Emotionale Intelligenz als Schlüsselqualifikation für Führungskräfte

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung der Arbeit
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Aufbau

2 Hauptteil
2.1 Führung
2.1.1 Resonante vs. dissonante Führung
2.1.2 Schlüsselqualifikationen von Führungskräften
2.2 Emotion und Intelligenz
2.2.1 Emotionale Intelligenz
2.2.2 Komponenten der Emotionalen Intelligenz nach Goleman
2.2.3 Bedeutung der Domänen Emotionaler Intelligenz für die Führung
2.2.4 Entwicklung emotionaler Führungskompetenzen

3 Handlungsempfehlungen

4 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Schlüsselqualifikationen von Führungskräften

Abbildung 2: Komponenten Emotionaler Intelligenz

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung der Arbeit

Im aktuellen Human Age Zeitalter, das gekennzeichnet ist durch motivierte Talente, welche wesentliche Treiber für den Erfolg des Unternehmens sind^[1], sind Arbeitnehmer, sich ständig verändernden Arbeitsanforderungen ausgesetzt. Durch Digitalisierung verändern sich die Regeln der Arbeitswelt in einem noch nie da gewesenen Tempo und Ausmaß. Führungskräfte müssen diesem Druck standhalten und ihre Mitarbeiter zu Höchstleistungen bewegen. Dabei spielt der Intelligenzquotienten, kurz IQ, des Vorgesetzten und seine hierarchische Anordnungsfähigkeit eine geringere Rolle. Es ist die Emotionale Intelligenz, die es ermöglicht, die eigenen Mitarbeiter zu motivieren. Ein bekanntes Zitat von Antoine de Saint-Exupéry untermauert diese These, „Wenn du ein Schiff bauen willst so trommle nicht die Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Werkzeuge vorzubereiten, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem weiten endlosen Meer.“^[2]

Eine Führungskraft muss auf jeden einzelnen Mitarbeiter eingehen können und in ihm Sehnsüchte und Bedürfnisse wecken, ihn demzufolge intrinsisch motivieren. Laut einer Studie des Markt-und Meinungsforschungsinstituts Gallup, hängt die Motivation eines Mitarbeiters zu 70 % von der jeweiligen Führungskraft ab.^[3] Dabei wird das fachliche Wissen sowie die intellektuelle Fähigkeit vorausgesetzt, vielmehr wird Wert auf Qualifikationen wie Selbstmanagement, Überzeugungskraft, Anpassungsfähigkeit und Empathie gelegt. Unternehmen investieren immer mehr Geld in Führungskräfteentwicklungsprogramme, um genau diese emotionalen Qualifikationen zu fördern.

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Im Rahmen dieser Seminararbeit, soll die Emotionale Intelligenz als Schlüsselqualifikation einer Führungskraft herausgestellt werden. Dabei soll die Bedeutung der Emotionalen Intelligenz in der Führung aufgezeigt und die Instrumente emotional intelligenter Führung vorgestellt werden. Weiter soll die Entwicklung emotionaler Führungskompetenzen untersucht werden.

1.3 Aufbau

Nach der Einführung in die Seminararbeit, wird im Hauptteil zunächst der Begriff der Führung näher erläutert. Im Anschluss an eine kurze Definition, wird auf den Unterschied zwischen resonanter und dissonanter Führung eingegangen, sowie Schlüsselqualifikationen der Führungskraft untersucht. Weiter wird insbesondere auf die Qualifikation der Emotionalen Intelligenz eingegangen, die in 2.2 untersucht wird. Dabei werden insbesondere die Domänen der Emotionalen Intelligenz näher beleuchtet. In 2.3 soll die Bedeutung der Emotionalen Intelligenz für die Führungskraft und die Entwicklung emotionaler Führungskompetenzen erläutert werden. Abschließend wird ein Fazit zu den erarbeiteten Ergebnissen gezogen.

2 Hauptteil

2.1 Führung

In der Literatur lassen sich zahlreiche Definitionen zum Thema Führung finden. Wunderer beschreibt Führung als, „wert-, ziel- und ergebnisorientierte, aktivierende und wechselseitige, soziale Beeinflussung zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in und mit einer strukturierten Arbeitssituation“.^[4] Im Unternehmen als auch in der Gesellschaft werden der Führungskraft verschiedene Aufgaben zugeordnet. Die Aufgabenfelder unterteilen sich in sachbezogene Aufgaben sowie in Mitarbeiter- und Personalführungsaufgaben. Unter die sachbezogenen Aufgaben fallen Funktionen wie zum Beispiel das Planen, Treffen und Durchsetzen von Entscheidungen sowie die Verfolgung und Umsetzung von bestimmten Zielen, wobei stets die Unternehmensziele berücksichtigt werden. Da Sachaufgaben nur durch die Beteiligung der Mitarbeiter erfüllt werden, übernimmt der Vorgesetze auch Mitarbeiter- und Personalführungsaufgaben. Darunter fallen nicht nur die Personalauswahl und der Personaleinsatz, sondern auch die Motivation der Mitarbeiter.^[5] Dafür kann die Führungskraft direkte Führungsinstrumente wie Lob, Anerkennung oder Arbeitsgestaltung einsetzen oder zwischen indirekten Führungsinstrumenten wählen wie bspw. Gestaltung der Arbeitsumgebung, Anreizsysteme oder Teamentwicklung. Das Erleben und Verhalten des Mitarbeiters wird sowohl durch die direkten Führungsinstrumente beeinflusst als auch durch die Indirekten. Jedoch beeinflussen die Indirekten durch die Gestaltung des Arbeitsumfeldes, welches dann wieder auf die Mitarbeiter einwirkt.^[6] Wird die Führungsaufgabe demzufolge richtig ausgeführt, so werden die Mitarbeiter in eine bestimmte Richtung gelenkt, erlangen Hilfestellung bei der Aufgabenstellung und gleichzeitig werden auch ihre Bedürfnisse befriedigt.^[7]

2.1.1 Resonante vs. dissonante Führung

Führung kann durch verschiedene Führungsstile stattfinden. In der Literatur lassen sich viele Unterscheidungen finden, für diese Seminararbeit ist jedoch die Unterscheidung von resonanter und dissonanter Führung zielführend. Resonanz kommt ursprünglich aus der Physik und bezeichnet das Mitschwingen und -tönen eines Körpers mit der Schwingung eines Weiteren.^[8] Wenn zwei Menschen emotional auf derselben Wellenlänge sind, so entsteht diese synchrone Schwingung. Resonante Führungskräfte regen Teammitglieder durch ihre positive und begeisternde Energie an, mitzuschwingen. Sie bringen nicht nur die Empathie für die Emotionen des Teams auf, sondern geben den Emotionen den notwendigen Ausdruck. Sie versuchen durch emotional intelligentes Verhalten eine gemeinsame positive Gefühlslage im Team zu schaffen. Dabei soll insbesondere auf die Emotionen eingewirkt werden, die als Bindeglied das Team zusammenhalten und den Fokus auf das Unternehmen lenken. Emotional intelligente Führungskräfte zeichnen sich durch ihre Fähigkeit aus, die Arbeit sinnvoll und befriedigend zu gestalten sowie genau diese Bindung im Team zu erzeugen.^[9] Durch dieses emotional intelligentes Verhalten können sie ihre Mitarbeiter erwiesenermaßen zu Höchstleistungen motivieren.^[10]

Dissonanz bezeichnet sowohl in der Musik als auch im Team eine fehlende Harmonie und bewirkt eine unangenehme Stimmung. Während das Lachen im Team ein Zeichen für resonante Führung ist, stehen Angst, Ärger und erdrückende Stille für dissonante Führung. Dabei sind Führungskräfte nicht absichtlich dissonant, ihnen fehlen vielmehr die wesentlichen emotional intelligenten Fähigkeiten. Dadurch entsteht eine vergiftete Atmosphäre am Arbeitsplatz, die die Mitarbeiter auslaugt und vertreibt. Es kommt nicht selten vor, dass Mitarbeiter am Arbeitsplatz angeschrien, bloßgestellt und beschimpft werden. Die Reaktion der meisten, ist der emotionale Rückzug bzw. die emotionale Distanz.^[11] Im nächsten Kapitel sollen die Schlüsselqualifikationen von Führungskräften näher erläutert werden.

2.1.2 Schlüsselqualifikationen von Führungskräften

Führungskräfte sollten über eine hohe Anzahl an Schlüsselqualifikationen verfügen. Alle diese lassen sich in folgende vier Kompetenzen einordnen.

Abbildung 1: Schlüsselqualifikationen von Führungskräften

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: http://www.institut-kolassa.de/?Seminare_f%26uuml%3Br_ Firmen:Personal-_u._Teamentwicklung:4_Schl%26uuml%3Bsselkompetenzen_ f%26uuml%3Br_Ihren_Erfolg^[12]

Die Fachkompetenz umfasst alle fachlichen Fertigkeiten, Kenntnisse sowie das fachliche Engagement um Aufgabenstellungen erfolgreich lösen zu können. Dazu sind insbesondere eine gute Ausbildung, die notwendige Erfahrung und fachspezifische Weiterbildungen wichtig. Eine Führungskraft, die über eine gute Fachkompetenz verfügt, besitzt intellektuelle und handwerkliche Fähigkeiten und Fertigkeiten, die nicht nur durch theoretische Kenntnisse, sondern auch durch praktisch anwendbares handlungswissen unter Beweis gestellt werden.^[13]

Führungskräfte die über Methodenkompetenz verfügen, können sinnvolle Lösungsstrategien, für anfallende Aufgaben und Probleme auswählen, planen und umsetzen. Weiter besitzt sie die Fähigkeit, das Sachwissen zielführend aufzubereiten und zu verwerten, Informationen sowie Lösungswege kreativ neu zu kombinieren und sich durch kreative Methoden neues Fachwissen anzueignen. Zur Methodenkompetenz zählen beispielsweise Qualifikationen wie Problemlösendes Denken, Analysefähigkeit und Transferfähigkeit.^[14]

Soziale Kompetenzen umfassen Kommunikationsfähigkeit, Hilfsbereitschaft, Toleranz und Einfühlungsvermögen. Durch Sozialkompetenz ist die Führungskraft in der Lage, in den Beziehungen im Team, passend zur Situation zu handeln. Damit dies möglich ist, muss auf die Bedürfnisse der Menschen eingegangen werden. Der Vorgesetzte soll sich in sie hineinversetzen können, sich mit ihnen solidarisieren und sich für sie engagieren. So entsteht ein gutes menschliches Miteinander am Arbeitsplatz und dies führt zu einer gegenseitigen Anerkennung und Akzeptanz.^[15] Empathie umfasst den Begriff der sozialen Kompetenz am besten, da es für die Führungskraft wichtig ist Einfühlungsvermögen und Verständnis für den Mitarbeiter zu zeigen.

Eine Führungskraft mit Persönlichkeit hat die Fähigkeit sich ihrer Umwelt anzupassen und in notwendigen Situationen auch zu behaupten. Ihre Aufgaben bewältigt sie sowohl selbstständig als auch eigenverantwortlich und bringt für sich und ihre Mitmenschen hohe Leistung. Persönlichkeitskompetenz beinhaltet das eigenverantwortliche Handeln, die selbstständige Realisierung von Anforderungen, die eigenständige Weiterbildung sowie die Mitgestaltung eines positiven Arbeitsklimas. Dazu gehören eigene Normen und Werte, Motivation, Lern- und Leistungsbereitschaft sowie Emotionale Intelligenz.^[16]

Die Emotionale Intelligenz umfasst sowohl die persönlichen als auch die die sozialen Kompetenzen. Sie soll im nächsten Kapitel näher erläutert werden.

2.2 Emotion und Intelligenz

Das Wort Emotion stammt aus dem lateinischen -movere-, das übersetzt bewegen bedeutet, wobei die Silbe -e- das Hinwegbewegen ausdrückt. Demzufolge bringen Emotionen einen selbst zum Handeln. Emotionen sind demnach Handlungsimpulse, die uns nicht nur bewegen, sondern zu etwas hinbewegen.^[17] Diese vermitteln dem Individuum als Informationssystem, Reaktionen auf Umweltreize in Gestalt von emotionalen Bedeutungen. Was wir in einer Situation für gut oder schlecht empfinden, teilen uns diese emotionalen Bewertungsmechanismen mit. Diese haben wir bereits seit der Geburt und können sie durch unsere Erfahrungen unterscheiden und verbessern.^[18]

Die Definition von Intelligenz gestaltet sich da schon schwieriger. Aktuell gibt es keine unanfechtbare oder allgemein anerkannte Definition von Intelligenz. Würden Laien befragt werden, was intelligente Menschen ausmacht, so würden sie Eigenschaften wie Selbstsicherheit, Erfolg und Redegewandtheit nennen. Denn das Verständnis von Intelligenz, hängt stark mit den Normen und Werten der Gesellschaft zusammen und ist beeinflusst von den, im sozialen und beruflichen Leben als vorteilhaft geltenden, Eigenschaften. Der Intelligenzbegriff wird nach seiner Bedeutung, nach produktbezogener und prozessbezogener Intelligenz, unterschieden. Die Komposition eines Musikstückes als intelligente Handlung wird als produktbezogene Intelligenz bezeichnet. Der Begriff der prozessbezogenen Intelligenz beschreibt die geistigen Prozesse, bei denen diese intelligenten Handlungen entstehen. Voraussetzungen für intelligentes Handeln besitzen kluge, begabte, talentierte und aufgeweckte Personen.^[19]

Gemeinsamkeiten, der in der Literatur auffindbaren Definitionen zur Intelligenz, sind hauptsächlich messbare Fähigkeiten, wie eine sprachliche Begabung, ein mathematisches und logisches Verständnis, das räumliches Vorstellungsvermögen sowie musikalische und motorische Talente. Dabei werden persönliche Fähigkeiten wie Empathie, Selbstbewusstsein und Motivation nicht berücksichtigt. Bei klassischen Intelligenztests wird nur ein Teil der eigentlichen Fähigkeiten gemessen, der IQ. Doch, „Was nützt ein hoher IQ, wenn man ein emotionaler Trottel ist?“^[20] Deshalb ist es wichtig Emotion und Intelligenz zu vereinen.

2.2.1 Emotionale Intelligenz

Obwohl in den letzten Jahren einige Bücher zum Begriff der Emotionalen Intelligenz veröffentlich wurden, finden Wissenschaftler keine allgemeingültige Definition, noch eine klare Unterscheidung zur sozialen Intelligenz. Die Entstehung des Begriffes Emotionale Intelligenz, kurz EI, ist relativ neu. 1919 untersuchte Edward Thorndike die soziale Intelligenz als Teil des IQ. Er ist davon ausgegangen, dass Personen, die in der Lage sind andere zu verstehen und in interpersonalen Beziehungen klug handeln, sozial intelligent sind.^[21] John Mayer und Peter Solovey prägten 1990 den Begriff der Emotionalen Intelligenz, welchen sie als Teil der sozialen Intelligenz betrachteten. Sie definierten den Terminus der EI als Fähigkeit eigene und fremde Gefühle konkret wahrzunehmen, zu kontrollieren und zu unterscheiden sowie die Fertigkeit sein eigenes Denken und Handeln zu leiten.^[22] Sie entwickelten ein Modell, welches drei Kompetenzen in den Mittelpunkt stellte. Die Wahrnehmung und den Ausdruck, die Regulation sowie die Nutzung von Emotionen. Dieses Modell wurde über die Jahre von ihnen selbst und anderen Wissenschaftler immer wieder überarbeitet und erweitert. 1995 griff Daniel Goleman, ein amerikanischer Wissenschaftsjournalist, das Modell auf und erweiterte es auf fünf Komponenten der Emotionalen Intelligenz. Diese lauten Selbstwahrnehmung, Selbstregulierung, Motivation, Empathie und soziale Fähigkeiten. 2002 überarbeitete Goleman gemeinsam mit Boyatzis und McKee sein eigentliches Modell und reduzierte die fünf wesentlichen Komponenten auf vier. Selbstwahrnehmung, Selbstmanagement, soziales Bewusstsein und Beziehungsmanagement bezeichnen die Dimensionen Emotionaler Intelligenz. Diese vier Domänen sind nochmals in 18 Kompetenzen unterteilt. Es handelt sich dabei jedoch eher um eine Begriffsmodifizierung als um eine gravierende Veränderung des Modells. Im nächsten Kapitel werden die vier Domänen mit ihren Kompetenzen erläutert.

2.2.2 Komponenten der Emotionalen Intelligenz nach Goleman

Goleman definiert Emotionale Intelligenz als Intelligenz der Gefühle. „Dazu gehören Fähigkeiten wie die, sich selbst zu motivieren und auch bei Enttäuschungen weiter zu machen; Impulse zu unterdrücken und Gratifikationen hinauszuschieben; die eigenen Stimmungen zu regulieren und zu verhindern, dass Trübsal einem die Denkfähigkeit raubt; sich in andere hineinzuversetzen und zu hoffen.“^[23]

Abbildung 2: Komponenten Emotionaler Intelligenz

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an https://www.peak-potentials.de/vortr%C3%A4ge-wissen/mit-pr%C3%A4senz-zu-selbstf%C3%BChrung-und-charisma/^[24]

Wie vorher bereits erwähnt und in der oberen Abbildung ersichtlich unterteilt Goleman die Emotionale Intelligenz in vier Komponenten. Die Selbstwahrnehmung und das Selbstmanagement gehören zu den persönlichen Kompetenzen und das soziale Bewusstsein sowie das Beziehungsmanagement zu den sozialen Kompetenzen. Die persönlichen Kompetenzen bestimmen wie gut wir uns selbst managen können. Dabei unterteilt sich die Selbstwahrnehmung, also die Fähigkeit die eigenen Emotionen zu kennen, in drei Fertigkeiten. Emotionale Selbstwahrnehmung, zutreffende Selbsteinschätzung und Selbstvertrauen. Diese Qualifikationen helfen dem Menschen eigene Emotionen, Stärken und Schwächen zu kennen und sich deren Wirkung wie auch des eigenen Wertes bewusst zu sein. Menschen, die ein gutes Selbstmanagement besitzen, verfügen laut den Autoren über folgende sechs Kompetenzen. Emotionale Selbstkontrolle, Transparenz, Anpassungsfähigkeit, Leistung, Initiative und Optimismus. Wer gutes Selbstmanagement beherrscht, kann negative Gefühle und Impulse kontrollieren, auf Veränderungen flexibel reagieren sowie Hindernisse durch einen positiven Blickwinkel überwinden. Dennoch übermittelt sie ein Gefühl von Ehrlichkeit, Integrität sowie Vertrauenswürdigkeit. Sie selbst haben den inneren Antrieb ihre Leistungen zu verbessern und die Bereitschaft Chancen zu ergreifen. Soziale Kompetenzen helfen Beziehungen zu managen, dabei ist insbesondere das soziale Bewusstsein wichtig. Empathie, Organisationsbewusstsein und Service helfen die Gefühle von anderen wahrzunehmen, ehrliches Interesse an ihren Bedürfnissen zu zeigen und diese auch zu erfüllen. Organisationsbewusste Menschen erkennen Zielgruppen, die gemeinsamen Interessen verfolgen oder Entscheidungen treffen. Dabei nehmen sie auch nicht festgelegte Normen der Organisation wahr. Wer über ein gutes Beziehungsmanagement verfügt, führt inspirierend, hat Einfluss und fördert die Entwicklung anderer. Dieser initiiert und lenkt Veränderungen, löst Konflikte, baut sich ein Netzwerk auf und erhält Beziehungen aufrecht. Weiter beherrscht er insbesondere die Zusammenarbeit sowie Teambildung.^[25]

Welche Vorteile diese vier Domänen und die damit verbundenen Kompetenzen für Führungskräfte bringen, soll im nächsten Kapitel erläutert werden.

[...]

^[1] Vgl. https://www.manpowergroup.de/ueber-uns/thought-leadership/human-age/ Stand: 29.12.2017.

^[2] Antoine de Saint - Exupéry

^[3] Vgl. Beck, R. & Harter, J. Business Journal Gallup News: Managers Account for 70% of Variance in Employee Engagement, Stand: 21.04.2015.

^[4] Wunderer, R.: Führung und Zusammenarbeit. Eine unternehmerische Führungslehre (2011), S.4.

^[5] Vgl. Mentzel, W.: Mitarbeitergespräche: Mitarbeiter motivieren, richtig beurteilen und effektiv einsetzen (2006), S. 32ff.

^[6] Vgl. https://www.softgarden.de/ressourcen/glossar/personalfuehrung/ Stand: 30.12.2017.

^[7] Vgl. Weinert, A., Organisationspsychologie und Personalwesen, 1998, S.419.

^[8] Vgl. https://www.duden.de/rechtschreibung/Resonanz, Stand 31.12.2017.

^[9] Vgl. Goleman D., Boyatzis R., McKee, A.: Emotionale Führung, 2002, S.40-41.

^[10] Vgl. Goleman D., Boyatzis R., McKee, A.: Emotionale Führung 2002, S.221.

^[11] Vgl. Goleman D., Boyatzis R., McKee, A.: Emotionale Führung 2002, S.41-43.

^[12] http://www.institut-kolassa.de/?Seminare_f%26uuml%3Br_Firmen:Personal-_u._Teamentwicklung:4_Schl%26uuml%3Bsselkompetenzen_f%26uuml%3Br_Ihren_Erfolg Stand: 31.12.2017.

^[13] Vgl. http://qualifikation.kenline.de/qualifikation/fachkkompetenz.htm Stand: 31.12.2017.

^[14] ebd.

^[15] ebd.

^[16] ebd.

^[17] Vgl. Goleman, D.: EQ Emotionale Intelligenz, 27. Auflage, 2017, S. 22.

^[18] Vgl. Cameron-Bandle, L. & Lebenau, M.: Die Intelligenz der Gefühle: Grundlagen der „Imperative Self Analysis“ I, 1990; S.52-53.

^[19] vgl. Funke, J. & Vaterrodt-Plünnecke, B.: Was ist Intelligenz? 1998, S. 9.

^[20] Goleman, D.: EQ Emotionale Intelligenz, 27. Auflage, 2017, Buchrücken.

^[21] Vgl. Thorndike, E.L., Harper’s Magazine, Volume 140, 1010, S.227-235.

^[22] Vgl. Mayer, J.D., Salovey., P.: Fachzeitschrift Imagination, Cognition und Personality, 1990, S.189.

^[23] Goleman, D.: EQ Emotionale Intelligenz, 27. Auflage, 2017, S. 54

^[24] Eigene Darstellung in Anlehnung an: https://www.peak-potentials.de/vortr%C3%A4ge-wissen/mit-pr%C3%A4senz-zu-selbstf%C3%BChrung-und-charisma/ Stand: 05.01.2018

^[25] Vgl. Goleman D., Boyatzis R., McKee, A.: Emotionale Führung 2002, S.61.