Agilität in Hochschulbibliotheken. Agile Methoden für eine bibliothekarische Organisationsentwicklung

Inhaltsverzeichnis

1 Einführung
1.1 Forschungsfrage
1.2 Forschungsgegenstand
1.3 Vorgehen
1.4 Struktur der Arbeit

2 Hochschulbibliotheken im Wandel
2.1 Herausforderung der VUKA-Welt
2.2 Wandel von Funktionen und Aufgaben
2.3 Entwicklung der Organisationsstruktur
2.4 Entwicklung des Bibliotheksmanagements

3 Agilität
3.1 Die Entstehung agiler Ansätze
3.2 Das agile Manifest und seine Grundprinzipien
3.3 Agile Organisation
3.4 Agile Methoden
3.4.1 Scrum
3.4.2 Design Thinking
3.4.3 Gegenüberstellung Scrum und Design Thinking
3.5 Vorteile agiler Methoden
3.6 Beispiele aus Bibliotheken

4 Zusammenfassung und Fazit

Abbildungsverzeichnis

Quellenverzeichnis

1 Einführung

Die Arbeitswelt befindet sich im Wandel. Dynamische Absatzmärkte, Digitalisierung mit schnell veränderten Technologien, demografischer Wandel sowie Wertewandel stellen Unternehmen und auch Bibliotheken vor transformal orientierte Herausforderungen. Der BegriffVUKA-Welten(Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität) zeigt deutlich die Merkmale der neuen Arbeitswelt.^[1]Das bedeutet: Veränderungen sind heute zur Norm geworden, Planbarkeit und Vorhersehbarkeit verlieren an Wirkung, unterschiedliche Einflussfaktoren hängen heute zusammen und bilden damit die Komplexität, Ambiguität bedeutet die Mehrdeutigkeit der Fakten sowie deren unterschiedliche Interpretierbarkeit.^[2]Um sich den Herausforderungen der VUKA-Welt zu stellen, werden seitens der Unternehmen agile Organisationsformen mit Managementpraktiken erprobt und eingesetzt. Der Begriff Agilität umfasst vor allem die Attribute: fokussiert, konsequent, schnell und flexibel.

In Bibliotheken herrschen hingegen noch starre hierarchische Aufbaustrukturen, die die Entscheidungs- und Handlungsgeschwindigkeit ineffizient beeinflussen. Darüber hinaus sind klassische Managementansätze auf planbare, langfristige und stetige Entwicklungsprozesse ausgerichtet. Zwischen den klassischen Richtlinien und neuen Anforderungen ergibt sich eine Diskrepanz, die ein neues Paradigma der Bibliotheksarbeit verlangt. Der Prozess des Paradigmenwechsels wird jedoch von den meisten Bibliotheken falsch verstanden. Sie sehen darin moderne Verpackungen eines veralteten Prozesses. Die auf die Zukunft ausgerichteten Bibliotheken sind nicht nur neugestaltete Gebäude, sondern auch mit Inspiration und Vielfalt gemeinsam mit den Besuchern realisierte Einrichtungen, in denen auch neue Organisationsformen gestaltet werden sollen.^[3]

Die Ergebnisse der vorliegenden Bachelorarbeit zeigen, inwieweit sich Bibliotheksorganisationen agil gestalten lassen. In den Vordergrund dieser Bachelorarbeit wird die Analyse der Agilität in Hochschulbibliotheken gestellt, indem agile Methoden für eine bibliothekarische Organisationsentwicklung erforscht werden.

1.1 Forschungsfrage

In dem Kontext der ForschungsfrageWie agil lassen sich Bibliotheksorganisationen gestalten?ist das Ziel der vorliegenden Arbeit die Bestätigung oder Ablehnung der Hauptthese: Der Einsatz von agilen Methoden ist auch im Bibliotheksbereich möglich und sinnvoll.

1.2 Forschungsgegenstand

Das behandelte Forschungsthema ist in dem Bereich Organisationsmanagement von aktuellem Interesse. Die Agilität in Bibliotheken ist ein noch wenig erforschtes Phänomen, das wichtige Forschungslücken beinhaltet, welche mittels dieser Arbeit ausgefüllt werden können.

Die Bibliotheken und unter anderem auch die Hochschulbibliotheken erleben durch das Auftreten neuer Technologien und die Entstehung eines globalen Informationsmarktes einen tiefgreifenden Wandel. Die Veränderung betrifft die äußeren sowie die inneren Organisationsformen der Hochschulbibliotheken, als Folge davon befinden sich bibliothekarische Dienstleistungen, Strukturen und Prozesse im Umbruch. Es muss aber betont werden, dass eine Zukunftsperspektive von Bibliotheken grundsätzlich nicht als garantiert gelten kann.^[4]

1.3 Vorgehen

Diese Arbeit ist ein Versuch, mittels der Analyse der Literatur im wissenschaftlichen Fokus sowie anhand ausgesuchter Fallbeispiele die bestehenden Veränderungen sowie aktuelle Praktiken des Managements in den deutschen Hochschulbibliotheken zu erforschen und Rahmenbedingungen für eine agile Bibliothek zu definieren, indem folgende wichtige Fragen erforscht und analysiert werden:

- Welche Herausforderungen entstehen für Bibliotheken durch dieVUKA-Welt?
- Was können Hochschulbibliotheken vomagilen Manifestlernen?
- Wieviel Agilität ist bereits in den Bibliotheken verwirklicht?
- Wie können Scrum und Design Thinking dabei helfen Hochschulbibliotheken agiler zu gestalten?

Aus textökonomischen Gründen verzichtet die Verfasserin auf die Nennung männlicher und weiblicher Formen. Die männliche Schreibweise steht stellvertretend für beide Geschlechter.

1.4 Struktur der Arbeit

Diese Bachelorarbeit wird in vier Kapitel gegliedert. In der Einleitung der Arbeit wurde die Aktualität, das Ziel, der Gegenstand sowie der theoretische Wert der vorliegenden Forschung begründet. Darüber hinaus wurde die Forschungsfrage formuliert sowie die Struktur der Arbeit dargestellt. Im zweiten Kapitel wird ein Einstieg in die allgemeine Problematik gegeben. Dazu sollen zunächst anhand von Literatur die Charakteristiken und die Herausforderungen derVUKA-Weltthematisiert werden. Im nächsten Schritt sollen anhand von Fallbeispielen und der Fachliteratur bereits stattgefundene Veränderungen sowie Managementpraktiken in deutschen Hochschulbibliotheken dargestellt werden. Im Kapitel drei wird Agilität definiert und es werden agile Organisationsschwerpunkte beschrieben. Um einen agilen Handlungsrahmen zu verdeutlichen werden Scrum und Design Thinking als agile Methoden charakterisiert und einander gegenüber gestellt. Im Fazit der vorliegenden Forschungsarbeit werden die Ergebnisse der Arbeit dargestellt.

2 Hochschulbibliotheken im Wandel

2.1 Herausforderung der VUKA-Welt

Seit kurzem postuliert die Fachliteratur eineVUKA-Welt. In der Einleitung der vorliegenden Arbeit wurde der BegriffVUKA-Weltschon zum Teil beschrieben. Der Begriff wurde von dem ZukunftsforscherBob Johansenaus dem US-Army War College in Carlisle, Pennsylvania übernommen und auf die Welt der Wirtschaft und ihre Herausforderungen transferiert.^[5]Das Akronym steht für:Volatilität,Unsicherheit,Komplexität undAmbiguität und wird folgend definiert:^[6]

- „Volatilität: Bezieht sich auf die Häufigkeit, die Geschwindigkeit und das Ausmaß von Veränderungen.
- Unsicherheit: Beschreibt ein abnehmendes Maß an Vorhersehbarkeit von Ereignissen.
- Komplexität: Bezieht sich auf die steigende Anzahl von Verknüpfungen und Abhängigkeiten, die eine Thematik undurchschaubar machen.
- Ambiguität: Beschreibt die Mehrdeutigkeit der Faktenlage, die falsche Interpretationen und Entscheidungen wahrscheinlicher macht.“

Die Geschwindigkeit und das Ausmaß der Veränderungen werden nicht zuletzt durch die neuen Technologien und die wachsende Informationsgesellschaft verursacht. DieGeneration Y,die erste Generation, die in dieser Informationsgesellschaft aufgewachsen ist, wird u. a. als selbstbewusst, sprunghaft, geübt in Umgang mit Informations- und Kommunikationstechnologien und insistent nach Flexibilität und neuen Entwicklungen verlangend charakterisiert.^[7]Die neuen technologischen Entwicklungen werden von denDigital Nativesin immer kürzeren Zyklen adaptiert. Der heutige Richtwert für einen solchen Zyklus liegt bei 5 Jahren. Als Reaktion darauf sind Organisationen und auch Bibliotheken gezwungen Innovationsleistungen in beschleunigter Zeit zu erbringen.^[8]

Komplexität zeichnet sich durch verzahnte und unübersichtliche Verknüpfungen aus. Als Einflussfaktoren von Komplexität können hier die divergenten Veränderungstriebkräfte, die sich aus den gesellschaftlichen, technologischen, politischen und ökonomischen Veränderungen heraus entwickelt haben, benannt werden. Unsicherheit und Ambiguität sind die wichtigsten Folgen der Komplexität. Je komplexer dynamische Systeme agieren, desto diffiziler ist es, die Faktenlage exakt zu bestimmen und Prognosen zu stellen.^[9]

Hinsichtlich der VUKA-Welt lassen sich neue Herausforderungen, denen die Bibliotheken ausgesetzt sind, u.a. wie folgt zusammenfassen:^[10]

- Steigende Komplexität
- Wachsende Dynamik
- Zunehmender Innovationsdruck
- Neue Formen der Vernetzung
- Zunahme von Automatisierungsprozessen
- Neue Generation in Form von Zielgruppe und Mitarbeiter (Generation Y)
- Wertewandel

Nach Malik zeichnen sichlebensfähige Systemedadurch aus, dass sie […]„die entsprechende Struktur aufweisen, sich an wandelnde Umstände in ihrer Umgebung anpassen, dass sie Erfahrungen aufnehmen und verwerten - also lernen, dass sie ihre Identität bewahren und sich entwickeln können.“ Somit müssen Organisationen, um die Dynamik und die Komplexität seitens der Umwelt unter Kontrolle zu bringen, […]“sich in ihrer Umwelt derart […] verankern, dass sie einerseits genügend Informationen über die relevanten Aspekte ihrer Umwelt und deren jeweiligen Veränderungen aufnehmen, und andererseits ausreichende Verhaltensmaßnahmen entwickeln […], um auf Umweltänderungen adäquat reagieren zu können.“^[11]Dafür sind neue Organisationsstrukturen und Veränderung im Management in Richtung ständigen Such- und Beurteilungsprozesses erforderlich.^[12]Um auf Umweltveränderungen, die mit dem BegriffVUKA-Welteinhergehen, adäquat reagieren zu können, bedarf es seitens der Bibliotheken bestimmter Fähigkeiten, die eine Organisation flexibel, aktiv, anpassungsfähig und innovationsfreudig agieren lassen.^[13]

Evident ist, dass Hochschulbibliotheken nach den konventionellen Grundprinzipien des jeweiligen Trägers organisiert sind. Diese bezwecken eine geplante und zielgerichtete Dauerregelung, mit dem Ziel, effiziente und stabile Aufbau- und Ablaufstrukturen zu schaffen.^[14]Geprägt wurden diese durch die klassischen organisationstheoretischen Ansätze. Zu denen zählen unter anderem dasScientific-Managementund dasBürokratiemodell. Um das grundlegende Konzept der klassischen Organisation zu verstehen und einen Bezug zu den modernen Organisationen unter den veränderten Bedingungen derVUKA-Weltherzustellen, ist es wichtig die Ansätze kurz zu veranschaulichen.

DasScientific-Managementist nach den Prinzipien vonFrederick Winslow Taylor1911 gestaltet. Das Konzept entstand in der Umbruchphase von der handwerklichen zur industriellen Massenproduktion. Vorrangig wollte man steigende Produktionsmengen erzielen und sinkende Stückkosten erreichen. Um das gesamte Produktionsverfahren zu verbessern, mussten die Arbeiter effizientere und produktivere Arbeit verrichten. Nach Vahs basiert diese Theorie möglicherweise auf dem Gedanken, dass die menschliche Arbeitskraft in hohem Maße vergeudet und die Arbeiter oftmals nur 30 Prozent ihrer möglichen Leistung erbringen würden. Ebenso herrschte eine Annahme, die gleichzeitig auch als Synonym für die tayloristische Denkweise steht, nämlich dass Arbeiter von Natur aus faul und nur durch finanzielle Anreize zu motivieren seien. Taylor sieht in seinem Ansatz eine Trennung von Kopf- und Handarbeit vor. Die Planung wird vom Management übernommen, die durchzuführende Arbeit wird von den Arbeitern ausgeführt. Somit könnten auch weniger qualifizierte Arbeiter eingesetzt werden. Eine weitere Komponente des Taylorismus bildet die Zeitstudie. Hier werden die Arbeitsläufe systematisch analysiert. Zur Ablaufverbesserung werden Arbeitszeiten, -ergebnisse, -verfahren und -werkzeuge genau festgelegt. Um die Arbeitsleistung zu steigern, führt Taylor ein Differenzial-Lohnsystem ein.^[15]

Der Bürokratieansatz aus den 20er Jahren vonMax Weberversteht die Organisation als ein leistungsfähiges System. Der regelmäßige Arbeitsaufwand wird als „amtliche Pflichten“ verstanden. Den Mitarbeitern werden abgegrenzte Arbeitsbereiche zugeordnet, dabei erfolgt die Arbeitserfüllung durch die zugeteilte Befehlsgewalt. Hier ist die Zuordnung generell und personenunabhängig. Es herrscht eine strikte Über- und Unterordnung. Die Abfolge der Kontroll-, Dienst-, und Beschwerdewege verläuft nach dem Top-down-Prinzip. Alle Vorgänge sind schriftlich zu dokumentieren.^[16]Das Regelsystem besteht aus der charakteristischen Aufbau- und Ablauforganisation. Die Aufbauorganisation organisiert die Teileinheiten eines Unternehmens und regelt somit die Struktur und die Zuständigkeit von Aufgaben. Die Ablauforganisation konzentriert sich dagegen auf das Funktionieren der Abläufe im Arbeitsprozess. Dabei werden die Aufgaben nach Inhalt, Raum und Zeit strukturiert. Die Entscheidungs- und Kommunikationsstruktur kann als Einlinien-, Mehrlinien, Stablinien- oder Matrixsystem dargestellt werden.^[17]

Die klassischen Organisationsstrukturen sind somit durch starre hierarchische Strukturen und Kontrollmechanismen auf eine verlässliche Umwelt ausgerichtet. Die Fokussierung erfolgt auf die internen Prozesse und die Arbeitsleistung der Mitarbeiter. Die Prozesse erfolgen in einer linearen und passiven Abfolge von Planung bzw. Zielsetzung, hin zur Ausführung und Kontrolle. Hier deutet Wicher darauf hin, dass formale Regeln, die den Entscheidungs-, Handlungs-, und Kontrollspielraum der Organisationsmitarbeiter nicht respektieren, die Gefahr von Widerständen hervorrufen können.^[18]In den 50er Jahren kamen motivationstheoretische und Human-Relations-Ansätze auf, die die Zufriedenheit der Organisationsmitglieder in den Fokus setzten, jedoch hatten die formalen Ablaufstrukturen, die nach den Regeln der Gehorsamkeit agieren, weiterhin Bestand und die äußeren Einflüsse durch die Umwelt wurden nicht berücksichtigt. Um in derVUKA-Weltzu bestehen entwickeln moderne Organisationen neue Organisationsmodelle. Diese sind durch fünf Kernelemente gekennzeichnet:^[19]

- Empowerment: Maßnahmen zur Übertragung von weitreichenden Kompetenzen, Befugnissen und Wissen auf die Mitarbeiter.
- Horizontale Kooperation: Das Prinzip sind cross-funktionale Teams mit kollaborativer Selbstabstimmung und-organisation.
- Vernetzte Projektgruppen: Projektarbeit ist die neue Form der Arbeitsorganisation, diese ist je nach Problemlage ständig neu zu bestimmen.
- Modulorganisation: Flexibilität wird durch aufgelöste und partiell verselbständigte Arbeitsprozesse erreicht.
- Organizational Citizenship Behavior: Nach innen gerichtet sind es Verhaltensmaßnahmen, die Arbeitskollegen unterstützen, nach außen stellt es die Bereitschaft dar, zum Beispiel auf die Kundensonderwünsche einzugehen, anderen Organisationen Auskünfte zu erteilen und Kooperationspartner zu unterstützen.

In Anlehnung an Schreyögg und Geiger bilden diese Kernelemente das Gerüst einer modernen Organisation. Bevor aber auf die Gestaltung einer modernen Organisation eingegangen werden kann, muss zunächst die aktive Veränderung seitens der Hochschulbibliotheken untersucht werden.

2.2 Wandel von Funktionen und Aufgaben

In diesem Kapitel sollen hauptsächlich die aktuellen Dienstleistungsentwicklungen der Hochschulbibliotheken, der Wandel der Hochschulbibliotheken zu Hybridbibliotheken, der Wandel in der Lernumgebung, der Wandel in der Forschung sowie der Interaktion zwischen dem Bibliothekar und dem Nutzer, der Wandel von Publikationsmedien und der allgemeine Wandel in der Bibliothekslandschaft dargestellt und damit das inzwischen sehr komplexe und dynamische Arbeitsfeld der Bibliothekare verdeutlicht werden.

Die Hochschulbibliotheken sind als Dienstleistungseinrichtungen für den Bereich Lehre, Forschung und Studium zuständig. Zwei Grundformen der Hochschulbibliotheken werden immer noch unterschieden. Das Bibliothekssystem besteht - aus historischen Gründen - aus einschichtigen und zweischichtigen Bibliotheksformen. Während das zweischichtige System überwiegend in den älteren universellen Hochschulbibliotheken aus einer Zentralbibliothek mit mehreren unabhängigen Institutionsbibliotheken besteht, unterliegen im einschichtigen System alle Teilbibliotheken einer zentralen Leitung. Die Hauptfunktion aller Hochschulbibliotheken ist in erster Linie, die Hochschulangehörigen mit Literatur und Information zu versorgen. Die klassische Funktion der Hochschulbibliotheken ist nach wie vor das Sammeln, Erschließen, Verfügbarmachen von Informationen und Unterstützung des wissenschaftlichen Lehrens und Lernens. Gegenwärtig kommt noch die Informationsvermittlung und Informationsproduktion hinzu. Vier Arbeitsbereiche lassen sich aktuell unterscheiden:^[20]

- Sammeln und Bereitstellen von Informationen.
- Unterstützung des elektronischen Publizierens.
- Beratungs- und Schulungsnagebote.
- Übernahme von weiteren außeruniversitären, regionalen und überregionalen Aufgaben.

„Das Aufgabengewicht der Hochschulbibliotheken hat sich von der Literaturversorgung zur Informationsversorgung, vom Bestandsaufbau hin zu Informationsdienstleistungen verschoben“ (Abb. 1).^[21]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: „Dienstleistungsspektrum von Hochschulbibliotheken“(Vogel; Cordes)^[22]

Durch den Einzug der EDV in die Bibliotheken in den 70er Jahren wurden bereits die ersten Automatisierungsprozesse vollzogen. Automatisiert wurden u.a. die Verbuchung der Ausleihvorgänge und die Zeitschriftenbearbeitung. Die ersten computerbasierten Kataloge entstanden.^[23]Die neue technologische Entwicklung und Digitalisierungsdynamik der letzten Jahre brachte schließlich tiefgreifende Veränderungen auch in die Hochschulbibliotheken. Verändert wurden nicht nur die bestehenden Aufgaben, die Digitalisierung führte auch zu neuen digitalen Arbeitsfeldern. Durch verändertes Medienformat, von Print zu Digital, konnte in erster Linie die Ausleihe ortsunabhängig gestaltet werden. Viele andere Formen wie Download, Remote Access Service, Dokumentlieferdienste etc. folgten. Die Interaktion zwischen Bibliothekaren und Nutzern erfährt ebenso neue Formen der Kommunikation. Die heutige Kommunikation findet auch auf internationaler Ebene statt: über E-Mail, SMS, soziale Netzwerke, Chatbots und zum Teil auch in virtuellen Welten. Die Medienerschließung erfolgt heute nach internationalen Katalogisierungsprinzipien in digitaler Form innerhalb eines offenen Systems. Dies ermöglicht eine kostenlose Nachnutzung der Katalogdaten sowie gegenseitige Verknüpfung mit anderen Anbietern. Weitere Kooperative Lösungen sind Integration von externen Angeboten, Fremddatenübernahme, Verbundkatalogisierung, Discovery Services und die cloudbasierte Infrastruktur. Zugriff auf Forschungsdaten (Open Access) und Forschungsdatenmanagement in digitaler Form, Vermittlung der Informationskompetenz sowie Bereitstellung einer umfassenden virtuellen und kollaborativen Forschungsumgebung stellen weitere veränderte Arbeitsformen der Hochschulbibliotheken dar. Die Schaffung von attraktiven und ruhigen Lernräumen für ihre Studierenden ist ebenso ein wichtiger Bestandteil in Hochschulbibliotheken.^[24]Als Folge dessen verwandeln sich die Hochschulbibliotheken immer mehr zu Hybridbibliotheken, d.h. neben den physischen Medien- und Dienstleistungsangeboten werden parallel noch digitale Informationsressourcen in virtuellen Bibliotheken bereitgestellt. Digitale Bibliotheken sind netzwerkbasierte Datenbank-Management-Systeme, die auf komplexer Informationsarchitektur und Software beruhen. Der Unterschied gegenüber der physischen Bibliothek besteht in der Art der Bereitstellung, der Integration des Kunden und dem Grad der Vernetzung.^[25]

Nach Wicher bestehen die Schwierigkeiten einer virtuellen Organisation u.a. darin, dass diese einen hohen Kommunikations-, Kooperations- und Koordinationsaufwand aufweisen, es muss ein konsensorientierter Steuerungsmechanismus implementiert werden, der durch eine neue Machtbasis legimitiert wird, des Weiteren sind neue Management- und Personalkonzepte zu entwickeln, da veränderte Anforderungsprofile für Manager und Mitarbeiter insbesondere hinsichtlich der Qualifikation, Motivation und Identifizierung mit den Arbeitsinhalten und Zielen des Unternehmens entstehen.^[26]

Insbesondere gilt es für Hochschulbibliotheken mit den internen Serviceeinrichtungen der Hochschule wie Multimedia- und IT-Diensten zu kooperieren und die jeweiligen Aufgaben zu koordinieren, da innerhalb des Hochschulsystems eine Überlappung der Aufgaben stattfindet (Abb. 2).^[27]Grundsätzlich wird heute von einer „radikalen Kollaboration“ gesprochen. Darunter sind neue Formen und Dimensionen der Zusammenarbeit zu verstehen. Dabei beschränkt sich die Zusammenarbeit nicht nur auf interne Abteilungen oder Hochschulbibliotheken untereinander, sondern auch auf nationale und internationale Institutionen.^[28]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: „Aufgabenfelder von Bibliotheken, Rechen- und Multimediazentren“ (Vogel; Cordes)^[29]

Trotz der bereits stattgefundenen Transformation vieler Aufgaben und Funktionen sind Hochschulbibliotheken angehalten die Dienstleistungen auch weiterhin an neue Forderungen anzupassen und neue Innovationen hervorzubringen. In diesem Kontext zeigt der EssayDer Wandel der Informationspraxis in Forschung und Bibliothekvon Horstmann, Jahn und Schmidt, dass die Dienstleistungsangebote der Hochschulbibliotheken nicht den gewünschten Anforderungen der Wissenschaftler genügen. Die Autoren zeigen die gängige Informationspraxis in der Forschung und deren Entwicklung. Dieses wird mit dem Schulungsangebot in wissenschaftlichen Bibliotheken verglichen. Dabei wird festgestellt, dass sich die Informationspraxis in Bibliotheken von der Informationspraxis in der Forschung entkoppelt hat.^[30]Die Bibliotheken entwickeln durch festgelegte organisatorische und technische Rahmenbedingungen Produkte und Dienstleistungen aus der institutionellen Sicht heraus, anstatt sich an den Kundenbedürfnissen zu orientieren. Die benutzerorientierte Produktentwicklung wird aber immer mehr zu Kernaufgabe.^[31]

Diese zunehmende Transformation von Aufgaben und die wachsende Komplexität im gesamten Hochschulwesen während der letzten Jahre, die Umweltdynamik, veränderte Kundenbedürfnisse sowie die Anwendung radikaler Kollaboration haben unmittelbare Auswirkungen auf die Organisationsstrukturen der Bibliotheken und verlangen deren Neuausrichtung.

[...]

^[1]Vgl. Ameln; Wimmer 2016, S.12.

^[2]Vgl. Weigel 2016, o.S..

^[3]Vgl. Bruijnzeels; Sternheim 2014, S. 224-230.

^[4]Vgl. Ebd., S. 221.

^[5]Vgl. Gupta 2016, S.15.

^[6]Drath 2014, S. 439.

^[7]Vgl. Hanisch 2013, S. 47.

^[8]Vgl. Veuve 2016, o.S..

^[9]Vgl. Gupta 2016, S.17f.

^[10]Vgl. Ameln; Wimmer 2016, S.12.

^[11]Malik 2015, S. 73 u.156.

^[12]Vgl. Ebd., S. 103.

^[13]Vgl. o.V., Definition Agilität o.J, o.S..

^[14]Vgl. Wicher 2010, S. 11. u. Kreische 2015, 655f.

^[15]Vahs 2012, S. 29f.

^[16]Ebd., S. 27f.

^[17]Vgl. Ebd., S. 33 u. 113f.

^[18]Vgl. Wicher 2010, S. 14.

^[19]Vgl. Schreyögg; Geiger 2016, S. 167ff.

^[20]Umlauf (Hrsg.) 2016, S. 226f.

^[21]Vogel; Cordes 2005, S. 14.

^[22]Ebd., S. 15.

^[23]Vgl. Lingenberg 1971, S. 161ff.

^[24]Vgl. Gantert 2015, S. 6-9.

^[25]Vgl. Schade 2016, S. 18-21.

^[26]Vgl. Wicher 2010, S. 71f.

^[27]Vgl. Vogel; Cordes 2005, S. 37.

^[28]Vgl. Mumenthaler 2015, S. 88f.

^[29]Vogel; Cordes 2005, S. 37.

^[30]Vgl. Horstmann; Jahn; Schmidt 2015, S. 78f.

^[31]Vgl. Schweibenz 2011, S. 19.