Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
1.1. Ziel und Aufbau der Arbeit
1.2. Charakterisierung und Fokussierung des Gegenstandes
2. Gegenwärtiger Stand der Führungsforschung
2.1. Die klassischen Führungsstile
2.2. Kritische Würdigung der Führungsforschung
2.3. Neueste Denkansätze in der Führungsforschung
3. Führung im subjektiven Veränderungsprozess
3.1. Expressive Charakterisierung
3.2. Klassische Handlungsempfehlungen für Führungskräfte
4. Resilienz
4.1. Kernaussage und Definition
4.2. Das Resilienzkonzept
4.3. Grundpfeiler der Resilienz
4.4. Resilienzfaktoren
4.5. Resilienz als Führungskompetenz
4.6. Entwicklungsfaktor Resilienz
4.7. Kohärenz mit der Umwelt
5. Führungskommunikation in der Veränderung unter Resilienzaspekten
5.1. Kommunikationstheoretischer Vergleich
5.2. Begriffsbestimmung und Abgrenzung
5.3. Auswirkungen auf den Veränderungsprozess
5.4. Qualität der Kommunikation
5.5. Funktion der Kommunikation
5.6. Einfluss der Resilienz als Prozess in der Veränderung
6. Resilienzentwicklung für Führungskräfte
6.1. Selbstklärung für die Führungskraft
6.2. Voraussetzungen und Führungskräfte-Selbstcheck
6.3. Einstufung der eigenen Resilienzfaktoren
6.4. Adaption der förderlichen Resilienzeigenschaften
6.5. Stabilisierung und innere Stärke für die Führungskraft
6.6. Resilienzhaushalt als Stoßdämpfer
6.7. Stabilität durch Redundanz
6.8. Leitfaden für mehr Widerstandskraft
7. Nachhaltige Aktivierung der Mitarbeiter
7.1. Bildung einer vorrangigen Vision
7.2. Gezielte Schaffung einer Kommunikationssituation
7.3. Ressourcenorientierte Perspektive der Veränderung
8. Zusammenfassung
9. Ausblick
9.1. Persönliche, spezielle Idee der Autorin
9.2. Kritische Würdigung
10. Quellenverzeichnis
10.1. Literaturverzeichnis
10.2. Fachzeitschriften
10.3. Internetquellen
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1 - Emotionale Achterbahn, Quelle: Groth, 2011, S. 26
Abbildung 2 - 7 Faktoren der Resilienz, Eigene Anfertigung in Anlehnung an J. Heller,
2013a
Abbildung 3 - Druck auf die Führungskraft, eigene Anfertigung
Abbildung 4 - Person-Umwelt-Konstellation, Eigene Anfertigung
Abbildung 5 - Effekte der Kommunikation im Arbeitsumfeld, Eigene Anfertigung, Quelle:
Stein, 2008, S. 15
Abbildung 6 - Qualitativer Kommunikationsverlauf im Change, Eigene Anfertigung in Anlehnung an Deutinger, 2013, S. 77-78
Abbildung 7 - Kommunikative Aufgaben im Führungskreislauf nach Miller, 2013, S. 332, eigene, ergänzte und modifizierte Darstellung
Abbildung 8 - Resilienz im Unternehmens- und Veränderungskontext, eigene Anfertigung
in Anlehnung an Heller et al., 2012, S. 218-219
Abbildung 9 - Resilienz als Stoßdämpfer, eigene Anfertigung
Abbildung 10 - Leitfaden zu mehr Widerstandskraft, eigene Anfertigung in Anlehnung an Wellensiek, 2012, S. 87-88
1. Einleitung
Prägendes Kennzeichen heutiger Organisationen sind die Dimensionen des rapiden Wandels und der Veränderungsprozesse mit ihren komplizierten Wirkungszusammenhängen. Besonders deutlich wird dies bei Betrachtung der erhöhten Anforderungen an das operative System und nicht zuletzt die großen Herausforderungen an die Individuen und Gruppen der organisationalen Struktur. Das Unternehmen der modernen Geschäftswelt unterliegt komplexen Wechselwirkungen im Spannungsgefüge der organisatorischen, konjunkturellen und gesellschaftsbedingten Einflüsse, welche ohne adaptive und nachhaltige Aktivierung von Menschen in Unternehmen eine unvorhersehbare Eigendynamik entwickelt und oftmals kläglich scheitert.
Es wird zunehmend davon ausgegangen, dass es in der heutigen Zeit eine Notwendigkeit von Veränderungen gibt. Zu den entscheidenden Fähigkeiten, um den steten Veränderungen Stand halten zu können, gehört die Anpassungsfähigkeit an diese, um sie zu bewältigen. Stabilität und Handlungsfähigkeit trotz Komplexität und Ungewissheit bedürfen starker innerer Ressourcen.
Aus dem Lateinischen entspringt das Wort „resiliere“ und bedeutet übersetzt „zurückspringen, abprallen“, wovon sich der Begriff der Resilienz ableitet. Resilienz steht für die Fähigkeit, in einem adaptiven Prozess widrigen Umständen mit den eigenen Ressourcen zu begegnen und in einen stabilen Zustand zurückzukehren. Über die individuelle Ebene hinaus, genießt die resiliente Bewältigungskraft auch in Organisationen besondere Aufmerksamkeit. Schließlich ist dies die Zusammenkunft von vielen Individuen in einem komplexen System, das trotz oder gerade wegen vieler Veränderungen stabil bleiben soll, um die Systemintegrität zu wahren.
Gegenwärtige Zielsetzungen von vielerlei Unternehmen ist die Übertragung der förderlichen Resilienzeigenschaften in ihre Organisation. Angesetzt wird hierbei vornehmlich bei den Führungskräften, denn sie sind die übergreifend treibende Kraft, bei der Initiierung und Implementierung von Veränderungen. Auch die kommunikative Interaktion mit den Mitarbeitern ist unter den Resilienzaspekten im Wandel.
1.1. Ziel und Aufbau der Arbeit
Im ersten Teil der Arbeit wird dargestellt, welche Führungsstile das Fundament der aktuellen Führungsforschung bilden und auf welchem Stand diese sind. Eine kritische Würdigung soll den Weg in die neuesten Denkansätze des nachfolgenden Abschnitts ebnen.
Den Schwerpunkt dieses Abschnittes bildet der subjektive Prozess der Veränderung und der besonderen Führungsaufgaben dieser Unternehmenspraxis aus der Führungsperspektive. Renommierte Handlungsempfehlungen für Führungskräfte runden dieses Kapitel ab.
Als richtungsweisende Alternative zu den traditionellen Herangehensweisen wird die Resilienz vorgestellt. In diesem Kapitel wird das Leitmotiv der Resilienz und das Resilienzkonzept mit seinen Grundpfeilern und Faktoren erläutert. Im Mittelpunkt dieser analytischen Überlegungen steht, dass die Resilienz in den Führungskontext eingegliedert, und durch Entwicklungsdarstellungen, in Kohärenz mit der Umwelt, greifbar gemacht wird.
Unter diesem Gesichtspunkt werden die kumulierten Erkenntnisse nachfolgend in den Change-Management-Prozess übertragen und die Bedeutung der Kommunikation dargestellt und untersucht. Dabei werden die maßgeblichen Einflussfaktoren auf den Change-Prozess herausgearbeitet, und eine Vorgehensweise für die Führungskraft konzipiert, welche die förderlichen Faktoren der Resilienz gezielt herausgreift und Einflüsse dynamisch darstellt.
Die Resilienz eröffnet der Führungskraft in Zeiten der Veränderung einen besonderen Zugang zu sich selbst und zu den Mitarbeitern. Der Selbstklärungsprozess für die Führungskraft soll den eigenen aktuellen Standpunkt vor Augen führen, um die persönlichen Voraussetzungen, die Haltung und die Kompetenzen im Selbstcheck zu erkennen. Dieser Stützpunkt soll den Blick für die Einstufung und Adaption der momentanen und der förderlichen Resilienzeigenschaften, schärfen. Zusätzlich sollen auf individueller Ebene stabilisierende und anwendungsbezogene Grundhaltungen aufgegriffen und symbolisiert werden. Ein praxisorientierter Leitfaden soll im Anschluss zu mehr Widerstandskraft und Stabilisierung der Führungskraft verhelfen.
Abschließend bildet eine Perspektivenerweiterung den Einklang mit der Umwelt der Führungsperson im Unternehmen und mit den Mitarbeitern. Diese werden, durch den Grundsatz der Resilienz, nachhaltig aktiviert. Mittels Bilden einer vorrangigen Vision und die gezielte Schaffung von Kommunikationssituationen sollen die Mitarbeiter durch diesen Prozess begleitet werden, um gestärkt aus der Veränderung hervorzutreten und ressourcenorientiert aktiviert zu sein.
Abgerundet wird die vorliegende Arbeit mit einer Zusammenfassung, einem würdigenden Ausblick und einer persönlichen, speziellen Idee der Autorin.
1.2. Charakterisierung und Fokussierung des Gegenstandes
Die bereits literarisch vielfach thematisierten Herausforderungen in Zeiten der Veränderungen wie Führung, Veränderungsmanagement und Kommunikation, sollen aus einer neuen Perspektive erschlossen werden. Jede Veränderung liefert eine Chance zu mehr Widerstandskraft, welche fokussiert werden soll. Eine resiliente Führungskraft kann schwere Zeiten der Veränderungsprozesse bewältigen und auch seine Mitarbeiter stärken. Changekommunikation ist für Führungskräfte in Zeiten der Veränderungsimplementierung ein wichtiges Instrument der Führung. Das übergeordnete Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, praxisrelevantes Wissen darzustellen und Hintergründe zu durchleuchten, um das Situationsverständnis auf eine Ebene zu bringen, die offen für die Tiefe der Resilienz ist. Diese Basis wird als Plattform für den Bogen genutzt, der die Verbindung zu den hinführenden Themen spannen soll.
2. Gegenwärtiger Stand der Führungsforschung
Die Globalisierung und die rasante Entwicklung der Wirtschaftswelt, gepaart mit der starken Nachfrage für Dienstleistungen in der Gesellschaft, brachte der Führungsforschung in den letzten Jahren, aufgrund allgemein anerkannter Bedeutung für den Unternehmenserfolg, große Aufmerksamkeit ein. Die Anforderungen an die Führungskräfte der heutigen Zeit sind nicht mehr in Regeln verallgemeinert, sondern verlangen nach mehr ganzheitlicher Betrachtung aus der Metaebene. Der Begriff der Führung wurde mittlerweile erweitert und es wird häufig „Leadership“ (Dörr et al., 2013, S. 248) verwendet, um die Perspektive der Führung zu entfächern und auf das breite Feld der Wechselwirkungen aufmerksam zu machen.
In der Literatur finden die Definitionen zur Führung Einklang bei der Auffassung, dass sich die Führungsforschung mit dem Erleben und Verhalten von Menschen in Führungssituationen beschäftigt, mit dem Zweck, richtungsweisende, nachvollziehbare und sinnhafte Resultate zu erreichen (vgl. Dörr et al., S. 249 und Goldfuß, 2004, S. 50-51).
Führungsaufgaben sind komplexer und dynamischer denn je. Eine pauschale Aussage oder ein allgegenwärtiges Modell, das stabil bleibt, ist kaum vorstellbar. Daher regt der Ansatz von Bernhard Hauser (2012) besonders zum Nachdenken an, bedingt durch seine Annahme, dass die Zukunft der Führungsaufgabe die „Dekonstruktion“ ist, um im Ungewissen zurecht zu kommen (vgl. Hauser, 2012, S. 347). Dekonstruiert werden sollen die affektiven Verhaltensweisen und Handlungskonzepte, die aus vergangenen Erfahrungen in die gegenwärtige Problemsituation projiziert werden und einer neuen Perspektive im Weg stehen (vgl. Hauser, 2012, S. 347-348 und Braun, 2000, S. 91). Wird die Meinung der Führungskräfte eingeholt, bietet sich die Erkenntnis, dass der Erfolg einer Veränderung zu mindestens drei Vierteln vom Einfluss „mentaler und emotionaler Faktoren“ (Hauser, 2012, S. 348) abhängt. Diese Ansicht deckt sich mit der Meinung von Alexander Pundt (2012) und Friedemann W. Nerdinger (2012), dass besonders in Veränderungsprozessen die Führung von maßgeblicher Bedeutung ist (Pundt und Nerdinger, 2012, S. 27 ff.).
Die aktuelle Führungsforschung spricht den weichen Faktoren großes Beeinflussungspotenzial des Führungsverhaltens zu, welche über die formelle Veränderungsimplementierung hinausgeht (Pundt und Nerdinger, 2012, S. 27). Die Wahrnehmung der Wirklichkeit ist demnach stets ein Abbild, das eigens bewertet und konstruiert wird. Nach dem Standpunkt von Bernhard Hauser (2012) kann dahingehend argumentiert werden, dass die Führungsaufgabe im komplexen, dynamischen und ungewissen Veränderungskontext, darin besteht „die mentalen Bedingungen für erfolgreiche Veränderungen zu schaffen“ und dadurch „Blockaden zu bearbeiten, die neuen Sichtweisen im Weg stehen.“ (Hauser, 2012, S. 348).
Eine der neuen Sichtweisen ist der Resilienzaspekt, der in den bereits transformierten Führungsgedanken implementiert werden soll. Die resiliente Führungshaltung, die sich aus mehreren Fähigkeiten zusammensetzt, gewährt Führungskräften die Möglichkeit mit eigenen Ressourcen die Resilienz zu verinnerlichen und der dynamischen und komplexen Wirtschaftswelt widerstandsfähig zu begegnen (vgl. Heller 2013b, S. 58-59).
2.1. Die klassischen Führungsstile
Um das Thema Führung fundiert angehen zu können, ist es bedeutsam den Ausgangspunkt in die Überlegungen aufzunehmen. Der Führungsrahmen umfasst hierbei, neben dem Führungsmittel und den Führungstechniken, ein drittes wesentliches Führungsinstrument – Den Führungsstil (vgl. Haberkorn, 1990, S. 74-75). Die verschiedensten Persönlichkeiten und deren Ausprägungen der Führenden haben zur Folge, dass es zahlreiche Führungsstile gibt.
Die grundlegende und auch eine der ersten Führungsstilforschungen betrieb Kurt Lewin (1890-1947), Forschungspionier seiner Zeit, dessen Untersuchungen den Grundstein der traditionellen Führungsforschung kennzeichnet. Seit seiner experimentellen Forschungsarbeit zu den Führungsstilen sind weitere Differenzierungen angetrieben worden und belegen, dass die Führung nicht als einseitiger Prozess (Ausprägung der Kontrolle) verstanden werden darf und selbstverständlich nicht ohne weiteres auf die heutige Arbeitswelt übertragen werden kann (vgl. Gabele et al., 1992, S. 114-115).
Nachträgliche Forschungsbemühungen brachten diverse Stile hervor, um realitätsnahe Schlüsse ziehen zu können. Menschenführung ist längst nicht mehr durch Regeln und Theorien zu erfassen. Um langfristigen Erfolg im Unternehmen zu gewährleisten ist es unerlässlich zu akzeptieren, dass es Menschen sind, die geführt werden. Diese Ansicht deckt sich mit der Meinung von Führungsforschern, die das Konzept der Führung als wechselseitige Beziehung zwischen Führendem und Geführtem deklarieren.
Führung ist heutzutage komplexer denn je – stetige Veränderungen und Krisen prägen den wirtschaftlichen Alltag. Federführende Forschungsarbeiten zur Führung in Zeiten der Veränderung haben Führungsaspekte differenziert, die sich durch dynamische Beständigkeit und resiliente Bewältigungsfähigkeit im Kontext der Veränderung qualifizieren (Grote, 2012, S. 3-5, Pundt und Nerdinger, 2012, S. 28 und Elbe, 2012, S. 173 ff.).
Die transformationale und transaktionale Führung
Die transformationale Führung nach Bass (1985) ist, im Kontext der Veränderung in Organisationen, essentiell. Die Leistungsfähigkeit und die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter wird, empirisch nachgewiesen, auf dieser Basis positiv verstärkt (vgl. Schmidt, 2013, S. 301-302). Die transformationale Führung baut ergänzend auf dem Fundament der transaktionalen Führung auf.
Transaktionale Führungsaspekte beinhalten zum einen die Verhaltens- und die Ergebnisbezogene Belohnung, die vom Führenden gewährt wird, wenn vereinbarte Ziele oder Verhaltensweisen von Mitarbeitern dargelegt werden (vgl. Schmidt, 2013, S. 302) und zum anderen das Management by Exception, welches zwischen aktivem und passivem Verhalten der Führungskraft differenziert (vgl. Pundt und Nerdinger, 2012, S. 33). Definierte Maßstäbe für die Bestimmung der Ausnahme helfen dabei, die Entscheidungsbefugnis weitestgehend an die Mitarbeiter zu delegieren. Zur Tat schreitet der Führende erst, wenn er es nach seinen Beobachtungen für nötig empfindet, kontrollierend einzugreifen, um zu gewährleisten, dass die Mitarbeiter das Ziel erreichen (vgl. Haberkorn, 1990, S. 82 und Pundt und Nerdinger, 2012, S. 33 und S.42).
Die transformationale Führung ergänzt eine Art intrinsische Mitarbeitermotivation zu den Aspekten der transaktionalen Führung und verstärkt diese. Die Mitarbeiter sollen mit ihren Grundmanifesten von der Unternehmensvision überzeugt werden, um Veränderungen überzeugt und von sich heraus zu unterstützen oder sogar voranzutreiben (vgl. Pundt und Nerdinger, 2012, S. 33). Der transformationale Führer verwandelt seine Mitarbeiter mit vier Bestandteilen dieses Konzeptes:
- Charisma
Die Führungskraft erhält den Respekt und die Loyalität seiner Mitarbeiter durch glaubhafte Vermittlung eines Vorbildcharakters, der sie visionsorientiert mitreißt und zu dem die Mitarbeiter hinaufsehen (vgl. Pundt und Nerdinger, 2012, S. 33).
- Inspirierende Motivation
Die Kommunikation hoher Erwartungen an die Mitarbeiter wird symbolisiert und emotionalisiert. Der Führende motiviert seine Mitarbeiter zu überragenden Leistungen (vgl. Pundt und Nerdinger, 2012, S. 33).
- Intellektuelle Stimulierung
Die Mitarbeiter sind dazu angehalten, suboptimale Zustände bewusst wahrzunehmen, und gegen diese in Form von eigener Gedankenarbeit, im Sinne des Unternehmens, vorzugehen und zu verbessern (vgl. Pundt und Nerdinger, 2012, S. 33).
- Individualisierte Berücksichtigung
Die Führungskraft bekundet ein besonderes Interesse an den Bedürfnissen von jedem einzelnen Mitarbeiter (vgl. Pundt und Nerdinger, 2012, S. 33).
Ein transformationaler Führer ermutigt und inspiriert seine Mitarbeiter zu Höchstleistungen, die sie mit Hingabe verrichten, wenn diese Form der Motivation erreicht wird. Die Geführten sollen sich weitgehend unabhängig von ihrer Führungskraft entwickeln. Diese Führungstheorie entspringt der Idee der charismatischen Herrschaft des Soziologen Weber (1921-1980), welche in das Konzept der charismatischen Führung mündet, bei der die Führungskraft personenbezogen fokussiert wird (vgl. Pundt und Nerdinger, 2012, S. 29).
Die charismatische Führung
Die Führungskraft verkörpert die Vision, die sie mit einer besonderen Ausstrahlung vermittelt. Diese Ausstrahlung ist nicht an das äußerlich wahrnehmbare Charisma als Eigenschaft gebunden, sondern ist vielmehr als eine bedingungslose Anerkennung durch die Mitarbeiter zu verstehen, die der Person der Führungskraft gezollt wird (vgl. Dörr et al., 2013, S. 261). In Veränderungssituationen sind charismatische Führungskräfte in der Lage die Umstände symbolisch zu beherrschen, und den Mitarbeitern einen unerschütterbaren Eindruck von sich zu vermitteln, dass diese sich ihm sogar aufopfernd verpflichtet fühlen (vgl. Dörr et al., 2013, S. 262). Durch die starke Kommunikation der Vision, gelten charismatische Führungskräfte selbst als große Visionäre.
Der visionäre Führungsstil
In Zeiten des Wandels findet der visionäre Führungsstil seinen berechtigten Platz. Der positive, sinnbehaftete Geist der Unternehmung kommt durch eine emotionale Atmosphäre am besten zur Geltung. Ein Grundbedürfnis der Menschen ist es, Sinn zu empfinden (vgl. Creusen et al., 2010, S. 99) und der Visionär schafft es, dieses Bedürfnis in Kongruenz mit seiner Vision zu bringen. Diese Ansicht deckt sich mit der Meinung von Daniel Goleman, der in dem visionären Führungsstil die aufgabenorientierte Führungskraft aufgreift und charismatische Parallelen beschreibt (Goleman, 2002, S. 80). Zusätzlich zu den Eigenschaften der charismatischen Führungsperson, die sich in ihrer Entscheidungsmacht von nichts abhängig machen lässt, betont der Visionär besonders die Notwendigkeit einer klaren Struktur und erhält dadurch hohe Resonanz in seinem Tun (Goleman, 2002, S. 80). Die visionäre Führung kann sich in seine Mitarbeiter hineinversetzen, und formuliert eine Vision, die im Einklang mit der Sicht seiner Mitarbeiter ist, die das gemeinsame Ziel erkennen und diesem mit Stolz entgegengehen (vgl. Padberg, 2010, S. 48).
2.2. Kritische Würdigung der Führungsforschung
Führung ist durch das Wechselspiel zwischen Führendem und Geführten geprägt und der Führungserfolg ist das Ergebnis (vgl. Dörr et al., 2013, S. 256). Die hier vertretenen Ansätze zeichnen sich durch ihre nicht isolierte Betrachtungsweise aus, die im Kontext der Veränderung einleuchtend ist. Abgesehen davon kann eine, für Veränderungsprozesse qualifizierte Führungskraft, nicht ohne eine organisationale Steuerung, die im Sinne des Wandels ausgelegt worden ist, allein durch geschickte Führung das Unternehmen retten (vgl. Pundt und Nerdinger, 2012, S. 42). Dies bedeutet, dass sogar die beste Führung scheitern kann, wenn das Unternehmen nicht die richtigen Hebel zieht, um den Wandel zu begrüßen.
Zusätzliche Faktoren, die nicht zu unterschätzen sind, sind die diversen Persönlichkeiten und Persönlichkeitsmerkmale, die hier ebenfalls eine große Rolle bei der Erforschung spielen (Goleman, 2002, S. 116). Diese Erkenntnis deckt sich mit kritischen Meinungen (vgl. Dörr et al., 2013, S. 273). Unumstritten scheint jedoch die Tatsache zu sein, dass die richtige Führung zur richtigen Zeit die besten Voraussetzungen bietet, um die möglichen Impulse seiner Mitarbeiter freizusetzen, um als Gesamtheit von Veränderungen zu lernen und leistungsfähig zu werden. (vgl. Kres, 2013, S. 75).
Die gegenwärtig fortschreitenden Forschungsüberlegungen legen nahe, dass Führungskräfte zukünftig die Systemintegrität der Organisation und die Integrität der Mitarbeiter und nicht zuletzt die eigene fördern können (vgl. Goethe, 2013, S. 806-809 und Elbe, 2012, S. 186-187). Um Vollständigkeitsaspekten gerecht zu werden, ist auch die Salutogenese, ein möglicher Ansatz, um Belastungen der dynamischen Umwelt nachhaltig zu bewältigen. Dieser fokussiert das eigene Wohlbefinden und die Gesundheit, welches durch die drei Faktoren Verstehbarkeit, Bedeutsamkeit und Handhabbarkeit (vgl. Elbe, 2012, S. 187) ein Kohärenzgefühl liefern soll. Die Resilienz soll in der vorliegenden Arbeit der richtungsweisend für eine verbesserte Haltung gegenüber Veränderungen und Rückschlägen (vgl. Elbe, 2012, S. 186) thematisiert werden und im Mittelpunkt nachfolgender Überlegungen stehen.
2.3. Neueste Denkansätze in der Führungsforschung
Die axiomatische Notwendigkeit an Kompetenz im zwischenmenschlichen Bereich ist, neben der Fachkompetenz und der hierarchisch gegebenen Handlungskompetenz, die wichtigste Voraussetzung für den Führungserfolg, um die vielseitigen Herausforderungen zu bewältigen. Die Rede ist von modernen Führungstheoretikern mit eigener Führungserfahrung und gleichzeitig, als wichtigste Grundlage, die Fähigkeit, sich mit der eigenen Führungspraxis auseinanderzusetzen und diese kritisch zu hinterfragen (vgl. Dörr et al., 2013, S. 249).
Organisationen sind ebenfalls immer mehr dazu aufgerufen, den Schein der Kalkulierbarkeit loszulassen, und eine neue, nachhaltige und situationsgerecht adaptive Grundhaltung einzunehmen (vgl. Goethe, 2013, S 801). Auch wenn es nicht den goldenen Pfad gibt - Die Unvorhersehbarkeit der Umstrukturierungswellen und die damit einhergehenden, wachsenden Anforderungen scheinen eine enorme Veränderungsdynamik als neuen Normalzustand zu präsentieren und stellen die Führungskräfte vor neue Herausforderungen, die es adäquat zu bewältigen gilt (vgl. Goethe, 2013, S 801 und Wastian et al., 2012, S. 2).
Die fortschreitende Entwicklung des Führungsbegriffs soll nachfolgend vom Management und dessen Führungsverständnis abgegrenzt werden. Es werden die Situationen für Führung im Unterschied zu Management aufgegriffen und erläutert, um die eingeschlagene Richtung zu umreißen. Definitorisch ist das Management eine prozessuale Abfolge, die für ein funktionierendes Unternehmenssystem sorgt (vgl. Kotter, 2011, S. 26). Der Führungsgedanke, wie er im Management gelebt wird, schließt sich zusammen aus hierarchischer Organisation, Controlling und Effizienzsteigerung, um nur einige zu nennen (vgl. Kotter, 2011, S. 26, Hauser, 2013, S. 284 und Elbe, 2012, S. 179). Führung versteht sich im Kontext des Managements als planvolle Koordination von optimalen Rahmenbedingungen, die das Unternehmen und die Veränderung mit Hilfe von Expertentum gestalten oder anpassen (vgl. Kotter, 2011, S. 26). Führung im Sinne von Leadership hingegen ist eher eine richtungsweisende Ausrichtung, durch intrinsische Motivation und Schaffung von Handlungsoptionen (vgl. Kotter, 2011, S. 26 und Elbe, 2012, S. 179). Die Führungskraft erfasst in einer übergreifenden Rolle die Dramaturgie der Veränderung und vermittelt diese sinnbetankt und klar. Dieser Ansatz steht für Vertrauen als Identifizierungsbasis, um den erzeugten Wandel, auch in Zeiten der Ungewissheit, zu bewältigen (vgl. Kotter, 2011, S. 26 und vgl. Hauser, 2013, S. 290). Nach dieser kurzen Aufklärung und Abgrenzung, wird im weiteren Verlauf der vorliegenden Arbeit, im Sinne des Themas, auf eine strenge Unterscheidung verzichtet.
Die Resilienz im Führungskontext eröffnet einen neuen Weg, um hinter den Begriff der Führung zu kommen. Da die „erfolgreiche Transformation zu 70 bis 90% auf Führung und nur zu 10 bis 30% auf Management basiert“ (Kotter, 2011, S. 26) ist es durchaus möglich, Unsicherheiten in der Veränderung zu bewältigen und zu minimieren. Die Kunst hierbei ist es, die Faktoren der Resilienz in die Führungshaltung zu implementieren.
3. Führung im subjektiven Veränderungsprozess
Für die Position der Führungskraft werden verschiedenste Qualifikationsmuster verlangt und oftmals, aufgrund beruflicher Erfolge und möglicherweise eines interessanten Werdegangs, gewährt. Immer weniger müssen sich die Auserwählten für ihre Entwicklung menschlichen Reifeprüfungen im Beruf stellen. Die nüchternen Betrachtungsweisen dieser Rolle und die Rationalisierung zwischenmenschlicher Beziehungen, sollten einst den Führungskräften helfen, Herr der Lage zu sein und bleiben zu können. Die Gefühle jedoch, nehmen höheren Einfluss auf das Arbeitsleben, je ausgeprägter das Abwehrverhalten gegen diese ist. Eine kausale Beziehung dieser zwei Komponenten könnte eine Erklärung sein, unumstritten ist jedoch, dass Führung eine besonders emotionale Angelegenheit ist (vgl. zu diesem Absatz Blochberger 2010, S. 22).
Der Veränderungsprozess ist daher eine höchst subjektive Angelegenheit, welche dringend als solche akzeptiert werden muss, um das Wechselspiel der Gefühle verstehen und Fingerspitzengefühl beweisen zu können, damit der Erfolg des Change-Prozesses nicht gefährdet ist (vgl. Landes et al., 2013, S. 724).
3.1. Expressive Charakterisierung
Oftmals sind Führungspersonen überrascht von der enormen Flut der Emotionen und den unterschiedlichen Reaktionen der Mitarbeiter, die den akribisch geplanten Verlauf der Veränderung maßgeblich beeinflussen. Um einem negativen Einfluss dieser entgegenzuwirken, kommt der Beschäftigung mit den Emotionen eine erfolgskritische Bedeutung zu. Selbst die unberechenbar scheinende Emotionswelt der Veränderung zeigt Grundzüge, welche bei genauerer Betrachtung aller Ebenen, tatsächlich ein bestimmter Verlauf zu entnehmen ist (Schmidt-Tanger, 2012, S. 34), der sich zu wiederholen vermag (vgl. Groth 2011, S. 21). Diesen gilt es besondere Aufmerksamkeit zu schenken, um aus den widrigen Umständen, die aus der Veränderung entspringen, die förderlichen Resilienzaspekte nachfolgend fundiert zu analysieren.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1 – Emotionale Achterbahn, Quelle: Groth, 2011, S. 26
Es gibt keine Führung ohne Emotionalität (vgl. Blochberger 2010, S. 23). Dieser leitende Gedanke macht sich besonders in Zeiten der Veränderungen bemerkbar. Menschen, die unmittelbar vor einer Veränderung stehen, versuchen zunächst, bewusst oder unbewusst, zu filtern, was diese für sie zu bedeuten vermag und unterliegen hierbei starken Gefühlsschwankungen, denn Veränderungen lösen immer Emotionen aus (Kappe, 2010, S. 27).
Die „Emotionale Achterbahn“ nach Groth (2011, S. 26) visualisiert die Phasen chronologisch sortiert und im Hinblick auf das beobachtbare Verhalten im 6-Phasen-Modell. Diese werden nachfolgend erläutert, wobei jede Phase der Veränderung durchlaufen werden muss, was aber nicht gleichzeitig das Festsitzen in einer Phase oder den Rückfall in einer vorangegangenen Phase ausschließt (vgl. Groth, 2011, 40-41).
Selbstgefälligkeit
Die Vor-Phase der Veränderung, die Zeit in der es die Veränderung nicht gibt, und sie nicht geahnt wird, wird als eine Art einleitende Phase bezeichnet (vgl. Groth, 2011, S. 23). Aufgrund ihrer Changefreiheit werden in diesem Zusammenhang die alltäglichen beruflichen Aufgaben und Verpflichtungen der Mitarbeiter beschrieben. Diese Phase findet Ihr Ende mit der Verkündung oder Einleitung der Veränderungssituation (vgl. Kotter, 2009, S. 31-34).
Verneinung
Das zunächst unvorhersehbare Ausmaß der Veränderung, gibt den betroffenen Mitarbeitern das Gefühl, dass ihre bisherige berufliche Sicherheit zu entgleiten droht (vgl. Groth 2011, S. 27). Der Überraschungseffekt, der mit Anbruch der Veränderung einhergeht, versetzt die Mitarbeiter in einen Schockzustand und die Phase der Verneinung ist bereits in vollem Gang. Der Personenkreis, an den diese Veränderungsmitteilung gerichtet ist, versucht für ihren eigenen Bereich die Veränderung mit Hilfe von Gegenargumenten abzulehnen oder nicht mit ihr in Berührung zu kommen (vgl. Groth 2011, S. 23).
Diese erste Phase der Veränderung ist geprägt von der Ängstlichkeit der Betroffenen, die in ihrem Handeln und Denken gehemmt sind (vgl. Groth 2011, S. 23). Dieser Zustand wirkt sich übergreifend auf den menschlichen Organismus und auch die private Lebensplanung aus (vgl. Wellensiek, 2012, S. 173). Je unvorbereiteter der Mensch von dem Ereignis befallen wird, desto stärker ist die Unsicherheit und die Angst, die sämtliche Lebensumstände erschüttert (vgl. Wellensiek, 2012, S. 173-174). An innere Stärke und Widerstandskraft ist noch nicht zu denken, da die eigenen Fähigkeiten augenblicklich nicht mehr so präsent zu sein scheinen, wie es noch vor der Veränderung war (vgl. Wellensiek, 2012, S. 174).
Zorn
Nachdem alle möglichen Ausweichmanöver seitens der Mitarbeiter in Betracht gezogen worden sind und sich herausstellt, dass der Wandel unaufhaltsam auf sie zukommt, ist die nächste Phase angebrochen – Die Phase des Zorns. Eine spürbare Gegenbewegung macht sich bemerkbar und die Suche nach dem mutmaßlichen Schuldigen nimmt seinen Lauf. Saboteure und Gegenspieler des Wandels sind in dieser Phase besonders engagiert. Dies sind die erkennbaren Personen, jedoch nicht die einzigen, die dem Wandel entgegenwirken. Die zurückhaltenden, untätigen Mitarbeiter, die sich möglicherweise ihrem Schicksal überlassen fühlen, hegen ebenso inneren Widerstand und Wut (vgl. zu diesem Absatz Groth 2011, S. 24 und S. 27).
Diese Phase trägt bereits den Namen des überwiegend vorhandenen Gefühls – Zorn (vgl. Groth 2011, S. 27). Diese Abwehrreaktion lässt darauf schließen, dass der Mensch stets bemüht ist, sich die zu entgleiten drohende Stabilität und Sicherheit zu bewahren. Ist der Mensch jedoch Veränderungsbedingt aus seinem gewohnten Bereich entrissen, können Reaktionen nahezu unberechenbar sein (vgl. Wellensiek, 2012, S. 174 und Horx, 2011, S. 132.133).
Depression
Beruhigt sich die Lage, leitet dies die Phase der Depression ein. Die Reaktionen der Mitarbeiter sind sehr unterschiedlich und somit schwer zu erfassen. Grundsätzlich leuchtet unmittelbar ein, dass die Verzweiflung hier besonders präsent ist und sich eine tiefe Trauer breitmacht (vgl. Groth, 2011, S. 27).
Die Trauer ist das Kerngefühl dieser Phase (vgl. Groth, 2011, S. 24 und S. 27). Die Betroffenen sind zwangsläufig mit ihren gegenwärtigen Gedanken und Gefühlszustand konfrontiert. Die Sicherheit und das Selbstbewusstsein entschwinden und es braucht Zeit um sich mit diesen auseinanderzusetzen und mentales Einverständnis zu erlangen (vgl. Wellensiek, 2012, S. 175).
Akzeptanz
Aus dem Tiefpunkt der seelischen Verfassung entspringt die Phase der Akzeptanz. Es kehrt eine zurückhaltende Seelenruhe ein. Die Mitarbeiter scheinen zunehmend Neugier an der Veränderung zu empfinden und sind bereit Neues zu versuchen. Sie sind in einem Prozess der Orientierung, sortieren sich selbst gedanklich und ordnen ihre Arbeitsbereiche neu. Natürlich passieren hier die häufigsten Fehler im Umgang mit der fremden Situation, die das Gewohnte abgelöst hat. Es besteht die Gefahr, dass die Mitarbeiter zeitweise wieder in die Depression verfallen. (vgl. zu diesem Absatz Groth 2011, S. 24 ff.).
Das Gefühl, das diese Phase dominiert, ist Gleichmut (vgl. Groth 2011, S. 25). Nachdem die Vernunft die bewusste Akzeptanz ermöglicht hat, ist in dieser Phase, nach tiefgreifenden Auseinandersetzungen mit der Veränderung und des eigenen menschlichen Wesens, auch der Geist und das Innerste bereit, auf die Veränderung einzugehen und nach vorne zu blicken (vgl. Wellensiek, 2012, S. 174).
Integration
Die Fehler werden weniger, langsam kehrt wieder das Gefühl der Routine ein. Aus der überwundenen Veränderung werden neue Erkenntnisse geschöpft und verstanden. Auch ein neues Arbeitsverständnis und geeignete Systeme haben sich eingegliedert.
Es herrscht in dieser Phase das Gefühl des Friedens. Es bietet sich die Möglichkeit, das eigene Wesen durch die Bewältigung der Veränderungssituation, signifikant zu erweitern (vgl. Wellensiek, 2012, S. 175) und im Sinne der Resilienz gestärkt aus der Veränderung hervorzutreten. Somit ist der Bogen der Veränderung gespannt und das Team befindet sich wieder in einer Art Vor-Phase bis sich die nächste Veränderung ankündigt.
3.2. Klassische Handlungsempfehlungen für Führungskräfte
Die den besonderen Erfordernissen der Veränderung entsprechende Hauptregel ist, dass die Führungskraft für die Mitarbeiter immer zugänglich ist und mit entsprechender Vorbildlichkeit handelt (vgl. Landes et. al., 2013, S. 746).
„Du musst selbst zu der Veränderung werden, die du in der Welt sehen willst.“
Mahatma Gandhi
Die Echtheit und die Glaubwürdigkeit spielen die Hauptrolle bei der Führung von Menschen. In jedem Fall ist von übergeordneter Bedeutung, dass die Führungskraft die Veränderung auch selbst vorlebt, denn jede Abweichung von der Deckungsgleichheit zwischen dem inneren Befinden und den äußeren Umständen geht auf Kosten der eigenen Authentizität (vgl. Schulz von Thun et al. 2012, S. 28).
Besonders förderlich für eine übergreifend resiliente Einstellung und Haltung aller Beteiligten ist es, bestehende Ziele auf ihre Machbarkeit zu überprüfen und sie, wenn dies als nötig befunden wird, anzupassen und deutlich zu kommunizieren (vgl. Wellensiek, 2012, S. 175). Eine lösungsorientierte Perspektive der Veränderung, eröffnet bei genauer Analyse, neue Möglichkeiten, die fruchtbaren Boden für Entwicklungen bieten können (vgl. Wellensiek, 2012, S. 175). In Anbetracht dessen, ist es für alle Betroffenen unabdingbar, überaus abgeklärt in diese Überlegungen einzusteigen, um echte Ziele definieren zu können.
In der Literatur könnten jedoch die Gründe für das Scheitern und die Handlungsempfehlungen für Führungskräfte vielseitiger nicht sein (Kirsch/ Esser/ Gabele 1979; Kotter, 2011; Doppler/ Voigt 2012). Hält man die Gründe für das Misslingen von John P. Kotter, einem der Pioniere des Change Managements, der dies auf Basis von 8 Fehlern definiert hat (Kotter, 2011, S. 4 ff.), prüfend neben dem „Masterplan“ (Doppler und Voigt, 2012, S. 121) von Klaus Doppler und Bert Voigt, sind diese konvergierend und ergänzend in Fehlerbestimmung und Handlungsempfehlung. Kotter, der in seinem ersten Punkt aufgreift, dass das Change-Projekt zum Scheitern verurteilt ist, wenn Führungskräfte und Mitarbeiter von der Dringlichkeit des Change Projektes nicht überzeugt sind (Kotter, 2011, S. 4-5). Sinngemäß lassen sich die Punkte der Handlungsempfehlungen vereinen, während Doppler und Voigt weiterführend folgendes anregen:
- „Unbehagen mit dem Status quo zu bewirken“ (Doppler und Voigt, 2012, S. 121) um die Veränderung erfolgreich einzuführen.
- „Lust und Energie zum Verändern entstehen lassen“
- „Zukunft greifbar machen“
- „Mental mobil machen“
- „Zeichen zum Aufbruch setzen“
- „Anker lichten und alte Ufer verlassen“
- „Gefühl erzeugen, erfolgreich auf dem Weg zu sein“
(Quelle: Doppler und Voigt, 2012, S. 121).
4. Resilienz
Die Resilienz gehört zu den neueren Disziplinen der Psychologie (vgl. Landes et al., 2013, S. 804). Bislang gibt es Forschungen zur Resilienzentstehung und -faktoren hauptsächlich im Kontext der Entwicklungspsychologie in Bezug auf Kinder bis hin zu Heranwachsenden – Die Resilienz im Erwachsenenalter wurde jedoch kaum erforscht (vgl. Welter-Enderlin, 2008, S.196), bis die Resilienz vor rund sieben Jahren zu erhöhter Aufmerksamkeit gelangte (Heller, 2013b, S. 59).
Resilienz ist eine Begrifflichkeit aus der Werkstoffkunde (Goethe, 2013, S 804) und bedeutet „Spannkraft, Widerstandsfähigkeit und Elastizität“ (vgl. Fröhlich-Gildhoff und Rönnau-Böse, 2009, S. 9). Übertragen bedeutet dies, dass der Mensch, der über eine gewisse Grundstabilität verfügt, eine hohe Toleranz gegenüber äußeren Einflüssen innehat, diese abfedert und wieder zurück in seine Ursprungsform gelangen kann (vgl. Borgert, 2013, S. 10). Hierbei spielen das Urvertrauen in sich selbst und die eigenen Fähigkeiten eine wichtige Rolle, um den Gedanken des glücklichen Situationsausgangs aufrecht zu erhalten. Selbstverständlich fließen auch die Einflüsse aller, von dieser widrigen Situation Betroffenen und die des nicht direkt beteiligten sozialen Umfelds, in diesen Prozess ein (vgl. Welter-Enderlin, 2008, S. 143).
4.1. Kernaussage und Definition
Die Literatur offeriert eine Reihe von Definitionen zum Thema Resilienz und meist sind sie abhängig von dem Gebiet, auf das sie sich bezieht. Diese Ansicht deckt sich mit der Meinung von Klaus Fröhlich-Gildhoff (2009) und Maike Rönnau-Böse (2009), die der Resilienz zwei Ansätze zu Grunde legen: die Resilienz als Anpassungsleistung an die, auf jemanden unmittelbar einwirkende Umgebung, oder es wird der innerliche Zustand einer Person betont (vgl. Fröhlich-Gildhoff und Rönnau-Böse, 2009, S. 9 ff.)
Resilienz ist „die Fähigkeit, sich aus jeder beliebigen Lage durch den Rückgriff auf eigene Ressourcen wiederaufzurichten.“
Jutta Heller, 2013b, S. 59
Als Resilienz wird die Befähigung einer Person bezeichnet, widrige Gegebenheiten aus dem inneren, natürlich vorhandenen Bestand, der in seiner selbst verfügbar ist oder ihm von außen vermittelt wurde, bewältigt, und diese als Beweggrund für positive Entfaltung nutzt. Schwierige Lebenssituationen werden von resilienten Personen als unbedrohlich wahrgenommen und positiv umgedeutet (vgl. Heller, 2013b, S. 59 und Welter-Enderlin, 2010, S. 16-17).
Resilienz ist folglich eine aufgrund von Erfahrungen gewonnene, besonderen Erfordernissen entsprechende Regel, die einen wandelbaren, dynamischen Maßstab für spezielle Umstände darstellt. Angesichts des evidenten Aspekts, dass Resilienz als ein Leitgedanke zu verstehen ist, der einer adäquaten Verhaltensrichtschnur am ehesten gleicht, ist resilientes Verhalten in bevorstehenden Veränderungen und unvorhersehbaren Prozessen besonders wirkungsvoll (vgl. Welter-Enderlin, 2010, S. 196 und S. 205).
4.2. Das Resilienzkonzept
Entgegen der Traumaforschung, die lange Zeit die Ansicht vertrat, dass traumatisierende Lebensereignisse einen oftmals negativen Wendepunkt für das Leben des betroffenen bedeuten und sich auf diese konzentriert, fokussiert die Resilienz einen neuen Blickwinkel (vgl. Birgmeier, 2011, S. 359). „Sie sind nicht resilient trotz widriger Umstände, sondern wegen der Umstände“ (Borgert, 2013, S. 12) heißt es, wenn es um resiliente Menschen geht. Resilienz ist die Antwort auf die Frage, ob äußere Widrigkeiten mit einer negativen Entwicklung einhergehen müssen, oder ob das Zusammenspiel von Risiko- (Widrige Umstände) und Schutzfaktoren (Resilienz) abfedernd wirken können (vgl. Goethe, 2013, S 805). Für Individuen besagt die Konzeption, dass sie trotz oder gerade wegen widrigen Ereignissen zurückfedern können wie eine Sprungfeder (vgl. Birgmeier, 2011, S. 358-359) oder sich wie ein Stehaufmännchen aus jeder Lage wiederaufrichten (vgl. Heller, 2013a, S.9).
Viele Merkmale der individuellen Resilienz lassen sich, in der Unternehmensebene, auf die Führungs- und Mitarbeiterperformance übertragen und wirken sich positiv auf die Systemintegrität aus. Bei der Bewältigung von Veränderungsprojekten haben resiliente Menschen erhöhte Chancen, diese besser zu bewältigen, als es weniger resilienten Personen wahrscheinlich möglich wäre (vgl. Borgert, 2013, S. 12).
4.3. Grundpfeiler der Resilienz
Zur Erklärung des Phänomens Resilienz ist man sich in der Literatur einig, dass die Hauptfigur und Wegbereiterin in der Resilienzforschung die US-amerikanische Entwicklungspsychologin, Emmy E. Werner, ist (vgl. Heller, 2013a, S. 9, Fröhlich-Gildhoff, K. und Rönnau-Böse, 2009, S. 7, vgl. Welter-Enderlin, 2010, S. 19 und Wunsch, 2013, S. 22). Sie studierte Mitte des 20. Jahrhunderts im Rahmen einer Langzeitstudie rund 700 Kinder aus ärmlichen Verhältnissen über mehrere Jahrzehnte und stellte fest, dass sie trotz suboptimaler Ausgangsbedingungen in der Lage waren, ein erfülltes Leben zu führen (vgl. Fröhlich-Gildhoff, K. und Rönnau-Böse, 2009, S. 7 und Welter-Enderlin, 2010, S. 19) Diese Erkenntnis deckt sich mit den Forschungsergebnissen von Friedrich Lösel (1990) der in seiner „Bielefelder Invulnerabilitätsstudie“ Parallelen verzeichnete, und die Testpersonen ebenfalls entgegen der widrigen Umstände nicht immer vulnerabel (im Sinne von verwundbar, verletzlich) waren (vgl. Berndt, 2013, S. 71-72 und Sheffi, 2007a, S. 270), denn für eine negative Wirkung solcher Ereignisse, sind Persönlichkeitseigenschaften verantwortlich zu machen und nicht der Eintritt des Ereignisses (vgl. Goethe, 2013, S 805). Extremsituationen können demzufolge Stärken hervorrufen, deren Dimension der Mensch selbst niemals für möglich gehalten hätte.
4.4. Resilienzfaktoren
Resilienz ist ein Leitgedanke der einer adäquaten Verhaltensrichtschnur am ehesten entspricht (vgl. Welter-Enderlin, 2010, S. 196 und S. 205). Diese Erkenntnis deckt sich mit der Meinung von literarischen Ausführungen zu den Faktoren der Resilienz. Den Kern der Resilienzfaktoren bilden 7 Schlüssel (vgl. Heller, 2013b, S. 59), die in der nachfolgenden Darstellung veranschaulicht und eingeordnet werden.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2 – 7 Faktoren der Resilienz, Eigene Anfertigung in Anlehnung an J. Heller, 2013a
Akzeptanz
Gerade wenn im Leben Dinge passieren, die man meint, nicht verdient zu haben, ist es durchaus nachvollziehbar, dass man sich zunächst verschließen oder gar wehren möchte. Meistens ist dieses Verhalten zum Scheitern verurteilt, denn es kommt immer, wie es kommen muss (vgl. Heller, 2013a, S. 18-19). Hierbei kommt es darauf an, Dinge die man nicht ändern kann zu akzeptieren. Mit viel Energie dagegen anzukämpfen, um es schlussendlich doch akzeptieren zu müssen, könnte die Zeit dazwischen unerträglich machen, die man aushalten muss, weil man sich unbewusst dafür entschieden hat (vgl. Borgert, 2013, S. 14-15).
Akzeptanz ist in der Darstellung (Abbildung 2) bewusst im Mittelpunkt und leicht eingefärbt. Sie verkörpert die Quintessenz der resilienten Haltung des Menschen (großer farbiger Kreis).
Optimismus
Schwierige Lebenssituationen werden von Optimisten als unbedrohlich wahrgenommen und positiv umgedeutet. Auch die schlimmsten Ereignisse werden als endlich angesehen auf deren Verlauf man selbst Einfluss hat, womit der Glaube an den glücklichen Ausgang aufrechterhalten wird (vgl. Welter-Enderlin, 2010, S. 16-17). Eine optimistische Haltung lässt den Menschen erkennen, worauf es wirklich ankommt, um diese Herausforderung zu bewältigen, und sie sind sogar in der Lage, nützliche Folgerungen abzuleiten (vgl. Heller, 2013a, S. 44 ff.).
Selbstwirksamkeit
Die Fähigkeit zur Selbstwirksamkeit stärkt das psychische Immunsystem und das Selbstbewusstsein, wenn Hindernisse unüberwindbar scheinen (vgl. Heller, 2013a, S. 68 ff.). Maßgeblich für diese Fähigkeit ist der feste Gedanke daran, dass es machbar ist, selbst wenn es im ersten Moment zu Kontrollverlust und Hoffnungslosigkeit kommt. Eine positive Umdeutung der Situation, die als bedrohlich wahrgenommen wird, ermöglicht der Change, es als persönliche Weiterentwicklung anzunehmen (vgl. Borgert, 2013, S. 15-16).
Verantwortung übernehmen
Fehler passieren unaufhaltsam und oft unerwartet. Als resiliente Person ist es von evidenter Bedeutung Verantwortung im richtigen Maße zu übernehmen (vgl. Borgert, 2013, S. 15-16). Voraussetzung ist, dass der Eigenanteil am Misserfolg zwar bekannt, aber nicht von Wichtigkeit ist, was aber nicht heißt, dass man den Sündenbock mimt (vgl. Heller, 2013b, S. 96 ff.). Konstruktive Weiterentwicklung, bewusste Wahrnehmung und Überwindung sind die Stichworte, die diese Fähigkeit charakterisieren (vgl. Borgert, 2013, S. 15-16).
Netzwerkorientierung
Oft kommt es vor, dass Situationen aus der momentanen Perspektive ausweglos erscheinen. Bemühungen, dies von einem anderen Blickwinkel zu betrachten und die Scheuklappen abzulegen, verlaufen im Sande. „Menschen, die Krisen widerstandsfähig begegnen, wissen um ihre Stärken und Schwächen. Sie ergänzen ihre eigenen Ressourcen und Fähigkeiten mit den Kenntnissen und Talenten anderer, das heißt, sie bilden Netzwerke, auf die sie im Bedarfsfall zurückgreifen können.“ (vgl. zu diesem Absatz Borgert, 2013, S. 15).
Lösungsorientierung
„Chancen statt Probleme“ sehen (Heller, 2013a, S. 139) – Das ist die Devise resilienten Verhaltens. Jede Situation kann zweierlei betrachtet werden: Die Probleme die sie einbringt, oder die möglichen Chancen die mit Ihr einhergehen. Lösungsorientierung ist eine aktive Haltung, die ermöglicht, aus der Ohnmacht hervorzutreten und sich erneut auf das Ziel zu konzentrieren (vgl. Heller, 2013a, S. 140).
Zukunftsperspektive
Die Zukunft ist für niemanden vorhersehbar, aber es ist möglich, sich konkrete Gedanken zu machen und diese auch in Worte zu fassen. Zwar gibt es immer einen Anteil, der nicht nach Plan laufen wird, aber die Handlungsvarianten, die einen resilienten Menschen ausmachen, sind nahezu unermüdlich. Dabei bleibt der Zukunftsplan immer noch realistisch, und man kann Abweichungen als annehmbare Varianten bestimmen (vgl. Borgert, 2013, S. 15) ohne, dass die innere Stärke leidet (vgl. Heller, 2013a, S. 158-160). Hierbei ist es sehr wichtig, die Ziele, die für die Zukunft zurechtgelegt werden, schmackhaft zu formulieren (vgl. Heller, 2013a, S. 166).
Um die Resilienz thematisch greifbar machen zu können, werden die Faktoren der Resilienz, nach dieser Initiierung, nachfolgend noch stärker in den beruflichen Kontext einfließen und analysiert werden.
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