Die Einführung der Balanced Scorecard in kleinen und mittelständischen Unternehmen

Inhalt

1 Einleitung

2 Die Balanced Scorecard im Überblick

3 Die Erarbeitung der Strategie
3.1 Feststellung der Unternehmenskultur und Übersetzung in ein Leitbild
3.2 Die Umweltanalyse
3.3 Die Unternehmensanalyse
3.4 Die Bestimmung der Strategie

4 Die Entwicklung der Balanced Scorecard
4.1 Der Entwicklungsprozess
4.2 Die strategischen Ziele bestimmen
4.3 Ursache-/Wirkungs-Beziehungen aufbauen
4.4 Festlegen der Zielwerte
4.5 Strategische Aktionen bestimmen

5 Die Einführung der Balanced Scorecard
5.1 Die unternehmensweiter Einführung durch vertikale Ausdehnung
5.2 Die Qualitätssicherung der Ergebnisse

6 Den kontinuierlichen Einsatz der Balanced Scorecard sicherstellen

7 Entwicklung und Ausblick

1 Einleitung

Die Balanced Scorecard wurde in ihrer heutigen Form im Jahre 1992 durch Robert S. Kaplan und David P. Norton entwickelt. Seit etwa 1997 ist die Implementierung einer Balanced Scorecard auch für deutsche Unternehmen ein Thema geworden.

In dieser Arbeit werden die einzelnen Schritte, die zur Einführung einer Balanced Scorecard notwendig sind, aufgezeigt und erläutert. Die Arbeit ist im wesentlichen in vier Abschnitte unterteilt (vgl. Abb. 1). Im ersten Schritt wird auf die Erarbeitung der Unternehmensstrategie eingegangen. Dabei ist es zunächst notwendig, die Unternehmenskultur in ein Leitbild zu übersetzen. Anschließend erfolgt im Rahmen einer Umwelt- und Unternehmensanalyse die Beschreibung des Unternehmensumfeldes und des Unternehmens an sich. Im zweiten Schritt wird die Entwicklung einer Balanced Scorecard beschrieben, und auf die dazu notwendigen Schritte eingegangen. Hierbei werden die Bestimmung von strategischen Zielen, das Aufbauen von Ursache-/Wirkungs-Beziehungen, das Festlegen von Zielwerten, und schließlich das Bestimmen strategischer Aktionen näher erläutert. Im Anschluss daran wird die Einführung einer Balanced Scorecard anhand der Methode der vertikalen Ausdehnung beschrieben. Im letzten Schritt wird dargestellt, wie der kontinuierliche Einsatz der Balanced Scorecard im Unternehmen gewährleistet werden kann. Dazu wird auf die nötige Eingliederung in bestehende Management- und Steuerungssysteme eingegangen.

Ziel dieser Arbeit ist es, alle notwendigen Schritte zur Einführung einer Balanced Scorecard aufzuzeigen, und das Vorgehen zu erläutern.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Die Gliederung der Arbeit^[1]

2 Die Balanced Scorecard im Überblick

Die Balanced Scorecard ist ein „in sich geschlossenes Managementsystem“^[2].

Sie ist eine Kombination aus (traditionellen) finanziellen Kennzahlen und nicht-finanziellen Kennzahlen, welche aus der Vision und der Strategie des Unternehmens abgeleitet werden. Strategisch relevante Größen sollen erkannt, und ihre Steuerung ermöglicht werden.

Die Balanced Scorecard sollte sich auf rund 20 Ziele beschränken.

Jede daraus abgeleitete strategische Aktion erhält eine Termin- und Budgetvorgabe sowie einen Verantwortlichen.

Ziele und strategische Aktionen werden dabei jeweils einer konkreten Betrachtungsweise, der sog. Perspektive, zugeordnet. Dies soll ein einseitiges Denken bei der Ableitung und der Verfolgung der Ziele verhindern.

Die Begründer der Balanced Scorecard schlagen zunächst vier wesentliche Perspektiven vor^[3]:

1. Die finanzwirtschaftliche Perspektive
2. Die Kundenperspektive
3. Die Interne- (Geschäftsprozess) Perspektive
4. Die Lern- und Entwicklungsperspektive

- Die finanzwirtschaftliche Perspektive

Die finanzwirtschaftliche Perspektive bildet den Ausgangspunkt der Balanced Scorecard. Da das vorrangige Ziel einer jeden Unternehmung eine steigende Kapitalrentabilität ist, sollen alle Strategien und Initiativen des Unternehmens der Erreichung dieser finanzwirtschaftlichen Ziele dienen.

Diese Perspektive enthält klassische finanzielle Kennzahlen, durch welche die Auswirkungen vorhergegangener Aktionen sichtbar gemacht werden können. Diese Kennzahlen sollen sicherstellen, dass die Unternehmensstrategie und ihre Umsetzung tatsächlich zu einer Ergebnisverbesserung führen. Alle Kennzahlen dieser Perspektive beziehen sich stets auf die Rentabilität im engeren und weiteren Sinne. Berücksichtigt werden daher häufig die Kapitalrentabilität, die Umsatzveränderungen, die Unternehmenswertveränderungen oder der Cash-Flow.

- Die Kundenperspektive

Die Kundenperspektive stellt die Steigerung des Kundennutzens in den Mittelpunkt.

Es werden, für das Unternehmen relevante Kunden und Marktsegmente festgelegt, in welchen das Unternehmen konkurrenzfähig sein soll.

Diese Perspektive beinhaltet zum einen einige allgemeine segmentübergreifende Kennzahlen, womit der Erfolg der umgesetzten Strategie messbar gemacht werden soll. Mögliche Kennzahlen sind hier die Kundenzufriedenheit, die Kundentreue sowie Gewinn- und Marktanteile in den festgelegten Segmenten. Neben den allgemeinen Ergebnisgrößen sollen auch spezifische Kennzahlen für Vorgaben, die das Unternehmen in den einzelnen Marktsegmenten erreichen will, in der Kundenperspektive enthalten sein. Hier soll z.B. festgestellt werden, in welchem Maße Kunden abwandern oder aber dem Unternehmen treu bleiben.

- Die Interne- (Geschäftsprozess) Perspektive

In der internen Perspektive werden kritische Prozesse untersucht, bei denen Verbesserungsschwerpunkte gesetzt werden müssen. Durch verschiedene Prozesse ist das Unternehmen in der Lage festzustellen, welche Erwartungen die Kunden an das Unternehmen stellen, und welche Faktoren zur Kundenbindung beitragen können. Die Verbesserung dieser Prozesse wird demzufolge aufgrund externer Faktoren vorgenommen.

Die in dieser Perspektive verwendeten Kennzahlen konzentrieren sich auf die Prozesse, welche den größten Einfluss auf die Kundenzufriedenheit und die Zielerreichung des Unternehmens haben. Dies könnten z.B. Durchlaufzeiten oder aber die Optimierung der Arbeitsorganisation sein. Im Gegensatz zu herkömmlichen Ansätzen, welche sich hauptsächlich auf die Verbesserung und Überwachung bereits bestehender Prozesse konzentrieren, richtet die Balanced Scorecard ihr Hauptaugenmerk darauf, welche neuen Prozesse für eine optimale Kundenzufriedenheit geschaffen werden müssen.

Auch sollen Innovationsprozesse in die interne Perspektive integriert werden, damit gegebenenfalls neue Produkte und Dienstleistungen geschaffen werden können, um die Wünsche gegenwärtiger und zukünftiger Kunden erfüllen zu können.

- Die Lern- und Entwicklungsperspektive

Die Lern- und Entwicklungsperspektive soll feststellen, welche Struktur geschaffen werden muss, um das langfristige Wachstum und die stetige Verbesserung zu sichern. Dies lässt sich anhand der drei vorher beschriebenen Perspektiven ermitteln. Dabei sollen Faktoren, die für den gegenwärtigen und den zukünftigen Erfolg von Bedeutung sind, festgestellt werden. Da der globale Wettbewerb eine kontinuierliche Verbesserung der Unternehmen fordert, betont die Balanced Scorecard besonders die Investitionen in die Zukunft. Es ist notwendig, in Weiterbildung, Informationstechnologien und -Systeme zu investieren, und Prozesse miteinander in Einklang zu bringen. Auch hier werden sowohl allgemeine Kennzahlen wie Mitarbeiterzufriedenheit oder Firmentreue mit den treibenden Faktoren dieser Messgrößen kombiniert.

Diese vier Perspektiven decken die wichtigsten Bereiche in einem Unternehmen ab, und sollen als „Grundgerüst für die Formulierung einer Balanced Scorecard“^[4] dienen.

Branchenbedingt kann es jedoch auch nützlich und sinnvoll sein, weitere Perspektiven hinzuzufügen. Die gleichgewichtige Berücksichtigung der Perspektiven bei der Ableitung der strategischen Ziele führt zu einem ausgewogenen Zielsystem – einer „Balanced Scorecard“.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Das Grundkonzept einer Balanced Scorecard^[5]

Zwischen den vier Perspektiven bestehen außerdem Ursache-/Wirkungs-Beziehungen, die bei der Implementierung einer Balanced Scorecard zu berücksichtigen sind.

Die Kennzahlen und Ziele aller bisher beschriebenen Perspektiven sollen in Verbindung mit der Finanzperspektive stehen, und auf die Erreichung der finanzwirtschaftlichen Ziele ausgerichtet werden. Alle Strategien, Programme und Verbesserungen im Unternehmen dienen diesem Vorhaben.

Bei der Formulierung der strategischen Ziele ist es daher von großer Bedeutung, dass die Kennzahlen so ausgewählt werden, dass sie mit Zielen anderer Perspektiven in Einklang stehen. Es soll eine Kette von Ursache-/Wirkungs-Beziehungen entstehen, die in der finanzwirtschaftlichen Perspektive endet.

Ein Beispiel einer Ursache-Wirkungs-Kette:

- Wenn die Mitarbeiter besser geschult werden, dann kennen sie ihre Produkte besser
- Wenn die Mitarbeiter ihre Produkte besser kennen steigt ihr Einsatz im Rahmen der Verkaufsaktivitäten
- Steigt der Einsatz der Mitarbeiter erhöht sich die Kundenzufriedenheit
- Erhöht sich die Kundenzufriedenheit steigen die Verkaufszahlen
- Steigen die Verkaufszahlen steigt i. d. R. der Gewinn^[6]

Die sorgfältige Auswahl der wesentlichen Kennzahlen ist entscheidend für den Erfolg der Balanced Scorecard. Die Kennzahlen werden aus der zuvor zugrundegelegten Strategie abgeleitet, und sollen das strategische Ziel abbilden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Darstellung einer Ursache-Wirkungs-Kette^[7]

[...]

^[1] Eigene Darstellung

^[2] Kumpf, A., Balanced Scorecard in der Praxis, Landsberg/Lech 2001, S. 11

^[3] Vgl. Kaplan/Norton, Balanced Scorecard, Stuttgart 1997

^[4] Kumpf, A., Balanced Scorecard in der Praxis, Landsberg/Lech 2001, S. 18

^[5] Kaplan/Norton, Balanced Scorecard, Stuttgart 1997, S. 9

^[6] Ehrmann, H., Kompakt Training Balanced Scorecard, Ludwigshafen 2000, S. 107

^[7] in Anlehnung an Kaplan/Norton, Balanced Scorecard, Stuttgart 1997, S. 29