Kennzahlensysteme im Supply Chain Controlling

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen/Definitionen
2.1 Begriffliche Grundlagen
2.1.1 Supply Chain Management
2.1.2 Supply Chain Controlling
2.1.3 Kennzahlen/Kennzahlensysteme
2.2 Konzeptionelle Grundlagen
2.2.1 Historischer Rückblick und aktuelle Entwicklungen
2.2.2 Aufbau ausgesuchter Kennzahlensysteme

3 Integration von Kennzahlensystemen in das Supply Chain Controlling
3.1 Anwendung von Kennzahlensystemen im Supply Chain Controlling
3.2 Eignung ausgesuchter Kennzahlensysteme zur Anwendung im Supply Chain Controlling
3.2.1 DuPont-System of Financial Control
3.2.2 Balanced Scorecard
3.3 Kritische Würdigung

4 Fazit

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: DuPont-System of Financial Control

Abbildung 2: Die Balanced Scorecard als Rahmen zur Umsetzung einer Strategie in operative Größen

Abbildung 3 Kategorien für Leistungs- und Kostenkennzahlen im SCC

Abbildung 4 Beispiele für Kennzahlen auf den drei Ebenen des SCC

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Der Beginn des 21. Jahrhunderts ist gekennzeichnet durch eine zunehmende Liberalisierung der Märkte sowie politische, wirtschaftliche und soziale Integration in Europa. Fallende Handelsbarrieren und sinkende Marktzutrittsschranken führen zu einem sich öffnenden Marktplatz Europa. Die damit einher gehende Globalisierung der Unternehmensaktivitäten und die stark zunehmende Anwendung von Informations- und Kommunikationstechnologien stellen Unternehmen vor große Herausforderungen. In diesem Zusammenhang erfreut sich der Begriff Supply Chain Management einer zunehmenden Verbreitung in Theorie und Praxis. (vgl. [Pfohl00], S. 3)

Die Wurzeln des SCM liegen in den USA, wo der Begriff Anfang der 80er Jahre von Unternehmensberatungen geprägt wurde. Ende der 80er Jahre nahm sich auch die Theorie dem SCM, wiederum zunächst in den USA, an. In Deutschland festigte sich das SCM erst Mitte der 90er Jahre. (vgl. [Werner00], S. 4)

Das große Interesse am SCM begründet sich vor allem in dem hohen Rationalisierungspotential, das dem Konzept beigemessen wird. Kosteneinsparungen von bis zu 20% sollen durch die Optimierung der Supply Chain realisiert werden können (Ebenda). Darüber hinaus belegt eine Studie des BME, dass die Wirtschaft den größten Handlungsbedarf im SCM in den Bereichen Controlling und Informationstechnologien sieht (vgl. [www.link01]). Zur Umsetzung eines erfolgreichen SCM reicht es jedoch nicht aus, die Prozessoptimierung lediglich innerhalb eines einzelnen Unternehmens zu realisieren. Eine unternehmensübergreifende Gestaltung und Optimierung der Prozesse und ein Management der gesamten Wertschöpfungskette sind unbedingt notwendig. Dies führt in der Praxis jedoch zu einer Vielzahl ungelöster Probleme, welche nach einem entsprechenden Controlling verlangen. Ob traditionelle Controlling-Instrumente wie die Kosten- und Leistungsrechnung oder Kennzahlen dafür geeignet sind, ist fraglich. (vgl. [Weber02], S. 185)

Die vorliegende Arbeit gibt deshalb einen Überblick zu den Themenbereichen SCM und SCC. Im Rahmen der Aufgabenanalyse und der Darstellung der Instrumente eines SCC werden ausgesuchte Kennzahlensysteme vorgestellt und deren Eignung für das SCC beurteilt.

2 Grundlagen/Definitionen

In diesem Kapitel werden die Grundlagen des Supply Chain Managements und der Kennzahlensysteme dargestellt. Dafür werden im ersten Teil die in dieser Arbeit verwendeten Begriffsdefinitionen aufgezeigt. Anschließend wird der Aufbau ausgesuchter Kennzahlensysteme erläutert und ein Einblick in den aktuellen Stand der Forschung gegeben.

2.1 Begriffliche Grundlagen

Für jede Definition werden die Ansichten zweier Autoren gegenübergestellt, um schließlich eine für die Arbeit geeignete Definition heraus zu stellen. Soweit sich in der Literatur eine allseits anerkannte Definition herausgebildet hat, wird auf die oben genannte Vorgehensweise verzichtet.

2.1.1 Supply Chain Management

Bisher konnte sich keine einheitlich anerkannte Definition für das Supply Chain Management durchsetzen. Der Grund dafür sind die unterschiedlichen Ansätze der einzelnen wissenschaftlichen Teilgebiete, die sich mit dem Supply Chain Management befassen (vgl. [Pfohl00], S. 6). Grundsätzlich lassen sich die verschiedenen Ansätze des SCM jedoch hinsichtlich ihres Betrachtungsgegenstands und ihrer Ausrichtung unterscheiden. Der Betrachtungsgegenstand meint hier die in das SCM integrierten Objekte wie zum Beispiel der Material- und Güterfluss. Unter der Ausrichtung werden hingegen die Richtung sowie die Tiefe der Integration in der Wertschöpfungskette verstanden. (vgl. [Weber00], S. 264-269)

Nach WERNER kennzeichnet das Supply Chain Management die integrierten Unternehmungsaktivitäten von Versorgung, Entsorgung und Recycling inklusive die sie begleitenden Geld- und Informationsflüsse. Ein Supply Chain Management bezieht sich dabei sowohl auf die Prozesse einer Unternehmung selbst, als auch auf ihre Vernetzung mit der Umwelt. Es wird also zwischen einer unternehmungsinternen und einer unternehmungsintegrierten Supply Chain unterschieden. Im Mittelpunkt stehen immer der Gedanke einer Integration von Unternehmungsaktivitäten und die Realisierung von Verbesserungspotentialen an den unternehmungsinternen als auch –externen Schnittstellen. (vlg. [Werner00], S. 4-6)

PFOHL hingegen beschreibt das SCM eher als kundenorientierten Ansatz. Danach fordert das SCM eine an den Bedürfnissen des Endverbrauchers interorganisational, interfunktional und interinstrumental durchgängige Ausrichtung des Güter-, Informations-, Rechts- und Finanzflusses. Im Mittelpunkt stehen Kosten-, Zeit- und Qualitätsziele der gesamten Supply Chain gemessen am Nutzen für den Endkunden. Neben der Prozessintegration sind zudem die Managementkomponenten Controllingsystem, Anreizsystem und Kultur in das SCM zu integrieren. (vgl. [Pfohl00], S. 4-12)

Die beiden Ansätze unterscheiden sich in der Betrachtung der Tiefe einer Supply Chain. Während WERNER lediglich eine Partialbetrachtung vornimmt, wählt PFOHL einen ganzheitlichen Ansatz von der Rohstoffquelle bis zum Endverbraucher.

Für diese Arbeit soll der Ansatz von PFOHL zu Grunde gelegt werden, da es sich um eine wissenschaftliche Arbeit handelt und die Optimierung der gesamten Supply Chain betrachtet wird.

2.1.2 Supply Chain Controlling

An dieser Stelle wird dargestellt, welche Aufgaben das SCC im Rahmen des SCM wahrnimmt und welche Instrumente dabei angewandt werden.

Aus der Sicht von KUMMER stellt das Supply Chain Controlling einen unternehmensübergreifenden Ansatz zur Integration von Gewinn- und Kostengrößen in das ansonsten eher strategisch geprägte SCM dar. So kann eine gerechte Aufteilung der Gewinne und Lasten einer unternehmensintegrierten Zusammenarbeit innerhalb einer Wertschöpfungskette erfolgen. Hauptproblem des SCC sind dabei nicht vorhandene oder aber nicht vergleichbare Informationen über die einzelnen Teilprozesse in der Wertschöpfungskette. Somit gilt es unternehmensübergreifende Vergleichsmaßstäbe, welche intersubjektiv überprüfbar sind, in das SCC zu integrieren. Aufbauend auf einer Wertschöpfungskettenanalyse kombiniert Kummer die Balanced Scorecard, das Target Costing, das Supply Chain Costing, das Supply Chain Benchmarking und Kennzahlensysteme zu einem integrierten Ansatz. (vgl. [Kummer01], S. 81-86)

Einen klassischeren Ansatz für das Supply Chain Controlling wählen ZÄPFEL und PIEKARZ. Danach hat sich das SCC mit der Zielsetzung, Planung, Steuerung, Kontrolle sowie der Informationsversorgung der Supply Chain Manager zu befassen. Durch die Koordination dieser Aufgaben wird ein an den Unternehmenszielen ausgerichtetes Lieferkettenmanagement umgesetzt. Die oberste Zielsetzung des SCC liegt hier in der Sicherstellung der Wirtschaftlichkeit für die gesamte betriebliche Leistungserstellung. Aus dieser Wirtschaftlichkeitszielsetzung werden durch die Messung von Leistung und Kosten sinnvolle Teilziele für das SCC abgeleitet. Die zentralen Elemente sind dabei das Logistik-, Planungs- und Steuerungssystem und das Controlling-Informationssystem. (vgl. [Zäpfel97], S. 58-60)

Auf der Stufe des SCM ist der Blick des Controllings auf das logistische Zusammenspiel mehrerer Unternehmen zu richten. Das Gemeinsame steht dabei im Mittelpunkt der Betrachtung. (vgl. [Weber02], S. 185) Das SCC muss somit den bei KUMMER angeführten internationalen und unternehmensübergreifenden Charakter des SCM angemessen berücksichtigen und abbilden. Gerade diese Dimension wird in traditionellen Ansätzen häufig vernachlässigt (vgl. [Fischer01], S. 29-35). Entsprechend wird der Ansatz von KUMMER für die vorliegende Arbeit gewählt.

2.1.3 Kennzahlen/Kennzahlensysteme

In diesem Kapitel wird erklärt, was unter Kennzahlen und Kennzahlensystemen zu verstehen ist und welche Funktion sie haben. Es wird darauf verzichtet, zwei Ansätze zu diesem Thema vorzustellen, da in der Literatur weitestgehend Einigkeit über die Bedeutung von Kennzahlen und Kennzahlensystemen besteht (vgl. [Reichmann97], S. 19).

Kennzahlen sind definiert als Zahlen, die quantitativ messbare Zusammenhänge in konzentrierter Form wiedergeben. Es lassen sich absolute und relative Zahlen als Kennzahlen unterscheiden, wobei in der Praxis üblicherweise die Verhältniszahlen (relative Zahlen) bevorzugt werden. (vgl. [Horváth03], S. 566) Kennzahlen erfüllen dabei drei Funktionen:

Information: Die Hauptaufgabe ist die Informationsversorgung des Managements in adäquater Weise. In diesem Zusammenhang helfen Kennzahlen bei der Entscheidungsunterstützung und der Identifikation von Problembereichen.

Steuerung: Kennzahlen sind die Grundlage für die Zielsetzung. Die formulierten Ziele unterstützen den Prozessverantwortlichen bei der Zielerreichung.

Kontrolle: Kennzahlen sind geeignete Indikatoren zur Überwachung von Maßnahmen und Prozessen

(vgl. [Sürie02], S. 29-43)

Unter einem Kennzahlensystem wird die Zusammenstellung von Kennzahlen, die in einer Beziehung zu einander stehen, verstanden. Als Gesamtheit informieren sie vollständig über einen Sachverhalt und sind somit auf ein gemeinsames übergeordnetes Ziel ausgerichtet. (vgl. [Horváth03], S. 567-569) Kennzahlensysteme haben schließlich die Aufgabe, Entscheidungsträger durch Informationsverdichtung und -zusammenfassung für unterschiedliche Entscheidungsebenen mit hinreichender Genauigkeit und Aktualität zu informieren. (vgl. [Reichmann97], S. 24). Es lassen sich dabei grundsätzlich zwei Arten von Kennzahlensystemen unterscheiden. Zum einen die Rechensysteme mit einer rechnerischen Zerlegung von Kennzahlen und zum anderen die Ordnungssysteme mit mehr sachlogischer Aufspaltung von Sachverhalten, ohne dass relevante Kennzahlen rechnerisch verknüpft werden (vgl. [www.link02]).

2.2 Konzeptionelle Grundlagen

In Kapitel 2.2.1 wird ein zusammenfassender Überblick zur Entwicklung von Kennzahlen und Kennzahlensystemen gegeben. Der Schwerpunkt wird vor allem auf die aktuellsten Geschehnisse in der Forschung gelegt.

Im Anschluss daran werden vor diesem Hintergrund zwei Kennzahlensysteme detailliert vorgestellt.

2.2.1 Historischer Rückblick und aktuelle Entwicklungen

Anfang des 20. Jahrhunderts tauchte die Kennzahlenrechnung erstmals in den USA als „ratio analysis“ auf. Dort entdeckten die Investitionsanalysten die Kennzahlen als Mittel zur Finanzanalyse. Einige Jahre später gingen die Kreditinstitute dazu über, Kennzahlen als Instrument zur Bonitätsprüfung einer Unternehmung heranzuziehen (kreditwirtschaftliche Einstellung der Bilanzanalyse). Auf der nächsten Stufe wurde die Anwendung der Kennzahlen auf die Beurteilung der gesamten finanziellen Struktur von Unternehmungen ausgedehnt. Zu diesem Zweck wurde ein ganzes System aus Verhältniszahlen aus der Bilanz und der Gewinn- und Verlustrechnung errechnet. (vgl. [Staehle69], S. 45-48)

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