Die 9-Felder Matrix von McKinsey. Die 4-Felder Matrix der BCG

Inhaltsverzeichnis

Deckblatt

1 Einleitung
1.1 Grundlagen der Portfolio-Analyse
1.2 Gesamtübersicht der Analyse

2 Anfänge der Portfolio-Analysen nach Boston Consulting Group
2.1 Vorgehensweise
2.2 Bewertungskriterien der Geschäftsfelderpositionierung BCG

3 Neun-Felder-Matrix von McKinsey
3.1 Kriterien der Marktpositionierung
3.2 Analyse der Geschäftsfelder
3.3 Konsequenzen aus der Analyse
3.4 Eignungsbewertung der Neun-Felder-Matrix

4 Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

I Die Marktanteils-Marktwachstums-Matrix von BCG

II Soll-Ist-Portfolio nach BCG

III Die Marktattraktivitäts-Wettbewerbsvorteile-Matrix von McKinsey

IV Normstrategien im Wettbewerbsvorteile-Marktattraktivitäts-Portfolio

V Das Grundmodell des McKinsey-Portfolios

1 Einleitung

1.1 Grundlagen der Portfolio-Analyse

Unterstellt man zurecht, dass die gesamten unternehmerischen Handlungen vom Absatzbereich dominiert werden, so besitzt die Analyse der strategischen Geschäftsfelder eine zentrale Bedeutung^[1]. Die Planung aller Teilbereiche muss sich stets am Haupt-Engpass orientieren, dem Absatzbereich. So besitzen externe Chancen in Verbindung mit internen Ressourcen direkte Auswirkungen auf strategische Kennzahlen der Unternehmung und somit auf kurz- oder langfristige Unternehmensziele.

Auf diese Zusammenhänge zielt die Portfolio-Analyse ab, indem strategische Geschäftsfelder definiert und deren Positionen auf dem Markt betrachtet werden.

Als Portfolio wird dabei die Gesamtheit aller Produkte verstanden, mit denen sich die Unternehmung auf dem Markt präsentiert.^[2]

Aus dieser Analyse werden bestimmte Konsequenzen für die zukünftige Vorgehensweise in diesen Feldern abgeleitet. Die Betrachtungsebenen der Portfolio-Analyse können auf Produktlinien, Geschäftsfelder oder auf einzelnen Dienstleistungen basieren. Wird die gesamte Unternehmung untersucht, so ist die Portfolio-Analyse ein gesamtunternehmerisches Instrument, man spricht von Portfolio-Management.^[3]

Das Hauptkennzeichen besteht in dem Bestreben, nicht einzelne Geschäftsfelder isoliert zu betrachten, sondern alle strategischen Felder ganzheitlich zu planen. Die simultane Planung des Beziehungsgeflechts der unternehmerischen Teilbereiche wird dadurch gewährleistet.

Die Grundaussage einer Portfoliomethode ist die Beschreibung des Macht- oder Erfolgspotentials der Geschäftsfelder unter Berücksichtigung der Marktsituation, d.h. Chancen und Risiken sowie die Stärken und Schwächen. Somit wird eine solche Matrix mit zwei Aspekten, der Umweltdimension und der Unternehmensdimension dargestellt.

Die Abszisse der Matrix zeigt den relativen Marktanteil der Unternehmung und somit die Wettbewerbssituation auf diesem Gebiet. Die Ordinate zeigt das Marktwachstum an.

Dabei ist das Wachstum bzw. die Attraktivität des Marktes von der gegenwärtigen Position des Produktes in seinem Lebenszyklus direkt abhängig.

In die sich daraus ergebende Feldereinteilung kann anschließend eine effiziente Zuordnung der Ressourcen erfolgen.

Wird die gegenwärtige Situation als Ist-Portfolio erfasst, kann nachfolgend die erwünschte Positionierung als Soll-Portfolio gegenübergestellt werden.

1.2 Gesamtübersicht der Analyse

Die Methodik der Portfolio-Analyse beinhaltet neben der vergangenheitsorientierten Betrachtung auch Elemente der Prognose für die zukünftige Entwicklung der Unternehmens- und Umweltsituation.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung : Vorgehensweise bei der Portfolioanalyse und –planung nach BCG und McKinsey

Quelle : in Anlehnung an Aeberhard, Strategische Analyse, S. 188/

2 Anfänge der Portfolio-Analysen nach Boston Consulting Group

Mitte der 60er Jahre entwickelte die Unternehmensberatung Boston Consulting Group (BCG) das bis zu diesem Zeitpunkt erste Marktwachstums- Marktanteils- Portfolio.

2.1 Vorgehensweise

Diese Analyse wurde in vier Felder aufgeteilt, und wird auch BCG-Portfolio genannt.^[4] Ausgangspunkt ist die Prämisse, dass sich die Umweltsituation eines Geschäftsfeldes durch das Marktwachstum als Kennzeichen für Marktattraktivität und die Unternehmenssituation durch den relativen Marktanteil als Merkmal für die Wettbewerbsposition abbilden lässt.

„Beide Kriterien zeigen sich im PIMS- Modell stark positiv korreliert zur Rentabilität.“^[5]

(PIMS = profit impact of market strategy, Ziel der Untersuchung: aus einer möglichst großen Anzahl von strategischen Geschäftsfeldern Gesetzmäßigkeiten abzuleiten.)

Große oder multinationale Unternehmen haben in der Regel eine oft große Vielfalt von strategischen Geschäftseinheiten. Synergieeffekte sind zwischen zwei unterschiedlichen „Faktoren“ begrenzt. Synergieeffekte sind dann gegeben, wenn zwei Einheiten simultan produktiver oder auch besser sind als isoliert. Strategische Geschäftseinheiten können also nach Aussagen von BCG und McKinsey weitgehend unabhängig voneinander geführt werden.

Eine „strategische Geschäftseinheit“ ist im Idealfall durch eine spezifische Marktaufgabe gekennzeichnet, weist eine hohe Eigenständigkeit auf und liefert einen Beitrag zum Erfolgspotential eines Unternehmens.^[6]

Geschäftsfelder in wachsenden oder neuen Märkten haben unterschiedliche Erfolgsaussichten und Investitionsbedürfnisse. Die Aussage des Konzeptes ist, das man die Investition, in einer natürlichen Mischung von wachsenden und reifen Märkten platzieren sollte, um eine Finanzierung zu ermöglichen. Dabei dienen die als „Cash-cows“ bezeichneten Felder als Finanzierungsquelle für die restlichen Felder.

2.2 Bewertungskriterien der Geschäftsfelderpositionierung nach BCG

Sind die Kriterien der Matrix definiert und die strategischen Geschäftsfelder voneinander abgegrenzt^[7], folgt im zweiten Schritt die Erstellung des momentanen Ist- Portfolios. Jedes einzelne Geschäftsfeld wird in bezug auf den relativen Marktanteil und das Marktwachstum untersucht. Die hieraus gewonnenen Daten werden in die Matrix eingegliedert.

Die Position der Geschäftsfelder wird wie folgt bewertet:

- Die Stars (Sterne) sind Geschäftseinheiten mit einem großen Marktanteil in stark wachsenden Märkten. Hier sollte das Unternehmen Geld „reinstecken“ , um seine bestehende Marktstärke zu halten bzw. auszubauen.
- Die Question marks (Fragezeichen) befinden sich ebenfalls in attraktiven Märkten, der Marktanteil ist jedoch gering. Hier muss das Unternehmen entscheiden, ob es sich lohnt in dieses Geschäftsfeld zu investieren. Die Investition ist riskanter als bei den Stars, da die eigene Position gegenüber Konkurrenten schwach ist.
- Die Cash cows (Melkkühe) sind Geschäftsfelder mit einem hohen Marktanteil in abschwächenden Märkten mit Produkten in der Reifephase. Zwar bringt diese Geschäftseinheit noch Gewinne ein, jedoch haben diese Zweige keine größere Zukunftsperspektive. Das Unternehmen sollte nur noch die notwendigsten Investitionen tätigen, um dieses Geschäftsfeld, wie der Name schon sagt, „auszumelken“.
- Die Poor dogs (arme Hunde) stellen Geschäftsfelder in unattraktiven Märkten mit einem geringen Marktanteil dar. Diese Einheiten können nur noch mit einem hohen Aufwand saniert werden, jedoch ist trotz der Sanierung der Ausgang ungewiss. Als Alternative sollte eine völlige Stilllegung in Betracht gezogen werden.

Anhand der entstehenden Positionierung stellt sich die Frage nach der Ausgeglichenheit der Unternehmung zwischen Risiko und Wachstumschancen. Besteht das Ist-Portfolio nur aus Poor dogs und Cash cows, fehlen die zukünftigen Wachstumspotentiale.

Nun müssen individuelle Maßnahmen zur Förderung oder zum Abbau von schwachen Bereichen getroffen werden.^[8]

3 Neun-Felder-Matrix von McKinsey

Die Kritik an der Portfolio-Analyse nach BCG mündete in einer Weiterentwicklung der Betrachtungsweise durch die Unternehmensberatung McKinsey. Die eindimensionalen Kriterien Marktwachstum und Marktanteil seien nur bedingt geeignet, die tatsächliche Position der Geschäftsfelder abzubilden. Statt dieser einzelnen Primärkriterien müsse vielmehr ein Kriterienkatalog mit interdependenten Elementen verwendet werden.

3.1 Kriterien der Marktpositionierung

McKinsey verwendet bei als Bewertungsmassstäbe die Marktattraktivität und die relative Wettbewerbsposition des betrachteten Unternehmens. Unter dem Begriff der Marktattraktivität wird hierbei das Wachstum, die Größe sowie die Qualität des Marktes verstanden. Eine günstige Umweltsituation erhöht ebenfalls die Attraktivität des Marktes. Als Unterkriterien für relative Wettbewerbsvorteile werden die Punkte Marktposition, das Produktionspotential, und die Personalqualität in Relation zu dem Marktführer verwendet. Die Messung dieser beiden Dimensionen erfolgt durch mehrere Einzelindikatoren, die beispielhaft im folgenden aufgeführt sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung : Kriterienkatalog der Portfolio-Analyse nach McKinsey

Quelle : Entnommen aus Marketing, Grundlagen für Studium und Praxis ,Manfred Bruhn, Wiesbaden 1990, S. 68 f.

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^[1] Vgl. Wöhe, Einführung, S. 534.

^[2] Vgl. Hinterhuber, Unternehmungsführung, S. 147f.

^[3] Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon, S. 3018.

^[4] Die Matrix ist im Anhang I dargestellt.

^[5] Siehe Gabler Wirtschaftslexikon, S. 3018.

^[6] Vgl. Meffert/Bruhn, Dienstleistungsmarketing , S. 68.

^[7] Gemäss der Abbildung auf Seite 2.

^[8] Siehe Soll- Ist Vergleiche im Anhang II.