Wissenstransfer mit dem Projekthandbuch

INHALT

1. Problembeschreibung
1.1 Ausgangssituation
1.2 Ziele
1.3 Methodische Vorgehensweise
1.4 Erwartete Ergebnisse
1.5 Zielgruppen

2. Bezugsrahmen Wissensmanagement
2.1 Bausteine des Wissensmanagements
2.2 Wissenstransfer
2.2.1 Direkter Wissenstransfer
2.2.2 Indirekter Wissenstransfer

3. Bezugsrahmen Projekt und Projektmanagement

4. Wissenstransfer in Projekten
4.1 Ziele und Nutzenpotentiale des Wissenstransfers in der Projektarbeit
4.1.1 Gruppenarbeit
4.1.2 Lernen am Projekt
4.1.3 lessons learned
4.2 Nutzung des Projekthandbuches als Mittel zum Wissenstransfer
4.2.1 Zweck eines Projekthandbuches
4.2.2 Inhaltliche Aufbau eines Projekthandbuches anhand eines Beispielfalls der Volkswagen AG

5. Resümee

6. Literaturverzeichnis
6.1 Projektmanagement
6.2 Wissensmanagement

1. Problembeschreibung

1.1 Ausgangssituation

Wissen ist Macht, das sagte schon Francis Bacon und obwohl in der heutigen Zeit Information für jedermann in jeglicher Form zugänglich sind, so stellt sich doch mehr und mehr heraus, dass genau diese Problematik den Unterschied zwischen Daten, Informationen und Wissen ausmacht. Wissen ist komplex, es ist meist an Personen gebunden und diese Personen wissen meist noch nicht einmal über was für ein Wissen sie verfügen, da meist das relevante und für Unternehmen als Wettbewerbsvorteil nutzbare Wissen nur implizit und somit personengebunden vorhanden ist. Die Schwierigkeiten des Wissensmanagements liegen nicht nur in den überaus komplexen Strukturen und angrenzenden Wissensfeldern, sondern auch gerade in der Problematik, dieses implizite Wissen in explizites Wissen zu wandeln. Effektiver und effizienter Einsatz von Wissensmanagement sind Garanten für Wettbewerbsfähigkeit.

1.2 Ziele

In Projekten werden der Problematik der starren und schwerfälligen Linienstruktur von Unternehmen bereits Rechnung getragen, indem eigenen Projektorganisationen für einzelne Projekte zusammengesetzt werden. Somit treffen sich Spezialisten, sowohl interne als auch externe, Mitarbeiter aus allen projekttangierenden Bereichen. Ansätze des Wissensmanagements, besonders des Wissensaustausches und –Transfers sind somit im Projektmanagement bereits verwirklicht. Ziel dieser Arbeit solle es sein, einen Blick für das Thema Wissensmanagement und Wissenstransfer, ganz besonders vor dem Hintergrund des Projektmanagements zu richten und Möglichkeiten des Wissensaustausches anhand des Projekthandbuches zu zeigen.

1.3 Methodische Vorgehensweise

Auf Grund der überwältigenden Vielzahl an Literatur über das Wissensmanagement und des Projektmanagements, jedoch der überaus geringen Zahl an Werken, die beide Themen in einen Zusammenhang zueinander bringen, habe ich mich dazu entschlossen nach einer kurzen Einführung in das Thema Wissensmanagement in Kapitel 2 und des Projektmanagements in Kapitel 3, näher auf den Aspekt des Wissenstransfers einzugehen.

Anhand des Kapitels 4, indem Wissenstransfer in Projekten beschrieben wird (in Kapitel 4.1) und dann die Nutzungsmöglichkeiten der dargestellten Methoden, die zum Wissenstransfer zählen wurde versucht die Brücke zwischen den beiden Themen zu schlagen. Den Versuch Schlüsse auf die Nutzung von Projekthandbüchern im Zusammenhang mit dem Wissenstransfer zu ziehen erfolgt in Kapitel 4.2.

Abschließend wird anhand des Resümees in Kapitel 5 eine abschließende sowie kritische und zusammenfassende Betrachtung der Thematik erfolgen.

1.4 Erwartete Ergebnisse

An Ergebnissen sind die ähnlichen und miteinander harmonierenden Strukturen der beiden Disziplinen Projektmanagement und Wissensmanagement zu erwarten. Die Interdisziplinarität der Fachgebiete wird vermutlich Wissenstransfer und -austausch in das Licht eines bereits gelebten Bestandteils von Wissensmanagement in Unternehmen rücken. Nichts desto trotz sind erheblich viele Dinge zu leisten um aus einem Unternehmen eine wissensorientierte Organisation zu formen.

1.5 Zielgruppen

Zielgruppen dieser Arbeit sind all diejenigen, denen Wissensmanagement in Theorie und Praxis begegnet und deren Interesse sich an dieses weite und zukunftsträchtige Feld der Wissensgenerierung, der Wissensspeicherung, des Wissenstransfers und der Wissensanwendung richtet.

2. Bezugsrahmen Wissensmanagement

In einer Großzahl der Unternehmen liegt heutzutage ein beträchtliches Wissen brach. Meist wird der Stellenwert dieses Wissens stark unterschätz und die Möglichkeiten und Vorteile dieses Wissens nur unzureichend beachtete. Das Wissen welches zugänglich und vorhanden ist wird dort wo es vorhanden ist meist nicht benötigt, und dort wo es benötigt wird, ist es nicht vorhanden. Meist ist noch nicht einmal bekannt, dass spezielles Wissen im Unternehmen zugänglich ist, bzw. dass es Fachspezialisten zu bestimmten Themen gibt. Auch ist meist nicht bekannt, welche Experten an was arbeiten oder welche Projekte überhaupt aktuell im Unternehmen durchgeführt werden. Es besteht also eine Diskrepanz zwischen dem verfügbaren und dem tatsächlich genutzten Wissen.^[1]

Wissens lässt sich in Wissensformen unterteilen. So gibt es das Sachwissen, das Know-what, und das Handlungswissen, das Know-how.

Man unterscheidet weiterhin in explizites und implizites Wissen, wobei das explizite Wissen, das Wissen darstellt, dass sprachlich artikuliert und vom Wissensträger trennbar ist und das implizite Wissen, welches nicht direkt artikuliert werden kann und erfahrungsabhängig ist.^[2]

Die Generierung und Nutzbarmachung von Wissen ist die Kernaufgabe des Wissensmanagements. Dies kann erreicht werden indem das implizite Wissen in explizites Wissen transformiert wird, so dass das individuelle Wissen der Organisationsmitglieder sich in organisationales Wissen wandelt und für das Unternehmen nutzbar gemacht wird. Dazu ist die Verteilung von Erfahrungen im Unternehmen eine zwingende Voraussetzung um Wissen, dass nur isoliert und meist nur implizit vorhanden ist als Ressource zu nutzen.^[3]

Aus Unternehmenssicht lässt sich Wissen als

- Beschreibung der Geschehnisse innerhalb und außerhalb der Organisation
- Zweckgebundene Vernetzung von Daten und Informationen
- Individuell unterschiedlich auf Grund unterschiedlichster Erfahrungen und Interpretationen

sehen.^[4]

Im Mittelpunkt der Wissensentwicklung steht auch hier die Produktion neuer Fähigkeiten, neuere Produkte und besserer Ideen. Dabei muss effektives Wissensmanagement interne und externe Transparenz schaffen, damit einzelne Mitarbeiter in Ihren Tätigkeiten unterstützt werden. So könnte beispielsweise auch Stakeholderwissen für Ideen und Verbesserungen nutzbar gemacht werden. Effizientes und effektives Wissensmanagement ist nur in einer Atmosphäre von Offenheit und Vertrauen möglich, in der die Kommunikation unterstützt wird und kollektive Prozesse gefördert werden.^[5]

2.1 Bausteine des Wissensmanagements

Das Konzept der „Bausteine des Wissensmanagements“ nach PROBST definiert eine Methode mit der organisationale Wissensbestände gesteuert werden können. Es werden Kernprozesse und Hauptproblematiken des Wissensmanagements abgebildet, wobei zwischen allen Aktivitäten Zusammenhänge bestehen, was die isolierte Betrachtung der einzelnen Bausteine nicht möglich macht.^[6]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung. Bausteine des Wissensmanagement^[7]

Die Bausteine des Wissenstransfers lassen sich auch folgendermaßen clustern:

- Wissensgenerierung
- Wissensspeicherung
- Wissenstransfer
- Wissensanwendung

Die Wissensgenerierung kann durch die Nutzung bereist vorhandenen Wissens erfolgen, indem mittels mind-mapping, Vorschlagswesen und Wissensumsatz Techniken bzw. Möglichkeiten geschaffen werden das organisationsimmanente Wissen zu nutzen. Auch durch die Entwicklung neues Wissens kann anhand von Lernprojekten, Lernwerkstätten und Lernlaboratorien gefördert werden. Die Beschaffung von externem Wissen durch externe Experten, Benchmarking oder den Einsatz von Wissensträgern zählt ebenfalls zu den Möglichkeiten der Wissensgenerierung.^[8]

Wissensspeicherung lässt sich in natürliche Systeme, künstliche Systeme und kulturelle Systeme gliedern. Zu den natürlichen Systemen zählen Menschen, Gruppen und Gemeinschaften, die mittels Kommunikation und Erfahrungsaustauschs Wissen aufnehmen und speichern. Die künstlichen Systeme sind Datenbanken, Expertensysteme und neuronale Netze, welche informationstechnische Basis der Speicherung von Wissen darstellen. Zu den kulturellen Systeme zählen Routinen, Archetypen und ganz besonders die Organisationskultur.^[9]

Neben dem Wissenstransfer der in 2.2 beschrieben wird bleibt noch die Wissensanwendung, in der das Wissen mittels Kommunikation, Handlungen und Entscheidungen sichtbar und nutzbar, also angewendet, wird.

2.2 Wissenstransfer

Damit Wissen auch in Unternehmensbereichen den Organisationsmitgliedern in geeigneten Art und Weise zur Verfügung steht und anwendbar ist, bedarf es neben der Generierung, Speicherung und Anwendung auch einem Wissenstransfer. Dabei ist es möglich einen direkten oder einen indirekten Wissenstransfer durchzuführen. Dabei wird der Wissenstransfer maßgeblich davon beeinflusst, wie die Wissensspeicherung im Unternehmen erfolgt.

2.2.1 Direkter Wissenstransfer

Der direkte Wissenstransfer hat zum Ziel die Wissensbestände aus der Organisation den Organisationsangehörigen zu übermitteln. Dabei steht besonders das Begriffs- und Rezeptwissen im Vordergrund.^[10]

Direkter Wissenstransfer lässt sich in drei weitere Aspekte untergliedern:

- Weiterbildung
- Qualitätszirkel
- Partnerschafen

Klassischerweise wird Wissen in Unternehmen mittels Weiterbildungen der Mitarbeiter betrieben, wobei es sich dabei um die Erhaltung, Erweiterung und Aktualisierung von Wissensbeständen handelt, die sich an den beruflichen Feldern der Mitarbeiter orientieren. Weiterhin zählen die Nachwuchssicherung, die Motivation und Innovationsfähigkeiten, sowie Flexibilität und Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen im Vordergrund.

Weiterbildungsmaßnahmen können des weiteren auch in „on the job“ und „off the job“ unterschieden werden. Dabei handelt es sich bei „on the job“ um beispielsweise Arbeitsplatzeinweisungen und -unterweisungen, die den Fokus auf Rezept- und Begriffswissen setzten. Bei „off the job“ wird dagegen das Hauptaugenmerk auf den Transfer von Faktenwissen und Grundsatzwissen mittels Workshops oder Schulungen gelegt.^[11]

Qualitätszirkel sind auf Dauer eingerichtete Gruppen von verschiednen Mitarbeitern gleicher Hierarchiestufe die freiwillig erfolgen. Mittels Kreativitäts- und Problemlösungstechniken werden Lösungsansätze gesucht, die Themen der eigenen Arbeitsbereiche betreffen. Somit handelt es sich bei Qualitätszirkeln sowohl um Wissensgenerierung als auch um Wissenstransfer, da die Ergebnisse umgesetzt werden und Ergebniskontrollen vorgenommen werden. Darüber hinaus sind die einzelnen Kleingruppen in das organisationale System der Qualitätszirkel eingebunden und hält zu den anderen Kleingruppen Kontakt. Außerdem werden die Ergebnisse an andere Mitarbeiter kommuniziert und lösen im Optimum eine kaskadenförmige Weiterverbreitung des Wissens aus.^[12]

Partnerschaften finden erst seit wenigen Jahren Berücksichtigung unter den Transferprozessen von Wissen.

Partnerschaften lassen sich in drei Formen gliedern:

- Instruktion
- Coaching
- Mentoring

Bei der Instruktion handelt es sich um kurzfristig angelegte Hilfe bei konkreten Problemstellungen mittels Fakten- und Handlungswissen. Coaching dagegen soll langfristig den Mitarbeiter in deinen Arbeitsaufgaben unterstützen. Mentoring hingegen befasst sich weniger mit der Arbeitsaufgabe an sich, sondern vielmehr mit der Person selbst. So soll Mentoring langfristig die Ziele, Arbeits- und Lebensposition verbessern.

[...]

^[1] Vgl. Lullies, 1993, S. 9 und Haun, 2002, S. 106

^[2] Vgl. Schophaus, 2004, S. 138

^[3] Vgl. Haun, 2002, S. 108ff

^[4] Vgl. Haun, 2002, S. 99f

^[5] Vgl. Haun, 2002, S. 108

^[6] Vgl. Probst, 1999, S. 49ff

^[7] Vgl. Probst, 1999, S. 58

^[8] Vgl. Haun, 2002, S. 199ff

^[9] Vgl. Haun, 2002, S. 206ff

^[10] Vgl. Haun, 2002, S. 214

^[11] Vgl. Haun, 2002, S. 214ff

^[12] a.a.O. S. 215f