Make-or-Buy-Strategien. Anhand eines Beispiel eines Finanzdienstleisters

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Gang der Arbeit

2 Make-or-Buy-Entscheidungen
2.1 Definition
2.2 Vertikale Integration
2.3 Outsourcing

3 Make-or-Buy-Strategien
3.1 Strategie
3.2 Kostenproduktionsansatz
3.3 Transaktionskostenansatz
3.4 Ziele

4 Make-or-Buy-Strategy am Beispiel eines Finanzdienstleisters

5 Fazit
5.1 Zielerreichung
5.2 Perspektive

Literaturverzeichnis

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

In der heutigen wandelnden Wirtschaftswelt stellt sich in den Bereichen Produktion, Logistik und Dienstleistungen die Frage, ob man noch eigenfertigen oder lieber fremdbeziehen sollte. Es gilt herauszufmden, ob ein Unternehmen besser mit einer Eigenproduktion wirtschaftet oder aus ökonomischen Gesichtspunkten stattdessen Produkte oder Dienstleistungen von spezialisierten Zulieferern beziehen sollte. Hierbei ist es vonnöten abzuwegen, wann es sich für ein Unternehmen lohnt, die Produkte selbst herzustellen. Um diesbezüglich Entscheidungen treffen zu können, ist es wichtig, die Situation auch aus einem strategischen Managementblickpunkt zu betrachten.

Seit Jahrzehnten sind Make-or-Buy-Strategien ein wichtiger Punkt im Führungsbereich. Unzählige Manager beschäftigen sich heutzutage mit dieser Frage, da in der Betriebswirtschaft hauptsächlich über Kosten argumentiert. Entscheidungen werden mit dem Ziel getroffen, die Gewinnspanne möglichst zu erhöhen. So stellt sich die strategische Herausforderung , wer sich auf welche ökonomischen Aufgaben spezialisiert und wie Ressourcen zu verbinden sind.^[1]

1.2 Zielsetzung und Gang der Arbeit

Bevor die Problemstellung über Make-or-Buy-Strategien erörtert werden kann, werden in einem ersten Schritt Definitionen aufgeführt und strategische Zusammenhänge vorgestellt. Im Anschluss daran werden die Verfahrensweisen von Make-or-Buy- Strategien erläutert und anschließend deren Ziele aufgezeigt.

Danach legt sich der Fokus der Arbeit auf die Fertigungstiefe als strategische Entscheidungsfindung. Daraufhin wird die Problematik anhand der traditionellen kosten-rechnerischen Ansätze als Weg der Entscheidungsfindung dargestellt und deren Schwächen aufgezeigt. Der Schwerpunkt hierbei liegt beim Transaktionskostenansatz und dem Kostenproduktionsansatz.

Abgeschlossen wird die Seminararbeit anhand eines Beispiels einer Bank, in dem die IT outgesourct wird.

2 Make-or-Buy-Entscheidungen

2.1 Definition

Make-or-Buy ist ein englisches Synonym für die deutschen Begriffe „Eigenfertigung“ und „Fremdbezug“. Erzeugnisse wie Teile, Baugruppen und Technologien sind Gegenstände von Make-or-Buy-Entscheidungen. Doch auch aus Dienstleistungen erwachsen Erzeugnisse, auch wenn diese öfter nicht physisch zu ermitteln sind. Fundamental betrachtet ist die Frage nach Eigenfertigung und Fremdbezug unproblematisch, da nur in Erfahrung gebracht werden soll, ob ein Erzeugnis oder eine Leistung in Eigenregie erbracht oder von einem anderen Unternehmen bezogen werden soll. Dabei werden bei Eigenfertigung und Fremdbeschaffung die variablen und fixen Kosten, sowie Transaktionskosten betrachtet. Ein Unternehmen entscheidet sich dann für die kostengünstigere Variante.^[2]

So stellen sich Unternehmen die strategische Frage, ob sie sich für die Eigenproduktion oder für den Fremdbezug entscheiden. Man spricht auch von einem Dilemma in Form eines Entscheidungsproblems. Eigenfertigung und Fremdbezug bringen immer Vor- und Nachteile mit sich. All diese Vor- und Nachteile müssen gefunden werden und später einzeln analysiert und eingeordnet werden.^[3]

Management und Unternehmensphilosophie unterliegen einer kontinuierlichen Veränderung, was auch zusätzlichen Einfluss auf Make-or-Buy-Entscheidungen hat. Die Führungsebenen verteilen zum Beispiel das Unternehmenskapital und setzen somit den Fokus auf verschiedene Kompetenzen.

Bei eigener Produktion hat das Unternehmen mehr Einfluss auf Qualität und technische Standards als bei einem Fremdbezug.

Ein weiterer Entscheidungspunkt für Make-or-Buy-Entscheidungen ergibt sich aus den Preisen, die den Zulieferern gezahlt werden und den Selbstkosten, die bei Entstehung von Erzeugnissen im Unternehmen entstehen. Dadurch kommt es in Unternehmen zu Entscheidungsschwierigkeiten, da sich die Gegenüberstellung von zwischen Preisen und Kosten sich als schwierig erweist.^[4]

Entscheidet sich das Unternehmen für einen Fremdbezug, ist dieser vom Zulieferer abhängig und sollte mit diesem jedes Jahr ähnliche Kondition aushandeln, die letztendlich zum Fremdbezug führten. Um die gewünschte Qualität zu erhalten, sollte das Unternehmen sein Fachwissen mit den Zulieferern teilen. Dies verlangt einen ständigen Austausch von Informationen oder auftretenden Problemen der Erzeugnisse. Jedoch besteht die Gefahr, dass durch Weitergabe der Fachkompetenz des Unternehmens, die Alleinstellungsmerkmale verloren gehen.

Weitere Kosten ,die beim Fremdbezug entstehen ,sind Kosten für die Logistik, Kalkulation von Logistikabweichungen und Investitionsentscheidungen.

Jedoch kann auch der Fremdbezug Vorteile für das Unternehmen mit sich bringen. Der Zulieferern kann so ebenfalls sein Know-How in das Unternehmen einbringen. Durch Zusammenarbeit kann das Fachwissen in die Produktion einfließen und somit qualitativer und kostengünstiger produziert werden. So kann sich ein Unternehmen auf die Kernkompetenzen konzentrieren und Prozesse aus der Wertschöpfungskette auslagem, die weniger Fachwissen erfordern.^[5]

Grundlegend können zwei Umstände zu Make-or-Buy-Entscheidungen führen. Auf der einen Seite ein kontinuierlicher unveränderter Bedarf und auf der anderen Seite eine Steigung oder Senkung des Bedarfs. Wird die Fertigung umstrukturiert oder werden einzelne Teile der Wertschöpfungskette ausgelagert werden, kommt es zu einer Veränderung der Bedarfsgegebenheiten. Doch auch bei gleich bleibendem Bedarf kann es zu Make-or-Buy-Entscheidungen kommen. Höhere technische Anforderungen an die Erzeugnisse, oder die eigenen Fabrikstrukturen, können die Eigenfertigung in Frage stellen.^[6]

2.2 Vertikale Integration

Die vertikale Integration kann als Zustands- oder vorgangsorientierte Integration bezeichnet werden. Die zustandsorientierte Integration ist gleichbedeutend mit der Leistungstiefe, wobei die vorgangsorientierte Integration die Übernahme von vor- oder nachgelagerten Leistungsprozessen in einem Unternehmen bezeichnet.^[7]

Die Vertikale Integration hat meist einen strategischen Charakter und fällt dabei Entscheidungen über Eigenfertigung oder Fremdbezug. Der Vorgang der vertikalen Integration ist ein Übergang vom Buy zum Make, bei der vertikalen Disintegration ein Wechsel vom Make zum Buy stattfindet.^[8] Die Dimensionen der vertikalen Integration befassen sich mit der Tiefe, Breite und dem Grad der Wertschöpfungskette. Die Tiefe befasst sich mit der Anzahl der Produkte in der Wertschöpfung und die Breite mit den Stufen von Unternehmen übernommenen Tätigkeitsbereiche im Vergleich zu Unternehmen in der gleich Branche. Beim Grad spricht man über den Anteil der selbst erstellten Güter und Dienstleistungen.

Die Vertikale Integration lässt sich auch in der Praxis in vier Formen unterteilen, welche jedoch fließend ineinander übergehen.^[9]

- Völle Integration: Ein Produktionsprozess ist voll integriert, wenn ein großer Teil des Produktionsprozesses im Unternehmen selbst stattflndet. Dabei ist der Integrationsgrad höher als 0,85.
- Partielle Integration: Ein Produktionsprozess ist partiell integriert, wenn ein Zukauf von Komponenten für den Produktionsprozess teilweise stattflndet. Hier liegt der Integrationsgrad zwischen mittleren Werten bis 0,85.
- Quasi-Integration: Der Produktionsprozess ist quasi-integriert, wenn viel zugekauft wird und demzufolge die Wertschöpfung gering ist. Jedoch hat das Unternehmen gegenüber Zulieferern eine hohe Marktmacht, sodass man von quasi integriert spricht.
- Verträge: Bei dieser vertikalen Integration hat der Integrationsgrad eine niedrige Ausprägung bis 0, da viele Erzeugnisse von Außen bezogen werden. Die Wertschöpfung ist ähnlich wie bei der Quasi-Integrati on, jedoch fehlt hier die Marktmacht gegenüber den Lieferanten.^[10]

2.3 Outsourcing

Eine andere Variante von Make-or-Buy-Entscheidungen ist das Outsourcing. Dies ist die Verlagerung eigener Einheiten, Funktionen und Prozesse an Außenstehende. Das interne Outsourcing überträgt verschiedene Unternehmensbereiche an eine interne, zentrale Einheit, die diese Leistungen anderen Bereichen anbietet, wobei das externe Outsourcing diese Unternehmensbereiche an Dritte verkauft. Häufig wird das vorherige Personal überführt.^[11]

Outsourcing kann auch als Wechsel von Eigenfertigung zum Fremdbezug bezeichnet werden. Jedoch steht Outsourcing häufig nur in Verbindung mit der Erstellung von Leistungen, insbesondere im Dienstleistungs- und Logistikbereich.^[12]

[...]

^[1] Vgl. Higgins, c.(1955), S.109-119.

^[2] Vgl. Springer Gabler Verlag (o.J), o.s

^[3] Vgl. Wannenwetsch, H.(o.J), S.319.

^[4] Vgl. Ebel, B„ Olfert K.(2009), S64.

^[5] Vgl. Ebel, B„ Olfert, K.(2009), S.233.

^[6] Vgl. Vgl. Wannenwetsch, H.(o.J), S.140f.

^[7] Vgl. Helbig, K.(2003), S.S.

^[8] Vgl. Irle, c. (2011), S.18

^[9] Vgl.Adam, D. (1997), S.92-93.

^[10] Vgl. Wikipedia (O.J.), 0.S.

^[11] Vgl. Billing, К, SchaweL c. (2014), S.144.

^[12] Vgl. Scherm, E.(1996), S.46