Prozessoptimierung der Auftragsbearbeitung in einem mittelständischen Unternehmen des Anlagenbaus

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Aspekte der Geschäftsprozessoptimierung
2.1. Funktionsorientierung vs. Prozessorientierung
2.2. Theorien zur Geschäftsprozessoptimierung
2.2.1. Business Process Reengineering nach Hammer und Champy
2.2.2. Prozessoptimierung nach Kaizen
2.2.3. Prozesskettenmanagement nach dem Fraunhofer-Institut für Materialfluss und Logistik
2.2.4. Ergebnisorientierte Gegenüberstellung der Modellierungsmethoden
2.3. Gestaltungstechniken zur Prozessvisualisierung
2.3.1. Folgepläne
2.3.2. Folgestrukturen
2.3.3. Blockdiagramme
2.4. Zusammenfassung

3. Ermittlung der Unternehmenssituation und analyse
3.1. Das Unternehmen
3.2. Auftragsabwicklung in der Theorie
3.3. Ziele der Prozessmodellierung und -optimierung
3.3.1. Minimale Durchlaufzeit
3.3.2. Minimale Kosten
3.3.3. Maximale Qualität
3.4. Auswahl der zu betrachtenden Geschäftsprozesse und Abgrenzung
3.4.1. Vertrieb
3.4.2. Konstruktion, Arbeitsvorbereitung, Sachbearbeitung, Disposition und Einkauf
3.4.3. Fertigung und Montage
3.5. Zusammenfassung

4. Erarbeitung einer Modellierungsbasis
4.1. Aufnahme der Prozessabläufe
4.2. Probleme bei der Erfassung
4.3. Prozesse visualisieren
4.3.1. Auftragszuordnung
4.3.2. Konstruktion
4.3.3. Disposition und Einkauf
4.3.4. Arbeitsvorbereitung
4.3.5. Sachbearbeitung
4.4. Messen der Prozessleistungen
4.4.1. Prozesszeiten
4.4.2. Prozesskosten und –mengen
4.4.3. Prozessqualität
4.4.4. Qualitative Bewertung der Prozessleistung
4.5. Schwachstellenanalyse
4.6. Zusammenfassung

5. Modellierung der Soll-Prozesse
5.1. Betrachtung der zu modellierenden Prozesse
5.1.1. Schnittstellen
5.1.2. Wertschöpfende Merkmale
5.1.3. Schwachstellen
5.2. Design der Soll-Prozesse
5.3. Zusammenfassung

6. Vorstellung der Verbesserungsmaßnahmen
6.1. Einsatz von Barcode-Scannern
6.2. Drei separate Stücklisten
6.3. Computergestützte Bearbeitung der Arbeitspapiere
6.4. Auswertung der Zielerreichung
6.5. Zusammenfassung

7. Implementierung der Soll-Prozesse
7.1. Vorstellung der kontaktierten Softwareentwickler
7.2. Kriterien zur Auswahl des geeigneten Entwicklers
7.3. IT – Systemanpassung
7.4. Migrationsplan
7.4.1. Vorbereitende Maßnahmen
7.4.2. Schulungsmaßnahmen
7.4.3. Implementierung im Pilotbereich

8. Vorschläge für weitergehende Verbesserungen

9. Empfehlung

10. Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Prozessorientierung eines Geschäftsprozesses

Abbildung 2: Hauptaspekte einer Prozessoptimierung im Überblick

Abbildung 3: Vergleichende Darstellung verschiedener Methoden zur Prozessoptimierung

Abbildung 4: Symbole der grafisch-strukturellen Techniken und ihre Bedeutung

Abbildung 5: Lösungsansätze zur Durchlaufzeitverkürzung

Abbildung 6: Prozessablauf in der Auftragszuordnung

Abbildung 7: Prozessablauf in der Konstruktion

Abbildung 8: Prozessablauf in der Disposition und im Einkauf

Abbildung 9: Prozessablauf in der Arbeitsvorbereitung

Abbildung 10: Prozessablauf in der Sachbearbeitung

Abbildung 11: Durchlaufzeiten-Prozesskosten-Diagramm

Abbildung 12: Qualitative Darstellung der Prozessleistung des Ist-Zustands

Abbildung 13: Schnittstellen der Blackbox AV und SB

Abbildung 14: Soll-Prozess der Arbeitspapiererstellung

Abbildung 15: Lösungsvorschlag zur computergestützten Bearbeitung der Arbeitspapiere

Abbildung 16: Prozessvolumen nach dem Einleiten der Optierungsmaßnahmen

Abbildung 17: Realisierbares Einsparungspotential bei der Fertigung einer praxisüblichen Anlage

Abbildung 18: Vergleichende Darstellung der Verbesserungsmaßnahmen

Abbildung 19: Aufstellung der kontaktierten Softwareentwickler

Abbildung 20: Fünf Teilschritte der Nutzwertanalyse

Abbildung 21: Kriterien zur Beurteilung von Softwareentwicklern

Abbildung 22: Migrationsplan

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

„Zu häufige Prozesserneuerungen schaffen Turbulenzen und Orientierungslosigkeit. Zu wenige Erneuerungen führen zu Trägheit und Rückstand.“^[1]

Die konjunkturell angespannte Wirtschaftslage, zunehmende Globalisierung der Märkte, immer kürzere Innovationszyklen, zunehmender Konkurrenzdruck und nicht erfüllte Gewinnerwartungen führen viele Unternehmen in eine Krise.

Während in der Vergangenheit die Wahl der richtigen Wettbewerbsstrategie ursächlich für den Unternehmenserfolg gesehen wurde (das „richtig“ differenzierte Produkt oder die Wahl des „richtigen“ Marktsegments sollte selbst schwache Unter­nehmen wieder zu Marktführern ihrer Branche machen), zeichnet sich eine Abkehr von den ehemals wichtigsten Erfolgsfaktoren ab. In den Blickpunkt rücken neu zu bewältigende Hindernisse auf dem erfolgreichen Weg aus der Krise, wie undurchsichtige betriebliche Abläufe, mit den Folgen von Redundanzen, Ineffizienz und einem entsprechend erhöhten, gemeinkostenverursachenden Koordinationsbedarf.^[2]

Als Konsequenz bedarf es einer umfassenden, tief greifenden Veränderung der Unter­nehmensstrukturen, um so Prozesse wieder auf ihre wertschöpfenden Aktivitäten zurückzuführen und das interne Kostenproblem zu lösen.

Im Rahmen der Geschäftsprozessoptimierung wird das Ziel verfolgt, die Unternehmens­aktivitäten und –ressourcen auf die kundenorientierte Optimierung von Wertschöpfungs­prozessen, insbesondere die Entwicklung, die Produktion und den Vertrieb von Pro­dukten zu konzentrieren. Nur durch eine derartige Fokussierung kann das vorrangige Unternehmensziel der langfristigen Wettbewerbsfähigkeit auf einem globalen und immer härter umkämpften Markt sichergestellt werden.^[3]

Dieses Unternehmensziel kann jedoch nur dann erreicht werden, wenn zahlreiche Schwachstellen beseitigt werden, die häufig aus den historisch gewachsenen Strukturen des Unternehmens resultieren. Diese Strukturen sind in erster Linie durch eine funktio­nale Aufbauorganisation gekennzeichnet. Je nach Unternehmensgröße und Komplexität der Aufgaben, werden die Prozesse heute durch diese statischen Organisationsstrukturen gelähmt. So ist in der Regel in die Abwicklung eines Auftrages eine große Anzahl von Abteilungen involviert, wodurch sich vielfältige Schnittstellen und Medienbrüche ergeben. Dies bringt erhebliche Verluste mit sich, die sich in unverhältnismäßig hohen Durchlaufzeiten niederschlagen. Zahlreiche Untersuchungen in verschiedenen Unter­nehmen belegen, dass sich die gesamte Durchlaufzeit eines Auftrages zu 90% – 95% aus Liege- und Wartezeiten und nur zu 5% – 10% aus Bearbeitungszeiten zusammensetzt.^[4]

Die tradierten Strukturen in den Unternehmen sind der durch die veränderten Markt­bedingungen entstandenen Komplexität nicht mehr gewachsen. Vor dem Hintergrund dieser Entwicklung haben die Unternehmen die Vorteile einer prozessorientierten Unternehmensorganisation erkannt.

Durch die konsequente Prozessorientierung ist die wichtige Transparenz über die bisher weitestgehend im Verborgenen ablaufenden Prozesse, deren Ressourcenverzehr und Beitrag zur Wertschöpfung herstellbar. Mit einer detaillierten Prozessbetrachtung lässt sich analysieren, wo unnötige Bearbeitungs- und Pufferzeiten^[5], Transport- sowie Lagerprozesse den Auftragsablauf verlängern und wo Abstimmungsaufwände und Informationsdefizite durch ein effizientes Schnittstellenmanagement reduziert werden müssen.^[6]

Erst durch die geschaffene Transparenz kann die zum Ausgleich und Beherrschen der Komplexität notwendige Flexibilität entstehen. Das wird insbesondere dann deutlich, wenn man die Gewichtung der Faktoren zur nachhaltigen Differenzierung vom Wett­bewerb betrachtet.^[7] So kann durch eine gut strukturierte Ablauforganisation eine Differenzierung je nach Branche von bis zu zehn Jahren erreicht werden. Im Vergleich dazu liefert ein neues Produkt einen Vorsprung von bis zu drei Jahren und eine neue Fertigungstechnologie von bis zu maximal fünf Jahren. Spätestens nach diesem Zeitraum hat die Konkurrenz das Produkt analysiert und kopiert, beziehungsweise gleichwertige Fertigungstechnologien eingeführt.^[8]

Vor dem beschriebenen Hintergrund ist es daher Ziel der vorliegenden Arbeit, die betrieblichen Abläufe des Unternehmens transparent darzustellen sowie Verbesserungs­maßnahmen zu entwickeln und deren Umsetzung einzuleiten.

Das Hauptaugenmerk der Arbeit ist auf die Visualisierung der betrieblichen Abläufe gerichtet. Daher wird im zweiten Kapitel eine grundlegende Einführung in verschiedene Ansätze zur Geschäftsprozessoptimierung und in die Darstellung von Geschäftprozessen gegeben. Die vermittelte Methodik des Prozesskettenmanagements und der Folgepläne werden im weiteren Verlauf der Arbeit praktisch angewandt.

Nach dem einleitenden Teil der Arbeit folgt ein Übergang zur Betrachtung der Unternehmenssituation. Ziel des dritten Kapitels ist die Festlegung ehrgeiziger Optimierungsziele und einer problemorien­tierten Ausgrenzung betrieblicher Geschäftsprozesse, welche einer näheren Betrachtung unterzogen werden.

Im vierten Kapitel werden die auftragsbegleitenden Prozesse aufgenommen und visuali­siert, um somit Transparenz in den Abläufen zu schaffen und die bisher weitgehend im Verborgenen ablaufenden Unternehmensprozesse zu identifizieren. Auch werden im Anschluss die in der Literatur zentral genannten Leistungsparameter der Prozesszeiten, -kosten und -qualität gemessen.

Das fünfte Kapitel beschäftigt sich mit dem Design der Soll-Prozesse. Dabei werden die Schnittstellen und wertschöpfenden Merkmale des Ist-Zustands in die Gestaltung der Soll-Prozesse eingebunden sowie die identifizierten Schwachstellen eliminiert.

Nun rücken im sechsten Kapitel die Verbesserungsmaßnahmen in den Mittelpunkt der Betrachtung. Grundlegend werden die Problembereiche vorgestellt sowie Lösungs­vorschläge und Umsetzungsmöglichkeiten unterbreitet. Abschließend erfolgt eine Auswertung der Zielerreichung.

Das siebte Kapitel behandelt die Implementierung der Verbesserungsmaßnahmen. Sowohl kontaktierte Softwareentwickler als auch Vorgehensweise und Kriterien einer effizienten Angebotsauswahl werden vorgestellt. Der daran anschließende Migrationsplan dient dem Projektteam als unterstützendes Werkzeug, wann welche Maßnahmen einzuleiten sind.

Nachfolgend werden im achten Kapitel weitere Verbesserungspotentiale aufgezeigt und erste Verbesserungsvorschläge skizziert.

Schließlich werden im neunten Kapitel die Ergebnisse der vorliegenden Arbeit in einer Empfehlung zusammengeführt.

2. Aspekte der Geschäftsprozessoptimierung

Zunächst wird in diesem Kapitel gezeigt, dass sich gegenwärtig ein Umdenken der Unternehmen von der Funktionsorientierung hin zur Prozessorientierung abzeichnet. Anschließend werden verschiedene Theorien zur Geschäftsprozessoptimierung vorge­stellt, wobei die Verfahren des Business Process Reengineering nach Hammer und Champy, die Prozessoptimierung nach Kaizen und das Prozesskettenmanagement nach dem Fraunhofer Institut für Materialfluss und Logistik im Detail erläutert und anschließend einander gegenübergestellt werden. Im Anschluss daran wird auf einige Gestaltungstechniken zur Prozessvisualisierung eingegangen, wobei die in der Literatur zentral genannten Methoden der hierarchischen Prozessmodelle, Matrizendarstellungen und grafisch-strukturelle Techniken näher analysiert werden. Bedingt durch die einfache und verständliche Handhabung der grafisch-strukturellen Techniken, zu Beginn einer Untersuchung einen umfassenden, leicht darzustellenden Gesamtüberblick über den Gestaltungsbereich und seine relevante Umwelt zu ermöglichen, werden diese im Anschluss gründlich untersucht und in Folgepläne, Folgestrukturdiagramme und Block­diagramme unterschieden. Dieses Kapitel abschließend werden in einer Zusammen­fassung die für die folgenden Kapitel wichtigen Methoden nochmals herausgestellt.

2.1. Funktionsorientierung vs. Prozessorientierung

In den letzten Jahren haben sich die Marktbedingungen entscheidend verändert. Vor allem der Faktor Zeit hat deutlich an Gewicht gewonnen. Die Innovationszyklen und folglich die Entwicklungszeiten wurden verkürzt, wobei gleichzeitig die von den Kunden geforderte Variantenzahl anstieg. Bedingt durch die Globalisierung und eine inter­nationale Konkurrenz steigt der Druck, sensibel auf Kundenforderungen zu reagieren.^[9]

Vor diesem Hintergrund hat sich die herkömmliche Funktionsorientierung bei einer Vielzahl von Unternehmen als Hindernis erwiesen. Die starke Arbeitsteilung^[10] zieht eine Vielzahl von Schnittstellen in den betrieblichen Abläufen, lange Durchlaufzeiten aufgrund langer Liege- und Transportzeiten und mehrfache Einarbeitungszeiten der einzelnen Mitarbeiter in den jeweiligen Vorgang nach sich. Insgesamt erfordert die Arbeitsteilung einen erheblichen Planungs- und Koordinationsaufwand und erschwert die flexible Reaktion auf wechselnde Anforderungen.^[11] Weiterhin führt eine strikte Strukturierung nach Organisationseinheiten dazu, dass Tätigkeiten innerhalb der Organisationseinheit optimiert und dabei die Auswirkungen auf andere Bereiche sowie die Gesamtauswirkung nur ungenügend berücksichtigt werden. Gleichzeitig fehlt sowohl das Wissen als auch das Verständnis für die Belange anderer Bereiche im Unternehmen. Daraus entstehen „geistige Mauern“ zwischen Organisationseinheiten, die eine effiziente Zusammenarbeit verhindern.^[12]

Die prozessorientierte Gestaltung der Arbeitsabläufe überwindet die genannten Schwierigkeiten durch eine grundlegend andere Herangehensweise. Die Vorgangsbearbei­tung wird nicht gemäß der Organisationsstruktur eines Unternehmens durchgeführt, sondern anhand der Wertschöpfungskette innerhalb des Unternehmens.^[13]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Prozessorientierung eines Geschäftsprozesses^[14]

In der Praxis bedeutet dies, dass vorab die optimale Abfolge von Tätigkeiten gesucht und erst danach bestimmt wird, wer diese Tätigkeiten am sinnvollsten ausführen sollte.^[15]

Das heißt, dass die Prozess- gegenüber der Funktionsorientierung Vorteile aufweist, wie z.B. eine geringere Fehlerquote durch transparente Zusammenhänge, entscheidend kürzere Durchlaufzeiten und weniger Reibungsverluste im Ablauf durch eine verringerte Anzahl von Schnittstellen und demzufolge geringeren Aufwand und Kosten bedeuten.^[16]

2.2. Theorien zur Geschäftsprozessoptimierung

„Ein Prozess ist eine Struktur, deren Elemente Aufgaben sind, die durch logische Folgebeziehungen verknüpft sind. Er hat einen definierten Input und Output und dient dazu, einen Wert für Kunden zu schaffen.“^[17]

In der Literatur werden verschiedene Ansätze aufgeführt, um die Prozessorganisation in einem Unternehmen zu optimieren. Dabei können die Vorschläge grob in zwei Standpunkte unterschieden werden. Auf der einen Seite spricht man von dem Business Process Reengineering (BPR), bei dem die Prozessorganisation auf der Ebene des Gesamtunternehmens radikal und fundamental hinterfragt und konzeptionell von oben nach unten umgestaltet wird. Auf der anderen Seite befindet sich das Kaizen-Konzept^[18]. Es sieht vor, Prozesse und Teilprozesse in kleinen Veränderungsschritten empirisch zu verbessern, wobei weder Strategie noch Struktur des Unternehmens in Frage gestellt werden. Hier geht die Gestaltung der Prozesse von den Mitarbeitern aus, d.h. von unten nach oben.

Schließlich wurden die Gedanken beider Konzepte von dem Fraunhofer-Institut für Materialfluss und Logistik explizit aufgegriffen und im so genannten Prozessketten­management integriert. Der zentrale Ansatzpunkt dieses hybriden^[19] Konzepts ist die Optimierung vorhandener Prozesse, wobei der Verbesserungsprozess zu einem bestimmten Zeitpunkt von der Geschäftsführung ausgelöst wird.

Im Folgenden werden die genannten Verfahren detaillierter betrachtet.

2.2.1. Business Process Reengineering nach Hammer und Champy

Beim Business Reengineering geht es um eine „Verbesserung um Größenordnungen“^[20] und nicht darum, die bestehenden Abläufe nur inkrementell zu verbessern.

Das Business Process Reengineering nach Hammer und Champy ist ein fundamentales Überdenken und radikales Redesign von Unternehmen oder wesentlichen Unter­nehmensprozessen. Dabei bedeutet fundamental, dass nicht die Frage nach der Verbes­serung bestehender Prozesse im Mittelpunkt steht, sondern es wird zunächst überlegt, warum der Prozess überhaupt nötig ist oder wie er ideal gestaltet sein müsste. Auch soll sich die Reorganisation nicht nur auf Teilbereiche, sondern auf das ganze Unternehmen oder mindestens auf die wesentlichen Unternehmensprozesse beziehen.

Radikal bedeutet für Hammer und Champy, dass die Prozesse so geplant werden müssen, als ob das Unternehmen „auf einer grünen Wiese“ neu entstehen würde. Im Rahmen dieser Strategie sind bestehende Abläufe und Strukturen grundsätzlich in Frage zu stellen.^[21]

Eines der wichtigsten Ziele des BPR ist die Reduzierung der Zahl der Schnittstellen zwischen den Prozessbeteiligten. Sie kann einerseits durch eine Zusammenfassung der notwendigen Prozessschritte erreicht werden, andererseits durch eine Erweiterung der Entscheidungskompetenzen der Mitarbeiter. Ersteres bedeutet weniger Informations­übermittlung inklusiv ihrer Fehler, weniger Klärungsbedarf und weniger Liegezeiten des zu bearbeitenden Objekts. Beim Letzteren senken wiederum die erweiterten Entschei­dungskompetenzen die Anzahl der Verzögerungen durch Kontrolle. Auch erhöht die Übernahme von Verantwortung die Motivation der Mitarbeiter, was sich positiv auf die Arbeitsqualität auswirkt.^[22]

Anzumerken ist, dass Hammer und Champy eindringlich davon abraten, sich den Ist-Zustand in einem Unternehmen näher anzusehen. Vielmehr ist es ausreichend, den Prozess grob zu verstehen, da man ansonsten bei der Optimierung zu sehr vorbelastet sei. Einerseits erweist sich dieser Gedanke als Vorteil, da es die Schaffung einer ganzheitlichen Lösung erleichtert, andererseits gehen womöglich viele bereits gut funktionierende Prozesslösungen verloren. Weiterhin bedenkenswert ist die zeitintensive, kostspielige und riskante Umsetzung.^[23]

2.2.2. Prozessoptimierung nach Kaizen

Kaizen ist eine „permanente, nicht endende Folge von kleinen Verbesserungen aller betrieblichen Elemente unter Einbeziehung aller Mitarbeiter, Führungskräfte und der Geschäftsleitung.“^[24]

Das in Japan entstandene Kaizen bedeutet „nicht lediglich Produktverbesserung, sondern Verbesserung sämtlicher Vorgänge von der Idee über die Fertigstellung bis hin zur Vermarktung und Kundenpflege einschließlich der steten Weiterentwicklung des arbeitenden Menschen.“^[25] Durch Kaizen soll es jedem Beschäftigten möglich sein, seine Probleme zu erkennen und ohne Angst vor negativen Auswirkungen auf Ansehen oder berufliches Fortkommen zu thematisieren und zu lösen. Dies ermuntert die Belegschaft dazu, ständig über die Verbesserungen ihres Arbeitsplatzes und dessen Umfeld nachzudenken.^[26]

Natürlich kann mit Kaizen keine sprunghafte Verbesserung erreicht werden, aber dafür ist das Konzept auch nicht vorgesehen. Kaizen ist nicht das Gegenstück zur Innovation, gemäß dem BPR nach Hammer und Champy, sondern eine Ergänzung.^[27] Kaizen und Innovation sind nach Imai untrennbare Zutaten. Gar bezeichnet er sie als Bestandteile des Fortschritts. Durch Innovation wird der Prozess auf ein neues Niveau gehoben.^[28] Durch Kaizen wird dieses Niveau stabilisiert und ständig verbessert, bis der nächste innovative Schritt vollzogen wird. Ein Prozess, der durch das BPR neu geplant wird, ist noch längst nicht wirklich beherrscht. Erst wenn die Störgrößen weitestgehend ausgeschaltet sind und die verschiedenen Einflussgrößen kontrolliert werden, kann von einer gesteigerten Leistungsfähigkeit ausgegangen werden.^[29]

2.2.3. Prozesskettenmanagement nach dem Fraunhofer-Institut für Materialfluss und Logistik

„Der zentrale Ansatzpunkt beim Prozesskettenmanagement ist die Optimierung vorhandener Prozesse. Potentiale [...] werden genutzt und Instabilität in der Übergangsphase durch langsame Implementierung vermieden.“^[30]

Das konstitutive Merkmal dieses Konzepts ist der gemeinsame duale Ansatz des Gedankens von Hammer und Champy sowie von Kaizen, der die Verknüpfung der Neugestaltung von Prozessen sowie deren anschließende kontinuierliche Verbesserung vorsieht. So verbindet das Prozesskettenmanagement die Stärken der mitarbeiter­orientierten Kaizen-Idee mit denen des Reengineerings auf Kosten der durch das BPR möglichen, hohen Reichweite der Veränderung.^[31]

Insbesondere bei der Prozessoptimierung mit der Zielsetzung, bereichs- und unterneh­mensübergreifende Lösungen zu erarbeiten und zu implementieren, muss mit einer Viel­zahl von Hemmnissen gerechnet werden. Dies erfordert bei der Ermittlung der Prozesse ein sehr ausführliches und gründliches Vorgehen (vgl. Abbildung 2), als zentralen Aus­gangspunkt für die Bestimmung der Prozesse mit dem größten Verbesserungspotential.^[32]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Hauptaspekte einer Prozessoptimierung im Überblick

Wie bereits erwähnt, ist zu Beginn der Analyse ein klar strukturiertes Vorgehen und detailliertes Wissen über Wesen und Elemente der vorhandenen Prozessabläufe erforder­lich. Es folgt die Visualisierung und eine nochmalige Kontrolle mit den Prozess­beteiligten. Besonderes Augenmerk wird dabei auf die Schnittstellen gelegt, welche immer potentielle Problemstellen darstellen. Nach der Visualisierung müssen Mengen und Zeiten der einzelnen Prozessabschnitte erfasst werden. Es folgt eine Auswertung der gewonnenen Daten und eine erste Verdichtung der Ergebnisse in Form einer Schwachstellenanalyse als Basis für die Optimierung.^[33] Anschließend werden Prozesse durch Prozessoptimierung und Prozessmanagement auf „sanfte“ Art gestaltet. Beste­hende Prozesse werden vom Ist-Zustand ausgehend in kleinen Schritten verbessert und optimiert, wie es auch dem in Japan entstandenen Kaizen entspricht.^[34]

2.2.4. Ergebnisorientierte Gegenüberstellung der Modellierungsmethoden

Die Unterschiede zwischen einer Neugestaltung von Prozessen und den beiden Ansätzen zur Prozessverbesserung sind in Abbildung 3 gegenübergestellt. Sie werden anhand der Kriterien Projektbeteiligte, Prozessverständnis sowie Durchführung, Wirkung und Reichweite der Veränderung beschrieben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Vergleichende Darstellung verschiedener Methoden zur Prozessoptimierung^[35]

Der Erneuerungsansatz beinhaltet einen radikalen Umbruch, erfordert das Verständnis der Kernprozesse, birgt erhebliche Chancen, aber auch Risiken in sich und wird als Projekt durchgeführt.

Eine Prozessoptimierung nach Kaizen geht von der bestehenden Grundstruktur des Geschäftsprozesses aus, zeichnet sich durch viele kleine Schritte und nachhaltiges Lernen aus, bezieht alle Mitarbeiter ein, birgt ein geringes Risiko in sich und wird als permanente Aufgabe durchgeführt.

Schließlich unterscheidet sich das Prozesskettenmanagement von den zuvor genannten durch eine projektbezogene Optimierung bestehender Prozesse auf Basis einer gründlichen Recherche und dem Verständnis der Prozesse im Detail. Das Management gibt den Anstoß für eine Optimierung kompletter Teilprozesse, und während des Analyse- und Optimierungsprozesses werden alle beteiligten Mitarbeiter integriert.

Anzumerken ist, dass das Konzept des Prozesskettenmanagements heute schon erfolgreich und mit hoher Akzeptanz in zahlreichen Planungs- und Beratungsprojekten quer durch alle Branchen angewendet wird.^[36]

Im Gegensatz dazu mehren sich die Zweifel an der Wirksamkeit des BPR-Konzeptes. Nach Hall, Rosenthal und Wade von der Unternehmensberatung McKinsey ist es in Amerika ein offenes Geheimnis, dass die Mehrzahl der Projekte als Flop endet. Diese Aussage wird durch eine Studie bestätigt, nach welcher nur ca. 33% der Projekte ihr Ziel erreicht haben.^[37] Selbst bei Hammer und Champy finden sich Ausführungen, wonach nur wenige Projekte erfolgreich beendet worden sind.^[38] Als Gründe werden unter anderem angeführt, dass zuviel analysiert und zu wenig geändert wurde.

2.3. Gestaltungstechniken zur Prozessvisualisierung

„Das Wissen und seine Darstellung der in einem Unternehmen praktizierten Abläufe ist eine elementare Voraussetzung, um das gewünschte Prozessergebnis unter Berücksichtigung wirtschaftlicher Aspekte effizient und zielgerichtet zu realisieren.“^[39]

Das primäre Ziel der Prozessvisualisierung ist eine Darstellung der Prozessabläufe, so dass die relevanten Prozesse sowohl der Geschäftsführung als auch den unmittelbar von der Prozessgestaltung betroffenen Mitarbeitern transparent gemacht werden. Aufgabe der Visualisierung ist somit nicht, einzelne Arbeitsschritte aufzuzählen, sondern vielmehr einen Anstoß zu geben, über Ablaufstrukturen und die etablierte Aufbauorganisation nachzudenken. Nach Gaitanides, Scholz, Vrohlings und Raster ist die Prozessvisualisie­rung damit mehr als nur eine reine Tätigkeitsbeschreibung. Sie erfüllt die notwendigen Voraussetzungen, die für eine wirksame Prozessarbeit notwendig sind. Diese sind unter anderem die Schaffung von Ablauftransparenz, welche es erlaubt, kritische Bereiche aufzuspüren und in den Prozessablauf zur Eliminierung von Schwachstellen gezielt einzugreifen. Auch dient sie zur Definition eines strukturierten Meßsystems, auf dessen Basis für jeden Teilprozess relevante Prozesskennzahlen ableitbar sind, mit denen die Prozess­leistung bezüglich Zeit, Qualität und Kosten zu überprüfen ist. Schwachstellen im Prozessablauf sind somit neben der Ablaufanalyse auch mittels Indikatoren feststellbar. Schließlich ist die Prozessvisualisierung Voraussetzung für die Schulung und Einarbeitung von Mitarbeitern. Anhand einer nach einheitlichen Kriterien aufgebauten transparenten Pro­zessstruktur erhalten die Mitarbeiter einen Gesamtüberblick über ihr Arbeitsumfeld. Die Prozessvisualisierung ist damit gleichzeitig Grundlage für ein besseres Verständnis des Unternehmensgeschehens und fördert die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit.^[40]

Zur Visualisierung von Prozessabläufen werden in der Literatur verschiedene Methoden genannt, wobei hier auf die zentral genannten hierarchischen Prozessmodelle, Matrizen­darstellung und grafisch-strukturelle Techniken näher eingegangen wird.^[41]

Grundlage der hierarchischen Prozessmodelle bildet die Tabelle, in der alle Unternehmens­prozesse des Gestaltungsbereichs definiert werden. Anschließend werden die Unternehmensprozesse in Prozesse, die Prozesse in Prozessphasen und diese in Prozessschritte zerlegt.^[42] Diese Technik ermöglicht es, Aufgaben vollständig zu erfassen, systematisch zu gliedern, übersichtlich darzustellen und beliebig zu detaillieren. Allerdings liefert die Technik keine Informationen über Aufgabenträger und deren Verzweigungen und Verknüpfungen, Sachmittel, Zeitdauer oder Start- und Endzeitpunkt der Aufgaben­erfüllung. Alle diese Angaben müssen in einem gesonderten Schritt erhoben und bspw. in Form einer Matrix den Aufgaben zugeordnet werden. Somit bleibt festzuhalten, dass diese Technik ein nur begrenztes Bild des Ist-Zustandes liefert und vor dem Hintergrund der zielgerichteten Prozessoptimierung nicht effizient ist.^[43]

Die Technik der Matrizendarstellung ermöglicht, Abhängigkeiten und Beziehungsgeflechte systematisch und vollständig zu erfassen, transparent darzustellen und abzuprüfen. Dabei tritt vor allem die Analyse unternehmensinterner Schnittstellen^[44] zwischen den Aufgaben­trägern in den Vordergrund. Ziel ist es, Schnittstellen zu reduzieren oder zu harmonisieren, um so Durchlaufzeiten zu verkürzen^[45], Kosten zu senken^[46] und die Gefahr von Liegezeiten und Übermittlungsfehlern zu reduzieren^[47]. Die Grenzen der Matrizen hinsichtlich der Darstellung von Abläufen liegen in der eingeschränkten Darstellung von verzweigten Folgen (Und-Verzweigung^[48] und Oder-Verzweigung^[49] ) sowie Rückkopplungen, es sei denn es werden zusätzliche Symbole vereinbart. Dann besteht allerdings die Gefahr, dass die Technik überstrapaziert wird und die Eindeutigkeit und Übersichtlichkeit leidet.^[50]

Die bisher vorgestellten Techniken bilden eine Grundlage für die Visualisierung von Prozessabläufen. Allerdings sind sie nicht in der Lage, alle Grundformen von Ablaufstrukturen abzubilden. Dazu bedarf es einer entsprechenden Symboltechnik, die von grafisch-strukturellen Techniken geboten wird (vgl. Abbildung 4).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Symbole der grafisch-strukturellen Techniken und ihre Bedeutung^[51]

Netzpläne^[52] dienen dabei als Grundlage für eine detaillierte Betrachtung des Gestaltungs­bereichs. Sie ermöglichen zu Beginn einer Untersuchung einen umfassenden, leicht darzustellenden Gesamtüberblick über den Gestaltungsbereich und seine relevante Umwelt. Da die Netzpläne weder einen zu hohen Detaillierungsgrad noch Komplexität aufweisen, reichen sie im Allgemeinen aus, den Prozess zu verstehen. Anhand dieses Netzplans kann anschließend beurteilt werden, welche Schnittstellen zur Erzeugung der jeweiligen Produkte notwendig sind und welche nicht. Während Netzpläne in der Regel Aufgabenträger mit ihren Inputs und Outputs zeigen, bleiben die damit verknüpften Prozesse auf Kosten der Übersichtlichkeit verborgen. Mit Hilfe der grafisch-strukturellen Techniken kann nun im gewünschten Detaillierungsgrad das „wie“ dargestellt werden.^[53]

Dazu bedient man sich innerhalb der grafisch-strukturellen Techniken verschiedener Methoden, welche im Folgenden näher beschrieben werden.

2.3.1. Folgepläne

Mit Folgeplänen steht eine vielseitig einsetzbare Methode für die Erfassung und Beurteilung sowie die Konzeption auch sehr komplizierter Arbeitsabläufe zur Verfügung. Sie lässt sich vorteilhaft immer dort einsetzen, wo unübersichtliche Zusammenhänge erfasst und grafisch dargestellt werden sollen. So können alle organisatorischen Grund­elemente^[54] mittels der stark gegliederten Symbolik (vgl. Abbildung 4) dargestellt werden. Weiterhin erlaubt es, auf umfangreiche verbale Erläuterungen weitgehend zu verzichten sowie eine umfassende und zugleich zeitsparende Darstellung von Arbeitsabläufen.^[55]

Ebenfalls vorteilhaft ist, dass Folgepläne aufgrund der Kombination von Symbolen und erläuternden Begriffen mit wenig Übung auch von Nicht-Organisatoren leicht lesbar sind. Sie eigenen sich dementsprechend gut zur Visualisierung von Prozessen, als Dokumentationstechnik für Arbeitsanweisungen sowie zur Präsentation vor Entschei­dungsgremien oder betroffenen Mitarbeitern aus dem Gestaltungsbereich.

Als zentraler Nachteil der Folgepläne ist der große Platzbedarf der Folgestruktur zu nennen. Einerseits betrifft dies die Länge der Ablaufstrukturen, die in der Praxis üblich in ihrer Hauptrichtung von oben nach unten verlaufen und so den zeitlichen Fortschritt darstellen, andererseits ihre Breite, die durch Verzweigungen entsteht. Weil Länge und Breite oft den Rahmen einzelner Seiten sprengen, ist mit einer Vielzahl von Konnek­toren^[56] zu arbeiten. Dies wiederum beeinträchtigt die Übersichtlichkeit der Darstellung.^[57]

Vor dem Hintergrund, dass keine verbindliche Norm für Folgepläne existiert, ist der in der Literatur genannte zentrale Nachteil hingegen geringer zu gewichten. Es steht dem Gestalter der Prozesse frei, Verläufe der Folgestrukturen den gegebenen Umständen anzupassen und so, trotz langer und breiter Ablaufstrukturen, einen leicht verständlichen Gesamtüberblick zu schaffen (vgl. bspw. Abbildung 9).

2.3.2. Folgestrukturen

Im Gegensatz zu Folgeplänen kommen Folgestrukturen mit erheblich weniger Symbolen aus. Will man einen Folgeplan unter Beibehaltung des Informationsumfangs in eine Folgestruktur umsetzen, sind zusätzliche schriftliche Erläuterungen erforderlich. Dabei werden die erläuternden Angaben nicht wie bei den Folgeplänen in die Symbole geschrie­ben, sondern von diesen getrennt aufgeführt. Die Verbindung zwischen grafischer Darstellung und Text wird von Ziffern und Klein- und Grossbuchstaben hergestellt, mit denen die Symbole und teilweise die Flusslinien^[58] beschriftet werden. Diese Kürzel werden in einer separaten Legende erläutert.^[59]

Durch die Trennung von grafischer Darstellung und erläuterndem Text erzielt man bei Folgestrukturen eine bedeutende Platzersparnis. Die Darstellung auch weit verzweigter Strukturen auf kleinstem Raum bietet einen optimalen Überblick über große Ablauf­abschnitte.

Vor dem Hintergrund des hohen Abstraktionsgrades der Folgestrukturen und der Trennung von Text und Grafik, sind im Gegensatz zu den Folgeplänen die Abläufe von den betroffenen Personen schwer zu lesen und zu verstehen.

Von Bedeutung ist dies vor allem für die Entscheidungsträger, die es zu überzeugen gilt, und für die Anwender, die das neue Konzept richtig einsetzen sollen. Schwierigkeiten beim Verständnis können Akzeptanzprobleme und Widerstand erzeugen. Dies kann bewirken, dass Entscheidungsträger Lösungen vorschnell verwerfen oder die Anwender das neue Verfahren bewusst oder unbewusst ablehnen. Die hieraus resultierenden Fehler werden dann häufig auf die neu eingeführten Prozesse geschoben.^[60] In Anbetracht dessen, rät der Autor der vorliegenden Arbeit vom Einsatz der Folgestrukturen zur Dokumentation für und Präsentation vor betroffenen Personen ab.

2.3.3. Blockdiagramme

Die Blockdiagramme bilden neben den Folgeplänen und -strukturen die dritte der grafisch-strukturellen Techniken. Ihr hauptsächliches Einsatzgebiet ist das Aufzeigen von Gesamtzusammenhängen eines organisatorischen EDV-Konzepts. So bilden Block­diagramme Sachmittel ab, sofern es sich um Datenträger, Ein- und Ausgabeeinheiten wie Tastatur und Bildschirme, Speichermedien etc. handelt, um grafisch Programmabläufe zu verdeutlichen. Dabei eignen sich Blockdiagramme sehr gut als Kommunikationsbasis, wenn der Organisator bei der Gestaltung seines funktionalen Konzepts bereits Programmabläufe vorskizzieren muss, um dem Programmierer seine Gedanken und Anforderungen verständlich zu machen. Um ein Blockdiagramm lesen und verstehen zu können, erfordert es allerdings ein solides Wissen über die Funktionsweise und das Leistungsvermögen eines Dateiverarbeitungssystems sowie Grundkenntnisse des Pro­grammierens und seiner gebräuchlichen Programmiersprachen.

Aus den genannten Gründen sowie der resultierenden Gefahr von Akzeptanzproblemen und Widerständen innerhalb des betroffenen Personenkreises (analog den Folgestruk­turen) ergibt sich, dass Blockdiagramme nicht zur Dokumentation für oder Präsentation vor Entscheidungsträgern oder Anwendern geeignet sind.

2.4. Zusammenfassung

In der Literatur werden zahlreiche Konzepte und Methoden zur Optimierung von Geschäftsprozessen aufgeführt. Ziel dieses Kapitels ist es, drei unterschiedliche Methoden vorzustellen, miteinander zu vergleichen und die geeignete Methode für die weitere Behandlung der vorliegenden Problematik zu bestimmen.

In Anbetracht der Zielvorgabe, eine Optimierung für den Bereich der auftrags­vorbereitenden Tätigkeiten zu erarbeiten, welche sich ohne hohes finanzielles und um­setzungsbedingtes Risiko realisieren lässt, wird dabei das K onzept des Business Process Reengineering früh verworfen. Diese Methode bietet zwar erhebliche Chancen (z.B. mittels der Einführung standardisierter ERP-Systeme und Überwindung von bereichs­orientierten Insellösungen), aber auch hohe Risiken durch erhebliche Investitionskosten, dem Verlust gut funktionierender Prozesse, der Unsicherheit, zwar das eigentliche Problem gelöst, aber gleichzeitig neue Probleme geschaffen zu haben etc.

Im Gegensatz zum BPR sind die zu erwartenden Risiken eines nach Kaizen optimierten Prozesses unbedeutend. Allerdings sind auch keine tief greifenden Veränderungen möglich, sondern ausschließlich Prozessverbesserungen in „kleinen Schritten“.

Die Ansätze der vorgenannten Methoden verknüpfend, wird sich daher im Verlauf der vorliegenden Arbeit an die systematische Vorgehensweise des Prozesskettenmanage­ments angelehnt. Ausgehend von einer ausführlichen und gründlichen Vorgehensweise bei der Prozessoptimierung, hat man so die Möglichkeit, die Prozesse mit dem größten Verbesserungspotential zu identifizieren und gleichzeitig die Zahl der unvorhergesehenen Risiken bei der Umsetzung zu reduzieren. Zusätzlich schaffen die im Rahmen des Prozesskettenmanagements visualisierten Prozesse die nötige Ablauftransparenz, welche die Grundlage für ein besseres Verständnis des Unternehmensgeschehens bildet und die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit fördert.

Zur Visualisierung der Prozesse empfiehlt der Autor der vorliegenden Arbeit die grafisch-strukturelle Technik der Folgepläne, da sie mit geringen Vorkenntnissen auch von Nicht-Organisatoren leicht lesbar sind. Sie eigenen sich daher gut zur Visualisierung von Prozessen, als Dokumentationstechnik für Arbeitsanweisungen sowie zur Präsentation vor Entscheidungsgremien und betroffenen Mitarbeitern aus dem Gestaltungsbereich.

3. Ermittlung der Unternehmens­situation und analyse

Nachdem die verschiedenen Methoden der Prozessoptimierung und -visualisierung im letzten Kapitel vorgestellt und die geeigneten Methoden ausgewählt wurden, folgt die Betrachtung und Analyse der Unternehmenssituation des Unternehmens.

Zunächst wird das Unternehmen in Kürze vorgestellt, um einen ersten Eindruck des Unternehmens zu vermitteln. Eine Vorstellung der Auftragsabwicklung in der Theorie gewährt im Anschluss daran einen Einblick, wie der gesamte Abwicklungs­prozess vollzogen werden sollte. Anschließend werden die in der Literatur zentral genannten Ziele einer Geschäftsprozessoptimierung dargestellt, bevor diese auf die spezielle Unternehmenssituation hin konkretisiert werden. Vor dem Hintergrund der durch die Geschäftsführung definierten Ziele, erfolgt abschließend eine problemorientierte Ausgrenzung betrieblicher Geschäftsprozesse, die einer näheren Betrachtung unterzogen werden sollen. Dabei wird der Auftragsabwicklungsprozess vorab in drei Hauptbereiche gegliedert und die einzelnen Teilprozesse angesichts einer Ausgrenzung durch Zielbildung betrachtet.

3.1. Das Unternehmen

Das Unternehmen ist ein weltweit bekannter und akzeptierter Hersteller von Textilmaschinen, wobei die Betriebsgröße im unteren branchenüblichen Bereich der mittelständischen Unternehmen^[61] mit einem Pro-Kopf-Umsatz von ca. €100.000 im Jahr 2001^[62] liegt.

Mit dem gegenwärtigen Produktionsprogramm konzentriert sich das Unternehmen hauptsächlich auf den Bereich der kontinuierlichen Wasch- und Bleichmaschinen^[63]. Größtenteils werden dabei die kundenspezifischen Sonder­maschinen hausintern gefertigt und montiert, wobei der Anteil der bereits vorgefertigten Zukaufteile über die letzten Jahre stetig gestiegen ist.^[64]

Die wichtigsten Vertriebsmärkte für das Unternehmen sind die Textil- und Bekleidungsindustrie in China, Indien, im Mittleren Osten und Südamerika. Der Vertrieb und Service der Produkte wird dabei über ein weltweit aufgebautes Netzwerk von Repräsentanzen gewährleitstet, welche als Kontraktpartner in den jeweiligen Ländern auftreten.

Gegründet wurde das Unternehmen als ein Tochterunternehmen zum Zweck eines Konstruktions- und Entwicklungs­zentrums. Im Jahr 2002 löste sich das ehemalige Tochterunternehmen aus der Holding heraus und wurde eigenständig.

Zu diesem Zeitpunkt übernahm die neue Geschäftsleitung des bereits finanziell und strukturell angeschlagenen Unternehmens. Seit dem führt das Unternehmen die Produktlinie des ehemaligen Unternehmens kontinuierlich weiter, mit dem Unterschied, dass sich die Geschäftsleitung gegenwärtig insbesondere auf Marketing- und Vertriebsaufgaben fokussiert. Hierunter fallen insbesondere die Erschließung neuer Märkte, die Gewinnung neuer Kunden und ein Erhöhung der Zufriedenheit der bestehenden und neuen Kunden.

3.2. Auftragsabwicklung in der Theorie

„Der Geschäftsprozess der Auftragsabwicklung umfasst alle Aktivitäten, die auf die Gewinnung und Befriedigung von Kundenaufträgen – vom Angebot bis zum Zahlungseingang – hinwirken.“^[65]

Der Kundenauftrag stellt beim Auftragsabwicklungsprozess das zentrale Informations­objekt dar. Neben Informationen über den Auftraggeber, den Bestellumfang sowie den Leistungsort, können weitere Informationen auftragsspezifisch festgelegt werden. Abhängig davon, ob der Auftrag von einem Kunden oder aus anderen Funktions­bereichen des eigenen Unternehmens erteilt wird, unterscheidet man dabei den externen vom internen Kundenauftrag.

Nach dem Eintreffen des Auftrags erfolgt in der Auftragsprüfung und -aufbereitung zunächst die Entscheidung, ob das Unternehmen den Auftrag annimmt, ablehnt oder ein Alternativangebot erstellt. In der Auftragsprüfung wird der Auftrag um möglicherweise fehlende Informationen ergänzt. Weiterhin wird der Auftrag in Hinblick auf Preis­konditionen, Produktverfügbarkeit zum gewünschten Termin, Liefermodalitäten und Bonität des Kunden überprüft. Die Prüfung der Lieferfähigkeit kann teilweise durch Kontrolle des Lagerbestandes erfolgen.

Im Anschluss an die Prüfung und Aufbereitung erfolgt eine Umsetzung des Kunden­auftrags in einer Auftragsbestätigung und in interne Bearbeitungspapiere, wie Konstruk­tionszeichnungen, Stücklisten, Stammblätter etc.^[66]

Die Stammblätter^[67] werden in der Arbeitsvorbereitung (AV) erstellt, ausgehend von den in der Konstruktion entworfenen Zeichnungen und Stücklisten. Sie enthalten die nach optimalen technischen und wirtschaftlichen Kriterien ermittelten Anweisungen zur Durchführung der Fertigungs- und Montageprozesse. Weiterhin werden von der AV die, für eine geplante Produktion notwendigen, neuen Fertigungsmittel bestimmt sowie neue Fertigungsmethoden und -verfahren entwickelt und ausgewählt.^[68]

Auf Basis der erstellten Stammblätter werden in der Arbeitssteuerung Termine und Reihenfolge der Auftragsabwicklung in Fertigung und Montage (F&M) festgelegt und die Einhaltung dieser Vorgaben überwacht.

Nach der F&M werden die Versandpapiere erstellt, die gegebenenfalls mit Fracht-, Transport- und Zeitdaten ergänzt werden müssen. Abhängig von der Art der Güter, dem Zielort und gesetzlichen Bestimmungen gehören neben dem Lieferschein auch Fracht­briefe, Ausfuhrpapiere, Ladelisten, Ursprungszeugnisse, Versandaufträge, Zollpapiere etc. zu den Versandpapieren.

Die Fakturierung (Rechnungslegung) ist das abschließende Element im Auftragsabwick­lungsprozess. Die Rechnung bildet dabei die Grundlage, auf der die Kunden ihre offenen Posten begleichen.^[69]

3.3. Ziele der Prozessmodellierung und -optimierung

„Ziele beschreiben angestrebte Zustände beziehungsweise erwünschte Wirkungen des zu gestaltenden Bereiches.“^[70]

Das Ziel der Prozessoptimierung ist es, ganze Prozessketten einfacher und schneller abzuwickeln, indem unnötige Zwischenschritte weggelassen werden, die einzelnen Auf­gaben fließend ineinander übergehen, aber gleichzeitig auch alle für den Ablauf wichtigen Funktionen im Prozess berücksichtigt werden. Hierdurch kann sich das Unternehmen von Konkurrenten differenzieren und Kosten, die durch umständliche Bearbeitung und Fehler anfallen, reduzieren.^[71] Während in der Vergangenheit zunächst Prozesse in der Produktion optimiert wurden, wird nunmehr der indirekte Bereich^[72] verstärkt einer Prozessoptimierung unterzogen.

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^[1] Schmelzer / Sesselmann (2002), S. 213.

^[2] Vgl. Gaitanides/Scholz/ Vrohlings / Raster (1994b), S.2.

^[3] Vgl. Winz / Quint (1997), S. 10.

^[4] Vgl. Augustin (1990), S. 31-34.

^[5] „Bei den Pufferzeiten handelt es sich um die Zeitreserven, um die ein Vorgang ausgedehnt werden kann, ohne den Endtermin des Projektes zu beeinflussen.“ Definition aus Thommen / Achleitner (1998), S. 381.

“Ein Vorgang ist dabei ein zeitbeanspruchendes Geschehen, das durch ein Anfangs- und Endereignis bestimmt wird.“ Definition aus Thommen / Achleitner (1998), S. 378.

^[6] Vgl. Winz / Quint (1997), S. 11.

^[7] Vgl. Kemmner (1995), S. 1-18 und Wildemann (1992), S. 15-24.

^[8] Vgl. Eversheim (1995), S. 16.

^[9] Vgl. IHP (2001), S. 9.

^[10] Z. B. Marketing, Entwicklung, Fertigung, Vertrieb und Service.

^[11] Vgl. Derszteler (2000), S. 38-39.

^[12] Vgl. IHP (2001), S. 9-12.

^[13] Vgl. hierzu die schwarzen Übergänge in im Gegensatz zu den grauen.

^[14] Quelle: In Anlehnung an Just-Hahn / Hagemeyer / Striemer (1998), S. 4.

^[15] Vgl. Just-Hahn / Hagemeyer / Striemer (1998), S. 3-6.

^[16] Vgl. ausführlicher Abschnitt3.3.

^[17] Fischermanns / Liebelt (2000), S. 23.

^[18] Kaizen setzt sich zusammen aus: Kai = Veränderung, Wandel und Zen = zum Besseren, im positiven Sinn. Vgl. Food and Beverage Management Association e. V. (2003), o. S.

^[19] Ein hybrides Verfahren verknüpft die Ideen zweier unabhängiger Konzepte.

^[20] Vgl. Hammer / Champy (1995), S. 50.

^[21] Vgl. Wendler (1997), o. S.

^[22] Vgl. Grabatin / Katscher / Schmidt (1999), S. 5.

^[23] Vgl. Winz / Quint (1997), S. 14.

^[24] Imai (1992), S. 12.

^[25] Food and Beverage Management Association e. V. (2003), o. S.

^[26] Vgl. Hansen / Kamiske (1995), o. S.

^[27] Vgl. Bullinger / Roos / Wiedmann (1994), S. 14.

^[28] Vgl. Imai (1993), S. 272.

^[29] Vgl. Winz / Quint (1997), S. 14.

^[30] Winz / Quint (1997), S. 43.

^[31] Vgl. Winz / Quint (1997), S. 15-16.

^[32] Dies gilt vor allem in den administrativen Bereichen, da sie nicht länger nur als Gemeinkostenfaktor betrachtet werden, sondern als wertschöpfender Faktor. Vgl. Scholz / Vrohlings (1994a), S. 22.

^[33] Vgl. Grabatin / Katscher / Schmidt (1999), S. 7.

^[34] Vgl. Freidinger (2002), S. 13.

^[35] Quelle: Unter anderem in Anlehnung an Fischermanns / Liebelt (2000), S. 15-16, Gaitanides/Scholz/ Vrohlings (1994), S.10, Schmelzer / Sesselmann (2002), S. 212 und Schneider (1997), S. 89-101.

^[36] Vgl. Winz / Quint (1997), S. 15-16.

^[37] Vgl. Hall / Rosenthal / Wade (1994), S. 82-93.

^[38] Vgl. Hammer / Champy (1995), S. 260.

^[39] Scholz / Vrohlings (1994b), S. 38.

^[40] Vgl. Scholz / Vrohlings (1994b), S. 37-56.

^[41] Vgl. unter anderem Fischermanns / Liebelt (2000), FhG-IML (2002a), Liebelt / Sulzberger (1992) und Gaitanides/Scholz/Vrohlings / Raster (1994b).

^[42] Vgl. Fischermanns / Liebelt (2000), S. 131.

^[43] Vgl. Liebelt / Sulzberger (1992), 89-96.

^[44] Aufgrund des begrenzten Umfangs der vorliegenden Arbeit wurde auf eine detaillierte Differenzierung von Schnittstellen verzichtet. Es sei jedoch auf entsprechende Literatur verwiesen, wie Gaitanides(1983), S. 159-176, Porter (1986), S. 76-81 und Scholz (1993), S. 78-82.

^[45] Vgl. Fischermanns / Liebelt (2000), S. 133.

^[46] Vgl. Winz / Quint (1997), S. 18.

^[47] Vgl. Grabatin / Katscher / Schmidt (1999), S. 12.

^[48] „Bei einer Und-Verzweigung werden von einem Arbeitssystem immer an zwei oder mehr Arbeitssystemen In­formationen (Arbeitsgegenstände) weitergegeben: Es wird eine Parallelbearbeitung ausgelöst. Die Tätigkeiten in den verschiedenen parallelen Ablaufzweigen erfolgen unabhängig voneinander.“ REFA (1992), S. 17.

^[49] „Bei der Oder-Verzweigung wird nach Erfüllung der Aufgabe im Arbeitssystem entschieden, welches Arbeits­system im Ablauf folgt. Eine solche Entscheidung beinhaltet, dass es wenigstens zwei verschiedene Möglich­keiten gibt, den Ablauf fortzusetzen.“ REFA (1992), S. 18.

^[50] Vgl. Liebelt / Sulzberger (1992), 96-101.

^[51] Quelle: Fischermanns / Liebelt (2000), S. 137-138 und REFA (1992), S. 23-24.

^[52] „Ein Netzplan zeigt die zur Realisierung eines Projektes wesentlichen Vorgänge und Ereignisse sowie deren logische und zeitliche Abhängigkeit.“ Definition aus Thommen / Achleitner (1998), S. 377.

^[53] Vgl. Fischermanns / Liebelt (2000), S. 133-139.

^[54] Aufgaben, Aufgabenträger, Sachmittel und Informationen.

^[55] Vgl. REFA (1992), S. 126.

^[56] Symbol für seitenübergreifende Prozessstrukturen, vgl. Abbildung 4.

^[57] Vgl. Liebelt / Sulzberger (1992), 103-123.

^[58] Verbindungen zwischen zwei Symbolen.

^[59] Vgl. REFA (1992), S. 126-127.

^[60] Vgl. Liebelt / Sulzberger (1992), 133-134.

^[61] Branchendurchschnitt 150 Beschäftigte, vgl. BMWI (2003), o. S.

^[62] Branchendurchschnitts für den Maschinen- und Anlagenbau ca. €147.500, vgl. BMWI (2003), o. S.

^[63] So genannte Nasstechnik.

^[64] Dies liegt darin begründet, dass heute aufwendig zu fertigende Teile preisgünstiger lasergeschnitten werden.

^[65] Striening (1988a), S. 202.

^[66] Vgl. Grabatin / Katscher / Schmidt (1999), S. 8-10.

^[67] Das Stammblatt ist neben der Zeichnung das wichtigste Dokument für die F&M. Es enthält Arbeitsanwei­sungen und -unterweisung, wobei das Ziel im Vordergrund steht, eine kostenminimale Herstellung zu gewährleisten. Weiterhin werden Ausführungszeiten je Einheit für die Termin und Kapazitätsplanung sowie für die Entlohnung bei Leistungs- und Prämienlohnsystemen festgelegt. Vgl. Eversheim (1998), S. 11.

^[68] Vgl. Eversheim (1998), S. 1-9.

^[69] Vgl. Grabatin / Katscher / Schmidt (1999), S. 10-11.

^[70] Liebelt / Sulzberger (1992), S. 52.

^[71] Vgl. Heimann (1995), S. 1.

^[72] Zum Beispiel Forschung und Entwicklung, Fertigungsvorbereitung und -steuerung, Lagerhaltung etc. Vgl.Heinz / Olbrich (1989), o. S.