Eignung und Weiterentwicklung von Porters Five Forces Modell vor dem Hintergrund der digitalen Transformation

Inhalt

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS

1. EINLEITUNG

2. THEORETISCHE GRUNDLAGEN
2.1. Vorstellung des 5-Kräfte-Modells
2.2. Einzelne Komponenten des Modells und ihr aktueller Entwicklungsstand
2.3. Interpretative Erläuterungen am Modell
2.4. Kritische Anmerkungen zum Modell

3. Die Praktische ANWENDUNG DES MODELLS
3.1. Ausgangslage und Problemdarstellung
3.2 Ablauf der Analyse
3.2.1 Branchenabgrenzung
3.2.2 5-Kräfte-Analyse für die Branche

4. FAZIT UND AUSBLICK

Literaturverzeichnis

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

TABELLENVERZEICHNIS

Tabelle 1. Auswertung der Wettbewerbskräfte

Tabelle 2. Zusammenfassung der 5-Kräfte-Analyse

1. EINLEITUNG

Die vorliegende Arbeit setzt sich mit der Aufgabe auseinander, eine Anwendungstauglichkeit des 5-Kräfte-Modells vor dem Hintergrund der neuzeitigen Herausforderungen des digitalen Wandels zu überprüfen. Die digitale Transformation kann als neue transformatorische Wirkung der Informations- und Kommunikationstechnik verstanden werden, die für den aktuellen fundamentalen Umbruch in Wirtschaft und Gesellschaft steht^[1]. Sie ist ein Sinnbild aller sozialen, politischen, wirtschaftlichen und ökologischen Umwälzungen, die aus der Vorherrschaft von Digitalisierung und Vernetzung resultieren^[2]. Der digitale Wandel bringt viele Veränderungen mit sich, u.a. eine erhöhte Intensität der Umweltbeobachtung, Erweiterung der Planungshorizonte, neue Vertriebswege zu Kunden und Partnern, Eintritt in globale Märkte, hohe Komplexität der Beziehungen, Innovationsdruck auf Unternehmen, Plattformbildungen, neue Richtungen wie Open Innovation und Co-Creation. Eine der für ein Unternehmen wichtigsten Folgen des digitalen Wandels ist eine deutliche Intensität des globalen Wettbewerbs. Um die Chancen des Wandels für sich nutzen zu können, muss die strategische Ausrichtung von Unternehmen als existenzsichernd gesehen werden. Ein etabliertes Modell zur strategischen Wettbewerbsanalyse ist das 5-Kräfte-Konzept von Porter. Es stellt sich jedoch die Frage, inwieweit es zeitgemäß angewandt werden kann. Nach Ansicht einiger Autoren^[3] kann das 5-Kräfte-Modell mit Ergänzungen optimal genutzt werden. Die Beschreibung des praktischen Ansatz des Modells findet sich bei Schneider^[4] (wenig detalliert) und bei Paul^[5] (ohne Bezug auf aktuelle Entwicklungen). Diese Arbeit widmet sich der praktischen Anwendung, fokussiert auf die Besonderheiten des digitalen Wandels, die bisher nicht ausreichend beleuchtet wurden. Nach Einleitung in Kapitel 1 werden in Kapitel 2 die Grundlagen zum Modell und dessen einzelne Komponenten geliefert, sowie kritische Punkte gegeben. Im Kapitel 3 wird das Modell an einem beispielhaften Fall ausgearbeitet. Der Abschluss der Arbeit in Kapitel 4 fasst die Ergebnisse zusammen und liefert Vorschläge für weitere Forschung. Es ist anzumerken, dass es nicht möglich ist, eine grundsätzlich optimale und feste Lösung auszuarbeiten, da das Vorgehen stark durch situative Besonderheiten und Auswahl der Branche beeinflusst wird. Dennoch wird angestrebt das Ergebnis anwendungstauglich zu präsentieren.

2. THEORETISCHE GRUNDLAGEN

2.1. Vorstellung des 5-Kräfte-Modells

Porters Wettbewerbsanalyse konstatiert fünf grundlegende Wettbewerbskräfte, die die relative Attraktivität einer Branche bestimmen und ermöglicht einem Unternehmen strategische Entscheidungen im Hinblick auf die am besten zu verteidigende und wirtschaftlich günstigste Positionierung. Die Branchenattraktivität ist eine wesentliche Bestimmungsgröße für die Rentabilität eines Unternehmens^[6]. Die Gesamtstärke der fünf Wettbewerbskräfte ist in jeder Branche unterschiedlich und kann sich mit ihrer Entwicklung verändern^[7]. An dieser Stelle ist kritisch anzumerken, dass die Grenzen einer Branche schwer bestimmbar sind. Porter^[8] betrachtet eine Branche als eine Gruppe von Unternehmen, die gleiche oder ähnliche Produkte herstellen, die sich nahezu ersetzen können. In Kapitelpunkt 3.2.1 wird auf das Verschwim-men der Branchengrenzen infolge der erhöhten Dynamik im praktischen Ansatz eingegangen. Nach Porter^[9] ist ein Unternehmen in der Lage, durch erfolgreiche Strategien Wettbewerbs-regeln zu verschieben und die Attraktivität einer Branche zu beeinflussen. Dabei ist eine Strategie nicht nur als eine ferne Vision zu betrachten, sondern als ein spezifisches Profil der zu den Wettbewerbern differenzierenden Aktivitäten eines Unternehmens.^[10] Die strategischen Schritte zur Erreichung einer verteidigungsfähigen Position beruhen auf dem Finden einer Platzierung mit schwacher Wirkung aller Kräfte, Einflussnahme auf das Gleichgewicht der Wettbewerbskräfte mittels offensiver Massnahmen, Ausnutzen des Wandels unter Betrach-tung der Branchenentwicklungen und deren Auswirkungen auf die Branchenkräfte.

2.2. Einzelne Komponenten des Modells und ihr aktueller Entwicklungsstand

Die Stärke der strukturellen Komponente Wettbewerb in der Branche nimmt zu, wenn sich in einem stagnierenden Markt viele und/oder gleich starke Wettbewerber im Kampf um die Marktanteile gegenüberstehen. Dabei tragen insbesondere zum stark ausgeprägten Wett-bewerb einerseits die Höhe der Austrittsbarrieren und andererseits die hohen Fixkosten bei. Es zeichnet sich ein hoher Reaktionszwang in derartigen Märkten aus, der durch den techno-logischen Wandel besonders intensiviert wird. Die Wettbewerbsintensität ist abhängig vom Zusammenspiel der strukturellen Faktoren: zahlreiche oder gleich ausgestattete Wett-bewerber, langsames Branchenwachstum, hohe Fix- und Lagerkosten, fehlende Differen-zierung oder Umstellungskosten, große Kapazitätserweiterungen, heterogene Wettbewerber, hohe strategische Einsätze, hohe Austrittsbarrieren^[11]. Die aktuelle Entwicklungstendenz bezieht sich auf die zunehmende Rolle der Kooperationen, um bei stark ausgeprägter Rivalität die nur zu Lasten der Wettbewerber durchzuführenden Marketingstrategien zu vermeiden. Der heterogene Wettbewerb kommt durch die Veränderung der Spielregeln zustande. Die Game Changer bringen distruptive Innovationen auf den Markt, die auf signifikanten Änderungen am Geschäftsmodell basieren. Das verstärkt das Konfliktpotenzial in der Branche. Die starke Macht der Lieferanten manifistiert sich in Preiserhöhung und Qualitätsminderung. Die Gefahr ist besonders hoch bei großem Konzentrationsgrad der Lieferantengruppe, Abwesenheit von Ersatzprodukten, Unwichtigkeit der Branche des Kunden für Lieferanten, hohem Wichtig-keitsgrad der Produkte für den Abnehmer, Produktdifferenzierung oder Installation der Umstellungskosten, Androhung der Vorwärtsintergration^[12]. Die aktuellen Entwicklungen im Rahmen dieser Komponente verlagern sich in Richtung Outsourcing und Crowdsourcing, starker Position von Google und Facebook im Onlinemarketing, Tendenz zu Einkaufs-kooperationen. Porter^[13] sieht Arbeitskräfte auch als Lieferanten an, die, sofern hochqualifiziert, Druck auf Löhne ausüben und Branchenrentabilität beeinflüssen können. Besonders ist die Kraft der Outsourcer zu bedenken, die in der digitalen Welt stark zugenommen hat. Beim starken Machtbesitz der Kunden wird Druck auf die Verkaufspreise ausgeübt, höhere Qualität oder bessere Leistung verlangt. Die machtverstärkenden Faktoren sind die starke Kunden-konzentration oder großer Anteil an den Gesamtumsätzen der Verkäufer, A-Produkte, Produktstandardisierung, niedrige Umstellungskosten, niedrige Gewinne, Bedeutung der Produkte für den Kunden, Androhung mit Rückwärtsintegration oder partieller Integration, Markttransparenz^[14]. Mit Fortschritt der digitalen Transformation ist der Informationsstand der Kunden sehr stark gestiegen. Die Macht der Endkunden hat durch mehr Transparenz zugenommen. Die Lieferanten gelangen durch die Internetnutzung leichter an neue Kunden. E-Commerce verändert die Struktur des Einzelhandels, viele KMUs schließen sich in Netz-werken zusammen. Der Markteintritt von neuen Konkurrenten bringt eine Kapazitäten-umverteilung in der Branche mit Kostenerhöhung und Gewinnsinkung bei etablierten Wett-bewerbern mit sich. Die Markteintrittsgefahr hängt von der Höhe der Eintrittsbarrieren und von erwarteten Reaktionen der etablierten Wettbewerber ab. Porter identifiziert hier Betriebs-grössenersparnisse, Produktdifferenzierung, Kapitalbedarf, Umstellungskosten, Zugang zu Vertriebskanälen, größenunabhängige Kostennachteile, staatliche Politik^[15]. Diese Barriere-ursprünge nehmen neue Merkmale unter dem Einfluss der digitalen Transformation an. Ein hoher Kapitalbedarf für den Start-up spielt keine wesentliche Rolle mehr. Oft stehen die Umstellungskosten in Verbindung mit dem Aufbau eines Kundenstamms und dem Zugang zu den Kundendaten (z.B. SAP im B2B-Bereich und Apple-Geräte im B2C-Sektor). Die Vertriebskanäle werden öfter durch die Plattformen representiert, die sogar für Nischen-anbieter einen Einstieg in internationale Märkte ermöglichen. Mit attraktiver Preis-Leistungs-Position begrenzen Ersatzprodukte das Gewinnpotenzial der Branche. Die Käuferneigung zu Substituten, relative Preisposition und Leistung der Substitute tragen zur Verstärkung des Drucks bei. Aktuelle Tendenz ist das Ersetzen der physischen Produkte durch immaterielle. Digitale Vertriebskanäle ersetzen die tradionellen. Der Trend zur Sharingökonomie wird durch die Nutzung der digitalen Technologien verstärkt. Als Zukunftsentwicklung ist eine Verlage-rung der Konsumentenentscheidungen auf künstliche Intelligenz festzustellen.

2.3. Interpretative Erläuterungen am Modell

Das ursprüngliche Modell von Porter aus dem Jahr 1979 wurde im Laufe der Zeit kritischen Betrachtungen unterzogen, die teilweise im Kapitelpunkt 2.4 erörtert werden. In späteren Publikationen^[16] bekräftigt Porter die zeitgemässe Anwendung seines Modells und nimmt zu den Kritikpunkten Stellung. Entscheidend für den Wettbewerb in der Branche sind nur die fünf Kräfte. Diese Kräfte werden ihrerseits von verschiedenen Branchenattributen beeinflusst, zu denen die Einflüsse durch komplementäre Produkte, staatliche Regulierungen, Technik und Innovation und Branchenwachstum gehören. Diese Faktoren üben keinen direkten Einfluss auf die Branchenprofitabilität aus, weswegen zusätzliche Modellerweiterungen nicht erforderlich sind. Weiter wird betont, dass die Branchenunterschiede für die mittel- und langfristige Profitabilität irrelevant sind. Diese hängt ausschließlich von der Marktstruktur ab, die in den 5 Kräften abgebildet ist. Für die Komponente „Bedrohung durch neue Wettbewerber“ stellt Porter die Grundlagen für die Markteintrittsbarrieren vertieft dar: unternehmensseitige Größenvorteile, kundenseitige Größenvorteile, Wechselkosten, Kapital-ausstattung, andere immanente Vorteile, Zugang zu Vertriebskanälen, staatliche Regulie-rungen. Als Ergänzung zur Komponente „Wettbewerb in der Branche“ wird darauf hinge-wiesen, dass die Rivalitätsstärke nicht nur von der Wettbewerbsintensität abhängt, sondern vor allem auch davon, auf welcher Ebene (Preismodelle, Services, Produktmerkmale) dieser Wettbewerb ausgetragen wird. Der Einfluss des Staates auf den Wettbewerb nennt Porter als wichtigen Faktor, der auf die Attraktivität von Ersatzprodukten oder Veränderung der Wettbewerbsstrukturen einwirkt. Zum Schluss bekräftigt Porter sein Modell als einfluss-resistent in seiner Struktur und langfristig orientiert.

[...]

^[1] Vgl. Lemke (2017), S.193

^[2] Vgl. Lemke (2017), S.193

^[3] Reisinger et al. (2013), S.63-64; Reiss (2014), S.35 ff; Schneider et al.(2014), S.2 ff

^[4] Vgl. Schneider et al.(2014), S.4 ff

^[5] Vgl. Paul et al. (2014), S.121 ff

^[6] Vgl. Porter (2014), S.24

^[7] Vgl. Porter (2014), S.25

^[8] Vgl. Porter (2013), S.39

^[9] Vgl. Porter (2014), S.28

^[10] Vgl. Porter (2014), S.14

^[11] Porter (2013), S.54 ff

^[12] Vgl. Porter (2013), S.65 ff

^[13] Porter (2013), S.66

^[14] Vgl. Porter (2013), S. 62 ff

^[15] Vgl. Porter (2013), S.41 ff

^[16] Vgl. Porter (2015); Porter (2013)