Datengetriebenes Risikomanagement für Supply Chains. Ansätze, Technologien und Beispiele aus der Praxis

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Zielsetzung der Arbeit
1.2 Gang der Untersuchung

2 Kernelemente Supply Chain Management
2.1 Begriffsbestimmung Supply Chain
2.2 Supply Chain Management
2.3 Ziele des Supply Chain Management
2.4 Aufgabenspektrum des Supply Chain Management
2.5 Zusammenfassung

3 Kernelemente Risikomanagement
3.1 Risikobegriff
3.2 Risikowert
3.3 Risikomanagement
3.4 Risikomanagementsystem
3.5 Zusammenfassung

4 Risikomanagement in Supply Chains
4.1 Supply Chain Risiko
4.2 Supply Chain Risikomanagement
4.3 Supply Chain Risikoarten
4.4 Risikotreiber und Verwundbarkeit in Supply Chains
4.5 Risikobezogene Zielsetzung als Basis für den Risikomanagementprozess
4.6 Methoden und Beispiele des Risikomanagements in Supply Chains
4.7 Zusammenfassung

5 Analyse und Evaluierung bestehender Risikomanagementansätze und -methoden in Supply Chains
5.1 Hindernisse für die Adoption eines unternehmensübergreifenden Supply-Chain-Risikomanagements
5.2 Digitale Transformation von Supply Chains
5.3 Datenaustausch und Kommunikation
5.4 Zusammenfassung

6 Schlüsseltechnologien zur Umsetzung eines datengetriebenen Risikomanagementansatzes für Supply Chains
6.1 Von Daten zu Informationen: Komplexität beherrschbar machen
6.2 Optimierung der Reaktionszeit und Überwindung von Informationsasymmetrien
6.3 Zusammenfassung

7 Datengetriebener Risikomanagementansatzfür Supply Chains: Erweiterung der Methoden
7.1 Risikoidentifikation
7.2 Risikoanalyse und -bewertung
7.3 Risikosteuerung
7.4 Risiko- und Maßnahmenüberwachung
7.5 Wirkungsweise eines datengetriebenen Supply Chain Risikomanagements

8 Zusammenfassung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit

Abbildung 2: Typische Supply Chain mit Waren-, Finanz-, und Informationsfluss

Abbildung 3: Zielbeziehungen

Abbildung 4: Reaktionszeiten und Bedarfsverlauf einer mehrstufigen Supply Chain

Abbildung 5: House-of-Supply-Chain-Management

Abbildung 6: SCM-Aufgabenmodell

Abbildung 7: Supply Chain Planning und Execution Matrix

Abbildung 8: Elemente des betriebswirtschaftlichen Risikobegriffs

Abbildung 9: Berechnung Schadensausmaß (Risikowert)

Abbildung 10: Ebenen und Phasen des Risikomanagements

Abbildung 11: Der Risikomanagementprozess

Abbildung 12: Ursache- und Wirkungsketten (Bow-Tie-Diagramm)

Abbildung 13: Die Risikosteuerung mit verschiedenen Behandlungsoptionen

Abbildung 14:Risikomanagementsystem und Risikomanagementprozess

Abbildung 15: SCRM als Schnittstelle von SCM und RM

Abbildung 16: Bedeutung von Risiken für Unternehmen

Abbildung 17: Zielwirksamkeitsbeziehungen zwischen Sicherheits- und Gewinnziel

Abbildung 18: Dominoeffekte des Tōhoku-Erdbebens in Japan

Abbildung 19: Methoden zur Risikoidentifikation

Abbildung 20: Risikoportfolio mit Risikoklassen

Abbildung 21: Methoden zur Risikobewertung

Abbildung 22: Methoden zur Risikosteuerung

Abbildung 23: Organisatorische Gestaltung des Teilprozesses Risikoüberwachung

Abbildung 24: Barrieren bei der Einführung eines Supply-Chain- Risikomanagements

Abbildung 25: Aktueller Stand und 5-Jahres-Prognose bezüglich der Datenverfügbarkeitentlang der Supply Chain

Abbildung 26: Übersicht Datenquellen

Abbildung 27: Digitale Transformation der Supply Chain am Beispiel der Automobilindustrie

Abbildung 28: Technologieschwerpunkte zur digitalen Transformation der Supply Chain

Abbildung 29: Möglichkeiten zum Datenaustausch in Supply Chains

Abbildung 30: Komplexe Kommunikationswege zwischen den Supply Chain Partnern

Abbildung 31: CGI Analytics Lifecycle - Data to Diamonds

Abbildung 32: Entwicklung der Datenanalyse

Abbildung 33: Das Analytics-Reifegradmodell von Gartner

Abbildung 34: Standardisierte Kommunikationswege über eine Cloud Plattform

Abbildung 35: Die Zeitschere nach Bleicher

Abbildung 36: Dashboard von „Datawatch“ zur Echtzeit-Visualisierungen

Abbildung 37: Traditionelles und datengetriebenes Risikomanagement in Supply Chains

1 Einleitung

Für Unternehmen hat sich das Wettbewerbsumfeld in den letzten Jahren signifikant verändert.^[1] Die steigenden Anforderungen der Endkunden hinsichtlich Qualität, Preis und Verfügbarkeit sowie der zunehmende globale Wettbewerb veranlassen viele Unternehmen sich auf ihre Kernkompetenzen zu konzentrieren und die Fertigungstiefe zu verringern.^[2] Infolgedessen müssen Unternehmen in noch stärkerem Maße auf die Fähigkeiten von Lieferanten in der Entwicklung und Fertigung von Produkten zurückgreifen, sich stärker mit anderen Unternehmen – Lieferanten und Kunden gleichermaßen – vernetzen und ihre Wertschöpfungsaktivitäten zunehmend international aufstellen. Die dadurch entstehenden, immer komplexer werdenden Zuliefernetzwerke („Supply Chains“) sind durch einen steigenden Bedarf an unternehmensübergreifender Kooperation gekennzeichnet.^[3] Das Ergebnis der engeren Zusammenarbeit stellen schlanke Netzwerke mit reduzierten Beständen, hoch ausgelasteten Kapazitäten und optimierten Durchlaufzeiten dar. Zahlreiche Schadensfälle in den letzten Jahren machen jedoch deutlich, dass bei einem zunehmend volatilen Umfeld eine einseitige Ausrichtung auf schlanke Supply Chains auch eine Kehrseite mit sich bringt. Wird der Fokus nämlich primär auf die Effizienz statt auf Effektivität gerichtet, erhöht sich nicht nur die Produktivität, sondern auch die Verwundbarkeit der Netzwerke.^[4] Diese Verwundbarkeit gegenüber Supply Chain Risiken gefährdet häufig den dauerhaften Erfolg des Supply Chain Managements. Welche weitreichenden Folgen Störungen in der Supply Chain auf Unternehmen haben können, zeigt ein Lieferantenausfall bei Ericsson im Jahre 2004. Hier führte ein Feuer in der Produktionszelle bei einem Mikrochip-Hersteller zu einem dreiwöchigen Produktionsstillstand. Ericsson setzte im Zuge von Supply Chain Optimierungsmaßnahmen auf Single Sourcing und strich somit alle Alternativlieferanten. Mangels alternativer Beschaffungsquellen fehlten bei einer boomenden Verkaufsphase im Mobiltelefonsektor Millionen von Chips, wodurch es zu einem mehrmonatigen Produktionsrückgang und einem damit verbundenen geschätzten Verlust von 400 Millionen US-Dollar kam.^[5] Aus der Erfahrung, welche die Firma Ericsson machen musste, können einige Erkenntnisse gezogen werden. Zunächst ist es überraschend wie anfällig große Konzerne für relativ kleine Ereignisse sein können. So verursachte ein zehn minütiges Feuer Verwüstung und Schäden in Millionenhöhe. Außerdem können Organisationen von Ereignissen betroffen sein, welche weit entfernt sind und über die sie keine Kontrolle besitzen. In diesem Beispiel hatte ein kleines Feuer in einer US-Fabrik einer holländischen Firma katastrophale Auswirkungen für ein schwedisches multinationales Unternehmen.^[6] Insbesondere wird daraus deutlich, dass Ericsson keine Kenntnis über den Umgang mit unvorhergesehenen Ereignissen besaß und nicht wusste, wie in so einer Situation zu reagieren ist. Das deutet darauf hin, dass das Unternehmen keine Pläne für den Umgang mit Risiken hatte.

Eine Möglichkeit, die Verwundbarkeit von Supply Chains zu reduzieren, stellen Ansätze des interorganisatorischen Risikomanagements dar. In der klassischen Ausprägung des Managements von Risiken und Komplexität konzentrieren sich Unternehmen allerdings weitestgehend auf den intraorganisationalen Kontext und suchen keinen risikofokussierten Austausch mit direkten Lieferanten und Kunden oder gar über die unmittelbaren Partner in der Supply Chain hinaus.^[7] Von Lieferantenbewertungen, Qualitätsaudits und Bonitätsprüfungen von Neukunden abgesehen findet eine explizite Berücksichtigung von Supply Chain Risiken kaum statt.^[8] Ein häufig genannter Grund dafür ist, dass eine mangelnde Verfügbarkeit von Daten bzw. wichtigen Informationen über mehrere Wertschöpfungsstufen hinweg, herrscht.^[9] Das Resultat davon sind intransparente Supply Chains, in denen Risiken schwer zu identifizieren und zu steuern sind.

1.1 Zielsetzung der Arbeit

Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, bestehende Risikomanagementansätze im Bereich des Supply Chain Managements hinsichtlich der Nutzung von automatisierten Datenströmen zu analysieren und zu evaluieren, sowie im darauffolgenden Schritt entsprechend zu erweitern.

Um dieses Ziel zu erreichen, werden zunächst bestehende Risikomanagementansätze analysiert und evaluiert, wobei der Supply Chain Risikomanagementprozess und die innerhalb der Teilprozesse verwendeten Methoden als Bezugsgegenstände dienen. Darauf aufbauend werden die Schlüsseltechnologien zur Umsetzung eines datengetriebenen Risikomanagementansatzes für Supply Chains herausgefiltert und untersucht. Die Erkenntnisse daraus dienen zur Umsetzung eines konzeptionellen Modells für einen datengetriebenen Supply Chain Risikomanagementansatzes. Die dadurch gegebenen Möglichkeiten werden anhand von Beispielen evaluiert. Die Arbeit endet mit einer Zusammenfassung.

1.2 Gang der Untersuchung

Basierend auf der aufgezeigten Zielsetzung wird nachfolgend der Gang der Untersuchung aus ablauforientierter Sicht dargestellt. Die Herangehensweise gliedert sich in insgesamt acht Kapitel. Jedes Kapitel wird mit einer knappen Zusammenfassung abgeschlossen.

Nach der Einleitung werden in Kapitel 2 die Kernelemente des Supply Chain Managements thematisiert. Dazu werden, aufbauend nach der Begriffsbestimmung von Supply Chains (Kapitel 2.1), die übereinstimmenden Definitionsmerkmale des Supply Chain Management aufgeführt (Kapitel 2.2). In Kapitel 2.3 werden, ausgehend von dem Problem der Nachfrageschwankungen, die spezifischen Ziele für das Supply Chain Management abgeleitet, die zur Lösung der Nachfrageschwankungen entlang einer Supply Chain beitragen sollen. Daran anschließend folgt die Nennung des Aufgabenspektrums des Supply Chain Managements mit den Teilgebieten „Supply Chain Strategy & Design“ (Kapitel 2.4.2) und „Supply Chain Planning & Execution“ (Kapitel 2.4.3), welche sich nach dem übergeordneten Ziel der Wettbewerbsfähigkeit (2.4.1) richten.

Ausgehend von den Erkenntnissen aus Kapitel 2, welche insbesondere die Unsicherheiten und kurzen Reaktionszeiten innerhalb einer Supply Chain betreffen, wird das dritte Kapitel eingeleitet, bei dem es um die Kernelemente des Risikomanagements geht. Zunächst wird aufgezeigt, was unter dem Risikobegriff (Kapitel 3.1) und dem Risikowert (Kapitel 3.2) in der gängigen Literatur verstanden wird. Im Anschluss folgt die Auseinandersetzung mit dem Risikomanagement (Kapitel 3.3), dessen Grundstruktur (3.3.1) und dem Risikomanagementprozess (Kapitel 3.3.2). Zum Risikomanagementprozess werden die Teilphasen Risikoidentifikation, Risikoanalyse und -bewertung, Risikosteuerung sowie Risiko- und Maßnahmenüberwachung näher erläutert. Im Anschluss daran wird das Risikomanagementsystem mit seinen Komponenten aufgezeigt (Kapitel 3.4).

Im vierten Kapitel findet eine erste Reflektion und Zusammenführung der Kernelemente des Supply Chain Management (Kapitel 2) und die des Risikomanagements (Kapitel 3) statt. Dabei wird ausgehend von dem Risikobegriff aus Kapitel 3.1 eine adäquate Definition des Supply Chain Risikobegriffs hergeleitet. Anschließend wird das Supply Chain Risikomanagement^[10] mit dem internen Risikomanagement verglichen und auf Herausforderungen zur Umsetzung eines unternehmensübergreifenden Risikomanagements hingewiesen (Kapitel 4.2). Kapitel 4.3 befasst sich mit einem Systematisierungsansatz für Supply Chain Risiken. In Kapitel 4.4 werden die heutigen Risikotreiber einer Supply Chain erörtert und die daraus resultierende Verwundbarkeit für die einzelnen Unternehmen aufgezeigt. Kapitel 4.5 behandelt die Wichtigkeit einer risikobezogenen Zielsetzung im SCM, welche die Basis für den Risikomanagementprozess darstellt. Von dem idealtypischen Risikomanagementprozess aus Kapitel 3.3.2 abgeleitet, stellt Kapitel 4.6 klassische Methoden und Beispiele des Supply-Chain-Risikomanagement-Prozesses dar.

In Kapitel 5 werden die bestehenden Risikomanagementansätze und -methoden in Supply Chains analysiert und evaluiert. Dazu werden die Hindernisse für die Adoption eines unternehmensübergreifenden Supply-Chain-Risikomanagements untersucht (Kapitel 5.1). Daraus ableitend werden die fehlende Transparenz und die Komplexität im Umgang mit den unternehmensübergreifenden Daten im Rahmen dieser Arbeit als eine der Haupthindernisse im Laufe der Arbeit weiter betrachtet. Daran anschließend werden die Grenzen der Methoden im Supply Chain Risikomanagements, wie sie in Kapitel 4.6 dargestellt sind, evaluiert. In Kapitel 5.1.2 wird das Hauptaugenmerk auf die derzeitig herrschende Datengenerierung und -verfügbarkeit entlang einer Supply Chain gelegt und dahingehend untersucht. Kapitel 5.1.3 widmet sich der Thematik der Nutzung von verschiedenen Datenquellen und zeigt einen Ansatz auf, Daten zu kategorisieren.

Kapitel 5.2 nimmt die Auswirkungen der Digitalisierung auf Supply Chains als Betrachtungsgegenstand, wobei hier der aktuellen Stand und die Entwicklung zur Umsetzung dieser Technologien in den Liefernetzwerken untersucht werden.

Im Anschluss daran werden in Kapitel 6 die Schlüsseltechnologien für ein datengetriebenes Risikomanagement vorgestellt und untersucht. Dabei wird der Übergang von Daten zu Informationen dargelegt und informationsverarbeitende Technologien vorgestellt. Durch die gewonnenen Erkenntnisse wird in Kapitel 7 ein konzeptionelles Modell eines datengetriebenen Risikomanagement-Ansatzes für Supply Chains erstellt, wobei der Fokus auf die Erweiterung der derzeit gängigen Methoden im Risikomanagement gelegt wird. Durch die Konzeption soll die Wirkungsweise auf die Informationsasymmetrien und daraus abgeleitete mangelnde Transparenz, sowie die Komplexität innerhalb einer Supply Chain untersucht werden. Der Fokus wird dabei auf die Aufbereitung und Nutzung von Daten entlang einer Supply Chain gerichtet. Die neuen Technologieansätze werden dabei als Möglichkeiten zur Umsetzung eines solchen datengetriebenen unternehmensweiten Risikomanagements gekennzeichnet. Zum konzeptionellen Entwurf des datengetriebenen Supply Chain Risikomanagements wird der idealtypische Risikoprozess herangezogen und für jede Teilphase die Auswirkungen der neuen Technologien durchdacht und beurteilt. Die Erkenntnisse daraus, sollen die Wirkungsweise auf die Haupthindernisse der fehlenden Transparenz und der Komplexität im Umgang mit unternehmensweiten Daten aufzeigen.

Mit einer Zusammenfassung wird diese Bachelorthesis vervollständigt und abgeschlossen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit

(Quelle: Eigene Darstellung)

2 Kernelemente Supply Chain Management

In Zeiten der Globalisierung stehen nicht mehr nur einzelne Unternehmen im Wettbewerb. Vielmehr herrscht ein Kampf um die Marktanteile zwischen ganzen Wertschöpfungsketten.^[11] Diese Entwicklung ist hauptsächlich darin begründet, dass die wertschöpfenden Prozesse nicht mehr an der eigenen Unternehmensgrenze beginnen und enden, sondern sich über die gesamte Lieferkette vom ersten Rohlieferanten bis hin zum Endkunden erstrecken.^[12] Die Leistungserstellung selbst ist damit nicht nur von unternehmensinternen Faktoren abhängig, sondern wird, aufgrund der vermehrten Konzentration auf Kernkompetenzen, in hohem Maße von Unternehmen der vor- und nachgelagerten Wertschöpfungsstufen beeinflusst.^[13] Zur Optimierung dieser Netzwerke (oder auch Supply Chains) wurde das Konzept des Supply Chain Managements errichtet, welches erstmalig in einem Aufsatz von Oliver und Weber im Jahre 1982 erwähnt wurde.^[14]

Um eine theoretische Grundlage für die Thematik herzustellen, sollen im Rahmen dieses Kapitels die zentralen Kernelemente des Supply Chain Managements aufgezeigt werden.

2.1 Begriffsbestimmung Supply Chain

Um in das Thema des Supply Chain Managements einzusteigen, gilt es zunächst zu klären, was unter einer Supply Chain verstanden wird.

Es haben sich vielfältige Definitionen um den Supply-Chain-Begriff herausgebildet.^[15] Übersetzt bedeutet der Begriff „Versorgungs- bzw. Logistikkette“, wobei man mit dieser direkten Übersetzung der eigentlichen Bedeutung dieses Begriffes noch nicht gerecht wird, denn die Supply Chain behandelt nicht nur die Lieferprozesse, sondern geht von der Vorstellung aus, dass die Wertschöpfung in Stufen erfolgt^[16] ; dies wird durch den Begriff „Chain“ suggeriert. Es handelt sich damit um eine Folge von verknüpften Entscheidungsträgern.^[17] Jede Stufe bzw. jedes Unternehmen erstellt einen Output, welcher der nächsten Stufe als Input dient. Ein Produkt durchläuft dabei die Supply Chain vom Rohstofflieferanten bis zum Endkonsumenten, wobei oftmals eine Verknüpfung von mehreren Lieferanten und deren Produkten besteht. Aus diesem Grund wird auch anstelle von Ketten von Netzwerken gesprochen.^[18] Ein wesentlicher Unterschied zur Logistikkette ist, dass in einer Supply Chain Entscheidungen nicht von den einzelnen Teilnehmern getroffen werden, sondern durch ein gemeinsames Management.^[19] Bedeutende Merkmale eines solchen Netzwerkes stellen zudem die gemeinsamen Ziele, unabhängige Mitglieder, freiwillige Beteiligung, klare Verteilung von Funktionen und Verantwortungen und die Integration unterschiedlicher Arbeitsstufen dar.^[20]

Eine Supply Chain beschränkt sich nicht nur auf die Interaktion mit dem Lieferanten, sondern schließt auch die erforderliche Koordination mit dem Kunden ein.^[21] Um Märkte bzw. Kunden effektiv und effizient zu versorgen, wird in einer Supply Chain eine Abfolge von Aktivitäten ausgeführt. Die Kette besteht dabei zum einen aus physischen Aktivitäten, wie beispielsweise dem Produzieren oder Lagern von Gütern, als auch aus begleitenden, nicht-materiellen Aktivitäten.^[22] Jede physische Warenbewegung wird durch den Fluss von Informationen ausgelöst, durch diesen gesteuert und durch den Finanzfluss^[23] abgeschlossen^[24] (siehe Abbildung 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Typische Supply Chain mit Waren-, Finanz-, und Informationsfluss

(Quelle: Meinke, A. (2007), S. 13)

Im Gegensatz zum Warenfluss, welcher zumeist vorwärtsgerichtet (d.h. von den Lieferanten zu den Kunden) betrachtet wird, fließen Informationen in beide Richtungen der Supply Chain. Sobald eine Unterbrechung im Informationsfluss herrscht, gehen die Steuerungsmöglichkeiten für den Materialfluss verloren und es entsteht eine Situation der Unsicherheit.^[25] Die Folgen dieser Unsicherheit werden im weiteren Verlauf der Arbeit konkretisiert.

2.2 Supply Chain Management

Wie gerade aufgezeigt wurde, handelt es sich bei einer Supply Chain um ein Netzwerk unterschiedlicher Partner. Während bisher die einzelnen Unternehmen weitgehend losgelöst voneinander standen, gilt es in einer Supply Chain die Schnittstellen^[26] zwischen den Partnern zu gestalten.^[27] Diese Aufgabe unterliegt dem Supply Chain Management, für das zunächst die begriffliche Verständlichkeit erarbeitet werden soll.

Im Rahmen einer begrifflichen Erklärung zum Supply Chain Management existieren zahlreiche, mehr oder minder divergierende Definitionen.^[28] Die Begriffsdiskussion ist bislang nicht zu einem einheitlichen Ergebnis gekommen.^[29] Baumgarten definiert das Supply Chain Management als ganzheitliches Logistik-Management von Unternehmen einer Wertschöpfungskette.^[30] Der Fokus hier liegt auf der unternehmensübergreifenden Steuerung der physischen Prozesse. Bei Kugeler beinhaltet das Supply Chain Management etwas umfassender die Planung, Steuerung, Durchführung und Kontrolle der gesamten Wertschöpfungskette von der Rohstoffgewinnung bis hin zum Endkunden, unter Berücksichtigung der Material-, Informations- und Finanzflüsse.^[31]

Trotz unterschiedlichen begrifflichen Klärungen, ist im Hinblick auf drei Definitionsmerkmale des Supply Chain Management ein Konsens festzustellen^[32]:

- Hohe Integration der betrieblichen Funktionen: Allgemein akzeptiert scheint der Gedanke, dass im Supply Chain Management, basierend auf der Wertschöpfungskette (Value Chain)^[33] von Michael E. Porter^[34] eine Integration von Unternehmensaktivitäten stattfindet.^[35] Die Gestaltung von Waren- und hierzu notwendigen Informationsflüssen zwischen den kooperierenden Unternehmen soll nicht hinsichtlich einzelner isolierter Interessen erfolgen.^[36] Vielmehr sollen die Funktionen integriert betrachtet werden. Ziel der Integration ist die Herstellung einer Supply-Chain-weiten Transparenz über aktuelle Bedarfe, Bestände, Kapazitäten und Prozesszustände.^[37] Die Schaffung von Transparenz in globalen Lieferketten wird gegenwärtig mit dem Begriff Supply Chain Visibility beschrieben.
- Hohe Kundenorientierung: Mit dem Supply Chain Management werden besonders die Ziele verfolgt, welche zu einer höheren Befriedigung der Kundenbedürfnisse führen.^[38]
- Unternehmensübergreifende Betrachtung: Rümenapp erkennt, 17 SCM-Definitionen analysierend, einen Konsens bezüglich einer unternehmensübergreifenden Perspektive.^[39] Eine aktive Gestaltung zur Kopplung der Prozesse unterschiedlicher Unternehmen und ein kooperativer Charakter rücken folglich in den Mittelpunkt der Betrachtung; es erfolgt die Planung, Steuerung und Koordination der gesamten Supply Chain, was zu einer Optimierung des Gesamtsystems führt.^[40]

Neiger et al. fassen den Begriff des SCM kurz als ein Netzwerk von Geschäftsprozessen, das zur Zufriedenstellung des Endkunden mit Produkt/Dienstleistung in der gewünschten Quantität, Qualität und zum gewünschten Zeitpunkt erforderlich ist.^[41]

2.3 Ziele des Supply Chain Management

Basierend auf der vorgenommenen Begriffsklärung des Supply Chain Management soll nun ergründet werden, was die Ziele des SCM sind.

Im Allgemeinen stellen Ziele den Ausgangspunkt zur Generierung und Beurteilung von Handlungsalternativen dar und gelten als Voraussetzung zur Entscheidungsfindung.^[42] Um eine eindeutige Messbarkeit zu erreichen, sollten Ziele nach Möglichkeit quantifizierbar sein.^[43] Werden mehrere Ziele verfolgt, gilt es zu untersuchen, in welcher Beziehung diese Ziele zueinanderstehen. Zum einen kann zwischen mehreren Zielen eine konkurrierende Zielbeziehung herrschen. Folgerichtig führt die Erfüllung von Ziel eins zu einer Senkung des Zielerreichungsgrades von Ziel zwei.^[44] Zum anderen kann zwischen Zielen eine harmonische bzw. komplementäre Zielbeziehung existieren, wobei eine Erhöhung des Zielerreichungsgrades von Ziel eins zu einer Erhöhung des Zielerreichungsgrades von Ziel zwei beiträgt.^[45] Eine antinome Zielbeziehung herrscht wenn sich Ziele gegenseitig komplett ausschließen; indifferente Ziele beeinflussen sich gegenseitig nicht^[46] (siehe Abbildung 3).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Zielbeziehungen

(Quelle: BWL leicht gemacht (2015))

Bei der Festlegung von SCM- Zielen sollten die unterschiedlichen Zielsetzungen der SCM-Mitglieder berücksichtigt werden, denn die Akteure einer Supply Chain bilden ein heterogenes Interessenbündel ab^[47], bestehend aus Lieferanten, Hersteller, Händler, Distributoren, Dienstleister und Kunden.

Das allgemeine Kernziel des SCM ist die Erschließung von unternehmensübergreifenden Erfolgspotentialen.^[48] Durch die kooperative Zusammenarbeit, [welche als Merkmal des SCM in Kapitel 2.2 festgelegt wurde: Anm. d. Verf.], können diese Erfolgspotentiale erreicht werden.^[49] Statt auf kurzfristige Kontrakte wird auf eine langfristige Zusammenarbeit gesetzt, welche gezielt die Schnittstellen verbessert und somit für einen abgestimmten Informationsaustausch und Warenfluss sorgt.^[50] Um diesen Schnittstellenübergang zu optimieren, bedarf es langfristiger Verträge, ausgereifter Unternehmensübergreifende Informationssysteme mit Standardprotokollen (EDI), einer Vereinheitlichung von Prozessen in der gesamten Supply Chain, sowie gemeinsamer Kapazitätsplanung und effizienter Produktsteuerung mittels Vorabinformationen.^[51] Die Optimierung dieser Informations- und Warenflüssen, als weiteres Merkmal des SCM, ist unmittelbarer Gegenstand des Hauptmotivs zum Übergang ins SCM: die Lösung des Bullwhip-Effekts.

Unter dem Bullwhip-Effekt (auch Peitschenschlag- oder Forrestereffekt) versteht man die Problematik, dass es in inter-organisatorischen Wertschöpfungsketten zu Nachfrageverzerrungen bzw. -aufschaukelungen kommen kann und sich diese über die Stufen der Supply Chain erhöhen.^[52] Auch wenn eine konstante Nachfrage der Endkunden vorliegt, schaukeln sich die Bestellmengen über den Handel, über die Hersteller bis hin zu den Lieferanten und Vorlieferanten auf.^[53] Diese Nachfrageverzerrungen resultieren aus einem Zeitverzug im Informationsfluss und daraus, dass die Nachfrage des Kunden nicht direkt an die Lieferanten/Hersteller übermittelt wird.^[54] Die fehlende Bedarfstransparenz innerhalb der Wertschöpfungskette bewirkt also, dass neue Bedarfe nicht sofort an alle vorangeschalteten Lieferanten weitergegeben werden. Erst wenn ein Lieferant seine Bedarfe errechnet hat, gibt er diese an seinen Sub-Lieferanten weiter, was für jedes Glied der Supply Chain gilt und sich bis zum Ende der Kette fortsetzt. Die Zeitspanne zwischen einer Bedarfsänderung und der Reaktion der Lieferanten führt dazu, dass beispielsweise trotz signifikant angestiegenem Bedarf bei den nachgelagerten Gliedern der SC vorerst immer noch nach den alten Bedarfen produziert wird.^[55] Das Resultat ist je nach Minder- oder Mehrbedarf ein Rück- oder Überbestand. In Abbildung 4 ist eine mehrstufige Supply Chain mit dem Bedarfsverlauf der Kunden und der Reaktionszeit der einzelnen Stufen dargestellt. Man erkennt, dass bereits kleine Schwankungen der Endkundennachfrage zu bedeutsamen Auftragsmengen- und Lagerbestandsschwankungen in weiter Richtung vorgelagerter Stufen führen können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Reaktionszeiten und Bedarfsverlauf einer mehrstufigen Supply Chain

(Quelle: Jürgens, D.; Grünert, T. (2013), S. 85)

Zu den Folgen des Bullwhip-Effekts zählt neben einer schlechten Reaktionsfähigkeit auf Nachfrageänderungen insbesondere der Aufbau von überhöhten Sicherheitsbeständen entlang der Supply Chain, welche zur Abfederung der entstehenden Mengenschwankungen genutzt werden.^[56] Als Folge ergeben sich erhöhte Lager- und Bestandskosten bzw. Fehlmengenkosten und Kosten durch Leerkapazitäten.^[57]

Ausgehend von dem Problem der Nachfrageverzerrung bzw. Nachfrageaufschaukelung werden spezifische Ziele für das SCM abgeleitet, die zur Lösung des Bullwhip-Effekts beitragen sollen. Dazu zählen^[58]:

- Bereitstellung eines einheitlichen Informations- und Kommunikationssystems,
- gemeinsamer Datenbestand,
- konsequente Orientierung an der Nachfrage der Kunden,
- Kundeneinbindung,
- globale Sicht auf verfügbare Bestände/Ressourcen,
- Bestandsabbau,
- Verbesserung der Kapazitätsausnutzung,
- Flexibilisierung der Ressourcen,
- Verbesserung der Lieferbereitschaft sowie
- Umsatzsteigerung und gleichzeitig Verbesserung der Rendite.

Die klassischen logistischen Ziele wie Reduzierung der Durchlaufzeiten, Verringerung der Lagerbestände und Erhöhung der Liefertreue^[59] korrespondieren mit den oben aufgeführten Einzelzielen und können im Rahmen des SCM zu folgenden Oberzielen zusammengefasst werden^[60]:

1) Erhöhung des Servicegrades^[61] für die Endverbraucher,
2) durchgängige Kostensenkung auf allen Wertschöpfungsstufen (Bestands-, Material-, Fertigungs- oder Produktentwicklungskosten), sowie
3) Erhöhung der Flexibilität bzw. Entwicklungsfähigkeit der Supply Chain.
Alle aufgeführten Punkte zielen darauf ab, die Differenz aus dem Wert des Endprodukts für den Kunden und den Gesamtkosten der Supply Chain, die zur Erstellung dieses Produktes aufgewendet wurden, zu erhöhen. Aufgrund der Möglichkeit von beispielsweise flexibler Preisanpassung oder Investitionen in neue Technologien kann die angesprochene Differenz maximiert werden und zu einer Verbesserung der strategischen Position gegenüber dem Wettbewerb am Markt führen.^[62] Nach Stadtler und Kilger ^[63] wird die Stärkung der Position gegenüber dem Wettbewerb als Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit bezeichnet und als übergeordnetes Ziel des Supply Chain Managements verstanden. Dieses übergeordnete Ziel folgt der Idealvorstellung, dass nicht mehr einzelne Unternehmen gegeneinander in Konkurrenz stehen, sondern komplette SCs.^[64]

2.4 Aufgabenspektrum des Supply Chain Management

Der Managementaspekt des Supply Chain Managements wurde in der obigen Definition mit der zielgerechten Planung, Steuerung, Durchführung und Kontrolle der gesamten Wertschöpfungskette sowie der zielgerichteten Koordination der Materialflüsse und der damit verbundenen Informations- und Finanzflüsse beschrieben. Auf Basis des übergeordneten Ziels der Wettbewerbsfähigkeit wird zunächst eine gemeinsame Strategieformulierung und der strategisch-taktische Rahmen für die erfolgreiche Lenkung und Entwicklung der Supply Chain festgelegt. Das darauf aufbauende Aufgabenspektrum kann anschließend weiter in strategische und gestalterische sowie planerische und ausführende Aufgaben unterteilt werden - Supply Chain Design, Supply Chain Planning und Supply Chain Execution.^[65]

2.4.1 House-of-Supply-Chain-Management

Die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit als übergeordnetes Ziel wurde von Stadtler und Kilger mithilfe des House-of-Supply-Chain-Managements als Dach visualisiert. Der kontinuierliche Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt (verbunden mit einer zunehmenden Individualisierung der Kundenanforderungen) und eine stark wachsende Globalisierung der Absatz- und Beschaffungsmärkte haben zu einem deutlichen Anstieg der Wettbewerbsintensität beigetragen.^[66] „Kundenservice“ als Unterbau des Daches des House-of-Supply-Chain-Managements, dient daher zur Erfüllung des übergeordneten Ziels als Stoßrichtung. Der Kundenutzen hat direkte Auswirkung auf die Wettbewerbsfähigkeit der SC: Durch die Erhöhung des Kundennutzens steigt die Zufriedenheit der Kunden und somit deren Bindung an die beteiligten Unternehmen, wodurch langfristig wiederum die Wettbewerbsfähigkeit der gesamten SC sichergestellt wird^[67].

Die Aufgaben zur Zielerreichung liegen auf den zwei Säulen der Integration und Koordination (siehe Abbildung 5).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: House-of-Supply-Chain-Management

(Quelle: Stadtler, Hartmut; Kilger, Christoph (2005), S.12)

Das House-of-Supply-Chain-Management stellt eine ganzheitliche Darstellung des Supply-Chain-Management-Gedankens dar. Das Fundament besteht aus den Basistätigkeiten eines Unternehmens wie Logistik, Marketing, Operations Research, Organisationstheorien, Beschaffung und Absatz und bildet die Grundlage eines ganzheitlichen Supply Chain Managements. Die Säule der Integration beinhaltet die Gestaltung und den Aufbau der Supply Chain, während die zweite Säule die Koordination der Güter-, Geld- und Informationsflüsse repräsentiert. Das Modell des House-of-Supply-Chain-Managements liefert den Rahmen für die folgenden Aufgaben.

2.4.2 Supply Chain Strategy & Design

Der strategische Aufgabenbereich Supply Chain Strategy legt fest, wie die Supply Chain Partner mit ihren Prozessen und Ressourcen einen Beitrag zur Wettbewerbsfähigkeit der Supply Chain liefern.^[68] Es handelt sich bei der Strategieformulierung um einen Entscheidungsprozess, bei dem die Positionierungsmöglichkeiten bezüglich der SCM-Ziele abgewogen und priorisiert werden.^[69] Porter macht den Entscheidungsaspekt jeder Strategie deutlich: „Strategie bedeutet, im Wettbewerb zwischen verschiedenen Möglichkeiten abzuwägen und Prioritäten zu setzen. Im Kern jeder Strategie steht die Entscheidung darüber, was man nicht tun will. Ohne Abwägungen wären Entscheidungen und damit Strategien unnötig.“^[70] Eine strategische Positionierung hat dabei einen langfristigen Zeithorizont von mehreren Jahren, da ein Unternehmen erst durch Kontinuität SCM-Fähigkeiten aufbauen kann, die zur Strategie passen.^[71] Die Supply Chain Strategie soll mit den Unternehmensstrategien der beteiligten Supply Chain Partner in Einklang stehen.^[72]

Die gewählte Supply Chain Strategie legt den strategisch-taktischen Rahmen für die Gestaltungsaufgaben des Supply Chain Design fest.^[73] Sie befassen sich mit der Ausführung von Planungs- und Konfigurationsaufgaben bezüglich der logistischen Netzwerkstruktur sowie auf die grundsätzliche, prozessuale Umsetzung der Supply Chain Strategie.^[74] Für das zielgerichtete Zusammenwirken der verteilten Leistungserstellung werden im Rahmen des Supply Chain Planning unter anderem Entscheidungen über die Anzahl und Art der Lieferanten sowie über die Auswahl der Produktions- und Lagerorte getroffen.^[75] Auch die Verantwortungsbereiche über die in der Supply Chain zu realisierenden Wertschöpfungsprozesse werden hierbei festgelegt.^[76]

Im Anschluss an die grundlegende, prozessuale Umsetzung der Supply Chain Strategie folgt die Detaillierung in Beschaffungs-, Produktions-, Distributions- und Absatzprozesse.^[77] Die Verknüpfung dieser Aufgabenbereiche führt zur Koordination des Warenflusses in der Supply Chain und der damit verbundenen Informations- und Finanzflüsse, von der Rohstoffgewinnung über die einzelnen Veredelungsstufen bis hin zum Endkunden.^[78] Abbildung 6 liefert einen Überblick über das Aufgabenmodell des SCM.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: SCM-Aufgabenmodell

(Quelle: Werner, Hartmut (2013), S.87)

Die nachfolgenden Prozesse bestehen aus den beiden Aufgabenbereichen Supply Chain Planning und Supply Chain Execution, welche im Folgenden behandelt werden.

2.4.3 Supply Chain Planning & Execution

Nachdem die strategischen Überlegungen in der Supply Chain Strategy und im Supply Chain Design fixiert wurden, beginnt der taktische und operative Umsetzungsprozess, in dem eine integrierte, abgestimmte und unternehmensübergreifende Planung erfolgt.^[79] Ziel ist es u.a. dem im Abschnitt 2.3 diskutierten als, „Bullwhip“ beschriebenen Effekt entgegenzuwirken und die Kundenbedarfe mit den Ressourcen der beteiligten Supply Chain Partner zu synchronisieren.^[80]

Für eine strukturierte Beschreibung der einzelnen, planerischen Aufgaben eignet sich der Einsatz der Supply Chain Matrix, welche die Planungsaufgabe entsprechend ihrem zeitlichen Horizont (kurz- bis langfristig) und anhand ihrer Prozesszugehörigkeit im Rahmen der Wertschöpfung (von der Beschaffung und Produktion über die Distribution bis hin zum Absatz) untergliedert.^[81]

Das Supply Chain Execution ist für die operative Prozessdurchführung zuständig und überwacht dies im Rahmen seiner Steuerungsaufgaben.^[82] Es umfasst die Auftrags-, Transport-, und Produktionsabwicklung sowie das Lagermanagement.^[83] Die kurzfristigen Planungsschritte werden mit Daten des Supply Chain Execution (in Echtzeit) verbunden, um frühzeitig operative Planabweichungen zu identifizieren.^[84] Die traditionelle, rollierende Planung wird so durch ein ereignisorientiertes Supply Chain Monitoring ergänzt. Dadurch ergibt sich die Möglichkeit, dass beispielsweise Transportengpässe oder Produktionsausfälle frühzeitig aufgedeckt werden.^[85] Für die Identifikation von Planabweichungen werden gewöhnlich die kurzfristigen, operativen Planungsprozesse mit den Informationen des korrespondierenden lokalen Ausführungsbereiches (in Echtzeit) verknüpft.^[86] Eine zusammenfassende Darstellung der Supply Chain Planning Matrix, verbunden mit den Interaktionen des Supply Chain Execution ist aus Abbildung 7 ersichtlich.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Supply Chain Planning und Execution Matrix

(Quelle: Poppe, R. (2016), S.62)

2.5 Zusammenfassung

Um wettbewerbsfähig zu bleiben und vorhandene Vorteile weiter auszubauen, werden die wertschöpfenden Prozesse im Rahmen des Supply Chain Management über die gesamte Wertschöpfungskette - vom Rohstofflieferanten bis zum Endkunden - betrachtet. Damit ein Optimum über das ganze Netz hinweg erzielt wird, wird eine unternehmensübergreifende Betrachtung der Abläufe zwischen den Partnern angestrebt. Dies ist darauf zurückzuführen, dass die Wettbewerbsfähigkeit maßgeblich von dem reibungslosen Ablauf der gesamten Supply Chain abhängt. Das Aufgabenspektrum im SCM umfasst dabei sowohl die strategische- als auch die operative Sichtweise. SCM strebt dadurch die Gestaltung, Lenkung und Weiterentwicklung der gesamten Wertschöpfungskette an. Das Ziel des SCM ist es den vielzitierten „Bullwhip-Effekt“ über die Wertschöpfungsstufen zu vermeiden. Dieser tritt bei einer verzerrten Weitergabe von Nachfrageinformationen entlang der beteiligten Elemente der Supply Chain auf und führt zu Bedarfsschwankungen in den nachgelagerten Stufen. Grund dafür ist eine Unterbrechung im Informationsfluss in der Supply Chain, wodurch die Steuerungsmöglichkeiten für den Materialfluss verloren gehen und eine Situation der Unsicherheit entsteht.

3 Kernelemente Risikomanagement

Die im vorangegangenen Kapitel angesprochenen Unsicherheiten im Supply Chain Umfeld dienen als Bezugspunkt für den Einstieg in die Thematik des Risikomanagements. Je komplexer ein System ist, desto schwieriger fällt es Unbekanntes zu antizipieren.^[87] Während auf der einen Seite Kunden und Lieferanten im Supply-Chain-Verbund als unmittelbar nah wahrgenommen werden, scheint die Komplexität im Hintergrund enorm. Komplexe Wertschöpfungsketten in einem globalen Umfeld stehen damit in direktem Zusammenhang mit Unsicherheiten bezüglich Zukünftigem. Das Risikomanagement verwendet diese Unsicherheit und Komplexität als Bezugsgegenstand und versucht diese durch gezielte Methodik zu managen.^[88]

In diesem Kapitel wird zunächst das Verständnis für den Risikobegriff erarbeitet und die Berechnung des Risikowertes aufgeführt. Anschließend wird das allgemeine Risikomanagement in einem Unternehmen veranschaulicht, wobei hier genauer die Grundstruktur, der Risikomanagementprozess mit seinen Teilphasen und das Risikomanagementsystem beleuchtet werden.

Ziel dieses Kapitels ist es, ein Verständnis für die Kernelemente des allgemeinen Risikomanagements zu erlangen, um darauf aufbauend im nächsten Kapitel in die Thematik des Risikomanagements bei Supply Chains einsteigen zu können.

3.1 Risikobegriff

Der Begriff „Risiko“ geht im Ursprung auf das Wort rischiare zurück, welches in Oberitalien im 14. Jahrhundert geprägt wurde und so viel bedeutet wie „Klippen umsegeln, aber auch, sich in klippenreiche Seegebiete vorwagen“^[89] Damit wurde auf das Wagnis des Seehandels verwiesen, der einerseits Reichtum als große Chance versprach, andererseits auch Gefahr für Leben barg. Menschen, die dieses Risiko auf sich nahmen konnten somit viel gewinnen, allerdings auch ebenso alles verlieren. Da Risiko also positive, als auch negative Veränderungen der Ausgangssituation einschließt, schlagen einige Autoren vor, den Begriff neutral zu definieren; konkret im betriebswirtschaftlichen Sinne als „Abweichung der auftretenden Betriebsergebnisse von den erwarteten und geplanten Werten“.^[90] Obwohl eine neutrale Betrachtung des Begriffes in der Definition impliziert wird, bringen Entscheidungsträger Risiken oftmals nur mit einer negativen Abweichung in Verbindung.^[91] Götze et al. verdeutlichen diese Wahrnehmung, in dem Risiko als Verlust- oder Schadengefahr definiert wird, die entsteht, wenn eine erwartete zukünftige Entwicklung negativer verläuft als geplant oder sogar existenzbedrohend wird.^[92] Die Möglichkeit einer positiven Abweichung von Unternehmenszielen wird hingegen als Chance betrachtet.^[93]

In Abbildung 8 kann man erkennen, dass eine Chance im Zeitverlauf t als prognostizierte Wird-Entwicklung der Zielgröße, den geplanten Verlauf der Zielgröße in Bezug auf eine vorgegebene Dimension übersteigt. Wohingegen ein Risiko im Zeitverlauf t als prognostizierte Wird-Entwicklung der Zielgröße den geplanten Verlauf der Zielgröße unterliegt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Elemente des betriebswirtschaftlichen Risikobegriffs

(Quelle: Vanini, U. (2012), S. 11)

Risiken können demnach auch als „Streuung“ um einen Erwartungs- oder Zielwert angesehen werden. Dementsprechend sind Risiken immer nur in direktem Zusammenhang mit der Planung eines Unternehmens zu interpretieren.^[94]

Es wird häufig zwischen zwei Interpretationen des Risikobegriffs unterschieden, wobei diese eng in Zusammenhang stehen: die ursachen- und wirkungsbezogene Sichtweise. Die ursachenbezogene Betrachtungsweise nimmt als Gegenstand den Grund des Risikos und damit die Unvollkommenheit von Informationen im Rahmen unternehmerischer Entscheidungen. Ausgangspunkt ist somit eine zukunftsorientierte, unternehmerische Entscheidungssituation, in der es dem Entscheider objektiv unmöglich ist, vollständige Kenntnis zukünftiger Ereignisse und deren Konsequenzen zu erlangen und er sich somit aufgrund unvollkommener Information nicht in einer Situation der Sicherheit befindet. Als Risiko wird damit die Gefahr einer Fehlentscheidung verstanden.^[95]

Im Gegensatz dazu, beschäftigt sich die wirkungsbezogene Sichtweise mit den potentiellen Konsequenzen eines Risikos, die eine Abweichung vom geplanten Ziel darstellen.^[96] Beide Interpretationen kombiniert, lassen sich Risiken als zukünftige Entwicklungen und Geschehnisse verstehen, welche aufgrund von unvollständigen Informationen die Abweichung von geplanten Zielen verursachen können.^[97]

3.2 Risikowert

Auch bei der mathematischen Interpretation des Risikobegriffs erkennt man den Zusammenhang zwischen der ursachen - und wirkungsbezogenen Ebene, die anhand zweier Dimensionen in Verbindung stehen. Die Intensitätsdimension stellt die Eintrittswahrscheinlichkeit eines Verlustes dar (Ursachenbezogenheit). Die Quantitätsdimension hingegen setzt sich mit der Art und Höhe des Verlustes auseinander (Wirkungsbezogenheit). Die Messung eines Risikos basiert demnach auf dessen Eintrittswahrscheinlichkeit und der Zielabweichung und wird durch die Multiplikation der beiden Faktoren konkretisiert.^[98] Der Zusammenhang zwischen Schadensereignis, Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadensausmaß ist grafisch in Abbildung 9 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Berechnung Schadensausmaß (Risikowert)

(Quelle: Wiederkehr, B.; Züger, R. M. (2010), S. 14)

Das Schadensausmaß wird demnach als Produkt aus der Auswirkung pro Schadenereignis (Quantitätsdimension) und der Eintrittswahrscheinlichkeit (Intensitätsdimension) ermittelt.

3.3 Risikomanagement

Risiken und Chancen wirken im unternehmerischen Umfeld bei vielen Entscheidungen mit. Es gilt der Grundsatz, dass mit dem Ergreifen von Chancen auch immer Risiken einhergehen.^[99] Ziel des Risikomanagements ist es somit nicht, alle Risiken zu eliminieren, sondern viel mehr eine Balance zwischen Risiken und Chancen zu erreichen.^[100] Die Risiken gilt es zu bestimmen, zu messen, Risikosteuerungsmaßnahmen zu treffen und so die Risiken auf einem gewünschten Niveau zu halten.^[101] Risikomanagement wird in diesem Zusammenhang als Prozess definiert, der die Phasen der systematischen Identifikation, Analyse, Bewertung, Verwaltung und Kontrolle von Risiken beinhaltet.^[102] Es soll die Unternehmensleitung darin unterstützen, die wesentlichen Risiken rechtzeitig zu erkennen, zu steuern und zu überwachen.^[103]

Leitfaden für die genannten Aufgaben bildet eine Risikostrategie, welche allgemeine Vorschriften zur Auseinandersetzung mit Risiken innerhalb eines Unternehmens beinhaltet. Sie soll Art, Umfang und Zeithorizont des betriebenen Geschäfts und der mit ihm verbundenen Risiken berücksichtigen.^[104] Die Risikostrategie wird aus der Unternehmensstrategie und den allgemeinen Unternehmenszielen abgeleitet.^[105] Die Ziele des Risikomanagements liegen in der Sicherung der Unternehmensexistenz, des zukünftigen Unternehmenserfolges und der Minimierung der Risikokosten.^[106] Kless sieht damit die Risikostrategie als Bestandteil der Unternehmensstrategie.^[107]

3.3.1 Grundstruktur

Abbildung 10 veranschaulicht die Hauptelemente des Risikomanagements auf der strategischen und operativen Ebene. Auf der operativen Ebene sind die Aufgaben des Risikomanagements als Zyklus zu interpretieren. Auf ihr findet die Bewirtschaftung der Risiken auf der Basis der risikostrategischen Vorgaben gemäß dem Risikomanagementprozess (Identifikation, Analyse, Bewältigung von Risiken sowie Überwachung der Risiken und Maßnahmen) statt. Auf strategischer Ebene wird die Risikopolitik und -strategie auf der Basis der Unternehmensziele und unter Berücksichtigung der externen Einflussfaktoren konzipiert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: Ebenen und Phasen des Risikomanagements

(Quelle: Wiederkehr, B.; Züger, R. M. (2010), S. 16)

Das strategische Risikomanagement bildet den Kern und damit das Fundament des gesamten Risikomanagement-Prozesses. Es beinhaltet insbesondere die Formulierung von Risikomanagement-Zielen in Form einer Risikostrategie.^[108] Da der Erfolg eines Risikomanagements vor allem von der Kommunikation und den Informationen aller Personen und Funktionen abhängt^[109], kann die Definition einer klaren Risikomanagement-Strategie durch die Aggregation der verschiedenen Informationen einen wesentlichen Beitrag zu einem effizienten Risikomanagement beitragen. Dadurch kann nämlich sichergestellt werden, dass alle Akteure in die gleiche Richtung denken und agieren.^[110] Die Risikostrategie soll die aus der Geschäftsstrategie resultierenden Risiken darstellen und auf

- die Art (welche Risiken sollen überhaupt eingegangen werden?),
- die Risikotoleranz (welche Höhe des Risikos ist akzeptabel?),
- die Herkunft (woher stammt das Risiko?),
- den Zeithorizont der Risiken (welche Risiken sollen in welcher Zeitperiode mit der vorhandenen Risikodeckung bewältigt werden?) und
- die Risikotragfähigkeit eingehen.^[111]

Das operative Management der Risiken, welches an die Risikostrategie anknüpft, wird im folgenden Abschnitt näher beleuchtet.

3.3.2 Risikomanagementprozess

Mittelpunkt eines unternehmensweiten Risikomanagementsystems stellt der Risikomanagementprozess dar, welcher sich mittels einer systematischen Vorgehensweise mit den Risiken befasst.^[112] Der Risikomanagementprozess soll so flexibel ausgestaltet sein, dass er der Komplexität und Dynamik heutiger Risikosituationen gerecht werden kann.^[113]

Auch wenn in der betriebswirtschaftlichen Literatur eine Vielzahl unterschiedlicher Ablaufschemata zur Abbildung des Risikomanagement-Prozesses vorhanden ist, so lassen sich doch alle Ablaufdiagramme^[114] ohne gravierende inhaltliche Abweichungen auf ein gemeinsames Modell zurückführen, welches aus den folgenden Teilprozessen besteht^[115]:

- Risikoidentifikation
- Risikoanalyse und -bewertung
- Risikosteuerung
- Risikoüberwachung und -kontrolle

Das Grundschema des Risikomanagementprozesses lässt sich dabei weiter in die beiden Teilprozesse „Risikoeinschätzung“ (Risk Assessment) und „Risikosteuerung“ (Risk Control) untergliedern. Nach der heute gültigen ISO-Standardisierung^[116] werden in der Risikoeinschätzung die Teilprozesse „Risikoidentifikation“ und „Risikoanalyse und -bewertung“ zusammengefasst.^[117]

Die Risikoeinschätzung (Risk Assessment) ist ein inhärent rekursiver Prozess^[118], d.h. dass aufgrund der gewonnenen Erkenntnisse in den Einzelschritten, die Teilprozesse wiederholt durchlaufen werden können, um die Ergebnisse zu verbessern und zu aktualisieren. Das Risikomanagement gleicht dabei regelmäßig Soll- und Ist-Zustand der in der Risikomanagement-Strategie spezifizierten Parameter ab und führt bei Abweichungen zu Maßnahmen, welche das Risiko reduzieren sollen.^[119] Wie Abbildung 11 verdeutlicht, besteht das operative Risikomanagement aus den genannten vier Phasen, welche sich als Kreislauf um den Kern, die Risikomanagement-Strategie, legen.

[...]

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^[1] Vgl. Wagner, S. M.; Kemmerling, R. et al. (2010), S. 97

^[2] Vgl. Busch, Axel; Dangelmaier, Wilhelm (2004), S. 113

^[3] Vgl. Kersten, W.; Hohrath, P. et al. (2008), S. 8

^[4] Vgl. Kersten, W.; Hohrath, P. et al. (2008), S. 8

^[5] Vgl. Pöhlmann, K.-H. (2016), S. 16

^[6] Vgl. Waters, D. (2011), S. 3

^[7] Vgl. Wagner, S. M.; Kemmerling, R. et al. (2010), S. 98

^[8] Vgl. Wagner, S. M.; Kemmerling, R. et al. (2010), S. 98

^[9] Vgl. GT Nexus (2016), S., S. 9

^[10] In dieser Arbeit wird der Begriff Supply-Chain-Risikomanagement als Synonym für ein unternehmensübergreifendes Risikomanagement verwendet.

^[11] Vgl. Kersten, W.; Hohrath, P. (2008), S. 43

^[12] Vgl. Baumgarten, H.; Darkow, I.-L. (2004), S. 93

^[13] Vgl. Czaja, Lothar (2009), S. 2

^[14] Vgl. Oliver, R. K.; Webber, D., S.7

^[15] Vgl. Werner, H. (2002), S. 4

^[16] Vgl. Busch, A.; Dangelmaier, W. et al. (2013), S. 5

^[17] Vgl. Busch, A.; Dangelmaier, W. et al. (2013), S. 5

^[18] Vgl. Busch, A.; Dangelmaier, W. et al. (2013), S. 6

^[19] Vgl. Corsten, H.; Gössinger, R. (2008), S. 83

^[20] Vgl. Stüllenberg, F. (2005), S. 12

^[21] Vgl. Busch, A.; Dangelmaier, W. et al. (2013), S. 5

^[22] Vgl. Busch, A.; Dangelmaier, W. et al. (2013), S. 5

^[23] Informations- und Finanzfluss fallen dabei unter den Bereich der nicht-materiellen Aktivitäten.

^[24] Vgl. Göpfert, I. (2004), S. 30

^[25] Vgl. Traunfellner, A. (2003), S. 1

^[26] Schnittstellen sind zeitlich und räumlich lokalisierbare Punkte in der Prozesskette, an denen der Output eines Prozesses als Input an den nachfolgenden Prozess übergeben wird. (Vgl. Otto, A.; Kotzab, H. (2001), S. 137)

^[27] Vgl. Vahrenkamp, R.; Kotzab, H. (2012), S. 26

^[28] Vgl. Braun, D. (2012), S. 10

^[29] Vgl. Wellbrock, W. (2015), S. 24

^[30] Vgl. Baumgarten, H. (2004), S. 52

^[31] Vgl. Kugeler, M. (2003), S. 469

^[32] Vgl. Stadtler, H.; Kilger, C. (2005), S.9f.

^[33] Die Wertschöpfung misst dabei die selbst erstellten Leistungen einer Unternehmung, abzüglich erbrachter Vor- und Fremdleistungen. (Quelle: Vgl. Werner, H. (2013), S. 5)

^[34] Vgl. Porter, M. E. (2014), S. 63-96

^[35] Vgl. Werner, H. (2013), S. 5

^[36] Vgl. Fettke, P. (2007), S. 421

^[37] Vgl. Busch, Axel; Dangelmaier, Wilhelm (2004), S. 3

^[38] Vgl. Fettke, P. (2007), S. 421

^[39] Vgl. Rümenapp, T. (2013), S. 126-132

^[40] Vgl. Vahrenkamp, R.; Kotzab, H. (2012), S. 26

^[41] Vgl. Neiger, D.; Rotaru, K. et al. (2009), S. 155

^[42] Vgl. Stewens, M. (2005), S. 72

^[43] Vgl. Lenz, T.; Neumann-Szyschka, P.D.J. et al. (2008), S. 125

^[44] Vgl. Arndt, H. (2013), S.109

^[45] Vgl. Arndt, H. (2013), S.109

^[46] Vgl. Arndt, H. (2013), S.110

^[47] Vgl. Werner, H. (2013), S. 29

^[48] Vgl. Lenz, T.; Neumann-Szyschka, P.D.J. et al. (2008), S. 31

^[49] Vgl. Lenz, T.; Neumann-Szyschka, P.D.J. et al. (2008), S. 31

^[50] Vgl. Vahrenkamp, R.; Kotzab, H. (2012), S. 29

^[51] Vgl. Vahrenkamp, R.; Kotzab, H. (2012), S. 29

^[52] Vgl. Lenz, T.; Neumann-Szyschka, P.D.J. et al. (2008), S. 32

^[53] Vgl. Lenz, T.; Neumann-Szyschka, P.D.J. et al. (2008), S. 32

^[54] Vgl. Lenz, T.; Neumann-Szyschka, P.D.J. et al. (2008), S. 32

^[55] Vgl. Völklein, T. (2005), S. 15

^[56] Vgl. Karrer, M. (2006), S. 25

^[57] Vgl. Karrer, M. (2006), S. 25

^[58] Lenz, T.; Neumann-Szyschka, P.D.J. et al. (2008), S. 33

^[59] Vgl. Herrmann, J. (2010), S. 35

^[60] Vgl. Lenz, T.; Neumann-Szyschka, P.D.J. et al. (2008), S. 34

^[61] Der Servicegrad leitet sich von den klassischen Servicezielen der Logistik (Lieferzeit, Lieferzuverlässigkeit, Lieferbereitschaft, Lieferbeschaffenheit und Lieferflexibilität) ab. (Vgl. Karrer, M. (2006), S. 20)

^[62] Vgl. Herrmann, J. (2010), S. 35

^[63] Vgl. Stadtler, H.; Kilger, C. (2005), S.11

^[64] Vgl. Christopher, M. (2011), S. 23

^[65] Vgl. Busch, Axel; Dangelmaier, Wilhelm (2004), S. 7

^[66] Vgl. Wellbrock, W. (2015), S. 19

^[67] Vgl. Wellbrock, W. (2015), S. 50

^[68] Vgl. Poppe, R. (2016), S. 53

^[69] Vgl. Sennheiser, Andreas (2008), S. 295

^[70] Porter, M. E. (1999)

^[71] Vgl. Sennheiser, Andreas (2008), S. 296

^[72] Vgl. Poppe, R. (2016), S. 55

^[73] Vgl. Poppe, R. (2016), S. 55

^[74] Vgl. Busch, Axel; Dangelmaier, Wilhelm (2004), S. 7

^[75] Vgl. Poppe, R. (2016), S. 56

^[76] Vgl. Poppe, R. (2016), S. 56

^[77] Vgl. Poppe, R. (2016), S. 58

^[78] Vgl. Sucky, E. (2004), S. 25ff.

^[79] Vgl. Völker, R.; Neu, J. (2008), S. 87

^[80] Vgl. Poppe, R. (2016), S. 58

^[81] Vgl. Poppe, R. (2016), S. 58

^[82] Vgl. Busch, Axel; Dangelmaier, Wilhelm (2004), S. 7

^[83] Vgl. Werner, H. (2013), S. 92

^[84] Vgl. Poppe, R. (2016), S. 61

^[85] Vgl. Werner, H. (2013), S. 93

^[86] Vgl. Poppe, R. (2016), S. 62

^[87] Vgl. Brandes, D.; Brandes, N. (2015), S. 16

^[88] Vgl. Huth, M.; Romeike, F. (2015), S. VII

^[89] Vgl. Münkler, H.; Bohlender, M. et al. (2015), S. 19

^[90] Vgl. Schöning, S.; Göğüş, E. Handan Sümer et al. (2017), S. 277

^[91] Vgl. Wels, A. (2008), S. 7

^[92] Vgl. Götze, Uwe; Henselmann, Klaus; Mikus, Barbara (2001), S. 5

^[93] Vgl. Vanini, U. (2012), S. 10

^[94] Vgl. Huth, M.; Romeike, F. (2015), S. 52

^[95] Vgl. Czaja, Lothar (2009), S. 80

^[96] Vgl. Czaja, Lothar (2009), S. 80

^[97] Vgl. Kajüter, P., S., P. (2007), S. 13

^[98] Vgl. Meierbeck, R. (2010), S. 18

^[99] Vgl. Czaja, Lothar (2009), S. 87

^[100] Vgl. Döring, A.; Sucky, E. (2013), S. 225

^[101] Vgl. Schöning, S.; Göğüş, E. Handan Sümer et al. (2017), S. 277

^[102] Vgl. Schöning, S.; Göğüş, E. Handan Sümer et al. (2017), S. 277

^[103] Vgl. Wiederkehr, B.; Züger, R. M. (2010), S. 9

^[104] Vgl. Altenähr, V.; Nguyen, T. et al. (2008), S. 13

^[105] Vgl. Scholz, F.; Schuler, A. et al. (2009), S. 324

^[106] Vgl. Wolf, K.; Runzheimer, B. (2013), S. 32

^[107] Vgl. Kless, T. (1998), S. 94

^[108] Vgl. Huth, M.; Romeike, F. (2015), S. 59

^[109] Vgl. Huth, M.; Romeike, F. (2015), S. 60

^[110] Vgl. Huth, M.; Romeike, F. (2015), S. 60

^[111] Vgl. Huth, M.; Romeike, F. (2015), S. 60-61

^[112] Vgl. Wiederkehr, B.; Züger, R. M. (2010), S. 17

^[113] Vgl. Wiederkehr, B.; Züger, R. M. (2010), S. 17

^[114] Bei der Beschreibung der Einzelprozesse existiert dabei häufig ein Unterschied in den Begrifflichkeiten. (Quelle: Czaja, Lothar (2009), S.89)

^[115] Vgl. Czaja, Lothar (2009), S. 89

^[116] ISO/IEC 31010 (2009), S.

^[117] Vgl. Königs, H.-P. (2017), S. 52

^[118] Vgl. Königs, H.-P. (2017), S.52

^[119] Vgl. Huth, M.; Romeike, F. (2015), S. 63