Kundenbindungsmanagement. Eine Kundenzufriedenheitsanalyse in einer kommerziellen Fitness- und Freizeiteinrichtung

Inhaltsverzeichnis

1 EINLEITUNG UND PROBLEMSTELLUNG

2 ZIELSETZUNG

3 GEGENWÄRTIGER KENNTNISSTAND
3.1 Kundenbindung
3.1.1 Definition der Kundenbindung
3.1.2 Wirkungskette der Kundenbindung
3.1.3 Auswirkung der Kundenbindung auf den Unternehmenserfolg
3.2 Bedeutung Customer Relationship Management (CRM)
3.2.1 Beschwerdemanagement
3.2.2 Kundenorientierung
3.2.3 Kundenorientierung durch zufriedene Mitarbeiter
3.3 Der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung aufgrund Verhaltenstheoretischer Grundlagen
3.4 Kundenzufriedenheit
3.4.1 Begriff der Kundenzufriedenheit
3.4.2 Entstehung der Kundenzufriedenheit
3.4.3 C/ D- Paradigma
3.5 Qualitätsmanagement im Dienstleistungsbereich
3.5.1 Definition des Begriffes „Qualität“
3.5.2 Qualitätsmanagement
3.5.3 Regelkreis des Qualitätsmanagement
3.5.4 Nutzenwirkung des Qualitätsmanagement
3.6 Messverfahren der Kundenzufriedenheit
3.6.1 Objektives Verfahren
3.6.2 Subjektives Verfahren
3.6.3 Merkmalsorientiertes Verfahren
3.6.4 Servqual- Ansatz

4 METHODIK
4.1 Ist- Zustand des Unternehmens XY in der Betrachtung auf die Fluktuationsrate..
4.2 Befragung mittels Fragebogen
4.2.1 Durchführung des Pre- Tests
4.2.2 Ablauf der Befragung
4.3 Auswertung der 22 Items
4.4 Auswertung Frage 23
4.5 Bereits getroffene Maßnahmen

5 ERGEBNISSE
5.1 Darstellung des Soll- Ist-Vergleichs
5.2 Überarbeitung der negativen Abweichungen im Soll- Ist-Vergleich

6 DISKUSSION
6.1 Handlungsempfehlungen
6.2 Veränderungen nach der Auswertung der Handlungsempfehlungen
6.3 Kritische Betrachtung
6.3.1 Fragestellung
6.3.2 Stichprobengröße
6.3.3 Auswertung der Kundenzufriedenheitsanalyse
6.4 Grenzen und Möglichkeiten der Arbeit

7 ZUSAMMENFASSUNG

8 LITERATURVERZEICHNIS

9 ABBILDUNGS-/TABELLENVERZEICHNIS
9.1 Abbildungsverzeichnis
9.2 Tabellenverzeichnis

ANHANG
Anhang 1:
Anhang 2:

1 Einleitung und Problemstellung

„Ein Kunde ist die jeweils wichtigste Person in dem Betrieb. Er ist nicht von uns abhängig, sondern wir von ihm. Er bedeutet keine Unterbrechung in unserer Ar- beit, sondern ist ihr Inhalt. Er ist kein Außenseiter unseres Geschäfts, er ist ein Teil von ihm. Er ist niemand, mit dem man sich streitet. Denn niemand wird je- mals einen Streit mit einem Kunden gewinnen. Ein Kunde ist eine Person, die uns ihre Wünsche mitteilt. Unsere Aufgabe ist es, diese zu seiner Zufriedenheit aus- zuführen“(Hans Heinrich Path im Kloster Eismar, ca. 12. Jahrhundert).

Dem Zitat zu Folge spielt die Kundenzufriedenheit seit jeher eine zentrale Rolle in Unternehmen. In den vergangenen Jahren wurden eine Vielzahl von Definitio- nen und Theorien zum Thema Kundenzufriedenheit aufgestellt. Trotz der vielen Publikationen zum vorliegenden Thema, werden immer weitere Neuveröffentli- chungen herausgebracht. Ein Grund für die vielen Neuveröffentlichungen über die Kundenzufriedenheit im Bereich der wirtschaftswissenschaftlichen Forschung liegt möglicherweise an dem Umstand, dass Uneinigkeit in den grundlegenden Forschungsfragen besteht.

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit einer Kundenzufriedenheitsanalyse für das Unternehmen XY. Hierbei wird eine Kundenzufriedenheitsanalyse im Fitnessbereich des Unternehmens XY durchgeführt. Das Unternehmen XY wurde im Dezember 2009 eröffnet und weist eine umfangreiche Dienstleistungspalette auf. Der Freizeitkomplex erstreckt sich über fünf Bereiche, dem Bade,- Sauna,Spa-, Gastronomie -und den Fitnessbereich. Die vorliegende Arbeit, beschäftigt sich mit dem Fitnessbereich des Unternehmens.

Aktuell ist ein Mitgliederbestand im Fitnessbereich von 1.800 Mitgliedern zu verzeichnen (Stand 05/2013).

Mittels Kundenbefragung soll zunächst ermittelt werden, welche Erwartungen die Kunden dem Fitnessbereich entgegenbringen, inwieweit sie diese als realisiert erachten und in welchem Grad der Zufriedenheit erreicht wird.

Durch die in den letzten Jahren verstärkte Wettbewerbsintensität, wurde die Bedeutung von Kundenbindung für die wissenschaftliche Forschung sowie für die Praxis verstärkt (vgl. BRUHN/ HOMBURG, 2005, S.5).

Eine geringe Kundenbindung und die damit verbundene hohe Fluktuation ist ein häufiges Problem in der Fitness- und Gesundheitsbranche. Es gibt Studios, in denen innerhalb eines Jahres die Hälfte aller Mitglieder kündigen. Häufig konzentrieren sich die Fitnessanbieter nur auf die Anzahl der Abschlüsse. Die wichtige Kundenbindung nach Vertragsabschluss bleibt aus.

Die Kundenneugewinnung dient überwiegend dem Ausgleich der Kundenabwan- derung. Ein signifikanter Aufbau des Kundenstamms ist nur schwer zu realisie- ren. Hierbei werden in der Regel für die Kundenneugewinnung mehr Kosten pro- duziert, als für die Aufrechterhaltung des Kundenstamms, sprich die Maßnahmen für die Kundenbindung im Unternehmen. Die Basis für eine aktive Kundenbin- dung ist ein konsequentes und durchdachtes Betreuungssystem, das sowohl trai- ningsrelevante wie auch soziale und psychologische Aspekte des Kunden beach- tet und ihn aktiv einbezieht. Zufriedene Mitglieder verweilen oft länger im Un- ternehmen und Zusatzleistungen können besser generiert werden. Ein weiterer Aspekt ist die positive Mund-Propaganda, welche zur Kundenneugewinnung führt (vgl. GRONAU, 2009, S.2). Hiermit kann festgehalten werden, dass die Kundenbindung und Kundenzufriedenheit ein substanzieller Faktor für den Erhalt des Unternehmens ist.

2 Zielsetzung

Das Ziel der vorliegenden Arbeit für das Unternehmen ist eine Umsatzsteigerung durch eine dauerhaft höhere Kundenzufriedenheit sicherzustellen. Die analysierten Ergebnisse sollen später zu einer Optimierung der Kundenzufriedenheit führen. Hierfür wird der Servqual Ansatz genutzt. Dies soll auf der Basis einer Ermittlung der Kun- denwünsche bzw. Erwartungen und der Ermittlung des Ist-Zustand der Zufrie- denheit erfolgen. Auf dieser Grundlage erfolgt ein Soll-Ist-Vergleich, so dass die Kundenzufriedenheit anhand dessen Ergebnisse überarbeitet werden kann. Es sollen Handlungsmaßnahmen zur Verbesserung der Kundenzufriedenheit erarbei- tet werden, wie die eruierten Kundenerwartungen in das bestehende Konzept ein- fließen können. Ein weiteres Ziel ist die langfristige Verbesserung der Customer- Relationship-Management-Prozesse und damit die Erzielung dauerhafter Wett- bewerbsvorteile und die Steigerung des Unternehmenserfolgs durch genauere Kenntnis der Kundenwünsche und Kundenerwartungen (vgl. RAAB/ WERNER, 2005, S.16ff.).

3 Gegenwärtiger Kenntnisstand

3.1 Kundenbindung

In der heutigen Zeit haben die Kunden ein großes Angebot an Produkten und Dienstleistungen. Der Konkurrenzkampf ist daher in den meisten Branchen groß, umso wichtiger ist eine gute und funktionierende Kundenbindung (vgl. RAAB/ WERNER, 2005, S.101).

3.1.1 Definition der Kundenbindung

In der Literatur sind unzählige Definitionen zum Thema „ Kundenbindung“ zu finden. Für diese Arbeit soll die Definition von BRUHN/ HOMURG (2005, S.8 ff.) gelten.

Unter Kundenbindung sind all die Maßnahmen zu verstehen, die ein Unterneh- men trifft, um den Kunden positiv in seinen Verhaltensabsichten und auch in sei- nem tatsächlichen Verhalten gegenüber dem Unternehmen zu beeinflussen. Diese Maßnahmen verfolgen das Ziel, den Kunden in Zukunft weiter zu halten und die Beziehung zu verbessern (vgl. BRUHN/ HOMBURG, 2005, S.8). Zusätzlich muss man die Kundenbindung aus zwei Blickwinkel, die des Anbie- ters und die des Nachfragers betrachten (vgl. MEFFERT/ BACKHAUS, 1996, zitiert nach BRUHN/ HOMBURG, 2005, S.8). Hierfür ist der Begriff Kunden- bindung zu dem Begriff Kundenloyalität abzugrenzen. Die Kundenloyalität be- steht seitens des Nachfragers, aus der nachfragebezogenen Perspektive. Ein An- zeichen für die Kundenloyalität ist eine geringere Wechselbereitschaft. Hingegen ist der Begriff der Kundenbindung aus beiden Perspektiven möglich. Kundenbin- dung seitens der anbieterbezogenen Perspektive, bezieht sich auf das Manage- ment der Kundenbindung. Desweitern ist hier der Begriff Kundenbindungsma- nagement zu definieren. Nach BRUHN/ HOMBURG (2005, S.8)(…)“ ist es die systematische Analyse, Planung, Durchführung sowie die Kontrolle sämtlicher Kundenstamm gerichteten Maßnahmen mit dem Ziel, dass diese Kunden auch in Zukunft die Geschäftsbeziehung aufrechterhalten oder intensiver pflegen“.

3.1.2 Wirkungskette der Kundenbindung

Die Wirkungskette der Kundenbindung nach BRUHN (2005, S.9) ist in 5 Phasen aufgeteilt. Sie zeigt auf wie Kundenbindung und darüber hinaus ökonomische Effekte eintreten.

Die erste Phase der Wirkungskette umfasst den Erstkontakt des Kunden mit der Inanspruchnahme eines Produktes bzw. einer Dienstleistung. In der zweiten Pha- se bewertet der Kunde die Situation und bildet sein persönliches Zufriedenheits- urteil. Sollte die Bewertung des Kunden positiv ausfallen, so dass seine Erwar- tungen übertroffen wurden, beginnt Phase drei, die Kundenloyalität. Hierbei hat der Kunde ein grundsätzliches Vertrauensverhältnis aufgebaut d.h eine positive Einstellung und Akzeptanz, hinsichtlich der Leistungsfähigkeit. In dieser Phase zeigt der Kunde bereits eine geringere Wechselbereitschaft. Der Übergang zur Kundenbindung vollzieht sich in Phase vier, hier kommt es durch seine Überzeu- gung zum Cross- Buying- Verhalten bzw. Weiterempfehlungen an potenzielle Kunden. Damit schließt sich die Wirkungskette in Phase fünf, mit einer Steige- rung des ökonomischen Erfolgs. Der weitere Verlauf ist von moderierenden ex- ternen und internen Faktoren abhängig. Sie können positive oder negative Aus- wirkungen auf den Prozess haben (vgl. HOMBURG/ BRUHN, 2005, S.9ff.). Zur Veranschaulichung dient die nachfolgende Abbildung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Wirkungskette der Kundenbindung, modifiziert nach HOMBURG/ BRUHN, 2012, S.10)

3.1.3 Auswirkung der Kundenbindung auf den Unternehmenserfolg

In diesem Kapitel werden Auswirkungen von Kundenbindung im Hinblick auf den Unternehmenserfolg betrachtet. Bei dieser Betrachtung sind die Ziele wie Sicherheit, Wachstum und Gewinn relevant. Eine starke Kundenbindung, bedeu- tet für ein Unternehmen in erster Linie, dass ein höheres Maß an Planungs- Si- cherheit gegeben ist. Dies bezieht sich auf langfristig vertragliche Vereinbarun- gen und die steigende Habitualisierung des Kaufs und- Konsumverhaltens des Kunden/ Konsumenten.

Hierfür gibt es folgenden Erklärungsansatz:

Umso länger eine Geschäftsbeziehung aufrechterhalten wird bzw. der Kunde im Unternehmen verweilt, desto höher ist die gegenseitige Toleranz, welche zum Beispiel, bei Verzug der Begleichung einer Rechnung, nicht zwangsläufig eine Verschlechterung der Beziehung zur Folge hat.

Die Kundenbindung bringt nicht nur eine höhere Planungs-Sicherheit für das Un- ternehmen, sondern kann auch ebenso steigende Wachstumszahlen zur Folge ha- ben. Die steigenden Wachstumschancen sind von großer Bedeutung im Hinblick auf die zunehmend gesättigte Marktsituation, wie auch in der Problemstellung dieser Arbeit beschrieben. Die Überlegung hierbei ist, dass die Verstärkung der Kontakte mit dem Kunden zu einer stärkeren Kundenbindung führen, das heißt, Kauffrequenz und Kaufvolumen steigen bei zunehmender Dauer der Geschäfts- beziehung. Zudem tritt der Cross-buying- Effekt ein, hier kauft bzw. konsumiert der Kunde auch zusätzliche Produkte/ Dienstleistungen des Anbieters.

Ein weiterer Effekt der Kundenbindung ist die Weiterempfehlungsbereitschaft eines treuen Kunden. Die Mundwerbung gilt hierbei als besonders glaubhaft, da sie vom Anbieter nicht sichtbar beeinflusst wird. Dadurch wird auch die Gewin- nung neuer Kunden verstärkt. Man fand heraus, dass Personen, die eine Empfeh- lung eines Bekannten folgten, eher zu einem loyalen Verhalten tendieren, als die Personen, die durch andere Werbemaßnahmen, wie z. B Anzeigen von einem Produkt/ Dienstleistung erfuhren (vgl. HUBER/ HERRMANN/ BRAUNSTEIN, 2009, S.78f.).

Eine weltweite Untersuchung der Economist Intelligence Unit basiert auf einer im Dezember 2006 und Januar 2007 durchgeführte Befragung. Diese zeigt dass eine tiefgehende und langfristige Kundenbindung ein wichtiger Erfolgsfaktor für den Unternehmenserfolg nach Meinung der Befragten Manager darstellt.

Befragt wurden über 300 leitende Manager und Führungskräfte aus 17 Bereichen. 46 Prozent der Unternehmen verzeichneten Umsätze von weniger als 500 Millionen US- Dollar jährlich, ein Viertel der Unternehmen setzten zwischen 500 Millionen und 5 Milliarden US-Dollar jährlich um. Bei 31 Prozent der Unternehmen liegen die Umsätze bei 5 Milliarden US-Dollar und mehr.

Auszüge der Studien- Ergebnisse:

Einen begeisterten Kunden schätzen 79 Prozent der Befragten als sehr wichtig für die Weiterempfehlung eines Unternehmens ein. Ein begeisterter Kunde sei ein regelmäßiger Kunde, sagten 64 Prozent der Manager und 61 Prozent gaben an, dass diese Kunden eher ein Feedback zu den erbrachten Leistungen geben. 55 Prozent der befragten Manager gaben an, dass sich begeisterte Kunden weniger am Produktpreis orientieren.

Fast 90 Prozent der Manager und Führungskräfte gaben an, dass sie die Kunden- bindung im Hinblick auf den Unternehmenserfolg als außerordentlich wichtig erachten. Interessant ist auch, dass jedoch 47 Prozent annehmen, dass die Mess- barkeit der Kundenzufriedenheit ein großes Hindernis bei der Vertiefung der Kundenbindung darstellt (vgl. BOTHE, 2007, S.2f.).

3.2 Bedeutung Costumer Relationship Management (CRM)

Das Costumer Relationship Management ist in den letzten Jahren durch den in vielen Branchen steigenden Wettbewerb und der zunehmend gesättigten Marktsi- tuation immer mehr in den Vordergrund gerückt. In vielen Unternehmen ist es ein ökonomisches Ziel die Kundenbeziehungen zu steigern, da die Vernachlässigung des Kundenstamms schnell zu höheren Kosten führt. Im CRM geht es um eine Managementphilosophie, welche sich hauptsächlich an die bestehenden und po- tenziellen Kundenbeziehungen richtet. „Ziel ist das Management dauerhafter und profitabler Kundenbeziehungen“(RAAB/ WERNER, 2005, S.13).

Ziele des CRM- Ansatzes:

- Höhere Qualität der Kundenberatung
- Verbesserung der internen Bearbeitungsprozesse
- Verbesserte Kundendatenmanagement
- Verbesserung der Schnittstellen zum Kunden (HELMKE et. al., 2008, S.8)

3.2.1 Beschwerdemanagement

Betrachtet man dauerhafte und profitable Kundenbeziehungen, sollte ein zuver- lässiges Beschwerdemanagement als wichtiges Instrument der Kundenbindung genutzt werden. Hierbei wird die in Anspruch genommene Leistung nicht als aus- reichend erachtet. Dem liegt eine nicht erfüllte Erwartung zu Grunde. In einigen Unternehmen werden Beschwerden als lästig empfunden und nur widerwillig be- arbeitet, das führt zu Abwanderung der Kunden (vgl. RAAB/WERNER, 2005, S114f.).

Wird eine Beschwerde jedoch richtig von dem Unternehmen genutzt, kann dies hervorragende Informationen liefern. Ein aktives Beschwerdemanagement dient der Wiederherstellung der Kundenzufriedenheit, dafür sollten Beschwerden möglichst überzeugend und transparent behandelt werden. Folgende vier Aspekte sollten für einen professionellen Umgang mit Beschwerden sichergestellt werden:

1.Input- Funktion

Zuerst einmal muss die Unzufriedenheit des Kunden dem Unternehmen bekannt sein. Danach gilt es die Beschwerde des Kunden zu kanalisieren. Das Unternehmen kann eben nur auf aktive Beschwerden reagieren, das wiederum bedeutet, dass die Kunden welche die „schweigende Mehrheit“ ausmacht, ermutigt wird ihre Beschwerden frei zu äußern.

2.Fallbearbeitungs-Funktion

Bei dieser Funktion geht es um den Weg der Verarbeitung der Beschwerde. Das Ziel ist es, die Beschwerde des Kunden in einer für ihn angemessenen Art und Weise zu lösen. Die Fallbearbeitungsfunktion spielt eine wesentliche Rolle im Zusammenhang der Wiederherstellung der Kundenzufriedenheit. Nur wer in den Augen des Kunden eine überzeugende Lösung für das von ihm wahrgenommenen Problems bietet, kann den Kunden damit zufriedenstellen und näher an das Un- ternehmen binden. Eine hohe soziale Kompetenz des Personals ist hier der Schlüssel zum Erfolg, da es sich hier um einen emotionalen Prozess handelt.

3.Feedback- Funktion

In der Feedback- Funktion wird der Kunde befragt wie zufrieden er hinsichtlich des Verlaufs und der Ergebnisse der Beschwerdeverarbeitung ist

4.Informationsgewinnungsfunktion

Bei der Informationsgewinnung geht es um die Gewinnung von Informationen zur Verbesserung der Prozesse und das Aufdecken der Schwachpunkte im Rahmen der Leistungserstellung (vgl. RAAB/WERNER, 2005, S.116f.).

3.2.2 Kundenorientierung

Ziel der Kundenorientierung ist es, eine langfristige und vorteilhafte Kundenbeziehung zu pflegen. Hierzu muss eine genaue Analyse der Kundenerwartungen im Rahmen eines Relationship- Marketing- Konzepts vorgenommen werden (vgl. BRUHN, 2007, S.17).

Die Bedeutung des Begriffes der Kundenorientierung unterteilt sich in externe Kundenorientierung und interne Kundenorientierung. Eine komplette Ausrich- tung des Unternehmens auf die Erwartungen, Wünsche und Probleme des Kun- den. (vgl. RAAB/ WERNER, 2002, S.25). Zur Umsetzung dieses Systems hat sich die Kunden- Lieferanten- Beziehung (KLB) bewährt. Davon ausgehend, dass ein Geschäftsvorgang unterteilt ist in einzelne Geschäftsvorgänge, die sich auf einzelne Mitarbeiter bzw. ganze Abteilungen auswirken, werden die Mitarbeiter als interne Kunden von Leistungen definiert.

Der Grundgedanke ist, dass ein Unternehmen zufriedene externe Kunden gewinnt, wenn der interne Kunde die Mitarbeiter und die interne Zusammenarbeit, zur Zufriedenheit führt (vgl. KÜNZEL, 2005, S.206).

Eine höhere Kundenorientierung führt letztendlich zu höheren Umsätzen (vgl. HELMKE et. al., 2008, S.6)

3.2.3 Kundenorientierung durch zufriedene Mitarbeiter

Studien belegen, dass nur ein Unternehmen welches mitarbeiterorientiert arbeitet, auch eine dauerhafte Kundenorientierung realisieren kann. Nur mit der dauerhaf- ten externer Kundenorientierung, kann sich das Unternehmen Wettbewerbsvortei- le sichern.

Besonders in der Dienstleistungsbranche ist es von enormer Wichtigkeit, kundenorientierte Mitarbeiter zu beschäftigen. Nur ein motivierter Mitarbeiter wird im ständigen Kundenkontakt, permanente Leistungsbereitschaft zeigen und somit erfolgreiche Kundenorientierung wie auch Bindung möglich machen (vgl. RAAB/ WERNER, 2002, S.25ff.).

Zwischen den beiden Begriffen „externe Kundenorientierung“ und „Mitarbeiterorientierung“ lässt sich folgender Zusammenhang ableiten.

Mitarbeiter die mit der Zusammenarbeit innerhalb des Unternehmens zufrieden sind und in der Ausführung ihrer Arbeit hinsichtlich der Kundenorientierung unterstützt werden, können für die Sicherung der Qualität im Umgang mit dem Kunden begeistert werden. Diese interne Zusammenarbeit kann durch einige Fragestellungen geprüft werden.

Mögliche Fragen:

„ Wie klappt die Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen?“

„ Wird seitens des Managements kundenorientiertes Verhalten aktiv gefördert und unterstützt?“

„ Auf welche Art und Weise wird den Mitarbeitern die Möglichkeit gegeben, sich selbst und die eigene Servicebereitschaft in das Unternehmen einzubringen?“ (RAAB/ WERNER, 2002, S.26).

Ebenfalls kann ein Mitarbeiter durch das Lob von Kunden oder Führungskräften bestärkt und motiviert werden. Für gute Leistungen kann eine Provision bzw. Sonderzahlung geleistet werden. Auch kann der Mitarbeiter durch individuelle Zielsetzungen motiviert werden. Dem Mitarbeiter wird damit Anerkennung ge- zeigt, dies wiederrum ist für ihn ein Erfolgserlebnis und führt zu mehr Eigenini- tiative (vgl. RAAB/ WERNER, 2002, S.25ff.). Die richtig eingesetzten Personal- entwicklungsmaßnahmen können ebenso zu einer Steigerung der Motivation füh- ren (vgl. KÜNZEL, 2004, S.77).

Jedoch ist die Motivation eines Mitarbeiters nicht gleich zu setzen mit seiner Arbeitsleistung. Die Motivation ist nur eine von vielen Bestandteilen, die die Arbeitsleistung des Mitarbeiters beeinflussen. Hinzu kommen auch die persönlichen Fähigkeiten, seine Individualität und der Schwierigkeitsgrad der Aufgabe, sowie das Arbeitsumfeld (vgl. SCHMEISSER et al., 2013, 176f.).

3.3 Der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung aufgrund Verhaltenstheoretischer Grundlagen

In diesem Kapitel werden drei verhaltenstheoretische Erklärungsansätze erläutert, welche bereits in der Marktforschung zur Analyse von loyalen Kaufverhalten eingesetzt wurden.

Theorie der kognitiven Dissonanz

Die Theorie der kognitiven Dissonanz, wurde von FESTINGER (1957, deutsch 1978) entworfen. Er geht davon aus, dass Menschen ein dauerhaftes Gleichge- wicht ihres kognitiven Systems anstreben. Aus der Summe von Wissen, Erfah- rung und Meinungen und ihren Beziehungen zueinander ergibt sich laut RAFFEÈ et al. (1973, S.13f.) ein kognitives System. Bei einem Menschen tritt eine emp- fundene psychische Spannung auf, wenn die Kognationen (Wissen, Erfahrung und Meinungen) in ein Ungleichgewicht geraten (Kognitive Dissonanz). Ist eine individuelle Toleranzgrenze des Ungleichgewichts überschritten, wird der Mensch durch sein Verhalten versuchen dieses negativ empfundene Ungleichge- wicht auszugleichen (KROEBER-RIEHL/ WEINBERG 2003, S183 zitiert nach BRUHN/ HOMBURG, 2005, S.). „ Die Beziehung zwischen Dissonanz, Kundenzufriedenheit und Kundenbindung entsteht dadurch, dass sich ein zufriedener Kunde in einem psychischen Gleichgewicht befindet. Um dieses zu erhalten, wird er sich loyal verhalten, d.h er vermeidet kognitive Dissonanzen, indem er das entsprechende Produkt wieder kauft (vgl. auch WEINBERG 1987, S.165 zitiert nach BRUHN/ HOMBURG, 2005).

Die Lerntheorie

Im weitesten Sinne wird das Lernen als Prozess verstanden, durch die Erfahrungen zu einer Verhaltens-, Einstellungs- oder Verhaltensänderung führt. In der Literatur werden vier Arten des Lernens unterschieden:

- Klassische Konditionierung
- Instrumentelle bzw. operante Konditionierung
- Kognitives Lernen
- Modelllernen

Im Hinblick auf den Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kun- denbindung, ist die instrumentelle bzw. operante Konditionierung von Bedeu- tung. Man spricht auch von Lernen nach dem Verstärkungsprinzip. Ist das Ver- halten in der Vergangenheit „belohnt“ worden, wird nur dann diese Verhaltens- weise beibehalten, anderenfalls wird es zu Verhaltensänderungen in der Zukunft führen (vgl. WILKIE, 1994, S.270, HANNA/ WOZNIAK, 2001, S.142).

Diese Lerntheorie ist damit auch auf das Kaufverhalten eines Individuums zu übertragen. Wenn ein Kunde ein Produkt kauft, mit welchem er zufrieden ist, wirkt das als positive Verhaltensstärkung. Die Wahrscheinlichkeit, dass der Kunde das Produkt bzw. die Dienstleistung erneut kauft steigt und mit einer immer wiederkehrenden Zufriedenheit wächst die Bindung gegenüber dem Anbieter (vgl. auch ASSAEL 1992, S.72).

Die Risikotheorie

BAUER geht davon aus, dass Kaufverhalten von Kunden auf den Versuch zur Reduzierung von subjektiv wahrgenommenem kaufspezifischem Risiko bestimmt wird. Das Risiko entsteht, wenn auf Grund von unvollständigen Informationen, der Kunde Abweichungen zwischen seinen Ansprüchen und seinen Kaufabsichten feststellt (vgl. HOYER/MCINNS, 2001, S. 45, KROEBER_RIEHL/WEINBERG 2003, S.151). KUß und DILLER unterscheiden zwischen funktionellem, finanzi- ellen, physischem, psychologischem und sozialem Risiko. Bei dem funktionellem Risiko geht es darum, dass der Kunde ein Produkt kauft, dies aber nicht die Funktionen erfüllt, die der Kunde erwartet hat. Finanzielle Risiken entstehen wenn der Kunde befürchtet seine eingesetzten finanziellen Mittel auf Grund eines Fehlkaufs zu verlieren. Das physische Risiko bezieht sich auf die Gefahr, Ge- sundheitsschäden von dem Produkt davonzutragen. Im Falle einer fehlenden Identifikation mit dem Produkt, liegt ein psychologisches Risiko für den Kunden vor. Ist bei den aufgeführten Risiken, welche der Kunde wahrnimmt, die indivi- duelle Toleranzgrenze überschritten, so versucht der Kunde dies auf ein Restrisi- koniveau zu reduzieren. Für die Risikominimierung nutzt der Kunde das Einho- len von weiteren Informationen oder die Orientierung an Referenzpersonen (vgl. HENTSCHEL 1991, S.25, KROEBER_RIEHL/WEINBERG 2003, S.403). Das bedeutet, dass ein zufriedener Kunde um sein psychisches Risiko zu minimieren, einem Anbieter treu bleibt. In der Literatur ist man sich einig, dass ein empfun- denes Risiko abhängig von dem Involvement des Kunden ist. Ein geringes Invol- vement führt zu einem geringen wahrgenommen Risiko und damit zu einer er- höhten Kundenbindung, hingegen ein hohes Involvement auch ein hohes Risiko signalisiert (vgl. HOMBURG/ BRUHN, 2012,S. 100ff.).

3.4 Kundenzufriedenheit

Das Thema Kundenzufriedenheit ist in der Wissenschaft wie auch in der Praxis zu einem dauerhaft wichtigen Thema geworden. Auch hat es einen sehr hohen Stellenwert für einen dauerhaften Unternehmenserfolg. In den folgenden zwei Kapiteln wird die Definition des Begriffes der Kundenzufriedenheit dargestellt und die Entstehung von Kundenzufriedenheit an Hand des Confirmation- Para- digma erläutert.

3.4.1 Begriff der Kundenzufriedenheit

Im alltäglichen Sprachgebrauch ist der Begriff der Kundenzufriedenheit irreführend. Der Großteil der Menschen verbindet Kundenzufriedenheit mit einem positiven Gefühl. Damit verbundene Begriffe sind wohlfühlen, befriedigt, freudig oder glücklich sein (vgl. KAISER, 2006, S.37).

Der Begriff Kundenzufriedenheit leitet sich aus dem englische Begriff „customer satisfaction“ her, der Begriff „satisfaction“ kommt aus dem lateinischen und setzt sich aus „satis“ für „genug“ und „facere“ für „machen“ zusammen. Bezieht man sich auf diese grobe Herleitung, so kommt man zu der Definition, (…) „für den Kunden“ „genug zu machen“ (RUST/ZAHORIK/KEINIGHAM, 1996, S229 zitiert nach RAAB/WERNER, 2002, S.75).

3.4.2 Entstehung von Kundenzufriedenheit

Bis heute konnte keine einheitliche Basistheorie zur Erklärung des Kundenzufriedenheitskonzepts entwickelt werden. Jedoch hat als „theoretischer Modellierungsrahmen“ der Kundenzufriedenheit das Confirmation-Paradigma (C/D- Paradigma) eine hohe Relevanz erlangt. Das C/D- Paradigma soll im nächsten Teil der Arbeit weiter erläutert werden.

3.4.3 C/ D- Paradigma

Geht man von dem Modell des C/D Paradigmas aus, bedeutet Kundenzufrieden- heit das Ergebnis eines Vergleich Prozesses, bei dem der Kunde einen Vergleich zwischen seinen wahrgenommen Erfahrungen bei der Produktnutzung, der IST- Leistung und seinen Erwartungen (Soll- Leistung) durchführt. Entspricht die IST- Leistung der SOLL- Leistung, spricht man von Konfirmation (Bestätigung). Hie- raus resultiert die Zufriedenheit des Kunden. Ist der Kunde mehr als zufrieden, ist die Rede von positiver Konfirmation, wenn die tatsächliche Leistung die Er- wartungen des Kunden übertrifft. Unzufriedenheit entsteht wiederrum, wenn die IST-Leistung nicht den Erwartungen entspricht, sondern unterhalb der Erwartun- gen liegt. Es liegt eine negative Diskonfirmation vor (vgl. HOM- BURG/BECKER/ HENTSCHEL, 2012 S.20 ff.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Darstellung des C/D-Paradigmas: Wirkungsbeziehungen bei der Entstehung von Kundenzufriedenheit und Einordnung theoretischer Konzepte, modifiziert nach HOMBURG, 2012, S.22

3.5 Qualitätsmanagement im Dienstleistungsbereich

Durch den in den letzten Jahren wachsenden Wettbewerb ist eine hohe Dienstleistungsqualität bedeutend.

3.5.1 Definition des Begriffes „Qualität“

Ursprünglich kommt der Begriff aus dem lateinischen („qualis“= wie beschaffen) und steht für „Beschaffenheit“, „Güte“, oder „Wert“ einer Dienstleistung.

Qualität bezeichnet die „realisierte Beschaffenheit einer Einheit bezüglich der Qualitätsforderung“ (GEIER, 2001, S.803 zitiert nach BRUHN, 2007, S.34).

3.5.2 Qualitätsmanagement

„Die Erbringung einer exzellenten Produkt- und Dienstleistungsqualität im Rahmen eines systematischen Qualitätsmanagementsystems ist ein zentraler Ansatzpunkt zur Steigerung der Kundenorientierung“ (BRUHN, 2007, S.29).

Das Qualitätsmanagement wird als „Gesamtheit der qualitätsbezogenen Tätigkei- ten und Zielsetzung“ verstanden (DEUTSCHE GESELLSCHAFT FÜR QUALITÄT e.V 1995, S.35 zitiert nach MEFFERT/ BRUHN, 2006, S.296).

Zur Umsetzung des Qualitätsmanagement werden in einem Qualitätsmanagementsystem, die Aufbauorganisation, Zuständigkeit und die Methoden zur Sicherung der Qualität festgehalten.

3.5.3 Regelkreis des Qualitätsmanagement

Das Qualitätsmanagement der Dienstleistung kann in vier Bausteine unterteilt werden:

1. Qualitätsplanung
2. Qualitätslenkung
3. Qualitätsprüfung
4. Qualitätsmanagementdarlegung (BRUHN, 2007, S.34)

In der ersten Phase, der Qualitätsplanung, geht es darum, die kundenorientierten Qualitätsziele und auch Strategien zu formulieren. Hierbei wird schon weitsichtig geplant und die Qualitätsanforderungen weiterentwickelt. In dieser Phase werden alle Qualitätsanforderungen entworfen bzw. dokumentiert, die für das Unterneh- men zu realisieren sind.

Die Phase der Qualitätslenkung, baut auch die Qualitätsplanung auf. Hierbei geht es um die Überwachung und ggf. das Eingreifen bei Abweichungen, der zuvor festgelegten Ziele und Strategien.

In der Qualitätsprüfung wird über verschiedene Verfahren geprüft, in wie weit die Qualität an dem Kunden umgesetzt wurde und ob es den Kundenerwartungen entspricht. Sollte dies nicht der Fall sein, können Gegenmaßnahmen wie z. B Mitarbeiterschulungen angesetzt werden.

In der letzten Phase, der Qualitätsmanagementdarlegung, werden alle getroffenen Handlungen bzw. Maßnahmen im Rahmen des Qualitätsmanagement dokumentiert (vgl. BRUHN, 2007, S.34f.).

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