtfaktor aus dem Betrieb nicht eliminieren.^[66] Daher haben Führungsstile und die Art der Führung einen unheimlich großen Einfluss auf die Motivation der „Geführten“, also den Mitarbeitern, die dem Vorgesetzten (Führer) unterstellt sind. Alles, was mit Führung im weiteren Sinne zu tun hat, wirkt sich unmittelbar auf die Arbeitseinstellung und -leistung der Mitarbeiter aus.^[67] Die dem Vorgesetzten unterstellten Mitarbeiter haben, ebenso wie der

führende Vorgesetzte, verschiedene Bedürfnisse (herausragende soziale Position, Kreativität und Initiative, Selbstverwirklichung, etc.), die befriedigt werden müssen. Daher müssen zumindest teilweise die Ziele des Unternehmens, des Führenden und der Mitarbeiter in Einklang gebracht werden, um Motivation zu erzeugen.^[68] Im weiteren ist es moderner nicht von der Rolle eines „Führers“, sondern von der eines „Vorgesetzten“ zu reden – was vermutlich auf historische Gründe zurückzuführen ist. Außerdem ist es hinsichtlich moderner Führungsmethoden ebenfalls ratsam nicht von dem „Geführten“ oder „Untergebenen“ zu reden, sondern von dem „Mitarbeiter“.^[69] In diesem Abschnitt wird „Führung“ an sich beschrieben, ein Abriss über verschiedene Führungsstile gegeben und die wesentlichsten Führungsaufgaben, die einen unmittelbaren Einfluss auf die motivationale Stimmung der Belegschaft bzw. der Mitarbeiter haben, dargestellt. Außerdem werden die wichtigsten Führungstheorien dargestellt.

[...]

---

^* Aus Vereinfachungsgründen sollen im weiteren Verlauf der Diplomarbeit alle geschlechterspezifischen Ausdrücke mit einer geschlechtsneutralen Form umschrieben werden (z. B. Mitarbeiter, Vorgesetzter, Untergebener, etc.).

^[1] Vgl. Hugo-Becker, Annegret; Motivation; S. 3

^[2] Vgl. Firmengeschichte der Firma BAGALORE GmbH & Co. KG

^[3] a.a.O. Internetquelle: Definition Bedürfnis; http://utopix.org/wiki/DefinitionBeduerfnis.html; S. 1; Entnahmetag: 03.05.04

^[4] Vgl. Jost, Peter-J.; Organisation und Motivation, S. 21

^[5] Vgl. Heckhausen, Motivation und Handeln, S. 10

^[6] Vgl. von Rosenstiel, Lutz; Motivation im Betrieb, S. 6

^[7] Vgl. Hugo-Becker, Annegret; Motivation – Neue Wege zum Erfolg; S. 2

^[8] Vgl. Skript; Prof. Dr. Hofmeister, Lehrstuhl Personalmanagement, FH Erfurt; SS 2003

^[9] a.a.O. Internetquelle: Definition Motivation; http://www.storyal.de/story2002/motivation.htm; S. 1; Entnahmetag: 12.05.04

^[10] Vgl. von Rosenstiel, Lutz; Motivation im Betrieb, S. 6

^[11] Vgl. Kleinbeck, Uwe; Arbeitsmotivation – Entstehung, Wirkung & Förderung; S.17

^[12] a.a.O. Bayard, Nicole; Unternehmens- und personalpolitische Relevanz der Arbeitszufriedenheit, S. 29

^[13] Vgl. Internetquelle: Organisationstheorie ; http://www.wiwi.uni- bielefeld.de/~becker/lst/downloads/hoot033bii1.pdf; S. 19; Entnahmetag: 15.08.04

^[14] Vgl. Kleinbeck, Uwe; Arbeitsmotivation, S. 79

^[15] Vgl. Vgl. Hugo-Becker, Annegret; Motivation – Neue Wege zum Erfolg; S. 6

^[16] Vgl. Heckhausen, Heinz; Motivation und Handeln, S. 455

^[17] Vgl. Heckhausen, Heinz; Motivation und Handeln, S. 455

^[18] Vgl. Rudolph, Udo; Motivationspsychologie, S. 3

^[19] Vgl. Ebenda, S. 4

^[20] Vgl. Rudolph, Udo; Motivationspsychologie; S. 241

^[21] Vgl. Hugo-Becker, Annegret; Motivation – Neue Wege zum Erfolg, S. 31

^[22] Vgl. Schneider, Klaus; Motivation, S. 17

^[23] Vgl. Internetquelle: Definition Motivierung; www.narrport.uni-hamburg.de/.../ 376BF78E5FFAFCBDC1256D4B0044FBF0/$FILE/verlinktes_P6_Lexikon_200603.pdf; S. 7; Entnahmetag: 25.05.04

^[24] Vgl. Hugo-Becker, Annegret; Motivation – Neue Wege zum Erfolg, S. 31

^[25] Vgl. Drumm, Hans Jürgen; Personalwirtschaftslehre, S. 393

^[26] Vgl. Bayard, Nicole; Unternehmens- und personalpolitische Relevanz der Arbeitszufriedenheit, S. 30

^[27] Vgl. Hugo-Becker, Annegret; Motivation – Neue Wege zum Erfolg, S. 32

^[28] Vgl. Jost, Peter J.; Organisation und Motivation, S. 20

^[29] Vgl. Neuberger, Oswald; Führen und führen lassen, S. 97

^[30] Vgl. Becker, Hermann; Führung, Motivation und Leistung, S. 65

^[31] a.a.O. Heckhausen, Heinz; Motivation und Handeln, S. 70

^[32] Vgl. Jost, Peter J.; Organisation und Motivation, S. 29

^[33] Vgl. Internetquelle: Prof. Dr. Jutta Rump - Personalwirtschaft; http://www.fh- ludwigshafen.de/fb2/dateien/rump/Skript3,420Personalwirtschaft.pdf; S. 134; Entnahmetag: 04.06.04

^[34] Vgl. Becker, Hermann; Führung, Motivation und Leistung, S. 69

^[35] Vgl. Hugo-Becker, Annegret; Motivation – Neue Wege zum Erfolg, S. 37

^[36] Vgl. Ebenda, S. 38

^[37] Vgl. Wunderer, Rolf; Führung und Zusammenarbeit, S. 123

^[38] Vgl. Ebenda, S. 124

^[39] Vgl. Köppen, Marc; Effiziente Gruppenarbeit, S. 78

^[40] Vgl. Bayard, Nicole; Unternehmens- und personalpolitische Relevanz der Arbeitszufriedenheit, S. 35

^[41] Vgl. Hugo-Becker, Annegret; Motivation – Neue Wege zum Erfolg, S. 32

^[42] Vgl. Jost, Peter-J.; Organisation und Motivation, S. 381

^[43] Vgl. Bayard, Nicole; Unternehmens- und personalpolitische Relevanz der Arbeitszufriedenheit, S. 36

^[44] Vgl. Internetquelle: Prof. Dr. Jutta Rump - Personalwirtschaft; http://www.fh- ludwigshafen.de/fb2/dateien/rump/Skript3,420Personalwirtschaft.pdf; S. 139; Entnahmetag: 04.06.04

^[45] Vgl. Hugo-Becker, Annegret; Motivation – Neue Wege zum Erfolg, S. 41

^[46] Vgl. Ebenda, S. 43

^[47] Vgl. Bayard, Nicole; Unternehmens- und personalpolitische Relevanz der Arbeitszufriedenheit, S. 38

^[48] Vgl. Hugo-Becker, Annegret; Motivation – Neue Wege zum Erfolg, S. 44

^[49] Vgl. Hugo-Becker, Annegret; Motivation – Neue Wege zum Erfolg, S. 44

^[50] Vgl. Köppen, Marc; Effiziente Gruppenarbeit, S. 78

^[51] Vgl. Wunderer, Rolf; Führung und Zusammenarbeit, S. 129

^[52] Vgl. Köppen, Marc; Effiziente Gruppenarbeit, S. 62

^[53] Vgl. Drumm, Hans Jürgen; Personalwirtschaftslehre, S. 393

^[54] Vgl. Hugo-Becker, Annegret; Motivation – Neue Wege zum Erfolg, S.8

^[55] Vgl. Comelli, Gerhard; Führung durch Motivation, S. 105

^[56] Vgl. Hugo-Becker, Annegret; Motivation – Neue Wege zum Erfolg, S. 10

^[57] Vgl. Ebenda, S. 10

^[58] Vgl. Hugo-Becker, Annegret; Motivation – Neue Wege zum Erfolg, S. 16

^[59] Vgl. Schneider, Klaus; Motivation, S. 253

^[60] Vgl. Wiedemann, Herbert; Mitarbeiter richtig führen, S. 106

^[61] Vgl. Heckhausen, Heinz; Motivation und Handeln; S. 80

^[62] Vgl. Wiedemann, Herbert; Mitarbeiter richtig führen, S. 109

^[63] Vgl. Kleinbeck, Uwe; Arbeitsmotivation, S. 26

^[64] Vgl. Jost, Peter J.; Organisation und Motivation, S. 36

^[65] Vgl. Kleinbeck, Uwe; Arbeitsmotivation, S. 27

^[66] Vgl. Rosner, Ludwig; Führungslehre: Grundlagen und Anwendung, S.69

^[67] Vgl. Neuberger, Oswald; Führen und führen lassen, S. 494

^[68] Vgl. Rosner, Ludwig; Führungslehre: Grundlagen und Anwendung, S.69

^[69] Vgl. Drumm, Hans Jürgen; Personalwirtschaftslehre, S. 395