Marketing-Scorecard. Ein Instrument des Marketingcontrolling


Studienarbeit, 2018
32 Seiten, Note: 2,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Funktionsmatrix

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Bedeutung der Scorecard für das Marketingcontrolling

3 Ableitung und Funktionsweise einer Marketing-Scorecard
3.1 Die Perspektiven der Marketing-Scorecard
3.2 Vorgehensweise bei der Entwicklung
3.3 Beispiel einer Scorecard im Marketing
3.4 Einführung einer Balanced-Scorecard in Marketing und Vertrieb

4 Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Anhang A

Funktionsmatrix

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Umfrage zur Messung des Marketingerfolges

Abbildung 2: Zusammenhänge zwischen strategischer und operativer Marketingplanungsebene

Abbildung 3: Vorgehensweise bei der Erstellung einer Marketing-Scorecard

1 Einleitung

Anfang der neunziger Jahre wurde das Konzept der Balanced Scorecard von Robert S. Kaplan, Professor an der Harvard Business School, und David P. Norton, Gründer und Geschäftsführer des Nolan Norton Instituts, in Zusammenarbeit mit zwölf, auf dem Gebiet des Performance Measurements führenden amerikanischen Großunternehmen entwickelt.[1] Dem Wesen nach ist die Balanced Scorecard ein Kennzahlensystem und hat in der Unternehmenspraxis seit ihrer Entwicklung große Anerkennung gefunden.[2] Sie wird inzwischen auch von zahlreichen Unternehmen verschiedener Branchen und Unternehmensgrößen erfolgreich angewendet.[3]

Die bis dahin einseitige monetäre Orientierung bei der Erstellung der Scorecard sollte durch die Balanced Scorecard, die einer besseren Beurteilung der Unternehmenswertschöpfung dienen sollte, eine Relativierung erfahren und um ein ausgewogenes Set an geeigneten finanziellen und nicht finanziellen Messgrößen erweitert werden.[4] Dabei bezieht sich die Ausgewogenheit („balanced“) des Scorecard-Ansatzes auf die Berücksichtigung von kurz- und langfristigen Zielen, monetären und nicht monetären Kennzahlen, Spät- und Frühindikatoren und externen und internen Perspektiven,[5] wodurch die genannte Ausgewogenheit der Ziele realisiert werden soll.[6] Das große Interesse, das dem Konzept der Balanced Scorecard bis heute entgegengebracht wird, liegt in einer Reihe von Managementproblemen begründet.[7] Das turbulente und dynamische Unternehmensumfeld erfordert eine schnelle und effektive Implementierung der vom Top-Management erarbeiteten Strategien. Gerade in diesem Zusammenhang bestehen oftmals erhebliche Defizite, da die Umsetzung vager strategischer Aussagen in konkrete und messbare Zielformulierungen und Maßnahmen eine große Herausforderung darstellt, die ausgearbeiteten Strategien den Mitarbeitenden kaum verständlich kommuniziert werden können, wodurch kein gemeinsames Strategieverständnis im Unternehmen entstehen kann und das vielfach fehlende bereichsübergreifende Denken eine erforderliche gemeinsame Strategierealisierung verhindert.[8]

Die vier Bereiche stellen den strategischen Schlüssel für die Entwicklung des Vertriebsbereichs dar und sollen sich zudem ausgewogen und aufeinander abgestimmt entwickeln.[9] Die Balanced Scorecard kann wie eine vierarmige Waage verstanden werden, dessen Arme kreuzförmig mit einander verbunden und im Zentrum auf einer Nadel gelagert sind.[10] Dabei stehen die Arme für Entwicklungsbereiche, die jeweils bestimmte Ziele repräsentieren und nur, wenn alle Arme (alle Bereich mit ihren jeweiligen Zielen) gleichermaßen entwickelt werden, kann sich auch der Vertrieb bzw. das Marketing als Ganzes gesund entwickeln.[11] Somit ist die Balanced Scorecard zugleich ein Indikator für das gesamte unternehmerische Handeln, also sowohl die Zielerreichung im Sinne von Effektivität, als auch den optimierten Mitteleinsatz im Sinne von Effizienz.[12]

2 Bedeutung der Scorecard für das Marketingcontrolling

In jedem Unternehmen stellt sich die Frage, mit welchen Mitteln der Erfolg der verwendeten Marketingmaßnahmen messbar gemacht werden soll.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Umfrage zur Messung des Marketingerfolges

Quelle: Statista.com (2017)

Wie in Abbildung 1 ersichtlich, geben 53 Prozent der befragten Marketingmitarbeiter an, dass sich der Marketingerfolg nicht in Zahlen messen lässt – in der Geschäftsführung hingegen stimmen nur 28 Prozent der Befragten zu.[13] Trotz der unterschiedlichen Ansichten beschäftigen sich eine Vielzahl von Kennzahlen mit dieser Thematik. Demnach besteht die vehemente Nachfrage nach einem Instrument zur verlässlichen und exakten Bestimmung des Marketingerfolgs. Der Balanceakt im Marketing besteht in der parallelen Koordinierung von verschiedensten Marketingchanneln, wie bspw. Werbung über Partner, Social Media Marketing, klassische Werbemaßnahmen oder auch die eigene Webseite. Primär geht es darum herauszufinden, wo das Marketingbudget am besten aufgehoben ist, d.h. in welche Instrumente auch zukünftig mehr investiert werden soll. Das Controlling spielt dabei eine tragende Rolle. Im Rahmen der Marketingstrategie-Planung stellt der Controller die durch eine Situationsanalyse gewonnenen Daten zur Verfügung, wirkt bei der Bildung von strategischen Geschäftseinheiten und der Formulierung der Strategien mit, entwickelt Entscheidungshilfen und koordiniert deren Einsatz.[14]

Um den Leistungsbeitrag des Marketings bewerten zu können, sieht das Top-Management vieler Unternehmen daher oftmals die Notwendigkeit, mit Hilfe der Vorlage des ROM die Marketingeffizienz zu beurteilen.[15] Doch auch eine Vielzahl anderer Kennzahlen kommen bei diesem Prozess zum Einsatz. Unter Zuhilfenahme des ROIs kann beispielsweise der Quotient aus dem Marketing-Deckungsbeitrag und dem Umsatz ermittelt werden, also die Umsatzrentabilität des Marketings.[16] Der Marketing-Ergebnis-Beitrag ermittelt sich aus der Differenz von Marketing-Deckungsbeitrag und den fixen Marketingkosten.[17] Dabei werden neben den fixen Kosten von Verkauf, Marketingkommunikation, Vertrieb und Service auch variable Kosten wie Gewährleistungen oder produktspezifische Erlösschmälerungen berücksichtigt. Neben der klassischen eindimensionalen Marketing-Erfolgsrechnung kann auch eine mehrdimensionale Analyse durchgeführt werden, wodurch ersichtlich wird, welchen Erfolgsbeitrag ein spezifisches Produkt hinsichtlich einer Kundengruppe liefert.[18] Bezieht sich der Fokus hingegen auf den Erfolg einer spezifischen Marketingmaßnahme, werden oftmals klassische Daten wie die Nettoreichweite oder die kumulierte Reichweite verwendet. Im Social-Media-Marketing sind diese Werte dank Tools (wie z. B. YouTube Analytics) besonders bequem auszuwerten.

Doch der Marktanteil, die Kundenzufriedenheit, das Markenimage und die Kundenbindung sind nur einige Beispiele dafür, dass das Marketingcontrolling im Vergleich zu anderen Bereichen der Unternehmenssteuerung über eine große Anzahl von Erfolgsgrößen verfügt, die nicht-monetären Charakters sind.[19] Die Vorstellung, dass primär die entstandenen Einnahmen ausschlaggebend für die Bewertung der Marketingperformance sind, ist längst überholt. Bei der Verwendung des Umsatzes als Kennzahl bietet sich dabei keinerlei Möglichkeit zu adressieren, woher genau die Einnahmen kommen.[20]

Marketing Assets (wie z. B. Kunden) sind Ressourcen, über die das Unternehmen keine Verfügungsgewalt hat und deren Wert nur am Markt kapitalisiert werden kann.[21] Die Effektivitätskontrolle im Marketing gliedert sich dabei auf in die Feststellung der kognitiven Wirkung (z. B. Markenbekanntheit), der affektiven Wirkung (z. B. Kundenzufriedenheit) und der konativen Wirkung (z. B. Kundenbindung).[22] Dabei steht für jede ausgewählte Kontrollgröße ein entsprechendes Analyseinstrument zur Verfügung.

Ganz gleich welche Maßstäbe für ein Unternehmen von besonderem Interesse sind, so muss die Effektivität und Effizienz der Marketingmaßnahmen unter Zuhilfenahme von Controlling-Instrumenten nachgewiesen werden. Durch die Messbarkeit wird auch eine höhere Steuerbarkeit der unterschiedlichen Werkzeuge erreicht; zudem bietet sich durch die Transparenz der Ergebnisse auch eine fundierte Rechtfertigungsgrundlage für Entscheidungen.[23] Marketing wird vielfach als Aufwand und nicht als Investition verstanden, wodurch auch die Leistung des Marketingcontrollings beeinflusst werden kann.[24]

Das Instrument Marketing-Scorecard kann als Komponente des Marketingcontrollings durch kreative Maßnahmenfindung in Verbindung mit effizienzorientierter Verwendung von relevanten Kennzahlen zur langfristigen Existenzsicherung und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens beitragen.[25] Statt isolierte Messungen einzelner Erfolgsgrößen durchzuführen, sollen die ökonomischen Auswirkungen der Marketingmaßnahmen durch ein systematisches Marketing Performance Measurment aufgezeigt werden.[26] Durch den Fokus auf das Verhältnis von Output- und Inputgrößen und den dazugehörigen Kennzahlen soll dabei der messbare Wertbeitrag der Marketingperformance bestimmt werden.[27] Scorecards dienen zusätzlich als eine Art Frühwarnsystem, unter dessen Zuhilfenahme das Marketingcontrolling möglichst frühzeitig auf am Markt aufkommende Chancen und Risiken reagieren kann.

In Abbildung 2 werden die standardisierten Perspektiven der Balanced Scorecard für die Steuerung des Marketings verwendet. Dennoch verdeutlicht das vorliegende Schema das Zusammenspiel von strategisch festgelegten Kennzahlen, deren Übersetzung in operative Maßnahmen und zudem die Frühwarn-Funktion und die Möglichkeit der Erfolgskontrolle. Die Ursache-Wirkung-Beziehung zwischen strategischer und operativer Ebene, welche ein zentraler Bestandteil des Marketing-Scorecard-Konzeptes ist, besticht demnach als wirksames Mittel zur nachhaltigen Verbesserung des Unternehmensmarketings.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Zusammenhänge zwischen strategischer und operativer Marketingplanungsebene

Quelle: Fleig, J. (2016)

Die Verwendung einer Marketing-Scorecard kann zudem als objektives Anreizsystem mit verknüpften Bonuszahlungen für die Mitarbeiter fungieren, bei welchem auch nachhaltig wirkende, jedoch nicht-monetäre Größen berücksichtigt werden.[28] Eine Marketing-Scorecard besticht dabei durch ihre strukturierte Anschaulichkeit, welche durch qualitative Aufgaben und messbare Kennzahlen geprägt ist. Informationen werden so zu knapp gefassten Orientierungshilfen verdichtet, durch welche auch ein langfristiger Vergleich der bereitgestellten Daten ermöglicht wird, während aufgrund der für das Marketing relevanten quantitativen Kennzahlen präzise Analysen erstellt und operative Maßnahmen abgeleitet werden können.[29]

3 Ableitung und Funktionsweise einer Marketing-Scorecard

3.1 Die Perspektiven der Marketing-Scorecard

Unternehmen sind grundsätzlich durch vielfältige Prozesse und eine umfangreiche Organisation des administrativen und allgemeinen Managements geprägt und stehen dabei mit verschiedenen Stakeholdern in direktem Kontakt. Um dieser umfangreichen Struktur im Unternehmen Rechnung tragen zu können, werden hierbei nicht nur finanzbezogene Kennzahlen berücksichtigt, sondern vielmehr unterschiedliche Bereiche betrachtet und verschiedene Perspektiven eingenommen. In diesem Zusammenhang bestehen im Rahmen der Balanced Scorecard vier verschiedene Blickwinkel: Finanzen, Kunden, interne Prozesse sowie Lernen und Entwickeln.[30] Diese können als Grundlage für die Entwicklung der Marketing Scorecard dienen. In diesem Zusammenhang lassen sich grundsätzlich zwei Ansätze unterscheiden. Zum einen gibt es den Top-down-Ansatz, der sich weitestgehend an die oben genannten Perspektiven der Unternehmens-Scorecard hält und diese möglichst direkt auf den Marketingbereich zu übertragen versucht. Dabei werden die jeweiligen Perspektiven, die in der Balanced Scorecard des Gesamtunternehmens enthalten sind, beibehalten. Im Zusammenhang mit Marketing werden diese dann auf die Anforderungen des Marketingbereichs angepasst, woraus sich dann relevante Kennzahlen, Maßnahmen und Sollvorgaben ableiten. Dieser konservative Ansatz ist insofern praktisch, da man sich mit ihm nicht weit vom ursprünglichen Konzept des Unternehmens wegbewegt und sich in der Folge sehr eng daran anlehnen kann. Jedoch stellt sich bei diesem Ansatz die Frage, ob mit dem Top-down-Ansatz den Besonderheiten des Marketings Rechnung getragen wird.[31] Zum anderen besteht die Möglichkeit, einen organischen Weg zu gehen, welcher der Hauptfrage nachgeht, wann sich das Marketing im übertragenen Sinne in seinem „physiologischen Gleichgewicht“ befindet. Dabei wird aus der internen Kenntnis des Unternehmens und der Märkte heraus nach den Erfolgsfaktoren gesucht, die dann die Grundlage für die Perspektivenbestimmung darstellen. Dies kann schließlich nur zu einer individuellen Lösung führen, so dass sich kein allgemeingültiges Schema erstellen lässt.[32] Für die Zwecke der Veranschaulichung ist es sinnvoll, sich am ersten Ansatz (Top-down) zu orientieren.

Aus der Corporate Balanced Scorecard (CBSC) können schließlich entsprechend die Perspektiven für die Marketing Balanced Scorecard (MBSC) hergeleitet werden. So kann aus der Finanzperspektive der CBSC, welche danach fragt, zu welchen finanziellen Ergebnissen die Unternehmensstrategie führt, im Rahmen des Marketings zur Marketing-Ergebnis-Perspektive hergeleitet werden, die spezifisch danach fragt, inwieweit die finanziellen Erwartungen der Marketingabteilung hinsichtlich Vermarktung und Wertsteigerung von Produkten und Dienstleistungen erreicht werden können.[33] In diesem Zusammenhang spielen die finanziellen und informationsbezogenen Ziele eine Doppelrolle, weil sie auf der einen Seite Finanzergebnisse beschreiben, welche die Marketingabteilung durch ihre Strategieumsetzung erzielen möchte. Auf der anderen Seite geben sie die finanziellen Folgen, die sich auf den Zielen der anderen Perspektiven auswirken, wieder.

Hierbei können beispielhaft der Gewinn oder der Fixkostenanteil genannt werden.[34]

Aus der Kundenperspektive der CBSC, die sich mit der Frage befasst, wie die Stellung des Unternehmens beim Kunden aussehen soll, kann im Marketing ebenfalls die Kundenperspektive hergeleitet werden, die bspw. der konkreten Frage nachgeht, welche Leistungen für die Beziehung zum Kunden das Unternehmen dabei einbringen muss. Die Marketingabteilung stellt im Rahmen der Kundenperspektive strategische Ziele fest, die sich mit der Marktorientierung befassen, weshalb es hierbei wichtig ist, zu definieren, auf welche Kunden (Zielgruppendefinition) das Augenmerk zu legen ist und wie entsprechenden Vorteile nahegelegt werden können.[35] Hinsichtlich Kundentreue, Marktanteil, Kundenzufriedenheit, Kundenakquisition und Kundenrentabilität nehmen die entsprechenden Kernzielsetzungen eine hohe Bedeutung ein, wobei darüber hinaus konkret danach gefragt werden sollte, was ein Unternehmen seinen Kunden offerieren muss, um die definierten Kernzielsetzungen tatsächlich erfüllen zu können. Jene „drei wesentlichen Bereiche betreffen dabei die Produkt-/Serviceeigenschaften in Bezug auf die Funktionalität, den Preis und die Qualität, die Kundenbeziehungen hinsichtlich Qualität der Kauferfahrung und persönlicher Beziehungen sowie das Image und die Reputation“[36]. Die finanziellen Auswirkungen auf sowohl des eigenen als auch der in Beziehung stehenden Unternehmen sind hierbei besonders zu berücksichtigen, weshalb auch die Formulierung des Ziels dahingehend erfolgen sollte. Häufige Kennzahlen der Kundenperspektive sind unter anderem die Kundenzufriedenheit, die Akquise von Großkunden oder die durchschnittliche Kundenbeziehungsdauer.[37]

Die Prozessperspektive der CBSC, die sich mit der Gestaltung der internen Prozesse beschäftigt, dient dabei als Grundlage für die Marketing-Maßnahmen-Perspektive, die sich mit der Frage beschäftigt, wie das Marketing geplant und ausgeführt werden soll. Diese Perspektive verlangt eine Fokussierung auf jene Geschäftsprozesse, die strategisch eine tragende Bedeutung für die Erreichung der strategischen Ziele in den vorangegangenen Perspektiven haben. Im Rahmen der Durchsetzung der strategischen Marketingziele im Zusammenhang mit bestehenden Kundenbeziehungen müssen entsprechende, zielgerichtete Maßnahmen festgelegt werden, die zum gewünschten Ergebnis führen sollen. Beim sogenannten Innovationsprozess beispielsweise erfasst das Marketing sowohl aktuelle als auch künftige Markt- und Kundenbedürfnisse und entwickelt auf den Erkenntnissen basieren entsprechend neue Produkte, die diesen Bedürfnissen gerecht werden. Der Kundendienstprozess, der nach Kaufabwicklung initiiert wird, erfasst hingegen denkbare Leistungen für den Kunden, welche die Kundentreue aufwerten und eine stärkere Kundenbindung etablieren können. Für die Erreichung etwaiger Ziele sollten die Maßnahmen die Beziehung des Unternehmens zu seinen Mitarbeitern im Fokus stehen. Mögliche Kennzahlen für diese Perspektive sind die Mitarbeitertreue oder der Pünktlichkeitsindex.[38]

Schließlich kann aus der Lern- und Entwicklungsperspektive der CBSC, die sich mit der Frage auseinandersetzt, wie für die Erreichung der Ziele und die Weiterentwicklung des Unternehmens gelernt und organisiert werden muss, für das Marketing die Informations- und Innovationsperspektive hergeleitet werden, die danach fragt, welche Informations- und Organisationsstrukturen dafür erforderlich sind.[39] Die Perspektive hat schließlich zum Ziel, jene Potenziale innerhalb des Unternehmens weiter zu entwickeln, die der Erreichung der Ziele der jeweils anderen Perspektiven dienen sollen. Solche Potenziale sind unter anderen in Mitarbeiter, Wissen, Kreativität, Innovation, Technologie, Information und Informationssysteme zu sehen. Ein nicht zu vernachlässigender und entscheidender Aspekt spielt hierbei die hohe Relevanz der Mitarbeiterzufriedenheit und Mitarbeiterproduktivität, die wiederum eng mit der Personaltreue (Marketing-Maßnahmen-Perspektive) in Verbindung steht. Neben den soeben angeführten Aspekten besteht die Erfordernis, fach- und handlungskompetente Mitarbeiter zu haben. Die Tatsache, dass sich gerade diese Perspektive hinsichtlich der Formulierung konkreter Ziele als schwierig erweist, darf nicht zu einer Vernachlässigung derselben führen. Die Marketing-Abteilung sollte deshalb in dieser Perspektive alle Ressourcen des Unternehmens involvieren, um konkrete Ziele formulieren zu können. In der Praxis eignen sich hierfür Kennzahlen wie der Anteil der neuen Leistungen, der Umfang der Kundendatenbank oder auch die Anzahl der eingehenden Verbesserungsvorschläge.[40]

3.2 Vorgehensweise bei der Entwicklung

Die Balanced-Scorecard als Instrument zur Koordination von monetären und nicht-monetären Steuerungsgrößen ist aufgrund ihrer Flexibilität in vielen Bereichen einsetzbar, so beispielsweise auch als Früherkennungs-, Führungssystem- oder Direktmarketing-Scorecard.[41] Ein Beispiel für den Aufbau und die Funktionsweise einer Direktmarketing-Scorecard findet sich in Anhang A. Auch im Bereich des Marken-Beziehungs-Managements werden Scorecards zunehmend populärer, so beispielsweise die B®andRelationship Scorecard, durch welche Marken und ihre Beziehungen zu den unterschiedlichen Interessengruppen unterstützt werden.[42]

Ein weiterer Grund für die fortlaufende Messung und Kontrolle des Marketingerfolgs wird darin begründet, dass der Anteil der Marketingkosten an den Gesamtkosten des Unternehmens kontinuierlich steigt und damit auch die Verantwortung wächst.[43] Die Planung, Entwicklung und Anwendung einer Marketing-Scorecard beinhaltet eine dreiphasige Vorgehensweise. Ersichtlich wird diese in Abbildung 3.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Vorgehensweise bei der Erstellung einer Marketing-Scorecard

Quelle: eigene Darstellung.

In der Vorbereitungsphase müssen vorerst grundlegende konzeptionelle Regeln festgelegt werden. Im Rahmen der funktionalen Verantwortung entscheidet die vorgebende Instanz – in den häufigsten Fällen die Geschäftsführung oder die Marketingleitung – über die Durchführung des Projektes und die Mittelvergabe, während es bei der fachlichen Betreuung darum geht, einen geeigneten Mitarbeiter des Marketingpersonals zum Projektleiter zu ernennen, damit er zielgerichtet und unabhängig von eigenen Zielen das Projekt zum Erfolg führen kann.[44]

Alle am Projekt beteiligten Mitarbeiter müssen die notwendigen Kenntnisse und vor allem auch den Willen besitzen, das Konzept der Marketing-Scorecard für die Strategiefindung anzuwenden. Nur bei einstimmiger Akzeptanz des Ansatzes kann die Marketing-Scorecard ihre Funktionalität unter Beweis stellen und sogar als unter Verfügung eines Soll-Ist-Vergleichs als Anreizsystem fungieren. Die Daten müssen jedoch direkt zurechenbar sein, um eine derart konkrete Erfolgsmessung durchführen zu können. Die Maßnahmen der Vorbereitungsphase dienen als Instrumente für eine fundierte Situationsanalyse der Marketingaktivitäten und ihrer momentanen Leistungsperformance. Von Bedeutung ist dabei auch die klare Formulierung der Unternehmens- bzw. Marketingvision, welche die Richtung für alle weiteren Entscheidungen vorgibt.
Das Unternehmen muss sich über

- seine bestehende Grundlage (Wie effizient ist unser momentanes Marketing?),
- die Plattform (Erreiche ich durch meine derzeitigen Kanäle die angestrebte Zielgruppe ausreichend?),
- die eigenen Erwartungen (Sind die Unternehmensziele und -prioritäten mit den vorhandenen Ressourcen erreichbar? Sind die Ziele zu hochgesteckt?) und
- das Potenzial (Sind meine kurz- und langfristigen Ziele mit den vorhandenen Mitteln erreichbar? Wieviel Aufwand ist zur Verbesserung notwendig?)

im Klaren sein, bevor es zur eigentlichen Erstellung der Marketing-Scorecard kommt.[45]

[...]


[1] Vgl. Götte, S. (2017), S. 426.

[2] Vgl. Kühnapfel, J. B. (2014), S. 1.

[3] Vgl. Müller-Stewens, G./Lechner, C. (2016), S. 593.

[4] Vgl. Horváth und Partners (2007), S. 2.

[5] Vgl. Kaplan, R. S./Norton, D. P. (1997), S. 7.

[6] Vgl. Preißner, A. (2002), S. 5.

[7] Vgl. Götte, S. (2017), S. 426.

[8] Vgl. Horváth und Partners (2007), S. 15.

[9] Vgl. Horváth und Partners (2007), S. 15.

[10] Vgl. Kühnapfel, J. B. (2014), S. 3.

[11] Vgl. Kühnapfel, J. B. (2014), S. 3.

[12] Vgl. Kühnapfel, J. B. (2014), S. 3.

[13] Vgl. Statista.com (2017)

[14] Vgl. Ehrmann, H. (2016), S. 257.

[15] Vgl. Klein, A. (2010), S. 22 f.

[16] Vgl. Ehrmann, H. (2016), S. 234.

[17] Vgl. Ehrmann, H. (2016), S. 235.

[18] Vgl. Link, J./Weiser, C. (2011), S. 248 ff.

[19] Vgl. Hofbauer, G./Bergmann (2013), S. 108.

[20] Vgl. Ruffolo, B. (2017)

[21] Vgl. Bauer, H. H./Stokburger, G./Hammerschmidt, M. (2006), S. 21.

[22] Vgl. Bruhn, M. (2016), S. 297 ff.

[23] Vgl. Friedrich, M. (2012), S. 27.

[24] Vgl. Klein, A. (2010), S. 23.

[25] Vgl. Hofbauer, G./Bergmann (2013), S. 308 ff.

[26] Vgl. Bruhn, M. (2016), S. 304.

[27] Vgl. Reinecke, S./Tomczak, T. (2001), S. 52 f.

[28] Vgl. Götte, S. (2017), S. 427.

[29] Vgl. Reinecke, S./Tomczak, T. (2001), S. 52 f.

[30] Vgl. Götte, S., (2017), S. 428.

[31] Vgl. Preißner, A. (2002), S. 198.

[32] Vgl. Preißner, A. (2002), S. 198.

[33] Vgl. Niven, P. R., (2009), S. 206.

[34] Vgl. Horváth und Partners (2007), S. 49.

[35] Vgl. Horváth und Partners (2007), S. 50.

[36] Götte, S. (2017), S. 430.

[37] Vgl. Horváth und Partners (2007), S. 50.

[38] Vgl. Horváth und Partners (2007), S. 51.

[39] Vgl. Preißner, A. (2002), S. 199.

[40] Vgl. Horváth und Partners (2007), S. 51.

[41] Vgl. Link, J./Weiser, C. (2011), S. 58 ff.

[42] Vgl. Pepels, W. (2013), S. 278 f.

[43] Vgl. Bauer, H. H./Stokburger, G./Hammerschmidt, M. (2006), S. 21.

[44] Vgl. Preißner, A. (2002), S. 201.

[45] Vgl. Roetzer, P. (2013)

Ende der Leseprobe aus 32 Seiten

Details

Titel
Marketing-Scorecard. Ein Instrument des Marketingcontrolling
Hochschule
Hochschule Wismar  (Wirtschaftswissenschaften)
Note
2,0
Autoren
Jahr
2018
Seiten
32
Katalognummer
V412801
ISBN (eBook)
9783668639263
ISBN (Buch)
9783668639270
Dateigröße
1872 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Marketing, Controlling, Marketingcontrolling, Scorecard, Kennzahlen, Kennzahlensystem, Strategische Planung, Marketingplanung
Arbeit zitieren
Annabell Domke (Autor)Setareh Sartipi (Autor), 2018, Marketing-Scorecard. Ein Instrument des Marketingcontrolling, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/412801

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