Kundencontrolling im wertbasierten Management. Möglichkeiten und Grenzen für das Controlling langfristiger Kundenbeziehungen.

Inhalt

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einführung und Überblick
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Gang der Arbeit
1.3 Wert der Kundenbeziehung im betrieblichen Zielsystem
1.4 Die Bewertung von Kundenbeziehungen als aktuelle Herausforderung für das Controlling

2 Grundlagen des ertragswertorientierten Kundenbeziehungsmanagements
2.1 Wert von Kundenbeziehungen – Begriffsabgrenzung, Bestimmungsfaktoren und Dimensionen im Rahmen der Problemstellung
2.1.1 Begriff und Determinanten des Kundenwerts
2.1.2 Die Wirkungskette: Kundenorientierung – Zufriedenheit – Loyalität – Bindung - Profitabilität
2.1.3 Wert von Kundenbeziehungen als Steuerungsgröße für Investitionsentscheidungen
2.2 Grundlegendes Konzept des wertorientierten Kundenbeziehungsmanagements als theoretischer Bezugsrahmen der Kundenbewertung
2.2.1 Begriff und thematische Abgrenzung
2.2.2 Nutzenpotentiale aus Sicht des Controlling
2.2.3 Erlös- und Kostenverursachung in Geschäftsbeziehungen

3 Instrumente, Analysemethoden und Ansätze der systematischen Bewertung von Kundenbeziehungen zur Generierung entscheidungsrelevanter Informationen für die ertragswertorientierte Steuerung von Kundenbeziehungen
3.1 Monokriterielle Ansätze der Bewertung von Kundenbeziehungen
3.1.1 Analysen auf monetärer Basis
3.1.1.1 Umsatzbezogene Analysen
3.1.1.2 Profitabilitätsbezogene Analysen
3.1.1.2.1 Periodenbezogene Kundenerfolgsrechungen
3.1.1.2.1.1 Kundendeckungsbeitragsrechnung
3.1.1.2.1.2 Prozessbezogene Kundenerfolgsrechung
3.1.1.2.1.3 Kombinierte Einzel-, Prozesskosten- und Deckungsbeitragsrechnung
3.1.1.2.2 Periodenübergreifende Analysen des prospektiven Kundenwerts
3.1.1.2.2.1 Kunden-Lebenszyklus-Konzept
3.1.1.2.2.2 Kostenrechnerische Ansätze
3.1.1.2.2.3 Investitionsrechnerische Ansätze
3.1.1.2.2.4 Die Prognose als Vorraussetzung für eine dynamische Analyse
3.1.2 Analysen auf nicht-monetärer Basis
3.1.2.1 Qualitative Aspekte des Kundenwertes als Werttreiber
3.1.2.1.1 Cross-Selling-Potenzial als monetärer Wertbeitrag
3.1.2.1.2 Referenzpotenzial als monetarisierter Wertbeitrag
3.1.2.2 Methodenproblem bei der Einbeziehung qualitativer Kundenkriterien in die Bewertung
3.2 Multikriterielle Ansätze der Bewertung von Kundenbeziehungen
3.2.1 Kunden-Kennzahlen
3.2.2 Scoringmodelle
3.2.3 Portfolio-Analysen
3.3 Zusammenfassende kritische Würdigung der konventionellen Ansätze im Hinblick auf die Problemstellung und Ansätze zur Weiterentwicklung der Kundenbewertungsverfahren
3.3.1 Zentrale Probleme und praktischer Stellenwert der Kundenbewertung
3.3.2 Kundenwertmodelle als ganzheitlicher Bewertungsansatz

4 Kundenwert als Steuerungsgröße der ertragswertorientierten Ausgestaltung des Kundenbeziehungsmanagements
4.1 Ansatzpunkte für die ertragswertorientierte Steuerung von Kundenbeziehungen
4.1.1 Struktureller Ansatz einer Kundenbewertung
4.1.1.1 Kundenwert als Basis der Priorisierung von Kundenbeziehungen
4.1.1.2 Strukturbetrachtung des Kundenwerts zur Identifikation von Kundenwerttreibern
4.1.1.3 Steuerung von Kundenbeziehungen durch wertorientierte Ressourcenallokation
4.1.1.3.1 Kundenselektion
4.1.1.3.2 Kundenbearbeitung
4.1.2 Aufgaben des Managements zur Wertsteigerung
4.1.2.1 Strategisches Beziehungsmanagement als Werthebel
4.1.2.2 Operatives Transaktionsmanagement als Werthebel
4.2 Controlling und Monitoring des Kundenbeziehungsmanagements
4.2.1 Unzulänglichkeiten des traditionellen Rechnungswesens
4.2.2 Neuausrichtung des Controlling
4.2.3 Informationsgrundlagen des Kunden-Controlling
4.2.4 Informationstechnische Grundlagen des Monitoring
4.2.5 Investitionscontrolling von CRM-Projekten
4.2.6 Monitoring des Kundenbeziehungsmanagements
4.2.6.1 Planung des Kundenbeziehungensmanagements
4.2.6.2 Steuerung und Kontrolle des Kundenbeziehungsmanagements

5 Wertpotenzial der Kundenbasis als Steuerungsgröße des wertbasierten Managements
5.1 Customer Equity als zentraler Unternehmenswert
5.2 Customer Equity in Modellen des entscheidungsorientierten Wertmanagements
5.2.1 Einbindung des Kundenwert-Konzepts in den Shareholder-Value-Ansatz
5.2.2 Beiträge des Customer Equity Konzepts zur Balanced Scorecard
5.2.3 Einordnung in das Corporate Value Management

6 Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Der Weg zur profitablen Kundenbeziehung

Abb. 2: Kriterien zur Kundenwertmessung

Abb. 3: Entstehungskette des ökonomischen Erfolgs im Kundenbeziehungsmanagement

Abb. 4: Einordnung der Kundenkonstrukte in ein Erklärungsmodell des Kundenwertes

Abb. 5: Steigerung der Kundenprofitabilität im Kundenbeziehungs-Lebenszyklus

Abb. 6: Integrationspotenziale durch CRM

Abb. 7: Erlös- und Kostenverursachung im Fall verbundener Transaktionen

Abb. 8: Beispiel einer umsatzbezogenen ABC-Analyse der Kundenstruktur

Abb. 9: Aufbau einer Kundendeckungsbeitragsrechnung

Abb. 10: Die Einzel-/Gemeinkostenleiter der Bezugsgrößenhierarchie in der relativen Einzel- und Prozesskostenrechnung

Abb. 11: Modell des Beziehungslebenszyklus

Abb. 13: Determinanten des Kundenwerts

Abb. 14: Beziehungs-Matrix

Abb. 15: Grundlegendes Konzept eines Kundenwertmodells

Abb. 16: Stufen der Informationsversorgung im wertorientierten Beziehungsmanagement

Abb. 17: Prozessschritte bei der Bewertung von Kundenbeziehungen

Abbildung 18: Stellhebel des Kundenwerts

Abb. 19: Kausalmodell des Beziehungsmanagement

Abb. 20: Lebenszyklusbasiertes Beziehungsmanagement

Abbildung 21: Sales Pipeline

Abb. 22: Ertragswirkungen des Kundenbeziehungsmanagements

Abb. 23: Die Treiber des Customer Equity

Abb. 24: Customer Equity Netzwerk

Abb. 25: Analyserahmen zur Synthese von Kundenwert und Shareholder Value

Abb. 26: Die Customer Equity Scorecard

Abb. 27: Corporate Value Management

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einführung und Überblick

„Inside an organization there are only cost centres. The only profit centre is a customer whose check has not bounced.” ^[1]

1.1 Problemstellung

Während die Optimierung von Betriebsabläufen lange im Vordergrund betrieblicher und somit erfolgswirtschaftlicher Überlegungen stand, gewinnt heute in einer Zeit des verschärften Wettbewerbs in Verbindung mit der Nachfrage- und Technologie-entwicklung und der Globalisierung der Märkte^[2] die Marketing-Perspektive mit ihrer Orientierung an der Zufriedenstellung des Kunden als Basis des betrieblichen Wettbewerbsvorteils immer mehr an Gewicht. Aus der Marketing Perspektive wird Kundenzufriedenheit als Treiber der Gewinnkraft eines Unternehmens betrachtet, weil es die Kundenloyalität steigert, was wiederum Folgekäufe und neue Kunden über Mund-zu-Mund-Propaganda induziert, Preisspielräume erzeugt, die Marketing- bzw. Transaktionskosten senkt und das Image steigert. Selten wird aber in Betracht gezogen, dass Kundenorientierung und Steigerungen in der Kundenzufriedenheit sowie –bindung Kostenwirkungen besitzen und Ressourcen binden. Den erforderlichen Kosten stehen nicht immer höhere Erlöse durch die Zufriedenheits- und Bindungsmaßnahmen der Anbieter gegenüber, was sich langfristig negativ auf den Unternehmenserfolg auswirken kann.

Zudem wächst der Druck auf Unternehmen, sich von ihrer Fixierung auf kurzfristige Marketingerfolge zu lösen, da herkömmliche Erfolgsinstrumente von produkt-orientierten Strategien in Zeiten sich angleichender Produktqualität und Preise am Markt nicht mehr greifen, und nur kundenindividuelle Zusatz- und Serviceleistungen noch Markterfolge versprechen. Die Unternehmen versuchen dabei, sich durch „Product Augmentation“, dem Schnüren ganzer Servicepakete rund um das Produkt, zu schützen und die strukturelle Bindung der Kunden an den Anbieter zu stärken.^[3] Kundenbindungs-strategien zur Steigerung der Kundenprofitabilität implizieren oft die Annahme, dass jede Kundenbeziehung im Zeitverlauf profitabel ist. Dies stellt jedoch eine Simplifizierung der betrieblichen Realität in bestimmten Branchen dar. Aufgrund der Tatsache, dass sich Kunden in ihrem Verhalten in Bezug auf die Nutzung von Produkten und Dienstleistungen voneinander unterscheiden, ergeben sich innerhalb des Kundenstamms von Unternehmen oftmals große Profitabilitätsunterschiede, wie schon die traditionelle 80-20 Regel besagt, nach der 20 % der Kunden 80 % der Gewinne erwirtschaften^[4]. Dabei wird die Kundenstruktur als Ansatzpunkt zur Effizienzsteigerung oftmals nicht erkannt oder vernachlässigt, was insbesondere bei einem heterogenen Kundenstamm problematisch ist. Trotz eingesetzten Kundenanalysen kennen viele Unternehmen weder ihre gewinnbringenden Marktsegmente noch ihre profitablen Kunden.^[5]

Zahlreiche Unternehmen betreiben demnach eine undifferenzierte Strategie der Umsatzmaximierung, in der Hoffnung die gewährten Zugeständnisse von kundenspezi-fischen Zusatzleistungen durch Umsatzsteigerungen ausgleichen zu können, wohingegen Aspekte der Kostensenkung oder der Effizienzsteigerung vernachlässigt werden. Nicht selten münden derartige Überlegungen allerdings im dem falsch verstandenen Bemühen um „Zero-Migration“^[6] d.h. dem Bemühen, sämtliche Kundenbeziehungen aufrecht zu erhalten, um so eine Kundenfluktuation von Null zu erreichen. Eine derartige, undifferenzierte Kundenbearbeitung ist für den Anbieter nicht zielführend, da beim Kundenmanagement neben Effektivitätsbemühungen stets Effizienzkriterien berücksichtigt werden müssen. Die Konsequenzen dieses „Passantenmarketings“ sind hohe Kosten aufgrund der Betreuung der Kunden nach dem „Gießkannenprinzip“ durch eine undifferenzierte und ungezielte Kundenbindungs-politik. Die dadurch erzeugten Quersubventionierungen auf Kundenebene sind mit den erzeugten Produkten oder der Fertigung kaum mehr in Verbindung zu bringen und gefährden als solche wiederum die Leistungsfähigkeit von Unternehmen für ihre tragenden Kundengruppen^[7]. Mit dieser undifferenzierten Kundenbearbeitung sowie mit der im verschärften Wettbewerb betriebenen ruinösen Preispolitik wird in vielen Geschäftsbereichen die Unternehmensprofitabilität leichtfertig in Gefahr gebracht, weil Unternehmen – ohne Kenntnis der tatsächlichen Kosten – bestimmte, zusätzliche Leistungen für ihre Kunden erbringen, die zumindest in einem Spannungsverhältnis zu ihren Kostensenkungsprogrammen und Profitabilitätszielen stehen, und im schlimmsten Fall keinen Beitrag mehr zur Gesamtprofitabilität liefern.^[8]

Obwohl eine Vielzahl von Autoren immer wieder auf die weiter oben angesprochene enge Beziehung zwischen Kundenzufriedenheit und Unternehmenserfolg verweisen, ist aber ein originärer Zusammenhang auch aufgrund unzureichend angepasster Controllingsysteme in der betrieblichen Praxis nur schwer nachzuweisen.^[9] Dies ist nicht zuletzt auf die traditionelle Trennung der Kostenrechnung mit ihrem eher internen und produktivitätsorientierten Fokus und des Verkaufs mit seinem eher externen Fokus der Kundenbeziehung zurückzuführen. Die Gründe für diese Trennung liegen in der nach wie vor geringen funktionellen Integration des Marketings und Controllings. Die Verkaufs- und Kundenbindungsaktivitäten des Marketings verursachen Gemeinkosten, deren Wirkung unter Umständen erst später eintritt und auf deren Verrechnung auf die Kunden man meist wegen der Komplexität bzw. geringen informationstechnischen Integration verzichtet. Die Einführung von kundenorientierten Strategien im Unternehmen scheitert nach wie vor oft daran, dass es die traditionellen Controllinginstrumente schwierig machen, Informationen und Interpretationen von betrieblichen Vorgängen aus der Perspektive der Markteffektivität einerseits und jener der Effizienz der Leistungserstellung andererseits zu integrieren. Es besteht also eine unzureichende Verbindung zwischen Strategien und Maßnahmen des kunden-orientierten Marktmanagements einerseits und deren Auswirkung auf den Unternehmenserfolg.^[10]

Gerade vor dem Hintergrund begrenzter betrieblicher Ressourcen und der rasanten Zunahme der Kostenblöcke im Vertriebsbereich darf sich der Einsatz der Marketing- und Vertriebsinstrumente aber nicht einseitig auf deren Effektivität konzentrieren, sondern muss stärker als bisher auf die effiziente Steuerung von Kundenbeziehungen ausgerichtet werden. Demnach wären in erster Linie die „wertvollen“ Kunden zufrieden zu stellen und an das Unternehmen zu binden. Kundennähe, wie sie von Kundenbindungsstrategien verschrieben wird, kann demnach nur profitabel sein, wenn sie mit Kundenfokussierung bzw. einer wertorientierten Kundensicht verbunden wird. Eine Fokussierung auf einen ausgewählten Kundenkreis, zu dem enge und profitable Geschäftsbeziehungen aufgebaut werden, kann dem Unternehmen somit als Erfolgs-strategie dienen.^[11] Dies setzt voraus, dass Investitionen in Kundenbeziehungen im Hinblick auf ihre langfristige Erfolgswirkung differenzierter und kritischer betrachtet werden. Im Rahmen eines strategischen Kundenbindungsmanagements ist demnach nicht nur der Aufbau von langfristigen Kundenbeziehungen, sondern auch eine differenzierte Kundenbearbeitung bzw. gegebenenfalls eine Bereinigung der Kundenstruktur zielführend.

Die durch das Customer Relationship Management (CRM) angeregte Diskussion in Literatur und Praxis hat verstärkt dazu beigetragen, den aktuellen und zukünftigen Wert der Kundenbasis von Unternehmen als Steuerungsgröße zur kunden- und wertorientierten Unternehmensführung zu verankern. Vorraussetzung hierfür ist die Kenntnis einer monetären Messgröße für den Beitrag eines Kunden zum Erfolg eines Unternehmens, woraus strategische und operative Gestaltungsmaßnahmen zur ertragswertorientierten Steuerung von Kundenbeziehungen abgeleitet werden können.

Die Konzeption eines adäquaten Analyseinstrumentariums zur Erfassung der Erfolgsbeiträge von Kunden bzw. zur zukunftsgerichteten Analyse der Kunden-attraktivität wird derzeit in Literatur und Praxis heftig diskutiert, wobei die offensichtliche Schwierigkeit der Konzeptionierung darin besteht, welche Kriterien überhaupt zur Bewertung von Kunden herangezogen werden sollen und wie diese am besten zu operationalisieren sind. Auch im Hinblick auf die Entstehung des Kundenwerts und die Ursache-Wirkungszusammenhänge der ihm zugrundeliegenden Werttreiber besteht bislang wenig Klarheit. Dies ist darauf zurückzuführen, dass die aktuellen überwiegend produkt-, prozeß- oder organisationsbezogenen Meßsysteme im Erfolgscontrolling meist nicht darauf ausgelegt sind, den direkt bzw. indirekt ökonomischen Beitrag einzelner Kunden bzw. Kundengruppen zum Unternehmens-erfolg zu erfassen bzw. in seiner Struktur transparent zu machen.^[12]

Darüber hinaus haben sich die traditionellen Verfahren des Rechnungswesens als nicht geeignet erwiesen, der Forderung nachzukommen, alle Unternehmensbereiche, Strategien und Konzepte systematisch danach zu beurteilen, ob sie den Wert der Unternehmung nachhaltig erhöhen oder vielmehr Wert vernichten.^[13] Die dargestellte Problematik verdeutlicht nicht zuletzt die Inkonsequenz in der Umsetzung von Strategien in der betrieblichen Praxis, wo Kundennähe auf die Leitsatz-Banner geschrieben wird und man mit CRM als neuer Wunderwaffe gegen Gewinneinbußen in die „Aktionismus-Falle“ schlittert, während im Hinblick auf die Kundenwertanalyse der Aufbruch zu neuen Ufern bislang auf sich warten lässt, obwohl der strategische Planungsprozess fordert, dass die Strategie auf der Analyse aufbauen sollte.

1.2 Zielsetzung und Gang der Arbeit

Die vorliegende Arbeit setzt an dieser Problematik der Lücke zwischen operativer und strategischer Unternehmensführung an und versucht, Ansatzpunkte zur Überwindung der geschilderten Schnittstellenprobleme aufzuzeigen. In Abschnitt 2 wird zunächst ein Überblick über die theoretischen Grundlagen des „Kundenwert“-Konzepts sowie des wertorientierten Kundenbeziehungsmanagements als theoretischer Bezugsrahmen der Kundenbewertung gegeben. In Abschnitt 3 werden traditionelle Instrumente dargestellt, um den Wert bestehender Kundenbeziehungen operational zu fundieren sowie zur Schaffung von mehr Transparenz, in welchem Umfang einzelne Kunden oder Kundengruppen zum Unternehmensergebnis, zur Steigerung des Unternehmenswerts i.w.S. bzw. zum Aufbau von Erfolgspotenzialen beitragen. Dazu werden grundlegende Methoden und Analyseinstrumente zur Erfassung kundenbezogener Erfolgsbeiträge bzw. zur Evaluation der meist heterogenen Kundenstruktur dargelegt. Dabei sollen sowohl qualitative als auch quantitative Komponenten des Kundenwerts und der dahingehend zu entwickelnden Kundenwertmodelle diskutiert werden, wobei sowohl das gegenwärtige, als auch das zukünftige Wertpotenzial der Kunden in die Analyse miteinbezogen werden. Dieses Analyseinstrumentarium stellt die Entscheidungs-grundlage für die im nächsten Abschnitt aufgezeigten Anhaltspunkte zur Ableitung von strategischen Handlungsoptionen und operativen Gestaltungsmaßnahmen im Hinblick auf ein ertragswertorientiertes Kundenbeziehungsmanagement dar. Darüber hinaus werden notwendige Vorraussetzungen und generelle Lösungsmöglichkeiten zur Gestaltung eines Controllings der Aktivitäten im Rahmen des Kundenbeziehungs-managements thematisiert. Vor diesem Hintergrund soll in Abschnitt 5 auf das Wertpotenzial der Kundenbasis als am Shareholder Value orientierte strategische Steuerungsgröße der wertorientierten Unternehmensführung eingegangen werden, wobei eine entscheidungsorientierte Betrachtungsweise im Rahmen des Wertmanagements eingenommen wird, welche die Nutzung der dargestellten Kundenwertmodelle und des derivativen Unternehmenswerts im Rahmen des strategischen Managements beinhaltet.

1.3 Wert der Kundenbeziehung im betrieblichen Zielsystem

In einer dezentral organisierten Marktwirtschaft ist der ökonomische Erfolg unternehmerischer Tätigkeit untrennbar mit dem Kunden als Tauschpartner verknüpft, d.h. Erst- und vor allem Wiederkaufentscheidungen von Nachfragern müssen im Mittelpunkt von - Gewinnziele verfolgenden - Unternehmen stehen. Kundenbeziehungen können dabei zu allen Kategorien von Unternehmenszielen beitragen, etwa zu Marktstellungs- und Rentabilitätszielen, finanziellen, sozialen und Markt-Prestigezielen, wobei man grundsätzlich ökonomische und vor-ökonomische Zielgrößen, die als Vorsteuergrößen von ökonomischem Erfolg zu verstehen sind, unterscheiden kann.^[14] Analog dazu lassen sich auch die Beiträge der Kunden zur betrieblichen Zielerreichung in quantitative, monetäre (ökonomische) und qualitative, nicht-monetäre (vor-ökonomische) Beiträge unterscheiden.

Der Wertbegriff soll in der vorliegenden Arbeit eng gefasst werden, sich also lediglich auf monetäre Wertgrößen bzw. jene qualitativen Wertkomponenten beziehen, die über ein zu modellierendes Kausalmodell in monetäre Größen übergeführt werden, also - wie später im Zusammenhang mit der Kundenbewertung ersichtlich wird – sich demnach u.U. „monetarisieren“ lassen^[15].

Nach Reichheld/Sasser kann der Wert von Kundenbeziehungen als Indikator für die Profitabilität des Marketing bzw. Vertriebs, für Gewinnpotenziale und damit auch für den Unternehmenswert betrachtet werden.^[16] Wie bereits dargestellt wurde, geht man heute davon aus, dass in erster Linie die Kundenbindung, also die Aufrechterhaltung langfristiger Geschäftsbeziehungen zu Kunden, ausschlaggebend ist für den nachhaltigen Erfolg von Unternehmen. Die explizite Berücksichtigung des Faktors Zeit, und somit die Dauerhaftigkeit von Kundenbeziehungen stellt damit einen strategischen Erfolgsfaktor dar.^[17]

Darüberhinaus fand in den letzen Jahren in Literatur und Praxis ein Paradigmenwechsel vom Kunden als Kosten- und Erlösträger hin zum Kunden als „Asset“ ( = Wert- oder Vermögensbestandteil) des Anbieterunternehmens statt.^[18] Der Wert einer Kunden-beziehung wird dabei als Indikator für das Ausmaß bezeichnet, in dem die Geschäftsbeziehung dazu beiträgt, die Ziele eines Unternehmens zu erfüllen.^[19] In diesem Zusammenhang unterscheidet Diller den Interaktionserfolg bzw. den tendenziell langfristigeren Beziehungserfolg von Kundenbeziehungen. Der Transaktionserfolg ergibt sich unmittelbar aus dem Austausch von Informationen, Gütern und/oder Geld und umfasst neben monetären Zielgrößen, wie dem Kunden-Deckungsbeitrag, auch nicht-monetäre Größen, wie die Rolle des Kunden als „Informationslieferant“, während der Beziehungserfolg primär den Aufbau langfristiger Erfolgspotenziale beim Kunden beinhaltet und sich beispielsweise in einer positiven Einstellung niederschlägt.^[20]

Diese Ausführungen sprechen in der Konsequenz dafür, dass zur Erfolgs- und Erfolgspotenzialsteuerung von Unternehmen eine genaue Kenntnis der Kunden-profitabilität erforderlich wird und der Kundenbewertung sowie der langfristigen Gestaltung der Kundenbeziehung nach Ertragsgesichtspunkten demnach verstärktes Augenmerk zu schenken ist.

1.4 Die Bewertung von Kundenbeziehungen als aktuelle Herausforderung für das Controlling

Die Forderung nach einer Verankerung der Marktorientierung in Controllingsystemen besteht schon seit geraumer Zeit. Da sich marktorientierte Unternehmen in ihren Entscheidungen am Kunden ausrichten sollten, impliziert dies auch die Forderung nach einer kundenbezogenen Erfolgsmessung.^[21]

In der Praxis richten jedoch viele Unternehmen nach wie vor ihre Bemühungen auf eine produktzentrierte Erfolgsmessung aus und verfolgen produktorientierte Strategien und Organisationsformen. Dies stellt sich als problematisch dar, da in schnelllebigen und dynamischen Märkten selbst bei einer positiven Entwicklung für ein Unternehmen Produkte keine Kontinuität im Sinne von strategischen Erfolgspotenzialen oder Stabilität im Sinne von operativen Erfolgen in Zukunft mehr bieten werden können, sondern vielmehr die Geschäftsbeziehung mit dem Kunden dies gewährleisten kann. Rust et al. machen diese Entwicklung deutlich: “…products come and go, but customers remain. The secret to success is maintaining a profitable relationship with the customer, regardless of what product is involved…„^[22], denn „nicht Produkte, sondern Kunden bzw. Kundenbeziehungen erbringen Umsatz und verursachen Kosten, die vom jeweiligen Beziehungsmanagement zu diesem Kunden abhängig sind“^[23].

Da also, wie festgestellt werden konnte, die Kunden die eigentlichen Erlös- und damit Erfolgsbringer bzw. Erfolgspotenzialträger sind, während die – nicht selten immer kurzlebigeren – Produkte lediglich ein Instrument darstellen, um das Erfolgspotenzial „Kunde“ zu sichern,^[24] stellt die Steuerung des Potenzialfaktors Kunde einen zentralen Wettbewerbsfaktor dar, der vom Controlling aufgegriffen und abgebildet werden muss. In diesem Sinne geht es darum, die strategische Perspektive des Controlling von den Trägern des Markterfolgs, den Produkten, auf die Kunden als Zielobjekte umzuleiten. Die aus Sicht des Marketing bereits lang diskutierte und vielgepriesene Kundenorientierung muss sich dabei auch in der Erfolgsmessung widerspiegeln. Vor dem Hintergrund begrenzter Marketing- und Vertriebsbudgets tritt demnach neben der Forderung, effektive Verbesserungen der Angebote für Kunden zu realisieren, das Gebot, Kundenbeziehungen effizient zu gestalten.^[25] Darüber hinaus muss das Controlling dem veränderten Fokus der marktorientierten Unternehmensführung gerecht werden, der mehr auf eine Stärkung der Ertragskraft und Wertsteigerung des Unternehmens als auf Umsatzwachstum hinwirkt. Demzufolge lohnen sich aus Anbieterperspektive Ausgaben in die Zufriedenstellung und Bindung von Kunden nur dann, wenn hierdurch profitable Kundenbeziehungen aufgebaut werden können.^[26]

Grundlage für eine effizienzorientierte Gestaltung von Kundenbeziehungen ist ihre Bewertung. Dabei muss aber die Kosten- und Leistungsrechnung auch die markt-bezogenen Prozesse der Wertschöpfungskette wie Marketing und Vertrieb in die Analyse integrieren.^[27] Die Relevanz der Kundenbewertung für das Controlling liegt dabei insbesondere in der Bedeutung des Kundenwerts als Steuerungsgröße zur Allokation knapper Ressourcen. Aufgrund dieser Erkenntnisse gilt nun für eine Unternehmung:

(1) Beziehungen zu Kunden stellen Vermögenswerte dar
(2) Kundenbezogene Potenziale sollen erschlossen werden
(3) Die eigenen Unternehmenspotenziale sollen möglichst wirkungsvoll (effektiv und effizient) zum Einsatz gelangen

Aufgabe des Controllings im Hinblick auf die Problemstellung ist es, Entscheidungen im Rahmen der ertragswertorientierten Steuerung von Kundenbeziehungen sowohl auf strategischer als auch auf operativer Ebene als den beiden controlling-relevanten Ebenen zu unterstützen:

Unterstützung des Managements auf strategischer Ebene zur Entscheidungs-findung bezüglich der Zielsegmente im Markt. Das Unternehmen sollte jene Marktsegmente bedienen, die auch in Zukunft die Erfüllung von Kundenbedürfnissen auf profitable Art und Weise gewährleisten können.^[28] (= Kundenwahl) Dabei soll die Kundenstruktur aktiv beeinflusst werden, um die langfristige Überlebensfähigkeit des Unternehmens zu sichern.^[29] Dies bedeutet, dass sowohl ertrag- als auch verlustbringende Kundenbeziehungen identifiziert werden müssen, um gezielt in (potenziell) wertvolle Kunden investieren zu können. Dies kann auch eine Bereinigung der Kundenstruktur beinhalten (z.B. Förderung von Schlüsselkunden, Abbau von Kleinkunden, Erschließung zukünftiger attraktiver Kundengruppen). (= Kundenstruktur)

Auf operativer Ebene dienen die Profitabilitätsinformationen dem (operativen) Management im Rahmen einer differenzierten Kundenbearbeitung. Dies bedeutet, dass sich Art und Wirtschaftlichkeit der individuellen Bearbeitung von Kunden nach ihrem Wert für das Unternehmen bzw. ihrer (potenziellen) Bedeutung (= Bearbeitungsaufwand) und ihren besonderen Anforderungen (=Anforderungen der Kunden) richtet.^[30]

Von jenen 4 Säulen (Kundenwahl, Kundenstruktur, Bearbeitungsaufwand, Anforderungen der Kunden), auf welchen die selektive Bearbeitung von Kunden beruht, sind die Kundenstruktur und der Bearbeitungsaufwand jene Aufgabenbereiche, die einer viel stärkeren Integration von Marketing und Controlling bedürfen. Maßnahmen, die auf der operativen wie auf der strategischen Ebene geplant und umgesetzt werden, müssen weitergehender als bisher bewert- und steuerbar gemacht werden. Dies gilt in erster Linie den kundennahen bzw. kundenverantwortlichen Bereichen, also vor allem dem Vertriebs- und Marketingbereich. In diesem Sinne ist es das Ziel des Controlling als Supportprozess, geeignete Kunden und Geschäftspartner auszuwählen, sie zu binden und auch zu fördern. Der Fokus auf Kundenbeziehungen bzw. Kundenorientierung ist demnach nicht nur auf strategischer Ebene zu implementieren, sondern auch in der operativen Umsetzung konsequent beizubehalten.

Ein Controlling langfristiger Kundenbeziehungen zur Entscheidungsunterstützung im strategischen und operativen Kundenbeziehungsmanagement setzt demnach die Bewertung der Kundenbeziehung über die Dauer der Geschäftsbeziehung voraus. Um den Wert einer Kundenbeziehung zu ermitteln, bedarf es einer Bewertung der kundenbezogenen Erfolgsbeiträge. Um die Kundenertragskraft zu optimieren, gilt es Antworten auf folgende vier Fragen zu finden:

Abb. 1: Der Weg zur profitablen Kundenbeziehung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Aus den Anforderungen des ertragswertorientierten Kundenbeziehungsmanagements lassen sich folgende Aufgaben für das Controlling langfristiger Kundenbeziehungen ableiten:

den Erfolgsbeitrag bzw. die Rentabilität von Distributionskanälen, Kundengruppen oder einzelnen Kunden zu einem bestimmten Zeitpunkt zu ermitteln bzw. die lebenszyklusbezogene prospektive Profitabilität einer Geschäftsbeziehung aus ihrem prognostizierten Verlauf zu bestimmen und daraus gegebenenfalls eine Kundenselektion bzw. Bereinigung der Kundenstruktur vorzunehmen (dies beinhaltet auch eine Bewertung des Aktivums Kunde, in Bezug auf aktuelle und potenzielle Kunden);^[31]

verhaltens- und nutzungsbedingten Ursachen des Erfolgsbeitrags zu analysieren. Diese profitabilitätsbestimmenden Werttreiber können dann als Entscheidungsgrundlage für die Entwicklung alternativer Bearbeitungskonzepte zur Profitabilitätssteigerung dienen;^[32]

unausgeschöpfte Ertragspotenziale zu identifizieren, die erschlossen werden können;

Entscheidungen der Bestimmung der erforderlichen Ressourcen sowie deren Allokation zu unterstützen. Dies beinhaltet auch eine Abstimmung von notwendigen Investitionen in Kundenbeziehungen mit deren Ertragspotenzialen;

die Erstellung eines, der jeweiligen Lebenszyklusphase bzw. den Kundenan-forderungen angepassten Kundenbeziehungskonzeptes, sowie die gezielte Ausrichtung der Kundengewinnungs- und Kundenbindungsmaßnahmen zu unterstützen, um den Wert individueller Geschäftsbeziehungen für das Unternehmen zu erhöhen;^[33]

Führungssysteme zu entwickeln, die den Mitarbeitern unmittelbar erfahrbar machen, was es für den Cash Flow bedeutet, wenn Kunden abwandern bzw. treu bleiben;

Informationsgrundlagen für eine Optimierung der kundenbezogenen Prozesse und Vertriebskanäle sowie eine bessere Produktpositionierung zu schaffen;

Frühwarnsysteme zu entwickeln, um frühzeitig Veränderungen wahrzunehmen und Trends mitbestimmen zu können.

Daraus folgt, dass das Controlling Instrumente bereitstellen muss, welche die Planung, Steuerung und Kontrolle der strategischen und operativen Aktivitäten im Rahmen des Kundenbeziehungsmanagements unterstützen. Mit der sich daraus ergebenden Notwendigkeit zur Erhöhung der Transparenz von kosten- und erlösbeeinflussenden Zusammenhängen des Bezugsobjekts Kundenbeziehung, leiten sich in vielen Unternehmen neue Aufgaben und Herausforderungen für das Controlling ab.

2 Grundlagen des ertragswertorientierten Kundenbeziehungsmanagements

In Literatur und Praxis wird heute eine Ausrichtung des unternehmerischen Handelns an wertvollen, also langlebigen und rentablen Kundenbeziehungen gefordert. Dementsprechend müssen die bereits vorhandenen Konzepte zur kundenorientierten Unternehmensführung um eine - sogenannte - Wertkomponente ergänzt werden,^[34] was im folgenden skizziert werden soll.

2.1 Wert von Kundenbeziehungen – Begriffsabgrenzung, Bestimmungsfaktoren und Dimensionen im Rahmen der Problemstellung

2.1.1 Begriff und Determinanten des Kundenwerts

Der Wertbegriff von Kundenbeziehungen^[35] soll in der vorliegenden Arbeit aus Anbieterperspektive als der ökonomische Wert betrachtet werden, den ein Anbieter dem Objekt Kundenbeziehung zur Erreichung seiner monetären und nicht-monetären Ziele beimisst,^[36] im folgenden als „Kundenwert“ bzw. „Ertragswert der Kundenbeziehung“ bezeichnet^[37]. Dieses Begriffsverständnis impliziert demzufolge auch, dass eine Operationalisierung des Kundenwerts von den jeweiligen Unternehmenszielen abhängig ist,^[38] und demnach unternehmensspezifisch erfolgen muss. Dieser Wert kann ebenso die kummulierten Wertbeiträge des gesamten Kundenstammes darstellen, den sogenannten „Kundenstammwert“ bzw. „Customer Equity“^[39], der in jüngerer Zeit in Literatur und Praxis als zentraler Vermögenswert von Unternehmen („asset“) diskutiert wird.

Der Wert von Kundenbeziehungen basiert zudem auf dem Kundenwert aus Kundenperspektive - in der anglo-amerikanischen Literatur als „customer value“^[40] vorzufinden - als dem Wert einer Anbieterleistung für den Kunden. Der „customer value“ wird in der vorliegenden Arbeit nicht näher erörtert, ist allerdings Vorraussetzung bzw. Werthebel für die Entstehung von Kundenwert aus Anbietersicht.^[41] An dieser Stelle sei auch darauf hingewiesen, dass der Begriff Kunde hier sowohl alle tatsächlichen Kunden eines Anbieters, als auch alle potenziellen Abnehmer umfasst. Der Customer Equity resultiert demnach aus einer Beurteilung der Qualität aktueller und potenzieller Kunden und dient als Steuerungsgröße für Art und Umfang der in die Kundenbeziehung geleisteten Investitionen.^[42] Der Customer Equity operationalisiert somit den Shareholder Value Ansatz, da die Kundenbeziehungen i.d.R. die Quelle des unternehmerischen Erfolges darstellen.^[43]

Der Wertbeitrag von Kundenbeziehungen wird gemessen an ihrem ökonomischen Wert über die gesamte Lebensdauer der Geschäftsbeziehung. Damit kann der ökonomische Wert eines Kunden bzw. die Kundenprofitabilität als Saldo aus den kundenbezogenen Nettoerlösen und den vom Kunden verursachten Kosten definiert werden.^[44] Der Wertbeitrag kann demnach von zwei Seiten her - unternehmensextern von Kundenseite sowie unternehmensintern - entstehen. Der externe Wertbeitrag entsteht auf der Absatzseite (z.B. Umsatz), der unternehmensinterne beruht auf der Leistungserstellung (inkl. der vor- und nachgelagerten Funktionen wie z.B. Beschaffung, Logistik etc.) über kundenbezogene Kostenelemente bzw. über Kostenreduzierungen.^[45] Dabei werden auch kundenlebenszyklusbezogene Kosten berücksichtigt, die u.a. bei der Kundenakquisition und –pflege anfallen.^[46] Der Ertragswert der Kundenbeziehung beinhaltet demnach auch den Ressourceneinsatz des Unternehmens über den gesamten Kundenlebenszyklus.^[47] Da sich die ökonomische Bedeutung eines Kunden für den Anbieter jedoch nicht auf den Ertrag, der aus der Kundenbeziehung heute oder in Zukunft generiert werden kann, beschränkt, sondern sich wesentlich komplexer gestaltet, werden in der Literatur neben quantitativen – wie umsatz- oder deckungsbeitragsbezogenen - Größen auch qualitative, außer- oder sogenannte vor-ökonomische Faktoren als Messkriterien für den Ertragswert der Kundenbeziehung herangezogen. So kann z.B die Kundenzufriedenheit und –loyalität als Messgröße für die Wertigkeit und Stabilität der Beziehung herangezogen werden.^[48] Gemäß der investitionstheoretischen Sichtweise „ergibt sich der Kundenwert einerseits aus der Höhe und der Anzahl der mit dem Kunden getätigten Transaktionen und andererseits durch die jeweilige Dauer der Kundenbeziehung“^[49]. Diese Betrachtungsweise vernachlässigt jedoch die nicht direkt aus dem traditionellen Rechnungswesen ableitbaren Kundenkriterien, was der Forderung nach einer möglichst realitätsgenauen Abbildung des Kundenwerts entspricht.

Der Wertbegriff soll hier in Anlehnung an die traditionelle Betriebswirtschaftslehre eng gefasst werden, sich also lediglich auf quantitative, monetäre Wertgrößen beziehen. Deshalb wird im folgenden dem Begriff des Kundenwerts die Definition von Cornelsen zugrundegelegt: „Der Kundenwert ist ein kundenindividueller Wert, der die ökonomische Gesamtbedeutung eines aktuellen oder potenziellen Kunden, d.h. dessen direkten und indirekten Beitrag zur Zielerreichung der Anbieterunternehmung, ausdrückt.“^[50] Qualitative Wertfacetten werden als ökonomische Vorsteuergrößen aufgefasst, die über ein zu modellierendes Kausalmodell in monetäre Größen übergeführt werden,^[51] wodurch letztendlich eine Ökonomisierung und Quantifizierung einer Vielzahl „weicher“ Faktoren möglich wird (vgl. Abbildung 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Kriterien zur Kundenwertmessung

Dieser Aspekt der Monetarisierung von qualitativen Größen würde den Rahmen dieser Arbeit sprengen und wird daher nur ansatzweise weiterverfolgt. Folglich ist der Wert eines Kunden keine objektive Größe, sondern abhängig von der Beziehung zwischen Anbieter und Kunden und stellt somit eine Größe dar, die nur unternehmensspezifisch analysiert werden kann. Anders ausgedrückt hat der gleiche Kunde für verschiedene Anbieter einen unterschiedlichen Wert. Daraus kann geschlussfolgert werden, dass nicht der Kunde an sich, sondern die Art der Geschäftsbeziehung zum Kunden das zentrale Untersuchungsobjekt darstellt, denn nur der Interaktionsprozess mit dem Kunden ist letztendlich wertbegründend.^[52] Diese Erkenntnis wird nachvollziehbar, wenn die Haupteinflussgrößen des Kundenwerts (Werttreiber) analysiert werden. Grundsätzlich wird der Kundenwert durch verschiedene Faktoren bestimmt. Basierend auf Erfahrungen aus der Praxis kann wahrscheinlich den nachfolgend beschriebenen Bestimmungsfaktoren noch eine Reihe mehr oder minder große Zahl kundenwert-relevanter Größen hinzugefügt werden.

Da die situativen Bedingungen einzelner Unternehmen stark variieren und der Fokus der vorliegenden Arbeit auf quantitative, monetären Wertgrößen liegt, ist eine wirklich erschöpfende Aufzählung der Bestimmungsfaktoren hier weder möglich noch sinnvoll. Obgleich dieser Einschränkung ist anzumerken, dass der Anbieter in der überwiegenden Zahl der Fälle mehr als nur ein Kriterium zur Ermittlung des Kundenwerts heranzieht. Die simultane Verwendung mehrerer Kriterien ist also eine notwendige Bedingung, um zu einer realitätsgetreuen, entscheidungsrelevanten Abbildung des Kundenwerts zu gelangen.

Die Integration von eher qualitativ orientierten Wertgrößen in ganzheitliche Kundenwertmodelle kann eine isolierte Betrachtung einzelner Bestimmungsfaktoren überwinden helfen und der Forderung nach einer möglichst realitätsnahen Einschätzung des Ertragswerts der Kundenbeziehung gerecht werden, wobei sich hier die Entwicklung von unternehmensspezifischen Kundenwertmodellen empfiehlt. Die weiteren Ausführungen dieser Arbeit basieren im wesentlichen auf der branchenübergreifenden Eignung zur Ermittlung des Ertragswerts der Kunden-beziehung.

2.1.2 Die Wirkungskette: Kundenorientierung – Zufriedenheit – Loyalität – Bindung - Profitabilität

In Anbetracht auftretender Sättigungstendenzen zahlreicher Märkte wird die Entwicklung bisher unberücksichtigter Absatzmärkte und die Gewinnung neuer Kunden zunehmend schwieriger und somit auch teurer.^[53] Untersuchungen sprechen von fünf- bis achtfach höheren Kosten für die Akquisition eines neuen Kunden gegenüber den Kosten, die zur Bindung eines bestehenden Kunden notwendig sind.^[54] Damit verschiebt sich der Fokus der marktorientierten Unternehmensführung von der Kundengewinnung zur Kundenbindung.^[55]

Damit ist intuitiv nachvollziehbar, dass Kundenorientierung, Kundenzufriedenheit und Kundenbindung Vorraussetzungen für die Kundenprofitabilität sind. Die Ursache-Wirkungszusammenhänge dieser Konstrukte^[56] sowie ihr Zusammenhang mit dem Unternehmenserfolg – wie in Abbildung 3 dargestellt - wurden damit zum Gegenstand einer Reihe von empirischen Untersuchungen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Entstehungskette des ökonomischen Erfolgs im Kundenbeziehungsmanagement

Am Anfang dieser Wirkungskette steht die Kundenorientierung, die seit längerer Zeit als zentraler Erfolgsfaktor für Unternehmen diskutiert wird, da letztlich der Kunde über den Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens entscheidet. Die Kundenzufriedenheit ist dabei als intervenierende Variable zu betrachten und stellt das Resultat einer kundenorientierten Vorgehensweise dar.^[57] Von den Autoren, die diese Wirkungskette formulierten, wird allerdings betont, dass die Annahme einer Wirkung von Kundennähe und Kundenzufriedenheit auf den ökonomischen Erfolg bisher nur als vermutet angesehen werden kann.^[58]

Auch der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Unternehmenserfolg war Gegenstand einer Reihe von Untersuchungen, die z.B. den Zusammenhang zwischen der durchschnittlichen Kundenzufriedenheit und dem Unternehmenserfolg erforschen.^[59] Die diesen Untersuchungen zugrundeliegende Annahme ist, wie bereits theoretisch dargestellt wurde, dass zufriedene Kunden dem Unternehmen langfristig verbunden bleiben, und somit diesem zu einer Reihe von wirtschaftlichen Vorteilen verhelfen, also beispielsweise Wiederkäufe tätigen, auch andere Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens konsumieren^[60], kostenintensive Akquisitionskosten ersparen und das Unternehmen weiterempfehlen. In der Unternehmenspraxis allerdings werden diese - bei zufriedenen Kunden vorhandenen - Ertragspotenziale nur in seltenen Fällen ausreichend ausgeschöpft. Beispielsweise ergab eine Befragung von 2000 Managern führender US-Unternehmen, dass 90 Prozent dieser Unternehmen Programme zur Messung und Verbesserung der Kundenzufriedenheit implementiert hatten, aber nur für 2 Prozent der Unternehmen - so die Auskunft der Befragten - haben sich diese Aktivitäten auch in höheren Gewinnen niedergeschlagen.^[61]

Dies ist vermutlich auch darin begründet, dass herkömmliche Controllingsysteme keine Mechanismen zur Erfolgskontrolle dieser Wirkungskette von der Kundenzufriedenheit bis hin zur Profitabilitätsteigerung zur Verfügung stellen. In jüngster Zeit vermehrt sich auch die Kritik an der Sinnhaftigkeit des Ziels Kundenzufriedenheit zu erzeugen, da empirische Untersuchungen eine Diskrepanz zwischen Zufriedenheit und Loyalität feststellten und die zugrundeliegenden Annahmen dieses Konzepts daraufhin in Frage gestellt wurden.^[62]

Die Zufriedenheit der Kunden mit den Anbieterleistungen ist wiederum eine zentrale Voraussetzung für deren Bindung an das Anbieterunternehmen durch Maßnahmen zur Aufrechterhaltung und Förderung von Geschäftsbeziehungen. Die Kundenbindung, die durch die Bereitschaft eines Kunden zur Fortführung der Geschäftsbeziehung definiert wird, wird von immer mehr Unternehmen als Basisaufgabe verstanden, was sich in Bemühungen rund um die Implementierung von CRM-Systemen als Übergang von transaktions- zu beziehungsorientierten Ansätzen manifestiert. Unter Kundenbindung versteht Diller ein Bündel von Aktivitäten, das darauf ausgerichtet ist, die Geschäftsbeziehungen zum Kunden enger zu gestalten.^[63] Kundenbindung äußert sich nicht allein im Wiederkaufsverhalten, sondern zieht eine Reihe weiterer nachhaltiger Nutzenwirkungen für das Anbieterunternehmen nach sich.^[64] Der Aufbau von Loyalität bei den Kunden kann eine Spirale wirtschaftlicher Vorteile in Gang setzen, die langfristig in einer höheren Kundenrentabilität resultieren. Dies betrifft beispielsweise die Sicherung eines bestimmten Umsatzes mit akzeptabler Marge, die Senkung kundenbezogener Kosten, die Erleichterung der Budgetierung, Ressourcenallokation und Leistungsentwicklung, die Einsparungspotenziale bei den Kosten der Kundenakquisition, der Aufbau von Markteintrittsbarrieren, verringerte Preis-sensibilität, Referenzeffekte sowie die aufgrund differenzierter Profilinformationen mögliche gezielte Akquisition von wertvollen Neukunden, um nur einige zu nennen.^[65] Demzufolge sind „gebundene“ Kunden für den Anbieter profitabler, da sie im Laufe der Geschäftsbeziehung wiederkehrende und/oder steigende Erlöse bei ggf. sinkenden Kosten erbringen. In den meisten Fällen führt eine hohe Kundenzufriedenheit auch zu einer hohen Kundenbindung.^[66] Dies ist jedoch keine Gesetzmäßigkeit und ist beispielsweise in sehr wettbewerbsintensiven Märkten nicht automatisch gegeben.^[67]

Der laut diversen empirischen Untersuchungen bestehende ursächliche Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundentreue bzw. –profitabilität muss demnach differenziert betrachtet werden. In der Praxis zeigt sich, dass zwischen 65 und 85 Prozent der Wechselkunden sagen, sie seien mit ihrem früheren Lieferanten durchaus zufrieden oder gar sehr zufrieden gewesen. In der Autoindustrie liegen solche Zufriedenheitswerte im Durchschnitt zwischen 85 und 95 Prozent, die durchschnittliche Wiederkaufsquote beläuft sich dagegen nur auf 40 Prozent.^[68]

Damit ist in diesen Analysen das Treueverhalten der Kunden bzw. ihre Bindung an das Anbieterunternehmen – nicht allein deren Zufriedenheit – zentrale Determinante des Ertragswerts der Kundenbeziehung. Eine entsprechende konzeptionelle Verknüpfung liefert u.a. Krafft, wie Abbildung 4 veranschaulicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Einordnung der Kundenkonstrukte in ein Erklärungsmodell des Kundenwertes

Bei diesem Modell wird der Tatsache Rechnung getragen, dass die einzelnen Kundenkonstrukte nicht losgelöst von einander betrachtet werden können, sondern in einem engen kausalen Zusammenhang stehen.

Die Diskussion um den Wert von langfristigen Kundenbeziehungen wurde durch die Publikationen von Reichheld und Sasser stark beeinflusst. In dem vieldiskutierten Kundenwertmodell dieser Autoren werden Ausprägungen des Kundenwerts und dessen Determinanten analysiert.^[69] Hiernach setzt sich der Ertragswert der Kundenbeziehung – wie in Abbildung 5 dargestellt - aus fünf Arten von lebenszyklusbezogenen Kosten und Erlösen zusammen, die präziser investitionsrechnerisch als kundenbezogene Ein- und Auszahlungen zu klassifizieren sind. Dabei determiniert die Dauer der Kundenbeziehung – und hier wird in einen kostenrechnerischen Ansatz übergegangen - den periodenbezogenen Saldo aus Einzahlungen (durch Erst-, Wieder-, Zusatzkauf sowie Weiterempfehlungen) und Auszahlungen (Akquisitions- und Bindungskosten zur Pflege der Kundenbeziehung).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Steigerung der Kundenprofitabilität im Kundenbeziehungs-Lebenszyklus

Daraus folgt die Erkenntnis, dass durch die hohen Kosten der Akquisition neuer Kunden viele Kundenbeziehungen in den ersten Jahren einen negativen Cash Flow erwirtschaften, da im Verlauf der Akquisition zwar Kosten entstanden sind, jedoch keine oder nur geringe Erlöse. Ab dem zweiten Jahr lässt sich ein Basisgewinn realisieren, der sich später in einer funktionierenden Beziehung mit dem Kunden sowohl durch ein Mengenwachstum, z.B. durch Ausdehnung des Lieferantenanteils oder des Produktspektrums als auch durch Kosteneinsparungen bei der Betreuung eines loyal gebliebenen Kunden, die so mit Neukunden nicht zu realisieren sind, vergrößert.^[70] Ist der Kunde nach Jahren der Zusammenarbeit von seinem Anbieter überzeugt, wird er ihn weiterempfehlen, womit sein Kundenwert durch die Weiterempfehlung steigt. Und schließlich wird ein treuer Kunde nicht so preissensibel sein wie etwa neue oder potenzielle Kunden. Je länger ein Kunde also gehalten werden kann, desto wertvoller wird er damit für den Anbieter. Anders formuliert unterstützt diese Untersuchung die These, dass es teurer ist, Neukunden zu gewinnen, als Kunden zu halten. Obwohl der Effekt steigender Kundenprofitabilität im Laufe der Geschäftsbeziehung von Branche zu Branche variiert, kann dennoch die generelle Aussage getroffen werden, dass längerfristige Kundenbeziehungen für steigende Gewinne sorgen.

Ferner kommen Reichheld und Sasser durch empirische Beobachtungen in verschiedenen Branchen zu Aussagen über die Bedeutung des Treueverhaltens von Kunden. Beispielsweise ermittelten sie, dass eine Verringerung der jährlichen Abwanderungsrate von 10 auf 5 Prozent den durchschnittlichen Kundenwert je nach Branche potenziell zwischen 30 und 85 Prozent steigern würde^[71] und fordern in diesem Zusammenhang eine „Zero-Migration“-Strategie von Anbietern.^[72] Allerdings würde eine Verringerung der Abwanderungsrate zu einer Verdoppelung der durchschnittlichen Kundenbindungsdauer von 10 auf 20 Jahre führen, was in den wenigsten Branchen realistisch zu sein scheint.^[73] Außerdem ist eine derartige „Zero-Migration“-Strategie, die keinerlei Fluktuationen im Kundenstamm erlaubt, zumindest auf lange Sicht zum Scheitern verurteilt, da sie betriebswirtschaftliche Grundanforderungen ignoriert. Nach Helm/Günter kann es aus Sicht marktorientierter Unternehmen mit Blick auf die diskutierten Konstrukte „nicht darum gehen, Kundenorientierung um jeden Preis, maximale Kundenzufriedenheit und das Halten aller Kunden zu erreichen“^[74]. Vielmehr soll es das Ziel sein, die „richtigen Kunden (zu; Anm. d. Verf.) finden und (zu; Anm. d. Verf.) binden“^[75], also die Neukundenakquisition und die nachfolgende Pflege von Kundenbeziehungen unter erfolgs- und wertorientierten Aspekten vorzunehmen. Daraus folgt, dass durch ein systematisches Kundenbeziehungsmanagement die wirtschaftlichen Erfolgsgrößen eines Unternehmens wesentlich gesteigert werden können.^[76]

Die beschriebenen Ansätze zur Entstehung und Wirkung der zentralen Kundenkonstrukte stellen jedoch allesamt Teillösungen spezieller Fragestellungen dar. Eine Synthese der Erkenntnisse versuchen Barth/Wille, die ein Kausalmodell der Entstehungszusammenhänge der zentralen Kundenkonstrukte Kundenorientierung, Kundennähe, Kundenzufriedenheit, Kundenloyalität und Kundenbindung formulieren,^[77] das den Blick auf die dahinterliegenden beeinflussbaren Faktoren öffnet, auf welches deshalb erst in Kapitel 4.1.2.1 näher eingegangen werden soll.

2.1.3 Wert von Kundenbeziehungen als Steuerungsgröße für Investitionsentscheidungen

Da der Kunde die Quelle zukünftiger Zahlungsströme ist, die nur fließen, wenn eine intakte Kundenbeziehung besteht, muss diese gepflegt werden, was für das Unternehmen stets mit Aufwand verbunden ist. Die dargestellten Wirkungsbeziehungen veranschaulichen, dass sich sowohl die Neukundengewinnung als auch die Kundenpflege^[78] nicht der ökonomischen Bewertung entziehen dürfen, da in der Ressourcenallokation zwischen diesen beiden strategischen Optionen ein Zielkonflikt besteht.

Aus der Sicht des Controlling liegt dabei die Überlegung zugrunde, dass Marketingausgaben in Verbindung mit der Gewinnung neuer Kunden und Pflege bestehender Kunden als Investitionen aufzufassen sind, die erst auf mittlere oder lange Sicht Kapitalrückflüsse erbringen.^[79] Denn sie sind (strategische) Vorleistungen, die das Unternehmen zunächst im Sinne des Aufbaus von Erfolgspotenzialen erbringen muss und die sich während der Dauer der Geschäftsbeziehung amortisieren müssen.^[80]

Die zuvor erwähnten Erkenntnisse von Reichheld und Sasser über die Zusammenhänge zwischen Kundenakquisitionskosten, Kundenloyalität und Kundenprofitabilität verdeutlichen also, dass „die Natur dieser Kosten (...) ungeachtet ihrer tatsächlichen Behandlung im Rechnungswesen... investiv (ist; Anm. d. Verf.)“^[81]. Ihre Amortisation kann nicht über den Erstkauf oder einen betrachteten Zeitraum, sondern erst über Folgetransaktionen, die zukünftig zu erwarten sind, erbracht werden;^[82] die Perspektive des Investors ist langfristig. Interpretiert man eine Investition als Inkaufnahme eines sicheren Nachteils heute in Erwartung eines unsicheren Vorteils morgen bzw. Kundenbeziehungen als Quelle zukünftiger Zahlungsströme, so lässt sich die Kundenbeziehung als Investitionsobjekt^[83] und letztlich als „asset“ (Aktivum) von Unternehmen interpretieren, wodurch auch eine strategische Betrachtung von kundenbezogenen Ausgaben möglich wird. Anders ausgedrückt beziffert der Erfolg dieser Investition folglich den Wert eines Kunden.^[84]

Diese Hinwendung zu einer investiven Sichtweise von Marketingausgaben stellt auch eine erhebliche Verbesserung in Bezug auf die in der Unternehmenspraxis übliche Budgetierungsvorgehensweise im Marketing- und Vertriebsbereich dar, bei der die eingesetzten Mittel von (unrealistischen) Umsatzprojektionen abhängig gemacht,^[85] und nicht als Determinante der langfristigen Marktposition und Umsatzentwicklung aufgefasst werden, was nicht dem tatsächlichen Ursache-Wirkungsmechanismus entspricht.^[86] Bei zahlreichen US-Firmen entfallen 15 bis 20 Prozent des Umsatzanteils auf Vertriebs- und Marketingausgaben, und nur 4 bis 10 Prozent auf investive Projekte, die jedoch weitaus sorgsamer geprüft und analysiert werden, während Marketingausgaben als jährliche Budgetierungsroutine angesehen werden.^[87] Auch im Rahmen des Performance Measurements ist die Aussagekraft dieser traditionellen Messindikatoren zur Überwachung der unternehmensweiten Zielvorgaben zu widerlegen: Durch hohes Umsatzwachstum könnte die Nachhaltigkeitsgrenze überschritten worden sein, der Marktanteil könnte durch ein überhöhtes Marketing-budget mit „wertlosen“ Kunden finanziert worden sein, der Kommunikationserfolg muß nicht im Verhältnis mit dem Kaufverhalten stehen und die gesteigerte Kundenzufriedenheit könnte sich lediglich auf die unprofitablen Kunden stützen.^[88]

Es wird in diesem Zusammenhang gefordert, auch im Absatzbereich ausgaben-orientiertes und eher kurzfristig ausgerichtetes Verhalten durch betont strategisches Investieren zu ersetzen, das erst in Zukunft zu höheren Marktanteilen und Erträgen führt. Unter dem Schlagwort Customer Relationship Management, auf das im nächsten Kapitel näher eingegangen werden soll, wird nun versucht, durch ein gezieltes, am langfristigen ökonomischen Kundenwert ausgerichtetes Management der Kundenbeziehungen eine maximale Hebelwirkung von Investitionen in Märkte und Kunden zu entwickeln. Es muss folglich im Sinne eines Investitionscontrollings festgestellt werden, mit welchen zusätzlichen Erlöspotenzialen solche Zusatz-investitionen zu rechtfertigen sind. Da der Aufbau und die Pflege von Kunden-beziehungen teilweise sehr leistungs- und kostenintensiv ist,^[89] müssen die hierfür verfügbaren Ressourcen sorgfältig den Kunden anhand ihres zukünftig zu erwartenden Ertragswertes zugeordnet werden. In diesem Sinn soll das Controlling Instrumente zur Analyse, Zielmarktauswahl und Unterstützung des strategischen Investierens mit der Zielsetzung zur Verfügung stellen, Kundenprofitabilität auf Dauer zu erzielen.

2.2 Grundlegendes Konzept des wertorientierten Kundenbeziehungsmanagements als theoretischer Bezugsrahmen der Kundenbewertung

2.2.1 Begriff und thematische Abgrenzung

Eine zunehmende Austauschbarkeit der Leistungen konkurrierender Anbieter, stagnierende Märkte und sinkende Kundentreue fördern in vielen Branchen eine Refokussierung vom transaktionsorientierten Management hin zu einem individualisierten Beziehungs- und Kundenmanagement,^[90] da Produkteigenschaften und Unternehmensressourcen kaum noch zur dauerhaften Differenzierung dienen können.^[91] Damit verschiebt sich auch der Fokus von der Neukundengewinnung zur Kundenbindung.

Plinke versteht Kunden- bzw. Geschäftsbeziehungen als eine Folge von Markt-transaktionen zwischen einem Anbieter und einem Nachfrager, die nicht zufällig sind,^[92] wobei die einzelnen Transaktionen auf besondere Weise miteinander verknüpft sind.^[93] Nach Diller können sie als „von ökonomischen Zielen geleitete Interaktionsprozesse verbunden mit personalen Kontakten, langfristigen Geschäftsperspektiven und damit verbunden einer investiven Komponente“^[94] definiert werden, was zum einen auf den Vorleistungscharakter, zum anderen auf den Risikocharakter von Kundenbeziehungen hindeutet. Diese bewusste Verknüpfung der Transaktionen bringt es mit sich, dass das Management solcher Beziehungen eine besondere Beachtung erfährt.

In der Literatur finden sich unterschiedliche Benennungen für das Management von Kundenkontakten. Die Auswahl reicht von deutschen Begriffen wie Kontakt-management, Geschäfts- bzw. Kundenbeziehungsmanagement, Kundenbeziehungs-pflege, Kundenorientierung oder auch Zufriedenheitsmanagement bis zu englischen Bezeichnungen, auf die man in neueren Veröffentlichungen stößt, wie Customer Relationship Management oder Service Management. Im folgenden sollen für das Management von Kundenbeziehungen die Begriffe Kundenbeziehungsmanagement, Beziehungsmanagement bzw. Customer Relationship Management (CRM) synonym verwendet werden.

Kundenbeziehungsmanagement ist definiert als das Management aller direkten Kontakte zum externen Kunden und zielt darauf ab, profitable Geschäftsbeziehungen mit ausgewählten Kunden aufzubauen und zu erhalten.^[95] Nach neuerem Verständnis wird es definiert als „Geschäftsphilosophie zur Optimierung der Kundenidentifizierung, Kundenbestandssicherung sowie des Kundenwerts“^[96].

Das Kundenbeziehungsmanagement ist demnach ein funktionsübergreifendes Konzept, das sich aus dem sogenannten 1:1 Marketing entwickelte, und eine Individualisierung des Marketing auf Ebene des einzelnen Kunden auf Basis der verfügbaren Kundeninformation fordert. Im Rahmen eines beziehungsorientierten Marketing-prozesses werden also nicht nur spezielle Produkt- und Dienstleistungsangebote beworben, sondern es ist das Ziel, den Kunden über seinen gesamten Beziehungslebenszyklus mit dem Unternehmen individuell zu betreuen, sowohl im Marketing, als auch im Service und Support. Die Kundenbeziehung im Sinne eines kontinuierlichen Austauschprozesses lebt vom Feedback des Kunden an das Unternehmen und die Abstimmung auf seine Bedürfnisse.^[97] Diese lernende Beziehung zwischen Anbieter und Kunde stellt einen immer wiederkehrenden Zyklus dar.^[98] Mit jeder Feedbackschleife dieser Interaktion und Anpassung empfindet der Kunde die bestehende Geschäftsbeziehung als bequemer. Das Ergebnis ist Kundentreue und –loyalität, weil der Neubeginn einer Beziehung mit einem anderen Anbieter für den Kunden einen erneuten Lernprozess bedeutet.^[99] Die Entwicklung neuer Angebote wird ebenso erleichtert wie der Absatz weiterer Leistungen im Sinne eines „Cross Selling“. Der Kunde seinerseits kann den Anbieter besser beurteilen, Vertrauen entwickeln und somit eine gewisse Lieferantentreue pflegen.

In diesem Sinne ist es das Ziel des CRM, dem Kunden damit einen Mehrwert zu bieten, um Kundenloyalität zu erzeugen (Effektivitätskriterium^[100] ) und gleichzeitig durch eine differenzierte Bearbeitung der Kunden in Abhängigkeit von ihrem Erfolgsbeitrag bzw. ihrer Wertigkeit die beschränkten Ressourcen gezielt einzusetzen (Effizienzkriterium^[101] ). Damit wird für das Unternehmen Wertvernichtung durch undifferenzierte Kundenbetreuung vermieden, indem das Leistungsniveau an den Wert eines Kunden für das Unternehmen angeglichen wird. Zudem sind die beiden Aspekte Effizienz- und Effektivitätssteigerung nicht vollständig getrennt voneinander zu betrachten, da sich die Erhöhung der Effektivität in der Kundenbearbeitung in zusätzlichen Prozessverbesserungen und damit erhöhter Effizienz niederschlagen kann. So können auf Basis von Kundenwertanalysen zum einen Angebote zielgerichteter gemäß des jeweiligen Wertpotenzials gestaltet werden, zum anderen der jeweils effizienteste Bearbeitungsprozess ausgewählt werden. Dabei ist eine Kundenbeziehung und das damit verbundene Wissen über den Kunden als solches schon wertvoll, da das vorhandene Potenzial eines Kunden über die gesamte Dauer der Kundenbeziehung mit in die Betrachtung einbezogen wird.^[102]

Nach Homburg/Sieben umfasst das Kundenbeziehungsmanagement die „Planung, Durchführung, Kontrolle sowie Anpassung aller Unternehmensaktivitäten, die zu einer Erhöhung der Profitabilität der Kundenbeziehung und damit zu einer Operationali-sierung des Kundenportfolio beitragen“^[103]. Begreift man Management als Prozess der Planung, Gestaltung und Kontrolle, kann das Kundenbeziehungsmanagement als Planung von profitablen Beziehungen zu Kunden, als Gestaltung durch die Auswahl und den Einsatz von Aktivitäten zum Aufbau, zur Etablierung und zur Verteidigung der Kundenbeziehungen und als Kontrolle bzw. Monitoring des Beitrages der Kundenbeziehungen zur Wertsteigerung des Unternehmens verstanden werden.^[104]

Damit ist das Kundenbeziehungsmanagement dem Kundenwertmanagement konzeptionell sehr nahe. Nach Helm/Günter umfasst das Kundenwertmanagement in einem funktionalen Verständnis die „Planung, Durchführung und Kontrolle bei Selektion, Aufbau, Gestaltung und Erhaltung bzw. Beendigung der Geschäfts-beziehungen zu bestimmten Kunden(gruppen) auf Basis von deren Wertbeitrag zu den Anbieterzielen“^[105]. Das wertorientierte Kundenmanagement baut also auf dem Ansatz des Kundenbeziehungsmanagements auf und erweitert ihn um die Perspektive des Wertbeitrags von Kundenbeziehungen. „Die Gesamtheit aller Kundenbeziehungen soll zu einem wertoptimalen Kundenportfolio geführt werden und damit letztlich der Maximierung des Unternehmensgewinns dienen.“^[106] Somit führt das wertorientierte Kundenmanagement den Beziehungsansatz noch weiter, indem die Art und Weise der Individualisierung der Kundenbeziehung nach ihrem Wert für das Unternehmen gesteuert wird. In einem derart verstandenen Kundenbeziehungsmanagement ist der Kundenwert eine zentrale Steuerungsgröße. Der Kundenwert erfasst die Attraktivität eines Kunden und bestimmt das strategische und operative Handeln des Anbieters in der Geschäftsbeziehung zum Kunden.

Dabei wird in der Literatur betont, dass sich die Aufgaben des Kundenbeziehungs-managements auf eine fundierte Informationsbasis zu stützen haben, wobei neben Marktforschungsinformationen vor allem dem internen Rechnungswesen/Controlling eine besondere Bedeutung beigemessen wird.^[107] Als zu unterstützende Teilbereiche des Kundenbeziehungsmanagements gelten in diesem Zusammenhang die Analyse und Selektion aktueller und potenzieller Kunden, die differenzierte Zielbestimmung und zielorientierte Gestaltung individueller Kundenbeziehungen, die Planung und Steuerung der gesamten Kundenstruktur, sowie eine permanente Kontrolle aller beziehungs-spezifischen Maßnahmen.^[108]

2.2.2 Nutzenpotentiale aus Sicht des Controlling

Positive Synergien aus dieser Vorgehensweise sowohl auf Ebene der Erfolgspotenziale als auch des Erfolges sind zum einen weiche Faktoren, wie ein zielgenaueres Marketing, höheres Image, höhere Wertschöpfungspotenziale in Bezug auf die Wertschaffung beim Kunden^[109] und Elimination von wertvernichtenden Schritten^[110], zum anderen harte Faktoren wie die Steigerung der Neukundengewinnungsrate, die Erhöhung der Kundenbindungsrate, die Kaufhäufigkeit, die Deckungsbeitragsstruktur der Kundenbasis, die Preistoleranz der Kunden, die Cross- und Up-Selling Potenziale der Kunden bei gleichzeitiger Reduzierung der Marketing- und Vertriebskosten für die Gewinnung und Bindung der Kunden^[111]. Demnach beinhaltet das CRM auch eine strategische Perspektive, indem folgende Bereiche integriert werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Integrationspotenziale durch CRM

Nachdem sich die Sichtweise des CRM per Definition durch das ganze Unternehmen ziehen sollte, stellt dies nicht nur ein Nutzenpotenzial auf Ebene der Erfolgspotenziale dar, sondern wirkt sich auch positiv auf das operative Management aus, indem es eine einheitliche Struktur und Entscheidungsgrundlage von der Unternehmensführung bis in die einzelnen kundennahen Funktionsbereiche bringt. Dadurch lassen sich strategische wie operative Ziele auf den Kundenwert ausrichten und die kundennahen Bereiche besser steuern.

2.2.3 Erlös- und Kostenverursachung in Geschäftsbeziehungen

Aus Controllingperspektive ergibt sich durch die Fokussierung auf Geschäfts-beziehungen ein völliger Wandel der Informationsanforderungen in Bezug auf die Entscheidungsunterstützung im Kundenbeziehungsmanagement. Das Ergebnis einer (Kunden-) erfolgsrechnung hängt nämlich davon ab, wie viele Transaktionen mit einem Kunden getätigt werden. Bei nur einer Transaktion wird sich eine kundenspezifische Investition kaum amortisieren.

Die Kosten- und Erlösstrukturen einer Kundenbeziehung sind komplexer als jene einzelner Transaktionen und werden demnach sowohl durch Transaktions- als auch Beziehungsentscheidungen in Verbindung mit einem Kunden sowie ihre gegenseitigen Verbundwirkungen bestimmt.^[112] Abbildung 7 verdeutlicht die Entscheidungssituation:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Erlös- und Kostenverursachung im Fall verbundener Transaktionen

Kunden-Lieferanten-Beziehungen sind insbesondere im Business-to-Business-Bereich durch ein Netz von Einzelentscheidungen gekennzeichnet. Es gibt in der Regel eine Vielzahl an Entscheidungspunkten im Verlauf einer solchen Beziehung und jeweils sind andere Erlös- und Kostenkonsequenzen für eine betrachtete Entscheidungssituation relevant. Da entsprechend dem Konzept der relativen Einzelkostenrechnung von Riebel^[113] im Sinne einer entscheidungsorientierten Analyse nur die, durch die Entscheidung in der Zukunft induzierten Erlöse und entsprechenden Kosten entscheidungsrelevant sind, sind die Fragestellungen und benötigen Informationen je nach Entscheidungssituation verschieden. Für die einzelnen Entscheidungspunkte werden jeweils Bewertungen der Attraktivität eben dieser Entscheidung benötigt. Steht man vor der Entscheidung des Beginnes einer Geschäftsbeziehung mit einem Kunden und müssen kundenspezifische Investitionen (z.B. Kundenakquisitons-, Kundenbindungskosten) noch geleistet werden, sind alle Kosten- und Erlöswirkungen aus dieser Beziehung zu berücksichtigen. Steht man hingegen in einer Geschäftsbeziehung und sind die kundenspezifischen Investitionen bereits geleistet und damit „sunk“, geht es nur mehr um die zukünftigen Erlöse und Kosten, die durch die Entscheidung tatsächlich beeinflusst werden. Aus einer Entscheidungsunterstützungs-perspektive wird demnach eine Fokussierung auf die jeweilige Entscheidungssituation notwendig.

Nachdem in der vorliegenden Arbeit von einer Lebenszyklusbetrachtung der Kunden-beziehung ausgegangen wird, sind alle durch die Entscheidung der Aufnahme einer Geschäftsbeziehung mit einem Kunden verursachten Erlöse und Kosten in den Kundenwertkalkül als Entscheidungswert mit einzubeziehen. Schließlich ist die Verhaltensstrategie gegenüber dem Kunden zu wählen, die diese Erfolgsgröße maximiert. An dieser Stelle ist hinzuzufügen, dass es für die Ermittlung korrekter Entscheidungswerte bzw. Erfolgsgrößen Vorraussetzung ist, dass alle Erlös- und Kostenverbindungen im Rahmen einer Kundenbeziehung bekannt sind. Man bräuchte also Informationen über die Verbundwirkung der einzelnen Transaktionen mit einem Kunden (und auch zu anderen Kunden). In der betrieblichen Realität sind diese Informationen nicht immer oder nur sehr rudimentär vorhanden, da die zukünftigen Erlöse und Kosten in hohem Maße von Entscheidungen im Verlauf der Beziehung abhängen und insoweit nur äußerst schwer prognostizierbar sind.

3 Instrumente, Analysemethoden und Ansätze der systematischen Bewertung von Kundenbeziehungen zur Generierung entscheidungsrelevanter Informationen für die ertragswertorientierte Steuerung von Kundenbeziehungen

Vor dem Hintergrund der in Abschnitt 1 und 2 dargestellten Ausführungen sollen nun Instrumente und Methoden zur Generierung entscheidungsrelevanter Informationen in Bezug auf die für die ertragswertorientierte Steuerung von Kundenbeziehungen insbesondere mit Blick auf deren Entscheidungsrelevanz im Kundenbeziehungs-management erläutert werden. In der Literatur werden zahlreiche Konzepte zur Bewertung von Kunden vorgeschlagen. Einige zeichnen sich durch ihre einfache Handhabung und demnach breite Anwendung in der Praxis aus, besitzen gleichzeitig aber nur beschränkte Aussagekraft. Andere hingegen sind eher als theoretische Modelle zu verstehen, die aufgrund mangelnder Erfassung der notwendigen Daten in der Praxis nur selten Anwendung finden.^[114] Diese Arbeit versucht einen repräsentativen Querschnitt der in der Literatur erwähnten Konzepte zu geben.

Grundsätzlich gibt es zahlreiche Möglichkeiten, nach denen sich die Konzepte der Kundenbewertung klassifizieren lassen, wobei eine genaue Abgrenzung der Differenzierungskriterien und damit eindeutige Zuordnung der einzelnen Konzepte jedoch nicht möglich ist. Zur Systematisierung der Ansätze wird hier auf zwei Kriterien zurückgegriffen. Generell kann zwischen mono- und multikriteriellen Analysemethoden unterschieden werden. Die monokriteriellen Modelle stellen partialanalytische Bewertungsansätze dar, die sich bei der Bestimmung des Kundenwerts auf eine - als besonders wichtig erachtete - Größe stützen und demnach nur einen Beziehungsausschnitt betrachten, wobei hier eine weitere Unterteilung in monetäre und nicht-monetäre Kriterien stattfindet. Dieser Unterteilung liegt das Kriterium der monetären Erfassbarkeit dieser Größen zugrunde. Alle monetären Analyseinstrumentarien greifen auf Daten zurück, die direkt und monetär – also in Geldeinheiten – im Rechnungswesen erfasst und sofort - ohne weitere Umwandlung - zur Schätzung der Potenzialgrößen unter Berücksichtigung der zukünftigen Komponenten verwendet werden können. Ein weiteres Differenzierungskriterium – auf das in der Systematisierung wegen der Überschneidungsproblematik nicht explizit eingegangen wird - besteht demnach zwischen Ist- und Potenzialgrößen. Multikriterielle Ansätze führen monetäre und nicht-monetäre Bewertungskriterien zusammen, um der Komplexität möglicher Wertbeiträge durch die Berücksichtigung verschiedener Größen Rechnung zur tragen. Darüber hinaus ist zu beachten, dass sich die Instrumente in Bezug auf die gewählte Bewertungseinheit bzw. den Aggregationsgrad unterscheiden.

Ziel ist es, Informationsgrundlagen für das systematische, wertorientierte Management von Kundenbeziehungen aufzuzeigen bzw. ggf. auf ihre praktische Relevanz insbesondere aus Controlling-Perspektive zu prüfen. Jedes der im folgenden beschriebenen Konzepte folgt demselben Aufbau: Nach der Erörterung von Grundlagen und Ziel des jeweiligen Verfahrens werden Methodik und Anwendungsbereiche kurz erläutert. Anschließend wird jedes Konzept kritisch beleuchtet und seine Bedeutung dargelegt.

3.1 Monokriterielle Ansätze der Bewertung von Kundenbeziehungen

3.1.1 Analysen auf monetärer Basis

Im Business-to-Business Bereich (aber heute auch schon teilweise im Business-to-Consumer-Bereich) wird die Erfassung von Informationen über das Kundenverhalten (durch neuere Informationstechnologien [wie relationale Datenbanken mit Analysefunktion, z.B. OLAP]) unmittelbar aus der Auftragsabwicklung und dem Rechnungswesen bzw. den betrieblichen Controllingsystemen ermöglicht.^[115] Diese Informationen werden zumeist für eindimensionale, monetäre Analysen genutzt.

3.1.1.1 Umsatzbezogene Analysen

Das in der betrieblichen Praxis am weitesten verbreitete Instrument (als quantitatives Kriterium zur Kundenbewertung) sind umsatzbezogene Kundenanalysen. Dabei werden Kunden anhand der mit ihnen innerhalb einer Periode - da diese zumeist dem Betrachtungshorizont des Rechnungswesens entspricht - oder periodenübergreifend erzielten Erlöse gemessen.^[116]

Umsatzbezogene Kundenanalysen können nicht nur auf Basis absoluter Umsatzvolumen- bzw. Umsatzpotenzialgrößen, sondern auch im Hinblick auf relative Umsatzgrößen erfolgen. Relative Umsatzgrößen sind beispielsweise Umsatzanteile von Kunden, gemessen am Gesamtumsatz des Anbieters in einer Periode, oder die sogenannte „Ratio Patronage Concentration“, im deutschsprachigen Raum häufig als Kundendurchdringungsrate bezeichnet, die den Umsatz mit einem Kunden im Verhältnis zu dessen Gesamtbedarf in der Produktklasse darstellt,^[117] oder im Verhältnis zu seinen Bezügen beim größten Wettbewerber des Anbieters (Lieferantenposition des Anbieters)^[118]. Auf diese Weise wird die Nachfragestruktur der Kunden transparent, es können also insbesondere durch eine Ergänzung der Analyse mit weiteren Bezugsobjekten auf differenzierte Weise Lücken aufgedeckt werden, die beispielsweise zeigen, dass das Umsatzpotenzial eines Kunden nicht ausgeschöpft ist bzw. dass nur einseitige Kontakte zu den Teilbereichen des Kunden bestehen und damit die Möglichkeit des Cross-Selling nicht ausgeschöpft ist.^[119]

[...]

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^[1] Drucker [Information Executive 1995], S. 61.

^[2] Diese als Metatrends bezeichneten wirtschaftlichen Entwicklungen beinhalten eine Globalisierung der Märkte, Überangebot und Substituierbarkeit von Leistungen, rasante Innovationen und sich verkürzende Produktlebenszyklen, sowie eine erhöhte Konsumentensouveränität. Vgl. Aebi [Quellen 2000], S. 43.

^[3] Vgl. Knöbel [Aspekte 1998], S. 239.

^[4] Cooper/Kaplan [Profit Priorities 1991] sehen die traditionelle Pareto-Regel durch eine 20-225 Regel ersetzt. Wie Cooper & Kaplan feststellen, werden 225 Prozent des Gewinns von 20 Prozent der Kunden generiert, was natürlich bedeutet, dass einige Kunden sehr unprofitabel sind.

^[5] Vgl. Knöbel [Prozeßmanagement 1995], S. 7.

^[6] Reichheld/Sasser [Zero-Migration 2000], S. 138.

^[7] Vgl. Belz et al. [Geschäftsbeziehungen 1998], S. 50.

^[8] Vgl. Bellis-Jones [Customer Proftability Analysis 1989], S. 26.

^[9] Vgl. Anderson/Fornell/Lehmann [Findings from Sweden 1994], S. 69 ff.

^[10] Vgl. Cornelsen [Kundenwertanalysen 2000], S. 1.

^[11] Vgl. Homburg/Daum [Kundennähe 1998], S. 6.

^[12] Vgl. Köhler [Kundenorientiertes Rechnungswesen 1998], S. 331.

^[13] Vgl. Hinterhuber [Unternehmensführung 1996], S. 4 ff.

^[14] Vgl. Meffert [Marketing 2000], S. 73.

^[15] Vgl. Cornelsen [Kundenwertanalysen 2000], S. 30.

^[16] Vgl. Reichheld/Sasser [Zero-Migration 2000], S. 138.

^[17] Vgl. Simon/Homburg [Kundenzufriedenheit 1998], S. 19.

^[18] Vgl. Aebi [Quellen 2000], S. 43.

^[19] Vgl. Cornelsen [Kundenwertanalysen 2000], S. 32.

^[20] Vgl. Diller [Kundenzufriedenheitsmessung 1998], S. 349 f.

^[21] Vgl. z.B. Engelhardt [Marketing 1997], S. 76 ff.

^[22] Rust/Zeithaml/Lemon [Driving CE 2000], S. 6.

^[23] Diller [Kundenmanagement 1995], S. 1369.

^[24] Das Beispiel der Bank- und Versicherungsbranche etwa zeigt, dass dem Kunden eine Vielzahl von – auch gänzlich bank- und versicherungsfernen – Produkten, wie z.B. Reise- und Freizeitaktivitäten, angeboten wird, die zur Kundenzufriedenheit und Kundenbindung, aber häufig auch explizit zum Kundenerfolg beitragen soll.

^[25] Vgl. Cornelsen [Kundenwertanalysen 2000], S. 2.

^[26] Vgl. Scheiter/Binder [Rentable Kunden 1992], S. 18; Blattberg/Deighton [Nutzen 1997], S. 29.

^[27] Vgl. Knöbel [Prozeßmanagement 1995], S. 8.

^[28] Vgl. Fickert [Customer 1998], S. 26.

^[29] Vgl. Belz [Kundenmanagement 1993], o.S., zitiert nach Belz et al. [Geschäftsbeziehungen 1998] S. 49.

^[30] Vgl. ebenda, S. 49.

^[31] Vgl. Knöbel [Kundenwertmanagement 1997], S. 14.

^[32] Vgl. ebenda, S. 14.

^[33] Vgl. ebenda, S. 15.

^[34] Vgl. Kehl [Kundenbeziehungsmanagement 2001], S. 203.

^[35] An dieser Stelle sei darauf hingewiesen, dass es bis dato noch kein einheitliches Begriffsverständnis gibt.

^[36] Vgl. Cornelsen [Kundenwertanalysen 2000], S. 38; Krafft/Albers [Segmentierung 1999], S. 1.

^[37] In diesem Zusammenhang wird in der englischsprachigen Literatur u.a. vom „customer (lifetime) value“ gesprochen, vgl. statt vieler Andon/Baxter/Bradley [CLV 2001].

^[38] Vgl. Reckenfelderbäumer/Welling [rel. EKPKR 2001], S. 319 f.

^[39] Der Begriff „Customer Equity“ entstand in Anlehnung an den Brand Equity der Marke. Vgl. dazu Cornelsen, J. [Kundenwertanalysen 2000], S. 69 sowie Rust/Zeithaml/Lemon [Driving CE 2000], o.S.

^[40] Dieses Konstrukt wird in der Literatur verwendet um darzustellen, wie der Kunde ein Wertangebot eines Anbieters wahrnimmt. In diesem Kontext wird auch der Preis-Nutzen-Zusammenhang diskutiert, wonach ein Wert dann erzeugt wird, wenn der resultierende Nutzen einer Leistung (die vom Kunden empfundene Qualität) den einzusetzenden Aufwand (den vom Leistungshersteller geforderten Preis) übersteigt. Vgl. dazu Eggert [Kundenwertperspektiven 2001], S. 46 ff. und Meyer/Schaffer [Unternehmenswert 2001], S. 72 ff.

^[41] Es besteht eine direkte Beziehung zwischen dem Kundenwert aus Anbietersicht und dem customer value aus Kundensicht über den Preis eines Produkts. Grundsätzlich gilt, dass Kunden sich für diejenige Beziehung entscheiden, die den höchsten „customer value“ verspricht. Vgl. dazu Cornelsen [Kundenwertanalysen 2000], S. 33.

^[42] Vgl. Zezelj [CLV 2000], S. 9.

^[43] Vgl. Cornelsen [Kundenwertanalysen 2000], S. 2, sowie Zezelj [CLV 2000], S. 10.

^[44] Vgl. Shapiro et al. [Manage Customers 1987], S. 102; Rese [Deckungsbeitragsrechnung 2001], S. 280.

^[45] Vgl. Schemuth [Automobilindustrie 1996], S. 24.

^[46] Vgl. Cornelsen [Kundenwertanalysen 2000], S. 92 ff.

^[47] Vgl. Homburg/Sieben [Strategische Ausrichtung des CRM 2000], S. 476.

^[48] Vgl. Homburg/Sieben [Strategische Ausrichtung des CRM 2000], S. 476.

^[49] Cornelsen [Kundenwert 1996], S. 5.

^[50] Ebenda, S. 6.

^[51] Vgl. Cornelsen [Kundenwertanalysen 2000], S. 186 ff.

^[52] Vgl. Stahl [Zero-Migration 1996], S. 386 f.

^[53] Vgl. Meffert [Grundlagen 1998], S. 356 f.

^[54] Vgl. Töpfer [Gezieltes CRM 2001], S. 191.

^[55] Vgl. Diller [Marketingziel 1996], S 81 ff.

^[56] Vgl. Heskett et al. [Service-Profit Chain 1994], S. 164 ff bezeichnen die Wirkungskette zwischen Zufriedenheit, Loyalität und Profit als „service-profit-chain“.

^[57] Vgl. Schütze [Kundenzufriedenheit 1992], S. 6.

^[58] Vgl. Krafft [Fokus 1999], S. 525 f.

^[59] Anderson/Mittal [Service-Profit Chain 2000], o.S. und Anderson/Fornell/Lehmann [Findings from Sweden 1994], S. 61 stellten fest, dass dieser Zusammenhang gemessen als Rentabilität des Gesamtkapitals (ROI) hoch ist, vlg. dazu auch Dittmar [Management von Kundentreue 2000], S. 14 f.

^[60] Dieser Sachverhalt soll im folgenden als „cross buying“ bezeichnet werden.

^[61] Vgl. Lowenstein [Loyality Pyramid 1997], o.S., zitiert nach Homburg/Schäfer [Cross- Selling 2000], S. 35.

^[62] Vgl. Venohr/Zinke [Kundenbindung 1998], S. 156 f.

^[63] Vgl. Diller [Beziehungs-Marketing 1995], S. 8 ff.

^[64] Vgl. Homburg/Bruhn [Kundenbindungsmanagement 2000], S. 9.

^[65] Vgl. Aebi [Quellen 2000], S. 43 und Diller [Kundenloyalität 1995], S. 7.

^[66] Vgl. Homburg/Fassnacht [Dienstleistungsunternehmen 1998] S. 405 ff.

^[67] Vgl. Homburg et al. [Zusammenhang 2000], S. 83 ff.

^[68] Vgl. Reichheld [Treue Kunden 1993], S. 112.

^[69] Vgl. hierzu und im folgenden Reichheld/Sasser [Zero-Migration 2000], S. 140 f.

^[70] Nach einer Studie von Heskett et al. [Service-Profit Chain 1994], S. 171 liegt etwa der Break-Even bei neuen Kreditkartenkunden bei sechs oder sogar mehr Jahren.

^[71] Für weiterführende empirische Untersuchungen in verschiedenen Branchen vgl. Reichheld/Schefter [Kundentreue im Internet 2001], S. 71; Reichheld [Treue Kunden 1993], S. 108 ff.

^[72] Vgl. Reichheld/Sasser [Zero-Migration 2000], S. 139 ff.

^[73] Vgl. Dittmar [Management von Kundentreue 2000],

^[74] Helm/Günter [Bewertung von Kundenbeziehungen 2001], S. 13 f.

^[75] Blattberg/Deighton [Nutzen 1997], S. 24.

^[76] Vgl. Reichheld/Sasser [Zero-Migration 2000], S 139 ff.

^[77] Vgl. Barth/Wille [Prozeßorientierter Ansatz 2000], S. 63 ff.

^[78] Die Begriffe Kundenpflege und Kundenbindung werden hier synonym verwendet.

^[79] Vgl. Slywotzky/Shapiro [Neues Marketingdenken 1994], S 85 ff.; Plinke [Investition 1989], S. 307; Plinke [Geschäftsbeziehungsmanagement 1997], S. 32 ff.

^[80] Dieses Trägheitseffekt, der sich in einem Vorlauf der Investitionen und einem Nachlauf der Wirkungen äußert, wird auch als „Carry-Over-Effekt“ bezeichnet, vgl. Smidt/Marzian [Brennpunkt 2001], S. 43.

^[81] Plinke [Geschäftsbeziehungsmanagement 1997], S. 32.

^[82] Vgl. Palloks [Langfristige Geschäftsbeziehungen 1998], S. 248.

^[83] Vgl. Plinke [Investition 1989], S. 305 ff.

^[84] Vgl. Schirmeister/Kreuz [Kundenwert 2000], S. 295.

^[85] Dies bewirkt einen gegenläufigen Effekt, denn in Zeiten rückläufiger Umsatzentwicklung werden tendenziell mehr Mittel für gegensteuernde Absatzmaßnahmen benötigt.

^[86] Vgl. Slywotzky/Shapiro [Neues Marketingdenken 1994], S. 85.

^[87] Vgl. ebenda, S. 86.

^[88] Vgl. Gerecke [CRM 2001], S. 237.

^[89] Insbesondere im Business-to-Business und auch einigen Consumer Bereichen wie Telekom trifft dieser Sachverhalt zu.

^[90] Vereinfacht ausgedrückt handelt es sich dabei um die Verankerung eines verstärkten Denkens in langfristigen Kundenbeziehungen statt in isolierten Kauftransaktionen, vgl. dazu die Überblicksartikel bei Diller [Beziehungsmanagement 1995]; Stahl [Kundenbeziehung 1997].

^[91] Vgl. Palloks [Langfristige Geschäftsbeziehungen 1998], S. 248.

^[92] Vgl. Plinke [Geschäftsbeziehungsmanagement 1997], S. 23.

^[93] Vgl. Plinke [Investition 1989], S. 307.

^[94] Diller [Beziehungsmanagement 1994], S. 1.

^[95] Vgl. Grönroos [Service Management 1990], S. 138.

^[96] Gerecke [CRM 2001],S. 235.

^[97] Vgl. Brezina [Analytisches CRM 2001], S. 220.

^[98] Dieser Sachverhalt wird auch als closed loop Marketing bezeichnet, vgl. dazu ebenda, S. 220.

^[99] Vgl. ebenda, S. 222.

^[100] Vgl. Bruhn/Homburg [Handbuch KBM 2000], S. 25.

^[101] Vgl. ebenda, S. 25.

^[102] Vgl. Wiedemann/Büssow [Market Performance 2001], S. 214.

^[103] Homburg/Sieben [Strategische Ausrichtung des CRM 2000], S. 475.

^[104] Vgl. Plinke [Geschäftsbeziehungsmanagement 1997], S. 9.

^[105] Helm/Günter [Bewertung von Kundenbeziehungen 2001], S. 10.

^[106] Zezelj [CLV 2000], S. 10.

^[107] Vgl. z.B. Köhler [Kundenorientiertes Rechnungswesen 1998], S. 332 ff.

^[108] Vgl. Plinke [Geschäftsbeziehungsmanagement 1997], S. 42 f.

^[109] Vgl. McKim/Hughes [CRM success 2000], S. 139.

^[110] Vgl. Hermanns/Thurm [Customer Relationship Marketing 2000], S. 470.

^[111] Vgl. Gerecke [CRM 2001] S. 237.

^[112] Vgl. hierzu und im folgenden Rese [Deckungsbeitragsrechnung 2001], S. 278 ff.

^[113] Vgl. Riebel [Einzelkostenrechnung 1992], S. 259.

^[114] Eine im Jahre 1997 durchgeführte Studie gibt Aufschluss über das unterschiedliche Ausmaß der Anwendung in der Unternehmenspraxis. Vgl. Krafft/Marzian [Unkenntnis 1997], S. 11.

^[115] Vgl. Diller [Marketinglexikon 1992], S. 583.

^[116] Vgl. Homburg/Schnurr [Wertorientierte Unternehmensführung 1998], S. 175.

^[117] Dieser Sachverhalt wird in der Literatur i.w.S. auch als „Share of Customer“ bezeichnet, als der Kunden- oder Lieferanteil des Anbieters am Gesamtbudget eines Kunden. Vgl. dazu Kehl [Kundenbeziehungsmanagement 2001], S. 206.

^[118] In Analogie zum relativen Marktanteil auch als relative Lieferantenposition bezeichnet. Vgl. Homburg/Schnurr [Wertorientierte Unternehmensführung 1998], S. 171.

^[119] Vgl. Belz et al. [Geschäftsbeziehungen 1998], S. 55.