Internationale strategische Markenführung spanischer Unternehmen in Deutschland

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Einleitung

A. Theoretische Grundlagen
1 Strategische Markenführung
1.1 Die strategische Bedeutung der Marke
1.2 Zentrale Aufgaben des strategischen Markenmanagements
1.3 Vorzüge und Schwierigkeiten der Markenführung
1.4 Grundsätze erfolgreicher Markenführung
1.5 Markenstrategische Optionen
1.5.1 Vertikale Markenstrategien
1.5.2 Horizontale Markenstrategien
1.5.3 Internationale Markenstrategien
1.6 Die Markenpositionierung
1.7 Das Markenportfolio-Management
1.8 Das Markencontrolling
1.9 Die Markenbewertung
1.10 Rechtliche Aspekte zum Markenschutz
1.11 Fazit zur strategischen Markenführung
2 Internationalisierung
2.1 Einführung und Begriffsabgrenzung
2.2 Strategien internationaler Unternehmen
2.3 Going-International-Strategien
2.3.1 Auswahl von Ländern und Marktsegmenten
2.3.2 Internationale Markteintritts- und Marktbearbeitungs- strategien
2.3.2.1 Export
2.3.2.2 Marktbearbeitung durch Dritte
2.3.2.3 Ausländische Direktinvestitionen (ADI)
2.3.2.4 Internet
2.3.3 Timing
2.4 Being-International-Strategien
2.5 Fazit zur Internationalisierung

B. Praxisbeispiel
1 Internationale markenstrategische Konzepte spanischer Unternehmen in der Praxis
1.1 Foro de Marcas Renombradas Españolas (FMRE)
1.2 Spanien im internationalen Wettbewerb
1.3 Die internationale Wahrnehmung spanischer Marken
2 Strategische Markenführung am Beispiel des Unternehmens Chupa Chups S.A
2.1 Allgemeines über das Unternehmen
2.2 Strategische Markenführung
2.3 Internationale Expansion
3 Strategische Markenführung am Beispiel des Unternehmens Freixenet S.A
3.1 Allgemeines über das Unternehmen
3.2 Strategische Markenführung
3.3 Internationale Expansion
4 Strategische Markenführung am Beispiel der Handelskette Zara
4.1 Allgemeines über das Unternehmen
4.2 Strategische Markenführung
4.3 Internationale Expansion
5 Strategische Markenführung am Beispiel der Handelskette Mango (MNG)
5.1 Allgemeines über das Unternehmen
5.2 Strategische Markenführung
5.3 Internationale Expansion
6 Fazit zu den Praxisbeispielen

C. schlussbetrachtung und Ausblick

Resumen en español (Spanische Zusammenfassung)

Anhang

Literaturverzeichnis

Internetquellenverzeichnis

Versicherung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Chancen und Risiken für die Markenführung

Abbildung 2: Dimensionen des Markenmanagements

Abbildung 3: Prozess der Markenführung

Abbildung 4: Grundsätze erfolgreicher Markenführung

Abbildung 5: Abgrenzung von Markenstrategien im Wettbewerb

Abbildung 6: Markenstrategien im horizontalen Wettbewerb

Abbildung 7: Bereiche der Situationsanalyse

Abbildung 8: Strategien zur Weiterentwicklung von Markenportfolios

Abbildung 9: Kombination internationaler Marken- und Positionierungs- strategien

Abbildung 10: Die wichtigsten Markteintrittsstrategien für Auslandsmärkte

Abbildung 11: Die Identifizierung und Wahrnehmung spanischer Marken im Ausland (Ranking)

Abbildung 12 Die drei Marken der Chupa Chups S.A

Abbildung 13: Bekanntheit der Marke Chupa Chups in ausgewählten Ländern in 2004 (in %)

Abbildung 14: Die Marke Freixenet

Abbildung 15: Gekaufte Schaumwein-Marken - Top 15 in 2002/03 (in %)

Abbildung 16: Exklusivität der Zara-Filialen

Abbildung 17: Globale Modefilialisten - Top 5 in

Abbildung 18: Aufbau des Markenimage durch Mango-Shops

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Einflussreiche spanische Marken mit bedeutsamen Positionen in internationalen Marktsegmenten

Tabelle 2: Das Markenimage ausgewählter Länder im Vergleich

Tabelle 3: Top 8 Süßwarenhersteller Deutschlands im ersten Halbjahr

Tabelle 4: Top 10 Sektmarken nach Vertrauen in Deutschland (2004)

Tabelle 5: Top 10 Sektmarken nach Vertrauen in Westdeutschland (2004)

Tabelle 6: Top 10 Sektmarken nach Vertrauen in Ostdeutschland (2004)

Tabelle 7: Bekanntheit von, Sympathie für und Besitz von Marken bei Frauen in den Kategorien Damenoberbekleidung, Freizeitkleidung und Jeans 2004

Einleitung

In der Managementpraxis und der Forschung stehen Marken international verstärkt im Mittelpunkt des Interesses. Die Entwicklung und Durchsetzung von Marken unter dynamischen und zunehmend komplexeren Rahmenbedingungen (vgl. Abbildung 1) bilden die zentrale Aufgabenstellung an Wissenschaft und Praxis. Eine Neuorientierung des konsequenten internationalen Markenmanagements und eine Anpassung an die verschärften Wettbewerbsbedingungen sind unabwendbar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Chancen und Risiken für die Markenführung

Quelle: In Anlehnung an Bruhn 2004, S. 25.

Vor allem im Zuge fortschreitender Verflechtung der Wirtschaft und zunehmenden Internationalisierungsbestrebungen vieler Unternehmen ist der Erfolgsfaktor Marke in aller Munde. Unter Betrachtung der gegenwärtigen Diskussionen, Beiträgen in Fachzeitschriften und der Fachliteratur sind Marken künftig der einzige Differenzierungsfaktor, um in einer globalisierten Wirtschaft zu überleben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Im Rahmen dieser Arbeit soll die Fragestellung im Mittelpunkt stehen, ob und in welchem Maße spanische Unternehmen den Zeichen der Zeit folgen und eine Etablierung ihrer Marken bewerkstelligen – international und mit speziellem Bezug auf Deutschland.

Die vorliegende Arbeit konzentriert sich zunächst auf die Marke, die Grundlagen der Markenführung und den Internationalisierungsprozess von Unternehmen. Im ersten Teil (A) der Arbeit wird zunächst ein Überblick über die theoretischen Ansatzpunkte der internationalen strategischen Markenführung gegeben und alternative „Going- und Being-International-Strategien“ im Rahmen der Internationalisierung vorgestellt.

Weiterhin werden im zweiten Teil (B) die praktische Umsetzung und die aktuelle Situation ausgewählter spanischer Unternehmen erläutert. Ebenso wird die renommierte spanische Initiative „Foro de Marcas Renombradas Españolas“ (FMRE) vorgestellt, welche den ersten einflussreichen Schritt zur internationalen systematischen Markenführung in Spanien wagte. In Zusammenarbeit mit weiteren staatlichen Institutionen und den Unternehmen versucht FMRE seither den Wettbewerbsvorteil markanter Marken auszunutzen und gemeinsam das Ansehen spanischer Erzeugnisse im Ausland zu verbessern. Gleichzeitig soll eine Modifizierung und Repositionierung des Landesimages und des Herkunftszeichens „Made in Spain“ erreicht werden, um den Weg zur erfolgreichen Internationalisierung der spanischen Wirtschaft zu ebnen. Die folgenden Kapitel handeln von Marken wie Chupa Chups, Freixenet, Zara und Mango. Anhand dieser aktuellen Fallbeispiele aus der spanischen Unternehmenspraxis soll die praktische Realisierung des Markenmanagements aufgezeigt werden.

Im dritten Teil (C) der Arbeit werden die gewonnenen Erkenntnisse aus Theorie und Praxis zur internationalen strategischen Markenführung zusammengefasst und kritisch hinterfragt, um insbesondere Schwachpunkte aufzuzeigen und hieraus Empfehlungen für die Praxis und die Zukunft der strategischen Markenführung zu entwickeln.

A. Theoretische Grundlagen

1 Strategische Markenführung

Derzeitig ist die Marke international eine zentrale Thematik, sowohl in der Wissenschaft als auch in der Praxis. Der Aufbau und die Stärkung von Marken tragen grundlegend zum Erfolg der Unternehmen bei und werden zunehmend als Erfolgsfaktor definiert.

Vor allem auf Grund der wachsenden Dynamik und Komplexität der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen wird das strategische Markenmanagement mit zahlreichen Herausforderungen konfrontiert. Die Entwicklung und Durchsetzung starker Marken gerät mehr denn je in den Fokus strategischer Unternehmensführung und tritt in den Vordergrund als erfolgbestimmender Faktor.

Im Zuge der zunehmenden Produkt- und Qualitätshomogenität, ausgelöst durch die wachsende internationale Verflechtung und Globalisierung des Wettbewerbs, ist es für die Unternehmen ein „Muss“ durch die Gestaltung einer ausgeprägten Markenpersönlichkeit einen Wettbewerbsvorteil zu schaffen und infolgedessen eine Unique Selling Proposition (USP)^[1] aufzubauen und zu sichern. Der konsequente Aufbau und die kontinuierliche Pflege der Marke verhelfen dem Unternehmen zu einer überragenden Wettbewerbsposition mit starker Markteintrittsbarriere.^[2]

1.1 Die strategische Bedeutung der Marke

Die Markenregistrierungen in Deutschland erleben in den letzten Jahren ein stetiges Wachstum, wie auch die Anmeldungen von Marken beim Deutschen Patent- und Markenamt (DPMA) in München dokumentieren (vgl. Anhang 1.1 und 1.2) . Doch nicht die Anmeldung allein, vielmehr die systematische Markenführung bewirkt den Aufbau

markanter Marken, durch deren prägende Assoziationen die Bindung zwischen Verbraucher und den Produkten oder Dienstleistungen verstärkt wird.^[3]

Um strategische Markenführung richtig verstehen und anwenden zu können, muss zuerst einmal die profunde Bedeutung von Marken dargelegt und hinterfragt werden. Im Folgenden werden Begriffsabgrenzungen vorgenommen und unterschiedliche wissenschaftliche Standpunkte zum Thema Marke erläutert.^[4] Die frühe Theorie stellt überwiegend rudimentäre Definitionen für den Begriff Marke zur Verfügung, die ihren Schwerpunkt auf die Kennzeichnung von Produkten oder Dienstleistungen setzen.^[5] Die Autoren Kotler und Bliemel orientieren sich ebenfalls an einer ursprünglichen und formalen Betrachtungsweise und drücken den Begriff der Marke mit den folgenden Worten aus: Die Marke ist ein „Name, Begriff, Zeichen, Symbol, eine Gestaltungsform oder eine Kombination aus diesen Bestandteilen zum Zweck der Kennzeichnung der Produkte oder Dienstleistungen eines Anbieters oder einer Anbietergruppe und der Differenzierung gegenüber Konkurrenzangeboten“.^[6] Der zitierte Erklärungsansatz stellt ausschließlich die Markierung der Produkte in den Vordergrund und vernachlässigt die eigentliche Macht der Marke – ihre Wahrnehmung. Die Kennzeichnung ist durchaus bedeutend für die Identifikation und Wiedererkennung der Marke, dennoch verkörpert sie nicht ihre wesentliche Funktion. Abgesehen von der Marke als eingetragenes Warenzeichen, entspricht sie vielmehr der Wahrnehmung ihrer Käufer und versinnbildlicht eine Persönlichkeit und Philosophie, die sich in den Köpfen der Verbraucher verankert. Gestützt wird die vorgenannte Synthese durch das Image und die empfundene Sympathie zu der herstellenden Unternehmung.^[7] Die Autoren Meffert und Burmann haben die besondere Bedeutung der Marke aufgegriffen und definiert: „Marken sind ein in der Psyche des potenziellen Konsumenten verankertes, unverwechselbares Vorstellungsbild von einem Produkt oder einer Dienstleistung.“^[8] Aus dieser Begriffsabgrenzung wird die tief greifende und wachsende Bedeutung von starken Marken deutlich und verrät bereits mehr über den Mythos und ihren Nutzen. Ebenso fokussiert Esch in seiner Begriffsauffassung die Tatsache, dass „Marken Vorstellungsbilder in den Köpfen der Konsumenten sind, die eine Identifikations- und Differenzierungsfunktion übernehmen und das Wahlverhalten prägen“^[9] . Das was die Marke ausmacht, sind nicht die funktionalen Eigenschaften, sondern die mit der Marke verbundenen Gefühle und Erfahrungen.^[10] Das Ziel der Markenführung ist die Erzeugung einer kohärenten und widerspruchsfreien Marke, die sogar im Rahmen eines vielfältigen Markenportfolios zu einer markenspezifischen Erlebniswelt^[11] gestaltet werden kann, ganz nach den Wünschen und Bedürfnissen der Kunden. Das erfolgreiche Markenmanagement sieht die Marke als „ the consumer’s idea of a product.“^[12] „Die Marke soll das Produkt aus der Masse der Anonymität herausheben und dem markierten Objekt zu einer eigenständigen, unverwechselbaren Persönlichkeit verhelfen.“^[13] Markenhersteller tragen der angesprochenen Notwendigkeit Rechnung aus der Flut von Informationen und Signalen mit ihrer Marke hervorzustechen und orientieren ihre Geschäftstätigkeit an der Idee Marken systematisch zu schaffen, sie konsequent zu pflegen und sie zu einem aussichtsreichen Markenportfolio auszubauen. Erfolgreiche Marken leben von dem Phänomen bleibende Eindrücke bei den Kunden zu hinterlassen und starke Gefühle hervorzurufen.^[14]

Auf Grund bestehender Differenzen zwischen den existierenden Definitionen und Auffassungen der Marke wird im Folgenden abschließend eine Begriffserklärung nach Bruhn vorgestellt, die den Besonderheiten der veränderten Anschauung der Marke in der

Praxis gerecht wird.^[15] „Als Marke werden Leistungen bezeichnet, die neben einer unterscheidungsfähigen Markierung durch ein systematisches Absatzkonzept im Markt ein Qualitätsversprechen geben, das eine dauerhaft werthaltige, nutzenstiftende Wirkung erzielt und bei der relevanten Zielgruppe in der Erfüllung der Kundenerwartungen einen nachhaltigen Erfolg im Markt realisiert beziehungsweise realisieren kann.“^[16]

1.2 Zentrale Aufgaben des strategischen Markenmanagements

Im Mittelpunkt des strategischen Markenmanagement stehen die erfolgreiche Implementierung der übergeordneten Unternehmensziele und die Ableitung einer Grundsatzstrategie für die Marke, die sich vor allem auch in der strategischen Ausrichtung des umgesetzten Marketing-Mix widerspiegelt.^[17] Das Markenmanagement umfasst, als Kernaufgabe des Marketings, sowohl strategische als auch operative Entscheidungen. Die nachstehende Abbildung 2 veranschaulicht die beiden Dimensionen und stellt die Aufgabengebiete des strategischen und operativen Markenmanagements dar. Die strategische Entscheidungsfindung in einem Unternehmen findet in erster Linie auf unternehmensstrategischer Ebene statt. Das heißt unter Berücksichtigung von strategischen Unternehmenszielen wird der Bedingungsrahmen für alle untergeordneten Ebenen festgelegt. Das Top-Management legt die grundsätzliche Richtung fest, auf welche alle anderen Instrumente ausgerichtet werden. Im angelsächsischen Sprachgebrauch bezeichnet man diese Aufgabe als „Defining the Business“. In Bezug auf die Markenführung wird in dieser Phase die Gestaltung und Steuerung von Markenportfolios näher erörtert (siehe hierzu vertiefend Kapitel A 1.7).^[18] Die markenstrategische Ebene beschäftigt sich mit der Aufgabendefinition und Ausrichtung der Marke in Anlehnung an die unternehmensstrategischen Ziele und Richtlinien. Die Entwicklung einer Marketing-Grundsatzstrategie und die Umsetzung der operativen Marketing-Mix-Entscheidungen sind das Ergebnis dieser Stufe des Markenmanagements.

Abbildung 2: Dimensionen des Markenmanagements

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Gaiser et al. 2005, S. 11.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Das nachfolgende Schaubild (vgl. Abbildung 3) stellt den dynamischen Prozess der Markenführung systematisch dar und zeichnet den Zusammenhang zwischen der unternehmensstrategischen und der markenstrategischen Ebene auf. Deutlich zu erkennen ist, dass die Umweltanalyse und die Kontrolle der Prozesse auf allen Ebenen berücksichtigt werden müssen und planungsbegleitend erfolgen.^[19] Wie bereits erläutert, erfordert die systematische Markenführung, das heißt der Managementprozess von Planung, Koordination und Kontrolle von Marken, hohen Zeitaufwand und langfristige Investitionen. Dennoch ist eine Investition in die Marke langfristig betrachtet von enormer Tragweite für ein Unternehmen.^[20]

Abbildung 3: Prozess der Markenführung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Gaiser et al. 2005, S. 14.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Eine Umfrage unter den Marketing- und Vertriebsleitern der europäischen Top-500-Unternehmen, durchgeführt von der Management-Beratung Booz Allen Hamilton und der Londoner Markenberatung Wolff Olins, zeigt die Vorteile von starken Marken auf und belegt die Aussage, dass starke Marken langfristig den Unternehmenserfolg erheblich steigern können. 90% der befragten Unternehmen sehen im Markenmanagement einen Schlüsselfaktor des Unternehmenserfolgs, dennoch verfügen nur 18% der Befragten über ein klares Markenverständnis und richten ihre unternehmerischen Aktivitäten danach aus. Die vorgenannte Studie identifizierte als Ergebnis eine eindeutige Korrelation zwischen markengeführten Unternehmen und Unternehmenserfolg. Eine enge Verzahnung von Strategieentwicklung und Markenmanagement, sowie die Anwendung adäquater

Messgrößen (siehe vertiefend hierzu Kapitel A.1.8 und A.1.9) führen erwiesenermaßen zu einer nachhaltigen Verbesserung der Unternehmens-Performance.^[21]

Unter Umständen kollidiert das zuvor beschriebene Konzept der professionellen Markenführung mit einer kurzfristigen Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten und somit auch mit einer einseitigen Fokussierung auf kurzfristige Gewinnziele, wie sie sich in den letzten Jahren zunehmend im Zuge des Shareholder Value-Konzepts^[22] durchgesetzt hat. Anzumerken bleibt jedoch, dass zur erfolgreichen Markenführung intensive Investitionen unumgänglich sind und sich ihre Wirkungen langfristig entfalten.^[23]

1.3 Vorzüge und Schwierigkeiten der Markenführung

Wie in den vorangegangenen Abschnitten angedeutet, bietet die Markenbildung dem Unternehmen entscheidende Vorteile. Im Folgenden werden Funktionen aufgeführt, welche die Bedeutsamkeit der strategischen Markenführung unterstreichen.

Den Kunden bietet eine Marke hohe Sicherheit und dient als Orientierungs- und Entscheidungshilfe im „Informationsdschungel“. Im Zuge der steigenden Informationsflut durch Angebote und Werbemaßnahmen symbolisieren Marken stetige Sicherheit und gelten zudem als Qualitätsgarant und Vertrauensanker. Die Markenbekanntheit und das Unternehmensimage vermitteln Stabilität und fördern das Vertrauen in die Marke und die Glaubwürdigkeit des Herstellers.^[24] Eine Identifikation und Wiedererkennung des Produktes im Kaufprozess ist Ergebnis der gezielten Marken-Selbstdarstellung und sichert ihre Präsenz, beispielsweise im Handel. Ferner profitiert eine starke Marke von der Kundenerwartung der ständigen Verfügbarkeit und schlägt sich in einer gestiegenen Verhandlungsmacht des Herstellers mit dem Handel nieder.^[25] Gleichzeitig senkt allerdings auch der Handel sein Risiko, da die Verbraucherakzeptanz des Markenproduktes gewährleistet ist. Das positive Markenimage und die Reputation des herstellenden Unternehmens nehmen Einfluss auf das Ansehen des Handels und versprechen langfristige Synergieeffekte. Neben Zielen wie Absatz- und Gewinnerhöhung und langfristiger Unternehmenserfolgssicherung, erreicht der Hersteller mit konsequentem Markenmanagement den Aufbau von Markenloyalität sowie Präferenzbildung für die eigenen Produkte. Die Profilierung einer Marke auf dem Markt bewirkt die Sicherung eines Ursprungsnachweises. Das bedeutet, dass durch die Markierung von Produkten ihre Originalität gewahrt wird und eine Zuordnung von positiven, mit der Marke verbundenen Eigenschaften auf das Produkt selbst erfolgt.24 Ebenso entfalten starke Marken einen unentbehrlichen Schutz im harten Wettbewerb.25

Die zuvor genannten Gesichtspunkte sind lediglich ein Ausschnitt aus den Vorteilen, die sich für die involvierten Parteien ergeben und versinnbildlichen die bedeutsame Position des Markenkonzeptes als wichtiges Instrument im Marketing und der Marke als zentralen immateriellen Vermögenswert.^[26]

Der Weg zu einer erfolgreichen Marke oder gar zu einem hervorstechenden Markenportfolio kann ebenso mit Schwierigkeiten verbunden sein. Ausgelöst durch Fehlentscheidungen, die verheerende Auswirkungen auf die Markenpolitik haben und zu beträchtlichen Schäden am Markenimage führen. Im Folgenden werden drei Problemfelder einer nachlässigen Markenführung kurz erläutert:

1. Markenerosion
2. Unkontrollierte Markenausdehnungen
3. Markenmonotonie beziehungsweise Markenhomogenität

Der in den letzten Jahren zu erkennende Trend zu Discountern und preisorientierten Angeboten macht auch vor den Markenartikeln nicht halt. Einige Markenhersteller neigen zu unüberlegten kurzfristigen Handlungen, um ihre Marktanteile zu verteidigen, verlieren jedoch die Strategie und Markenphilosophie ihres Unternehmens aus den Augen. Im Gegenteil, sie fügen der Marke hohen Schaden zu, indem sie versuchen sich am Preiskampf zu beteiligen. Preisaktionen sind nur von kurzem Erfolg, langfristig können sie Kunden nicht an die Marke binden. Die Folgen sind eindeutig: Die Markenpositionierung verwischt, die Stammkundschaft ist verunsichert und die Markenloyalität nimmt ab. Dieser Prozess wird wissenschaftlich als Markenerosion bezeichnet und umschreibt den Zerfall der aufgebauten Marke.^[27]

Neben dem Preiskampf im Handel wird auch die Bedrohung der Herstellermarke durch die Handelsmarke („Kampf der Marken“) stetig größer. Der Handel versucht mit Einführung und Stärkung der Handelsmarke dem Profilierungsstreben der Markenhersteller zu begegnen und die Grenzen zu verwischen.^[28] Besonders durch die steigende Qualität der Handelsmarken erhöht sich die Gefahr der Substitution von Herstellermarken durch ihre preiswerten Konkurrenten. Diese Entwicklung veranlasst viele Unternehmen zu einer Konzentration auf ihre stärksten Marken und führt zu einer intensiven Fokussierung auf Familien- oder Dachmarken. Diese Form der Ausdehnungsstrategien sollte jedoch nicht unkontrolliert angewandt werden, da sie ebenfalls zu Markenerosion führen können.^[29]

Eine unzureichende Positionierung der Marke (siehe hierzu vertiefend Kapitel A.1.6), die eine unklare Abgrenzung zu Konkurrenzprodukten mit sich bringt, führt zu so genannter Produkt- und Markenhomogenität. Die unzulängliche Differenzierung vom Wettbewerb hat eine Verunsicherung der Kunden zur Folge und geht einher mit dem Verlust von Markenloyalität. Eine Schwächung der Marke und der Verlust der Markenidentität und des Wettbewerbsvorteils sind unabwendbar.^[30]

Neben den zuvor genannten Problemfeldern kommen weitere problematische Aspekte hinzu, die ihren Ursprung in der Unternehmensorganisation selbst finden. Unternehmungen, die sich für die Markenführung entschieden haben, diese aber nicht in ihrer Philosophie als Aufgabe des Top-Managements verankern, sehen sich langfristig mit einer Vielzahl von Problemstellungen innerhalb des Markenmanagements konfrontiert. Anzumerken ist jedoch, dass eine Verwurzelung der Markenpolitik allein nicht ausreicht, auch ein hinreichendes Markenverständnis in der Chefetage muss gegeben sein, um die Marke als zentralen Erfolgsfaktor zu etablieren.^[31] Ebenso die Tatsache, dass Kommunikationsaktivitäten zunehmend von externen Agenturen geplant und durchgeführt werden, die nur geringe Kenntnisse über die strategischen Ziele und den Markenkern haben, verstärken die Verwässerung der Marke und den Verlust der Markenidentität. Hausgemacht ist ebenfalls das langfristig erfolglose Markenmanagement durch unerfahrene Produktmanager. Vielfach weicht die langfristige und systematische Planung und Steuerung von Marken, kurzfristigen Marketingaktionen, um in relativ kurzer Zeit Erfolge vorweisen können. Langfristig jedoch leidet das Markenbild und eine kontinuierliche Markensteuerung ist nicht gegeben.^[32] Als Ergebnis ist festzuhalten, dass die Markenführung auf Grund ihres strategischen Charakters langfristig ausgerichtet ist und eine enge Bindung mit den gesamtunternehmerischen Strategien unterhält. Entscheidend ist allerdings, dieses Zusammenspiel kontinuierlich zu beobachten und den veränderten Rahmenbedingungen anzupassen.

1.4 Grundsätze erfolgreicher Markenführung

Wie bereits zuvor erläutert führt unzureichende oder falsche Markensteuerung und Markenpflege zu belastenden Schwierigkeiten, demgemäß ist eine konsequente Anwendung bewährter Grundlagen besonders wichtig.

Zweifelsohne ist die nachstehende übersichtliche Zusammenfassung (vgl. Abbildung 4) der wichtigsten Erfolgsprinzipien des Markenmanagement kein „Patentrezept“, sondern liefert lediglich einige interessante Ansatzpunkte zur Fehlervermeidung innerhalb der Markenführung. Symbolisch bilden die nachfolgenden Eckpfeiler ein Grundgerüst, auf dem die erfolgreiche Markenführung aufbaut.

Abbildung 4: Grundsätze erfolgreicher Markenführung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Gaiser et al. 2005, S. 58ff.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Eigenständiges Markenimage

Der Aufbau eines klaren Markenimages ist für eine langfristige strategische Markenführung grundlegend. Das Image muss auf das richtunggebende Markenkonzept aufbauen und den Inhalt der Unternehmensstrategie widerspiegeln. Voraussetzung dafür ist eine konsequente Positionierung der Marke auf dem Markt.

2. Weiterentwicklung und Innovation

Produkte sind einem Lebenszyklus unterworfen und nach einiger Zeit technologisch überholt. Ein ständiger Innovationsprozess gewährleistet, dass das Produkt fortwährend „up to date“ ist, also auf dem neusten Stand. Marken dagegen sind zeitlos und unterliegen keinem „Zyklus“. Eine dynamische Markenpflege bewirkt eine Weiterentwicklung der Marke ohne ihre Position zu gefährden. Die Anpassung und Aktualisierung der Markenpositionierung wird an dieser Stelle abermals hervorgehoben und unterstreicht ihren Stellenwert innerhalb der Markenführung (vgl. hierzu Kapitel A.1.6).

3. Konsequenz und Kontinuität

Für die Konsequenz und Kontinuität des Markenmanagements ist eine klare Orientierung am Kern der Markenidentität von fundamentaler Bedeutung. Profilierte Marken sollten ihre Entwicklung am Markenkern ausrichten und die bereits erworbene Stärke nicht leichtfertig aufs Spiel setzen, um ein konsistentes Markenbild zu wahren.

4. Ganzheitlichkeit und Konsistenz

Erfolgreiches Markenmanagement setzt voraus, dass alle „Core Values“^[33], welche die Identität und Markenpersönlichkeit formen in sämtlichen unternehmerischen Aktivitäten gleichermaßen gelebt werden. Ziel ist die Schaffung eines durchgehend einheitlichen Markenbildes mittels Zusammenführung aller marketingpolitischen Instrumente zu einem kohärenten und widerspruchsfreien Marketing-Mix.^[34]

1.5 Markenstrategische Optionen

Der dynamische Prozess der Markenführung, wie bereits in Kapitel A.1.2 erläutert, gliedert sich in zwei grundlegende Zielblöcke. Nach Analyse der strategischen Ausgangsituation und Ableitung der Marken-Grundsatzstrategie aus den Unternehmenszielen, verbleibt die Entscheidung über die konkreten Strategien zur Markenbildung. Systematisch dargestellt in der nachstehenden Grafik (vgl. Abbildung 5) und in Anlehnung an Meffert wird zwischen Markenstrategien im horizontalen, vertikalen und internationalen Wettbewerb unterschieden.^[35]

Abbildung 5: Abgrenzung von Markenstrategien im Wettbewerb

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Meffert 2002, S. 136.

1.5.1 Vertikale Markenstrategien

Die vertikalen Basisstrategien definieren die Möglichkeiten die ein Hersteller hat, seine Produkte zu markieren. Differenziert wird im Folgenden zwischen der Hersteller-, Handels-, Lizenz- und Dienstleistungsmarke.^[36]

Herstellermarke

Die Herstellermarke wird als traditioneller Markenartikel angesehen, welcher vom Hersteller geprägt und geführt wird. Der Hersteller vertreibt seine Produkte unter eigenem Namen und garantiert damit eine gleich bleibend hohe Qualität, eine „Überallerhältlichkeit“ und eine einheitliche Preisgestaltung.^[37]

Handelsmarke (Distributor’s Own Brand - DOB)

Im Gegensatz zu der Herstellermarke versieht der Händler die Produkte mit dem gewünschten Markennamen. Auf diese Weise sichert er sich den exklusiven Vertrieb der Produkte über eigene Distributionskanäle, muss demzufolge aber auch alle Chancen und Risiken des Markenaufbaus selbst tragen. Häufig anzutreffen sind Handelsmarken im Bereich der Lebensmittelindustrie, wie z.B. die Hausmarken vom Lebensmitteldiscounter Aldi. Handelsmarken verzeichnen eine sehr positive Entwicklung und sind ernstzunehmende Konkurrenz der klassischen Herstellermarken.^[38]

Lizenzmarke

Das Konzept der Lizenzmarke sieht das „Mieten“ von bereits im Markt etablierten Marken (Namen und Symbole), aber auch Eigennamen von berühmten Persönlichkeiten, Figuren oder Charakteren aus Filmen und Büchern gegen Lizenzgebühren vor. Dieses Verfahren ist ein nützliches Instrument um Produkte relativ schnell und unkompliziert als „Markenprodukt“ im Markt zu etablieren.^[39]

Dienstleistungsmarken

Die Dienstleistungsmarke erlebte im Zuge der stürmischen Entwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologien einen stetigen Bedeutungszuwachs.^[40] Dienstleistungsunternehmen, die ihre Produkte und Services unter einem bewährten Namen verkaufen, werden zusammenfassend unter dem Begriff der Dienstleistungsmarken betrachtet.^[41]

1.5.2 Horizontale Markenstrategien

Im Rahmen der Markenportfolio-Analyse und der Festlegung von Markenstrategien sind verschiedene wissenschaftliche Ansätze zu distinguieren. Nach Meffert existieren vier Grundoptionen der idealtypischen Markenstrategien im horizontalen Wettbewerb.^[42] Das folgende Schaubild (vgl. Abbildung 6) gibt einen Überblick über die Basisstrategien.

Abbildung 6: Markenstrategien im horizontalen Wettbewerb

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Meffert/Bolz 1998, S. 177.

Einzelmarkenstrategie (Produkt- oder Mono-Marken-Konzept)

Die Einzelmarkenstrategie fordert für jeden einzelnen Produktbereich eines Unternehmens eine eigene Marke, die ebenso ausschließlich ein Marktsegment besetzt.^[43] Vorteilhaft an der Strategie der Einzelmarken oder auch „Individual Brand Name“^[44], ist die deutliche Positionierung und Hervorhebung der Marke bei minimaler Integration in das gesamte Produktprogramm. Eine optimale Vermarktung von Produktinnovationen ist gewährleistet und negative Effekte haben keine Auswirkung auf das restliche Produktprogramm, da eine Identifizierung nur geringfügig möglich ist.^[45] Nachteilig fällt auf, dass die Produktmarke allein die gesamten Marketingaufwendungen tragen muss und demnach höhere Kosten verursacht als Markenfamilien und Dachmarken.42

Mehrmarkenstrategie (Parallel- oder Multimarkenstrategie)

Im Falle des Mehrmarken-Konzepts bietet ein Unternehmen in einem Produktbereich mehrere Marken (mindestens jedoch zwei) parallel an, die auf den Gesamtmarkt ausgelegt sind. Das Markenangebot unterscheidet sich hinsichtlich des angewandten Marketing-Mix und der Positionierung.43 Ziel dieser Strategie ist, in Produktkategorien mit geringer Markenloyalität keine Kunden an Wettbewerber zu verlieren, sondern an eine andere Marke aus dem eigenen Portfolio. Dieses Handeln sichert dem agierenden Unternehmen eine stärkere Präsenz im Handel, festigt den Gesamtumsatz und entwickelt Markteintrittsbarrieren in Bezug auf Wettbewerber. Die größte Gefahr der Mehrmarkenstrategie liegt in der Kannibalisierung. Gegenseitige Substitution der Marktanteile und die damit verbundenen Umsatzeinbußen bilden somit die Kehrseite dieser Alternative.^[46]

Markenfamilienstrategie (Produktgruppen- und Rangemarkenstrategie)

Von einer Markenfamilienstrategie oder auch einem „Product Line Name“^[47] wird gesprochen, wenn ein Unternehmen mehrere verwandte Produktkategorien unter einer Marke führt oder auf den Unternehmensnamen Bezug nimmt. Die Familienmarke stellt eine Kombination aus Einzel- und Dachmarke dar.^[48] Im Gegensatz zur Mehrmarkenstrategie ist hier eine Homogenität der Marketing-Mix-Strategien von Nöten, um die gemeinsame Marke als strategischen Kern zu verdeutlichen.43 Begünstigend wirkt bei Verfolgung der Markenfamilienstrategie die schnellere Akzeptanz auf dem Markt der neu eingeführten Produkte, auf Grund der Erfahrung der Konsumenten mit den bereits etablierten Produkten. Ebenso bietet diese markenstrategische Option die Nutzung von Synergien im Bereich des Marketings an und verschafft dem Hersteller durchaus einen preispolitischen Spielraum.^[49] Problematisch stellt sich jedoch die Möglichkeit eines negativen Imagetransfers dar, sollte die Differenz der strategischen Ausrichtung unter den einzelnen Produktgruppen zu groß sein.

Dachmarkenstrategie (Corporate Brand-Strategie)

Unter der Dachmarkenstrategie werden alle Produkte eines Unternehmens unter einer einzigen (Unternehmens-)Marke zusammengefasst und somit eine maximale Integration des gesamten Sortiments geschaffen. Neben bereits erwähnten Vor- und Nachteilen der Markenfamilienstrategie, unterstützt die Dachmarke den Aufbau einer unverwechselbaren Unternehmens- und Markenidentität. Die Strategie der „Corporate Brand“^[50] bewirkt, dass alle angebotenen Produkte zur Profilierung der Marke beitragen.^[51] Neben den positiven Aspekten birgt die Dachmarke auch Risiken in sich, beispielsweise die Gefahr der Markenerosion. Das Corporate Branding führt dazu, dass die Unternehmensmarke zunehmend für die meisten Verbraucher einen höheren Stellenwert erringt als das typische Herkunftszeichen „Made in“^[52]. Die Unternehmensmarke weist nicht nur auf die Herkunft einer Ware hin, sondern bürgt darüber hinaus für die kontinuierliche Qualität der Produkte und schärft das Unternehmensimage. Die mit dem Herkunftsland verbundenen Erwartungen werden ersetzt durch die mit der Unternehmensmarke verbundenen Eigenschaften.^[53] Darüber hinaus hat vor allem „im Zuge der Globalisierung des Wettbewerbs […] das Identitätsmerkmal „Made in“ für die Markenführung an Gewicht verloren.“^[54]

Co-Branding

„Co-Branding ist die systematische Markierung einer Leistung durch mindestens zwei Marken, wobei alle beteiligten Marken sowohl für Dritte wahrnehmbar sein als auch weiterhin eigenständig auftreten müssen.“^[55] Die Marken profitieren von der Markenkombination durch das Image der beteiligten Marke. Im Rahmen des Co-Branding besteht zum einem die Möglichkeit,

dass beide Namen parallel genannt werden und zum anderen, dass aus den beteiligten Marken eine neue eigenständige Marke (so genannte Mega-Brand) geschaffen wird.^[56]

Weiterführende Erläuterungen zu den zuvor dargelegten horizontalen Markenstrategien im Wettbewerb, sowie detaillierte Übersichten der Vor- und Nachteile, deren Vertiefung über die Fragestellung dieser Arbeit hinausgehen würde, werden in der Marketing-Theorie bei Meffert/Bolz 1998, S. 177ff (4.22 Markenpolitische Entscheidungen) näher untersucht und auch bei Köhler et al. 2001, S. 160ff (2.2 Entscheidungen über die Markenstruktur) angesprochen.

1.5.3 Internationale Markenstrategien

Alternativ zu den nationalen Markenkonzepten werden im Folgenden drei Markenstrategien vorgestellt, die eine Profilierung im internationalen Wettbewerb vorsehen.^[57]

Multinationale Markenstrategien

Individuelle Markenkonzepte bilden den Bedingungsrahmen der multinationalen Markenstrategien. Dies bedeutet konkret, dass das markenstrategische Vorgehen im Hinblick auf die einzelnen Ländermärkte differenziert ist und eine länderspezifische Anpassung an die Bedürfnisse der Käufer berücksichtigt. Im Zuge von Akquisitionen erworbene Marken werden auf diese Weise beibehalten und gestatten die Weiterführung von etablierten und gut positionierten Marken im Sinne der Erfolgssteigerung.

Globale Markenstrategien

Bei der globalen Markenstrategie sind Unternehmen mit einem einheitlichen Markenkonzept in den verschiedenen Auslandsmärkten vertreten. Leitgedanke der globalen Strategie

ist die Durchsetzung einer identischen Marke in Bezug auf alle markenpolitischen Instrumente und Entscheidungen. Der hohe Grad der Standardisierung ermöglicht zwar eine zentrale Steuerung der Markenpolitik, vernachlässigt jedoch die Angleichung der Marke an die kulturellen Besonderheiten der einzelnen Ländermärkte.

Gemischte Markenstrategien

Überwiegend verbreitet bei international tätigen Unternehmen ist allerdings die Alternative der gemischten Strategieverfolgung. Die Unternehmungen versuchen die Kosten- und Nutzenvorteile weitgehend durch Anpassung an Ländereigenheiten auszuschöpfen, jedoch unter Aufrechterhaltung eines einheitlichen Markenkerns. Der optimale Spagat zwischen den Standardisierungs- und Differenzierungsvorteilen bestimmt den Erfolg der gemischten Markenstrategie erheblich.^[58]

1.6 Die Markenpositionierung

Die Markenpositionierung ist von großer strategischer Bedeutung und wird als Kernelement der Markenführung gesehen. Sie stellt eine essentielle Komponente der Kunden- und Wettbewerbsorientierung dar und wird unter Berücksichtigung der übergeordneten unternehmerischen Ziele und des angewandten Markenkonzept geformt. Die strategische Markenpositionierung^[59] verleiht der Markenkonzeption eine unverwechselbare Persönlichkeit, um sich in den Köpfen der Verbraucher zu verankern. Die Positionierung bestimmt das künftige Markenimage und den Erfolg. Jedoch muss sich die gewählte Positionierungsstrategie in allen Unternehmensbereichen durchsetzen, um eine glaubhafte Markenpersönlichkeit zu verkörpern. Die Markenpositionierung ist in einen dynamischen Prozess eingebunden, dessen Stärke sich auf die permanente Pflege und Evolution der Marke bezieht. Das bedeutet, dass eine erfolgreiche Positionierung konsequent beibehalten werden sollte,

allerdings ist eine Anpassung an die veränderten Marktgegebenheiten für das „Überleben“ der Marke unabdingbar. Konkrete Anlässe um Positionierungsentscheidungen zu diskutieren, finden sich bei der Planung neuer Produkte (Neupositionierung) und bei Abstimmung der Positionierung an die veränderte Umfeldsituation der Marke (Um-, Repositionierung beziehungsweise Markenrelaunch).^[60]

1.7 Das Markenportfolio-Management

Das Markenportfolio-Management, welches umfangreiche Markenarchitekturen verwaltet, ist Aufgabe des Top-Managements. Entscheidungen, die im Rahmen der Gestaltung von Markenportfolios getroffen werden, haben großen Einfluss auf das unternehmerische Handeln und orientieren sich an der zuvor festgelegten Unternehmensstrategie. Entschieden wird, in welchen strategischen Geschäftsbereichen beziehungsweise mit welchen Marken künftig gearbeitet werden soll. Die Steuerung von Markenportfolios ist richtungweisend für die Entwicklung der Markenführung und sollte daher nur auf Basis einer sorgfältigen Analyse des Unternehmensumfeldes erfolgen (vgl. Abbildung 7). Als geeignetes Analyseinstrument bietet sich die SWOT-Analyse^[61] an, welche eine Identifikation und Auswertung von Stärken und Schwächen sowie Chancen und Risiken der Unternehmung und ihrer Marken vornimmt. Der Nutzen der gewonnenen Daten ist beträchtlich, denn mit den Resultaten der Situationsanalyse kann die Unternehmensführung die bestmöglichen Entscheidungen für erfolgreiches Markenmanagement treffen und die Wettbewerbsfähigkeit sichern.

Abbildung 7: Bereiche der Situationsanalyse

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Gaiser et al. 2005, S. 84.

Die Marken-Markt-Matrix

Die Marken-Markt-Matrix, entwickelt in Anlehnung an die Produkt-Markt-Matrix von Ansoff, ist ein Werkzeug des Markenportfolio-Managements zur Entwicklung und Gestaltung von Markenportfolios. Das nachfolgende Schaubild (vgl. Abbildung 8) zeichnet vier essentielle Strategien für ein Unternehmen auf, seine Markenarchitektur gezielt weiterzuentwickeln.

Abbildung 8: Strategien zur Weiterentwicklung von Markenportfolios

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Gaiser et al. 2005, S. 88.

Markenpenetration

Die Markenpenetration eröffnet dem Markenunternehmen zwei alternative Handlungsmöglichkeiten. Zum einen handelt es sich um die Markenpflege, die, wie schon in Kapitel A.1.5.2. angesprochen, als Grundlage des Markenerfolgs fungiert. Die kontinuierliche Kontrolle und Aktualisierung der Markenpositionierung unter Berücksichtigung jüngster Veränderungen der Umweltbedingungen, stellt eine Notwendigkeit dar, der sich kein wettbewerbsfähiges Unternehmen entziehen kann. Zum anderen spielen im Rahmen der Markenpenetration auch Produktlinienerweiterungen eine wesentliche Rolle. Produktlinienerweiterung beziehungsweise Line-Extension beschreiben den Prozess der Markenausdehnung im gleichen Marktsegment. Verfolgt wird mit diesem Vorgehen eine Anpassung der Marke an die differenzierten Kundenbedürfnisse, wobei von der positiven Rückkoppelung auf die Stammmarke profitiert wird. Zu beachten gilt jedoch die Gefahr einer Markenverwässerung und -erosion, sofern Ausdehnungsstrategien nachlässig oder unkontrolliert verfolgt werden.

Markenexpansion

Auch im Bereich der Markenexpansion wird von den positiven Aspekten der Ausdehnungsstrategien Gebrauch gemacht. Line-Enlargement oder auch Markentransfer genannt, umschreibt den Vorgang der Markenausdehnung auf thematisch völlig neue Märkte. Das Prinzip ist dasselbe wie bei den Line-Extenders, das Unternehmen versucht durch innovative Produkte neue Segmente oder Märkte zu durchdringen. Neben der Eroberung von thematisch neuen Märkten, besteht auch die Möglichkeit neue geographische Märkte für sich zu gewinnen. Dieser Prozess ist allgemein bekannt unter dem Begriff Internationalisierung (vgl. Abbildung 9). In Hinblick auf markenstrategische Entscheidungen im Rahmen der Internationalisierung stellt sich die Frage, ob der Markenhersteller nach einer standardisierten oder differenzierten Markenstrategie vorgehen wird. Eine detaillierte Betrachtung und Erläuterung dieses Vorgehens erfolgt im nachfolgenden Kapitel A.2.

Abbildung 9: Kombination internationaler Marken- und Positionierungsstrategien

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Schiele 1999, S. 116 zitiert nach Gaiser et al. 2005, S. 94.

[...]

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^[1] Die USP stellt ein „einzigartiges Verkaufsversprechen“ dar und betont den spezifischen Nutzen eines Produktes, den Konkurrenzangebote nicht aufweisen oder nicht ausdrücklich hervorheben. Vgl. Diller 2001, S. 1715.

^[2] Vgl. Gaiser et al. 2005, S. 7f.

^[3] Vgl. Gaiser et al. 2005, S. 7.

^[4] An dieser Stelle ist hervorzuheben, dass es sich bei den nachfolgenden Begriffsabgrenzungen um unterschiedliche Definitionsansätze der Marke handelt, die in keinster Weise miteinander konkurrieren, sondern unterschiedliche Perspektiven vertreten, zumeist verursacht durch die fortschreitende Entwicklung der Marken- und Marketingwissenschaft.

^[5] Vgl. Gaiser et al. 2005, S. 8f.

^[6] Vgl. Kotler/Bliemel 2001, S. 736.

^[7] Vgl. Ahlert 2005, „Marken sind nicht die Schöpfung von Markentechnikern“ vom 11.01.2005, http://www.absatzwirtschaft.de (Zugriff: 10.02.2005).

^[8] Siehe Meffert/Burmann 2000, S. 167-187.

^[9] Siehe Esch 2003, S. 23.

^[10] Vgl. Esch 2003, S. 23.

^[11] Vertiefende Literatur zum Thema Markenerlebniswelten: Vgl. Meffert/Burmann 1996, S. 46 und Köhler et al. 2001, S. 29.

^[12] Siehe Ogilvy 1951 zitiert nach Esch 2003, S. 23.

^[13] Siehe Plummer 1984/85, S. 27f. zitiert nach Esch 2001, S. 63.

^[14] Vgl. Riesenbeck/Perrey 2004, S. 13ff.

^[15] Vgl. Bruhn 2003, „Markenpolitik – Ein Überblick zum »State of the Art«“, S. 180-184.

^[16] Siehe Bruhn 2004, S. 21.

^[17] Vgl. Gaiser et al. 2005, S. 52f.

^[18] Vgl. Gaiser et al. 2005, S. 12ff.

^[19] Vgl. Gaiser et al. 2005, S. 12ff.

^[20] In dieser Arbeit unberücksichtigt bleibt die Fragestellung, ob Markenmanagement für jedes Unternehmen und für jede Branche in gleichem Maße relevant ist. Wie jüngst eine Studie der Autoren Fischer, Meffert und Perrey zeigte, sollte eine kritische Betrachtung der Markenrelevanz im Vorfeld der Entscheidungsfindung von jedem Unternehmen in Erwägung gezogen werden, um Fehlinvestitionen zu vermeiden. Vgl. Fischer et al. 2004, „Markenpolitik: Ist sie für jedes Unternehmen gleichermaßen relevant? S. 333-356.

^[21] Vgl. Booz Allen Hamilton/Wolff Olins, „Starke Marken sind rentabler. Markenorientierte Unternehmen sind fast doppelt so erfolgreich “, http://www.boozallen.de (Zugriff: 10.02.2005).

^[22] „Das Shareholder Value-Konzept fordert eine konsequente Orientierung der Unternehmensführung und damit auch sämtlicher Marketing-Aktivitäten an dem Ziel […] den Unternehmenswert zu steigern.“ Siehe Diller 2001, S. 1539ff.

^[23] Vgl. Meffert 2002, S. 128ff.

^[24] Vgl. Gaiser et al. 2005, S. 10.

^[25] Vgl. Kotler 2003, S. 635ff.

^[26] Vgl. Esch: „Das Ende der marktorientierten Unternehmensführung?“, http://www.absatzwirtschaft.de (Zugriff: 13.01.2005).

^[27] Vgl. Meffert: „Faszinieren statt Rabattieren – durch Marken mit Identität den Kunden begeistern“ http://www.absatzwirtschaft.de (Zugriff: 19.01.2005).

^[28] Vgl. Esch 2003, S. 48.

^[29] Auch das Unternehmen Unilever verfolgt eine Konzentration auf wenige, aber starke Marken und strebt eine Reduzierung des Markenportfolios von cirka 1.600 Marken auf etwa 400 Kernmarken im Jahre 2005 an. Vgl. Gaiser et al. 2005, S. 86.

Vgl. Michael „Konsumgüter-Unternehmen verdichten die Zahl ihrer Marken“ vom 04.05.2005, http://absatzwirtschaft.de (Zugriff: 05.05.2005).

^[30] Vgl. Gaiser et al. 2005, S. 20f.

^[31] Vgl. Brandmeyer 2005, „Wenn Leichtmatrosen Riesentanker manövrieren“ vom 20.04.2005, http://www.absatzwirtschaft.de (Zugriff: 01.05.2005).

^[32] Vgl. Esch 2001, S. 39.

^[33] Core Values (Kernwerte) sind die Qualitäten einer Marke, die den Markenkern bilden und an denen eine Ausrichtung aller markenstrategischen Entscheidungen erfolgen sollte.

^[34] Vgl. Gaiser et al. 2005, S. 58ff.

^[35] Vgl. Meffert 2002, S. 136ff.

^[36] Vgl. Meffert 2002, S. 152ff.

^[37] Vgl. Diller 2001, S. 573f.

^[38] Vgl. Köhler et al. 2001, S. 25ff.

^[39] Vgl. Kotler/Bliemel 2001, S. 748ff.

^[40] Vgl. Meffert 2002, S. 264ff.

^[41] Vgl. Meffert 2002, S.264ff.

^[42] Vgl. Meffert 2002, S. 137ff.

^[43] Vgl. Meffert/Bolz 1998, S. 177ff.

^[44] Vgl. Assael 1990, S. 196 zitiert nach Esch 2001, S. 302.

^[45] Vgl. Esch 2003, S. 252-254.

^[46] Vgl. Meffert 2002, S. 140.

^[47] Vgl. Assael 1990, S. 199 zitiert nach Esch 2001, S. 304.

^[48] Vgl. Meffert 2002, S. 142.

^[49] Die Markteinführungskosten können durch eine gesteigerte Werbeeffizienz gesenkt werden, da weitere Produkte der Markenfamilie von einem Werbeoverflow profitieren. Vgl. Friederes 2004, „Dachmarke versus Einzelmarke“, S. 3, http://competence-site.de (Zugriff: 09.04.2005).

^[50] Vgl. Assael 1990, S. 197f zitiert nach Esch 2001, S. 304.

^[51] Vgl. Meffert 2002, S. 144.

^[52] Das Made in-Image (beziehungsweise der Country of Origin-Effekt) besagt, dass das Herkunftsland die Wahrnehmung und Beurteilung von Produkten beeinflusst. Die Marketing-Theorie und Praxis diskutiert aktuell die Frage, ob eine geographische Einteilung im Rahmen der zunehmenden internationalen Unternehmensaktivitäten noch zeitgemäß ist oder ob eine Identifizierung gegebenenfalls mit dem Hersteller einer Marke („Made by…“ oder „Assembled by…“) den Ansprüchen der veränderten Rahmenbedingungen entspricht. Vgl. Diller 2001, S. 242ff.

^[53] Vgl. Meffert 2002, S. 182.

^[54] Siehe Meffert/Burmann 1996, S. 41.

^[55] Siehe Bruhn 2004, S. 238.

^[56] Vgl. Meffert 2002, S. 151f.

^[57] Eine weiterführende, praktische Darstellung der Problematik von Internationalisierungsprozessen und Markenführung bietet der Fachaufsatz von Bieling/Backhaus 2002, „Internationalisierung und Markenführung - Ausgestaltung des Übergangs von nationalen zu internationalen Marken“, http://www.competence-site.de (Zugriff: 13.01.2005). Ebenso setzen sich Voeth/Wagemann 2004, „Internationale Markenführung“ in: Bruhn 2004, S. 1071-1089 mit dem Spannungsfeld von Differenzierung und Standardisierung im internationalen Markenmanagement eingehend auseinander.

^[58] Vgl. Meffert 2002, S. 159ff.

^[59] Der Begriff Positionierung kann hinsichtlich zweier Faktoren unterschieden werden und erfüllt demgemäß differenzierte Aufgaben im Marketing. Allerdings wird im Folgenden nur auf die für diese Arbeit relevante Betrachtungsweise eingegangen. Vgl. Gaiser et al. 2005, S. 46ff.

Vertiefende Literatur zur Markenpositionierung: Vgl. Köhler et al. 2001, S. 45ff , sowie vgl. Perrey/Schröder 2003, „Vom Brand Positioning zum operativen Marketing“, http://www.mckinsey.de (Zugriff: 22.02.2005).

^[60] Vgl. Gaiser et al. 2005, S. 46ff.

^[61] „Die Abkürzung SWOT steht für die strategische Analyse der Stärken (strengths) und Schwächen (weaknesses), sowie Chancen (opportunities) und Bedrohungen (threats) der Unternehmensumwelt.“ Siehe Diller 2001, S. 1640.