Dynamic Capabilities als ein Konzept zur Sicherung von Wettbewerbsvorteilen im Supply Chain Management. Eine Betrachtung im Zuge der Digitalisierung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Motivation und Zielsetzung der Arbeit
1.2 Forschungsfrage und Aufbau der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Digitalisierung
2.1.1 Grundlagen und Ausprägungen
2.1.2 Definition und Herausforderungen
2.2 Supply Chain Management
2.2.1 Grundlagen und Definition
2.2.2 Kernprozesse und ausgewählte Strategien
2.2.3 Digitalisierung im SCM
2.3 Dynamic Capabilities
2.3.1 Resource-Based-View
2.3.2 Dynamic Capabilities-Ansatz: Grundlagen und Definition
2.3.3 Konzepte der Dynamic Capabilities

3 Einfluss der DC auf die Wettbewerbsfähigkeit im SCM
3.1 Methodisches Vorgehen
3.2 Forschungsstand der DC im SCM im Zuge der Digitalisierung
3.3 Forschungsstand der DC im SCM
3.3.1 SC Collaboration
3.3.2 SC Knowledge Management
3.3.3 SC Relationship Management
3.3.4 SC Integration
3.3.5 SC Agility
3.3.6 SC Resilience

4 Untersuchungsergebnis
4.1 Einfluss der Digitalisierung auf die SCDC
4.2 Einfluss der SCDC auf Wettbewerbsvorteile
4.3 Synthese der SCDC-Konzepte und Einbettung in Theorie
4.4 Einschränkungen und Forschungslücken

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1.1: Aufbau der Arbeit und betrachtete Zusammenhänge

Abbildung 2.1: Ausschnitt eines Wertschöpfungsnetzwerkes

Abbildung 2.2: Theoretisches Gesamtkonzept DC

Abbildung 3.1: Forschungskonzentration DC (1996-2017)

Abbildung 3.2: SCDC-Konzepte

Abbildung 4.1: Interdependenzen der SCDC-Konzepte

Abbildung 4.2: Verknüpfung der SCDC-Konzepte mit Theorie

Tabellenverzeichnis

Tabelle 3.1: Verwendete Keywords der Literaturrecherche

Tabelle 4.1: Ergebnis der Teilforschungsfragen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Zu Beginn der vorliegenden Arbeit wird in diesem Kapitel zunächst zur Thematik hingeführt, indem auf die Motivation und die Zielsetzung eingegangen wird. Dabei sollen die Aktualität und die Problemstellung sowie der angestrebte Beitrag dieser Arbeit erkennbar werden. Anschließend folgt die Darstellung der Forschungsfrage mit Bezug auf den Adressatenkreis und ein Überblick über den Aufbau dieser Arbeit.

1.1 Motivation und Zielsetzung der Arbeit

Die fortschreitende Digitalisierung in der Gesellschaft und der Wirtschaft gehört zu den größten Herausforderungen, die es in der heutigen Zeit von Unternehmen zu bewältigen gilt. Dabei führt dieser Trend zu einer Intensivierung des Wettbewerbs, bei dem es essentiell ist, sich schnell und effektiv an verändernde Bedingungen anzupassen, um weiterhin profitabel zu wirtschaften. Wer heute noch erfolgreich ist, jedoch zu lange mit entsprechenden Zukunftsinvestitionen zögert, für den kann es morgen schon zu spät sein. Dass die Digitalisierung in Deutschland und insbesondere in der Wirtschaft ein brandaktuelles Thema ist und in atemberaubendem Tempo voranschreitet, betonte der CDU/CSU Fraktionskongress vom 28.06.2017. Bundeskanzlerin Angela Merkel und andere Unionspolitiker, sowie Vertreter aus Wirtschaft und Gesellschaft erörterten die Chancen und Gefahren einer digitalen Transformation. Wenn Deutschland weiterhin als Industrieland den Anschluss an die Wettbewerber halten wolle, müsse es sich zügig den wachsenden Herausforderungen stellen, so der Tenor der Tagung . ^[1] Alexander Dobrindt ^[2] macht unmissverständlich klar: „Wer nicht komplett digitalisiert, verliert.“ ^[3] Diese Aussage bekräftigt die Veränderungen des Wettbewerbes aufgrund der Digitalisierung. Akuter Handlungsbedarf von Seiten der Unternehmen wie auch der Bundesregierung wird sichtbar. Um diesen rasanten Veränderungen Stand zu halten, liefert der Dynamic Capabilities (DC)-Ansatz des strategischen Managements ein Konzept, das Unternehmen zu Wettbewerbsvorteilen gegenüber ihren Konkurrenten verhelfen soll. DC stellen Fähigkeiten dar, die vorhandene Ressourcen des Unternehmens aufbauen, erweitern oder neu konfigurieren und stehen damit für die Wandlungsfähigkeit eines Unternehmens. ^[4] Der DC-Ansatz zeigt somit durch welche Routinen und Prozesse Veränderungen bewirkt werden können, um in einem dynamischen Unternehmensumfeld den Anschluss an die Wettbewerber nicht zu verlieren. Dabei soll es Unternehmen nicht nur ermöglicht werden auf exogen Umstände adäquat zu reagieren, sondern auch proaktiv die Umwelt zu beeinflussen und zu gestalten. ^[5] In den letzten zehn Jahren hat der DC-Ansatz bedeutende Aufmerksamkeit in der Wissenschaft erfahren, wobei sich die Forschung diesbezüglich besonders auf diesen Zeitraum konzentriert. Dass die Forschung zu diesem Thema auch von elementarer Bedeutung für die Praxis ist, betont der Ausspruch von Andrew S. Grove, dem Mitbegründer von Intel: “Only the paranoid survive”.^[6] Damit beschreibt er die strategischen Wendepunkte, mit welchen Unternehmen konfrontiert werden, wenn fundamentale Veränderungen, z.B. durch den technologischen Wandel, eintreten.^[7] Zudem verdeutlicht das Zitat von Grove (1996), dass Unternehmen unablässig wachsam und wandlungsfähig sein müssen, um in einem dynamischen Unternehmensumfeld bestehen zu können. Der DC-Ansatz liefert hierzu einen bedeutenden Beitrag und zeigt wie unbeständige Wettbewerbsvorteile unter diesen Umständen dennoch gesichert werden können. Darüber hinaus gilt nicht nur der Besitz von DC, sondern auch ein effektives Supply Chain Management (SCM) als Quelle für Wettbewerbsvorteile. Dies ist dem Umstand geschuldet, dass Unternehmen stets in ein Netzwerk aus Lieferanten und Kunden eingebunden sind, sodass bei der strategischen Ausrichtung und Koordination von Wertschöpfungsaktivitäten Interdependenzen zu externen Organisationseinheiten ebenso wie das fokale Unternehmen berücksichtigt werden müssen.^[8] Die daraus resultierende Annahme, dass nicht nur einzelne Unternehmen sondern gesamte Supply Chains^[9] (SC) im Wettbewerb zueinanderstehen ist der Grundgedanke des SCMs.^[10] Dessen Notwendigkeit wird dabei maßgeblich durch die Globalisierung und die damit zunehmende globale Vernetzung deutlich.^[11] Dies wird vor allem durch Trends zum Outsourcing und Offshoring deutlich, wobei Dienstleistungen oder Produktionsstandorte ins Ausland verlegt werden, sowie durch das Internet, das eine einfache und schnelle weltweite Kommunikation ermöglicht. In diesem Sinne wird es für Unternehmen immer wichtiger global zu denken und dem Management des gesamten Wertschöpfungsnetzwerks große Bedeutung beizumessen. In der Ausweitung der DC auf die gesamte SC wird ein großes Potential zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen vermutet, da selbst wenn einzelne Unternehmen eine kontinuierliche Anpassung ihrer Ressourcen durch DC bewerkstelligen, diese Leistung schnell durch kooperierende Wettbewerber, welche ihre Ressourcen vereinen, übertroffen werden könnte.^[12] Aus diesem Grund scheint der Aufbau und die Nutzung von DC im SCM eine vielversprechende Strategie zu sein, um den Herausforderungen der Digitalisierung zu begegnen. Die vorliegende Arbeit vereint die genannten Themenbereiche aus nahegelegten Gründen und wird damit einen Beitrag zu dem bislang wenig erforschten Gebiet der DC im SCM leisten.^[13]

1.2 Forschungsfrage und Aufbau der Arbeit

Angesichts der dargelegten Problemstellung und Zielsetzung dieser Arbeit wurde folgende Forschungsfrage formuliert: Können durch DC im Zuge der Digitalisierung Wettbewerbsvorteile im SCM gesichert werden? Dies soll anhand eines Literature Reviews, im Folgenden als Literaturanalyse bezeichnet, in der vorliegenden Arbeit beantwortet werden und sowohl für die Wissenschaft als auch für die Praxis von Relevanz sein. Durch diese strukturierte Literaturanalyse wird somit einerseits ein Beitrag zur Wissenschaft geliefert werden, indem der aktuelle Forschungsstand zu diesem Thema aufgezeigt und systematisch analysiert wird. In Zuge dessen werden Forschungslücken aufgedeckt sowie eine Basis für weitere Forschung und neue Erkenntnisse geschaffen. Andererseits soll die Arbeit für Unternehmen, die sich mit der zunehmenden Digitalisierung konfrontiert sehen, eine Orientierung bezüglich ihrer strategischen Ausrichtung bieten. Damit soll sowohl aufgezeigt werden, welche Fähigkeiten nötig sind, um unter diesen Bedingungen Wettbewerbsvorteile zu erzielen, als auch inwiefern sie in diesem Zusammenhang von einer digitalen Transformation profitieren können. Um ein klares Verständnis der Fragestellung zu erreichen, werden zunächst die Zusammenhänge beschrieben, die in der vorliegenden Arbeit betrachtet werden. Abbildung 1.1 stellt diese Zusammenhänge mit Bezug zum Aufbau der Arbeit zur besseren Übersicht dar. Im Wesentlichen umfasst die Forschungsfrage die Kernbegriffe Digitalisierung, SCM und DC, welche einleitend unabhängig voneinander stehen. Zusätzlich werden die zwei Verknüpfungen „Digitalisierung im SCM“ und „DC im SCM“ untersucht werden. Diese stehen in einer Wechselbeziehung zueinander, die ebenfalls Gegenstand dieser Analyse sein wird. Auf der einen Seite nehmen somit die digitalen Technologien im Rahmen der Digitalisierung im SCM einen Einfluss auf die DC im SCM und auf der anderen Seite sollen die DC im SCM die Digitalisierung im SCM beeinflussen und damit auf die digitale Transformation von Unternehmen Auswirkungen haben. Diese Wechselbeziehung steht in engem Zusammenhang mit den Herausforderungen einer digitalen Transformation und zugleich mit den potentiellen Chancen durch den Einsatz digitaler Technologien. Dabei soll in Verbindung mit den DC im SCM analysiert werden, ob diese einen positiven Effekt auf die digitale Transformation ausüben können und gleichzeitig durch digitale Technologien unterstützt werden können. Daraus ergeben sich folgende Teilforschungsfragen: Was sind DC im SCM? Können durch DC im SCM Wettbewerbsvorteile gesichert werden? Können durch den Einsatz digitaler Technologien DC im SCM gefördert werden? Können DC im SCM die digitale Transformation von Unternehmen unterstützen? Um diese Teilforschungsfragen zielgerichtet zu beantworten, wurde die Arbeit wie folgt gegliedert: Zu Beginn werden in Kapitel 2 die theoretischen Grundlagen hinsichtlich der Digitalisierung, dem SCM und den DC ausgeführt, um eine Basis für den weiteren Verlauf der Arbeit zu bilden. Dabei werden sowohl relevante Herausforderungen durch die Digitalisierung in Kapitel 2.1 betrachtet, als auch auf die Verknüpfung der Digitalisierung mit dem SCM und der damit verbundenen Chancen in Kapitel 2.2 näher eingegangen. Die Forschungsfrage mit den jeweiligen Teilforschungsfragen und damit die DC im SCM sowie deren Wechselwirkungen mit der Digitalisierung im SCM sind Gegenstand der Literaturanalyse in Kapitel 3. In Kapitel 4 werden schließlich die wichtigsten Erkenntnisse daraus zusammengefasst dargestellt und mit einem abschließenden Fazit ergänzt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2 Theoretische Grundlagen

In diesem ersten definitorischen Teil werden die für das Thema relevanten Begriffe zum Thema Digitalisierung, SCM und DC hergeleitet, um die Zusammenhänge dieser Arbeit überblicken zu können. Dabei werden zum einen die wichtigsten Grundlagen dieser Thematiken sowie Definitionen erarbeitet und zum anderen relevante Verknüpfungen deutlich.

2.1 Digitalisierung

In folgendem Unterkapitel werden zunächst die Grundlagen und Ausprägungsformen der Digitalisierung dargestellt werden. Anschließend erfolgt eine Definition der Digitalisierung im Unternehmenskontext und es werden für diese Arbeit relevante Herausforderungen dargestellt.

2.1.1 Grundlagen und Ausprägungen

Der grundlegende Begriff der Digitalisierung beschreibt die Übertragung von analoger Informationen auf ein digitales Medium.^[14] Gemeint ist hiermit bspw. die vollständige Digitalisierung von Büchern ganzer Bibliotheken, sodass diese digital gespeichert werden und problemlos über elektronische Geräte zugänglich gemacht werden. In der heutigen Zeit umfasst die Digitalisierung jedoch deutlich mehr. Es geht um „die Übertragung des Menschen und seiner Lebens- sowie Arbeitswelten auf eine digitale Ebene“^[15] und hat damit die Gesellschaft, Arbeitswelten und Unternehmen in den letzten Jahrzehnten maßgeblich beeinflusst. Die von Informationstechnologien (IT) getriebene Digitalisierung lässt sich dabei in drei Wellen unterteilen, die mit fundamentalen Veränderungen einhergingen und damit eine digitale Revolution darstellen.^[16] Die erste Welle setzte sich in den 1960er und 1970er Jahren in Gang, als erstmalig zur individuellen Automatisierung Elektronik und IT eingesetzt wurde und damit die Produktivität von Wertschöpfungsaktivitäten drastisch gesteigert werden konnte. Dies ereignete sich vor allem durch die neuen Möglichkeiten zur Verarbeitung und Analyse von großen Datenmengen und eine in Folge dessen erlaubte Standardisierung von Prozessen. Die Entstehung des Internets in den 1980er und 1990er Jahren prägte die zweite Welle der Transformation. Das Internet, das sich durch einen günstigen, weit verbreiteten Zugang auszeichnet, ermöglichte fortan eine globale digitale Vernetzung von Personen und Unternehmen sowie eine Koordination und Integration von unternehmensübergreifenden, globalen Wertschöpfungsaktivitäten. Davon profitierte insbesondere das SCM, da es erstmalig möglich war, eine enge, weltweite Zusammenarbeit und Abstimmung zwischen Unternehmen der gesamten SC umzusetzen. Während die ersten beiden Wellen massiv zu Produktivitätssteigerungen und Veränderungen in der SC beitrugen, weitet sich die Anwendung von IT in der gegenwärtigen, dritten Welle schließlich auf Produkte aus. Im Zuge dessen findet ein Wandel zu intelligenten, vernetzten Produkten statt, indem eine Integration von Sensoren, Prozessoren und Software in die Produkte erfolgt und sie zugleich mit einer Cloud verbunden werden, wo Produktdaten gespeichert, verarbeitet und analysiert werden können. Hierbei wird auch von dem Internet der Dinge gesprochen, woraus sich enorme Verbesserungen bezüglich der Funktionalität und Leistung der Produkte ergeben, die v.a. aus den neu erworbenen Produktnutzungsdaten resultieren. Dabei wird ein noch größeres Potential zu Produktivitätssteigerungen und Wirtschaftswachstum als bei den ersten zwei Wellen erwartet. Dass die dritte Welle der IT-getriebenen Transformation auch als eine vierte industrielle Revolution bezeichnet wird, verdeutlicht dessen Tragweite. Der Wandel, den die Industrie in den letzten zwei Jahrhunderten durchlebt hat, lässt sich in vier Phasen unterteilen, welche auch als industrielle Revolutionen bezeichnet werden, und mit voranschreitender Zeit immer komplexer wurden.^[17] Die erste Revolution begann bereits Ende des 18. Jahrhunderts mit der Erfindung der Dampfmaschine, die die Industrialisierung massiv ankurbelte. Die zweite industrielle Revolution ereignete sich Anfang des 20. Jahrhunderts mit der Einführung von Elektrizität und Fließbandarbeit. Der Anbruch der dritten industriellen Revolution ist schließlich mit der ersten Welle der IT-getriebenen digitalen Revolution gleichzusetzen. Letztlich wird die aktuellste Ausprägung der digitalen Revolution als vierte industrielle Revolution bezeichnet und geht mit dem Schlagwort Industrie 4.0 einher. Der markanteste Unterschied zu früheren Revolutionen besteht darin, dass nun die Entwicklung intelligenter Fabriken ermöglicht wird, wobei die Zusammenführung verschiedener digitaler Technologien und die Interaktion mit ihrem Umfeld im Vordergrund stehen.^[18] Dabei soll eine Integration des Informations- und Materialflusses und damit eine Verschmelzung der physischen mit der virtuellen Welt angestrebt werden, um eine transparente, dezentrale Steuerung von Geschäftsprozessen zu erreichen. Leyh et al (2015) definieren Industrie 4.0 somit als „den Wandel von einer zentralen, hin zu einer sich selbst steuernden flexiblen Produktion, in der Produkte und Systeme und alle Prozessschritte des Engineerings digitalisiert sind und untereinander vernetzt Informationen austauschen und diese entlang der vertikalen und der horizontalen Wertschöpfungskette und darüber hinaus in Wertschöpfungsnetzwerken weitergeben.“^[19] Obwohl die Industrie 4.0 als zentrales Element die vollautomatisierte Produktion umfasst, deutet die genannte Definition dennoch darauf hin, dass die Digitalisierung nicht in der Produktionshalle endet, sondern das gesamte Wertschöpfungsnetzwerk durchdringt. Unternehmen können dabei anhand ihres digitalen Reifegrads klassifiziert werden, der besagt, wieweit ein Unternehmen in der Digitalisierung vorangeschritten ist.^[20] In dieser Arbeit wird jedoch allgemein und unabhängig davon untersucht, anhand welcher Fähigkeiten erforderliche Anpassungen durch die Implementierung verschiedener Digitalisierungstrends sowie durch daraus resultierende Prozessveränderungen erzielt werden können, um einen neuen Digitalisierungsgrad zu erreichen. Aktuelle Trends und Entwicklungen der Digitalisierung können in fünf Bereiche unterteilt werden, die nicht isoliert, sondern in einer IT-Infrastruktur vereint, betrachtet werden sollten: Internet der Dinge, Internet der Dienste und Cloud-Computing-Technologien, Mobile Technologien, Big Data Analytics (BDA) und Soziale Netzwerke.^[21] Aus Gründen der Relevanz für die vorliegende Arbeit wird eine nähere Betrachtung dieser Trends und der damit verbundenen Chancen für Unternehmen in Kapitel 2.2.3 mit Bezug zum SCM erfolgen.

2.1.2 Definition und Herausforderungen

Zunächst wird die generelle digitale Transformation im Unternehmenskontext für eine weitere Betrachtung in dieser Arbeit definiert. Fitzgerald et al. (2013) definieren die digitale Transformation als “the use of new digital technologies … to enable major business improvements”.^[22] Unter digitaler Transformation wird demnach die Nutzung digitaler Technologien verstanden, um bedeutende Verbesserungen in Unternehmen zu ermöglichen. Darüberhinausgehend beschreibt Berghaus et al. (2015) hierzu zusätzlich die nötigen Veränderungen, die eine Transformation erfordert und das damit angestrebte Unternehmensziel: „Unter «Digital Transformation» verstehen wir die Kombination von Veränderungen in Strategie, Geschäftsmodell, Organisation / Prozessen und Kultur in Unternehmen durch Einsatz von digitalen Technologien mit dem Ziel, die Wettbewerbsfähigkeit zu steigern.“^[23] Daraus lässt sich schließen, dass Kernpunkte einer digitalen Transformation in Unternehmen zunächst einmal der Einsatz digitaler Technologien sind. Darüber hinaus spielen die dadurch erforderlichen Veränderungen bezüglich Strategien und Prozesse innerhalb eines Unternehmens eine bedeutende Rolle. Um sich digital zu transformieren, reicht es demnach nicht aus, lediglich neue Technologien in das Unternehmen zu integrieren, es müssen auch Geschäftsmodelle und Strategien angepasst sowie vor allem auch Unternehmensprozesse entsprechend verändert werden. Da es zudem von großer Wichtigkeit ist, die entsprechenden Kompetenzen und Fähigkeiten zu besitzen, um dies effektiv umzusetzen und dies im Rahmen der DC in dieser Arbeit untersucht werden soll, wird die Definition von Kersten et al. (2017) für die vorliegende Arbeit verwendet:

„Die digitale Transformation beschreibt auf Unternehmensebene die Veränderung von Wertschöpfungsprozessen durch die Weiterentwicklung bestehender und Implementierung neuer digitaler Technologien, Anpassungen der Unternehmensstrategien auf Basis neuer digitalisierter Geschäftsmodelle sowie den Erwerb der dafür erforderlichen Kompetenzen bzw. Qualifikationen. “ ^[24]

Darauf aufbauend werden relevante Herausforderungen, die aus der Digitalisierung im Unternehmenskontext resultieren und durch die DC im SCM zum Teil bewältigt werden sollen, näher beleuchtet. Die Veränderungsgeschwindigkeit hat im Zuge der Digitalisierung immens zugenommen, was einen enormen Druck auf Unternehmen ausübt, ihre Geschäftsmodelle, -strukturen und -prozesse permanent zu verändern, um sich zügig an wandelnde Umwelt- und Wettbewerbsbedingungen anzupassen.^[25] Werden sie dieser Dynamik nicht gerecht, riskieren sie ihre Wettbewerbsfähigkeit, erleiden Verluste oder droht im schlimmsten Fall die Insolvenz. Mit der Digitalisierung nimmt somit die Notwendigkeit zu, bestimmte Fähigkeiten zu besitzen, die Veränderungen und Anpassungen im Unternehmen ermöglichen.^[26] Dass die Digitalisierung ein dynamisches Unternehmensumfeld bezüglich des Wettbewerbs verursacht, zeigt auch, dass sie als Treiber für den von D‘Aveni (1995) geprägten Begriff des Hyperwettbewerbs gilt.^[27] Dessen Kernaussage betont, dass Wettbewerbsvorteile immer zügiger durch Konkurrenten außer Kraft gesetzt werden und durch diese zunehmende temporäre Begrenzung von Wettbewerbsvorteilen folglich eine Instabilität im Unternehmensumfeld entsteht.^[28] Langfristiger Erfolg ist somit davon abhängt, ob eine Reihe kurzfristiger Wettbewerbsvorteile erreicht werden können. Neben der Dynamisierung der Unternehmensumwelt sehen sich Unternehmen weiteren Herausforderungen gegenüber, wie etwa die bereits genannten erforderlichen Anpassungen der Unternehmensstrategien und Unternehmensprozesse. Durch die zunehmende digitale Vernetzung und die steigende technische Abhängigkeit gewinnt zudem das Thema der IT-Sicherheit und des Datenschutzes eine immer größere Bedeutung.^[29] Des Weiteren kann es im Rahmen der digitalen Transformation zu Problemen an den Schnittstellen zwischen SC Partnern kommen. Hierbei können fehlende Standards und Technologiebarrieren zu Brüchen im Informationsfluss führen, wenn nicht alle Beteiligten im Wertschöpfungsnetzwerk auf einem ähnlichen technologischen Stand sind, was vor allem in der Industrie bei kleineren Zulieferern der Fall ist.^[30]

2.2 Supply Chain Management

Im folgenden Unterkapitel werden zunächst die Grundlagen des SCMs näher beleuchtet und anschließend ein kurzer Überblick über dessen Kernprozesse, ausgewählte Strategien sowie der Digitalisierung im SCM gegeben.

2.2.1 Grundlagen und Definition

Supply Chain bedeutet übersetzt „Lieferkette“ und beginnt für Stevens (1990) mit der “source of supply” und endet am “point of consumption”.^[31] Sie bezieht damit unternehmensübergreifend alle an der Beschaffung, Herstellung und dem Vertrieb eines Produktes beteiligten Unternehmen, vom Rohstofflieferanten bis zum Endkunden, mit ein. Abbildung 2.1 zeigt beispielhaft einen Ausschnitt aus einer SC.

SCM entwickelte sich Mitte der 80er Jahren, als erkannt wurde, dass es fortan nicht mehr nur ausreicht die internen Schlüsselfunktionen eines Unternehmens – Einkauf, Produktion, Vertrieb und Marketing – abzustimmen, sondern dass in strategische Entscheidungen die SC als Ganzes miteinbezogen werden muss, um die Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten.^[32] Hierzu haben sich unterschiedliche Definitionen für SCM entwickelt. Houlihan (1985) definierte den zu dieser Zeit neu entstandenen Begriff wie folgt: „Supply Chain Management covers the flow of goods from supplier through manufacturing and distribution chains to the end user.” Dabei muss

angemerkt werden, dass der Begriff „Chain“ oder „Kette“ ungünstig ist, da wie in Abbildung 2.1 zu sehen ist, die SC mehr als ein Netzwerk aus miteinander verknüpften Institutionen und Prozessen verstanden werden muss.^[33] Dennoch hat sich der Begriff SC in Theorie und Praxis etabliert und wird demnach auch in der vorliegenden Arbeit so verwendet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darüber hinaus existieren in einer SC nicht nur Güter- sondern auch Finanz- und Informationsflüsse, wobei diese auf die Bedürfnisse des Endkunden abzustimmen sind, um eine wettbewerbsfähige SC zu schaffen.^[34] Aus diesen Gründen wird für die vorliegende Arbeit folgende Definition verwendet, die die Kritikpunkte an der ursprünglichen SCM Definition weitestgehend aufhebt:

“Supply Chain Management as the task of integrating organizational units along a supply chain and coordinating material, information and financial flows in order to fulfill (ultimate) customer demands with the aim of improving the competitiveness of a supply chain as a whole.” ^[35]

Demnach ist v.a. die Integration von SC Partnern und deren Prozesse sowie die Koordination der Güter-, Finanz- und Informationsflüsse im SC Netzwerk von großer Relevanz für das SCM. Der Grundgedanke des SCMs betont den Wettbewerb zwischen ganzen SCs und nicht nur einzelner Unternehmen.^[36] Dieser resultiert aus der Tatsache, dass im Sinne eines effektiven SCMs und zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen alle unternehmensübergreifenden Wertschöpfungsaktivitäten auf den Endkunden auszurichten sind, da dieser zuletzt ausschließlich die Gesamtleistung bewertet.^[37] Für Unternehmen wird es daher immer wichtiger, über die Unternehmensgrenze hinaus zu agieren und alle SC Partner in strategische und operative Entscheidungen miteinzubeziehen, um das übergeordnete und oft in Konflikt stehende Ziel zu erreichen, eine hohe Kundenzufriedenheit sicherzustellen und zugleich die Kosten so gering wie möglich zu halten.^[38] Für das SCM bedeutet dies die Planung, Steuerung und Kontrolle von Prozessen nicht nur innerhalb des Unternehmens, sondern auch an sämtlichen Schnittstellen zu anderen Unternehmen im gesamten Wertschöpfungsnetzwerk.^[39] SCM und Logistik werden in diesem Zusammenhang oft synonym verwendet.^[40] SCM ist allerdings als eine Erweiterung der Logistik zu verstehen. Ein wesentlicher Unterschied besteht darin, dass das SCM, neben den Logistikprozessen, noch weitere Prozesse des Unternehmens miteinbezieht und darüber hinaus die Koordination von interdependenten SC Partnern und Prozessen eine größere Bedeutung hat.

Infolgedessen wird im nächsten Abschnitt ein Überblick über die Kernprozesse des SCMs, deren Integration und Koordination sowie wesentliche strategische Ausrichtungen des SCMs vorgestellt, welche die Abgrenzung zur Logistik deutlich werden lassen.

2.2.2 Kernprozesse und ausgewählte Strategien

Um Prozesse nicht nur innerhalb der Unternehmen, sondern auch zwischen den Unternehmen planen, steuern und kontrollieren zu können, muss zunächst festgelegt werden, welche Prozesse das SCM abdeckt. Das Global Supply Chain Forum identifizierte hierzu acht Kernprozesse, die sowohl innerhalb der Unternehmen einer SC als auch unternehmensübergreifend implementiert werden sollten.^[41] Sie beinhalten das Customer Relationship Management, das Customer Service Management, das Demand Management, das Order Fulfillment Management, das Manufacturing Flow Management, das Supplier Relationship Management, Product Development and Commercialization und das Returns Management. Die Kernprozesse erstrecken sich dabei über die gesamte SC, wobei jeder Prozess mehrere Kernfunktionen – Marketing, Forschung und Entwicklung, Finanzen, Produktion, Beschaffung und Logistik – eines Unternehmens beinhalten kann.

Ziel des SCM ist es, vielseitige und schnell wandelnde Kundenbedarfe möglichst umfassend zu bedienen. Dafür ist es notwendig, dass eben genannte Kernprozesse innerhalb des Unternehmens und insbesondere an Schnittstellen zu Partnern in der SC effizient umgesetzt werden, wobei zugleich festzustellen ist, mit welchen Partnern welche Prozesse wie verknüpft werden müssen.^[42] Dies birgt ein enormes Erfolgspotential, da durch die unternehmensübergreifende Integration von Geschäftsprozessen Kosten wesentlich reduziert, die Qualität gesteigert und Betriebsabläufe beschleunigt werden können, um somit insgesamt effizienter zu werden.^[43] Es ist demnach eine Harmonisierung von unternehmensübergreifenden Abläufen anzustreben, um durch effiziente Aufgabenteilung Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Diese Integration von Prozessen kann v.a. durch eine unternehmensübergreifende Koordination und Zusammenarbeit erzielt werden. Die interorganisationale Koordination der Güter-, Finanz- und Informationsflüsse hat eine Ausrichtung verschiedener Aktivitäten auf ein gemeinsames Ziel zum Zweck. Hierbei kann sich der Koordinationsgrad zwischen einer dezentralen Planung, die weitestgehend unkoordiniert ist und einer zentralen Planung, die hingegen kongruent ist, bewegen, was abhängig von der jeweiligen Verhandlungsmacht der Partner sowie deren Vertrauensverhältnis ist.^[44] Über die Koordination hinaus, gehen Kooperationen und Kollaborationen zwischen SC Partnern, die nutzbringend zu organisieren und auf das Gesamtwohl der SC auszurichten sind. Ein Unternehmen wird dann erfolgreich sein, wenn es besser als seine Wettbewerber mit seinen Wertschöpfungspartnern zusammenarbeitet.^[45] Ein Grund hierfür ist, dass durch eine Zusammenarbeit von Unternehmen innerhalb einer SC sich u.a. Transaktionskosten an den Schnittstellen senken lassen, die z.B. durch Informationsasymmetrien, mangelhafte Prozessintegration sowie Kommunikationsprobleme zusätzlich entstehen können.^[46] Unter Kooperation versteht man die Zusammenarbeit verschiedener Partner an einem gemeinsamen übergeordneten Ziel, wobei eine strikte Aufgabenteilung vorgenommen wird, an der individuell und parallel gearbeitet wird.^[47] Cohen und Roussel (2005) definieren Kollaboration hingegen als: “the means by which companies within the supply chain work together toward mutual objectives through the sharing of ideas, information, knowledge, risks, and rewards.”^[48] Kollaborationen gehen demnach noch einen Schritt weiter und es wird vielmehr gemeinsam am großen Ganzen gearbeitet, wobei vollkommene Gleichberechtigung herrscht und zusätzlich ein Austausch von Informationen und Wissen sowie eine Aufteilung von Risiken und Erträgen stattfindet. Kollaborationen können vertikal erfolgen, bei der die Unternehmen nachgelagerter Wertschöpfungsstufen (bspw. Zulieferer und Kunde) zusammenarbeiten oder horizontal, bei der Unternehmen der gleichen Stufe Kollaborationen eingehen, um bspw. die Forschung und Entwicklung gemeinsam voran zu treiben.^[49] Durch effektive Kollaborationen kann ein unternehmensübergreifendes Nutzenoptimum erreicht werden, wobei Win-win-Situationen bei den einzelnen SC Partnern geschaffen werden müssen, um die Stabilität der SC-Struktur langfristig zu garantieren.^[50] Außerdem kann durch kollaborative Prognoseplanungen hinsichtlich der Endkundennachfrage, der Bullwhip-Effekt reduziert werden, der die flussaufwärts zunehmenden Schwankungen der Nachfrageprognosen vom Endkunden bis zum Rohstofflieferanten beschreibt und dadurch zusätzliche Kosten durch Verzerrungen und daraus resultierenden zu hohen oder zu niedrigen Produktionsraten verursacht.^[51] Dazu können verschiedene Instrumente im SCM dienen, wie z.B. die Efficient Consumer Response (ECR), was übersetzt etwa „effiziente Kundenreaktion“ bedeutet und ein Konzept zur Zusammenarbeit zwischen Zulieferern und Abnehmern ist.^[52] Das Ziel ist es, die Prozesskette effizienter zu gestalten und sich konsequent an den Kundenbedürfnissen zu orientieren. Der ECR beinhaltet ebenso eine Kombination aus Teilen des Vendor Managed Inventory, wobei der Kunde die Verantwortlichkeit für sein Bestandsmanagement auf den Lieferanten überträgt, sowie Just-In-Time oder Just-In-Sequence-Prinzipien.^[53] Außerdem trägt ein Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment hierzu bei, das noch einen Schritt weiter geht und mehr als nur einen Prozess in die Zusammenarbeit mit einbezieht.^[54] Die Zusammenarbeit erstreckt sich dabei, zusätzlich zum gemeinsamen Bestandsmanagement, auch über die gemeinsame Planung des Materialflusses und die gemeinsame Erstellung von Nachfrageprognosen. Hierbei werden online sämtliche Bedarfe der wichtigsten SC Partner für alle Beteiligten auf einer elektronischen Plattform zum Abruf bereitgestellt.

Neben der Integration von SC Partnern und der Koordination von Güter-, Finanz- und Informationsflüssen ist auch die Planung der SC Struktur ein bedeutender Bestandteil des SCMs. Dies erfolgt zum einen durch die Auswahl geeigneter SC Partner, was sich bspw. in der Festlegung der Beschaffungsstrategie äußert. Im Rahmen von Make-or-Buy-Entscheidungen soll festgelegt werden, ob Wertschöpfungsaktivitäten innerhalb des Unternehmens stattfinden oder ausgelagert werden. Dadurch wird die Wertschöpfungstiefe von Unternehmen bestimmt. Nachdem Make-or-Buy-Entscheidungen getroffen sind, legen Unternehmen fest, ob die Güter von einem oder mehreren Lieferanten bezogen werden sollen, sogenanntes Single oder Multiple Sourcing.^[55] Dabei sind verschiedene Risiken und Vorteile abzuwägen, wie etwa eine starke Abhängigkeit vom Lieferanten mit gleichzeitiger Möglichkeit zur engen Zusammenarbeit im Rahmen der Single Sourcing Strategie. Des Weiteren kann die SC Struktur entweder effizient oder agil aufgebaut werden, in Abhängigkeit des hergestellten oder gehandelten Produktes.^[56] Dabei wird maßgeblich zwischen funktionalen und innovativen Produkten unterschieden, die verschiedene Eigenschaften aufweisen, wie eine prognostizierbare im Vergleich zu einer unsicheren Nachfrage. Demnach ist es einerseits bei funktionalen Produkten sinnvoller, die SC möglichst effizient und kostengünstig zu gestalten. Andererseits sollte die SC bei innovativen Produkten schnell auf Veränderungen am Markt reagieren können und damit möglichst agil sein. Dass für den Erfolg der SC durchaus die Agilität von Notwendigkeit ist und nicht nur primär die Kosteneffizienz, zeigt auch das Konzept der Triple-A SC von Lee (2004).^[57] Hierbei ist die Kernaussage, dass SCs, die sich durch ein hohes Maß an Agilität (Agility), Anpassungsfähigkeit (Adaptability) und Ausrichtung von Interessen (Alignment) auszeichnen, im Gegensatz zu rein kosteneffizienten SCs, langfristige Wettbewerbsvorteile erzielen könnten. Die Agilität bezieht sich dabei auf die Reaktionsfähigkeit bei Nachfrage- oder Lieferschwankungen. Die Anpassungsfähigkeit betrifft die Angleichung der SC Struktur an Veränderungen des Marktes und die Ausrichtung der Interessen der SC Partner soll Anreize für eine bessere Performance schaffen. Verschiedenste Ausprägungen der Digitalisierung unterstützen das SCM bei der Erreichung des übergeordneten Ziels der Kundenbedürfnisbefriedigung und der Erzielung von Wettbewerbsvorteilen. Sie werden daher im nächsten Unterkapitel auszugsweise dargelegt.

2.2.3 Digitalisierung im SCM

Das SCM hat in hohem Maße von der Entstehung des Internets und der Entwicklung von Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT) profitiert, da sich hierdurch v.a. die Komplexität und das Volumen der für das SCM relevanten Informationen bewältigen lassen.^[58] Dabei wird insbesondere der Informationsaustausch bezüglich verschiedener Wertschöpfungsaktivitäten und die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen vereinfacht, was die SC Performance enorm verbessert.^[59] Dies kann bspw. durch betriebliche Anwendungssoftware, wie den Enterprise Resource Planning (ERP)-Systemen und den Advanced Planning and Scheduling (APS)-Systemen erreicht werden. ERP-Systeme sind ganzheitliche Softwarelösungen, die die verschiedenen Informationen der Funktionsbereiche eines Unternehmens als Module in einer gemeinsamen Datenbank zusammenführt und damit die Steuerung der betrieblichen Prozesse unterstützen.^[60] Allerdings weisen sie auch Schwachpunkte auf. Hier zu nennen ist die fehlende Integration externer Daten der SC Partner. APS-Systeme können dieses Problem lösen, indem sie auf den ERP-Systemen aufbauen und unternehmensübergreifend fungieren.^[61] Sie liefern damit einen wesentlichen Beitrag für das SCM bspw. hinsichtlich der Nachfrage- oder Transportplanungen und können durch dessen Echtzeit-Charakter schnell auf Veränderungen im Markt reagieren. Außerdem kann durch Standards für den elektronischen Austausch von Daten zwischen SC Partnern, wie etwa EDIFACT (Electronic Data Interchange for Administration, Commerce and Transport) die Kommunikation vereinfacht werden und manuelle Tätigkeiten bspw. zur Datenerfassung reduziert werden, was somit die Prozesse an Schnittstellen deutlich effizienter macht.^[62]

Neben den genannten IKT können auch weitere digitale Technologien die Transparenz in der Wertschöpfungskette massiv steigern, wodurch im Optimalfall der gesamte Güterfluss in der SC in Echtzeit überwacht und gesteuert werden kann.^[63] Zum einen soll so der Status der Waren während des gesamten Transports im Sinne eines durchgehenden Tracking and Tracing verfolgt werden und die Warenbestände in der SC problemlos kontrolliert werden. Zum anderen soll dies ein gezieltes Eingreifen bei unvorhergesehenen Änderungen erlauben und die Sicherheit der Waren erhöhen. Dadurch sollen die Planungen, Kontrolle und Agilität von operativen Tätigkeiten bezüglich des Güterflusses gefördert werden. Diese Chancen für das SCM sollen durch die verschiedenen Digitalisierungstrends umgesetzt werden können.^[64] Das Internet der Dinge lässt die Grenzen der realen und der virtuellen Welt immer mehr verschmelzen und sorgt so für eine vertikale Integration der Güter- und Informationsflüsse, da einfache Gegenstände zu intelligenten Objekten mittels verschiedener integrierter Technologien werden und mit dem Internet sowie Informationssystemen verknüpft werden können.^[65] Dies kann v.a. durch eine eindeutige, automatisierte Identifikation, eine Erfassung von Umgebungsparametern, einer eingebetteten Datenverarbeitung und einer Vernetzung der Objekte durch bspw. Radio Frequency Identification-Tags oder Wireless Sensor Networks erreicht werden.^[66] Das Internet der Dienste beinhaltet die Bereitstellung verschiedener IT-Lösungen und Applikationen über das Internet.^[67] Dabei können diese auch über Cloud-Computing-Technologien zur Verfügung gestellt werden und sind somit jederzeit und von überall über eine Netzanbindung abrufbar. Die Cloud stellt hierbei externe Rechnerressourcen dar, die von einem Cloud-Anbieter betrieben werden und bei Bedarf in unterschiedlichem Ausmaß flexibel genutzt werden können.^[68] Mobile Technologien haben nicht nur im privaten Umfeld durch den zunehmenden Gebrauch von Smartphones, sondern auch im Unternehmensumfeld an erheblicher Bedeutung gewonnen.^[69] Hier stellt es die Schnittstelle zwischen Mensch und Maschine dar und wirkt dadurch unterstützend in vielen Unternehmensbereichen. Soziale Netzwerke, wie z.B. Facebook, LinkedIn, oder Xing, stehen für die soziale Vernetzung von Individuen und stellen ein Medium für die Kommunikation sowie für die Pflege von Beziehungen dar. Im Unternehmenskontext können Daten aus sozialen Netzwerken mit Technologien des Internets der Dinge verknüpft werden oder zur weiteren Analyse bspw. zur Informationsgewinnung über Kundenverhalten, verarbeitet werden und fördern somit die Informationsflüsse im Unternehmen. Da u.a. das Internet der Dinge und die sozialen Netzwerke zunehmende, gigantische Datenmengen erzeugen, müssen diese effektiv verarbeitet und analysiert werden, da sie nur dann wertbringend als Entscheidungsunterstützung genutzt werden können.^[70] Wo andere Datenverarbeitungen an ihre Grenzen stoßen, setzt Big Data Analytics (BDA) an und ermöglicht es einen Wertbeitrag für Unternehmen zu generieren.^[71] Hierbei werden immense Datenmengen gespeichert und verarbeitet, zum Teil ausgelagert in einer Cloud, und dadurch zeitnahe Informationen über Geschäftsprozesse, Märkte und Muster, welche Prognosen bezüglich zukünftiger Entwicklungen erlauben, anschaulich zur Verfügung gestellt. Big Data definiert sich über die drei sogenannten V’s und somit nicht nur über das Datenvolumen (Volume), sondern auch über die Geschwindigkeit (Velocity), in der die Daten gewonnen werden sowie über deren Art und Struktur (Variety).^[72] Dabei besteht der wichtigste Unterschied von BDA zu Business Intelligence and Analytics (BIA) in der Art der Daten.^[73] Während eine weitestgehende Übereinstimmung in deren Zweck und technischen Voraussetzungen herrscht, liegt der Fokus bei BDA im Gegensatz zu den strukturierten Daten der BIA, vorrangig auf unstrukturierten Daten.

2.3 Dynamic Capabilities

Dieses Unterkapitel beinhaltet zum einen die Entstehung des DC-Ansatzes aus dem Resource-Based-View (RBV) und zum anderen zeigt es wesentliche Grundlagen der DC auf. Abschließend werden die prägnantesten Konzepte der DC vorgestellt und daraus ein Gesamtkonzept für das SCM entwickelt.

2.3.1 Resource-Based-View

Das strategische Management soll grundsätzlich erklären, wie Unternehmen Wettbewerbsvorteile generieren und erhalten können.^[74] Hierzu gibt es verschiedene Strategieansätze, zu denen auch der RBV zählt. Der RBV, der sich auf interne Stärken und Schwächen des Unternehmens bezieht, sieht Unternehmen als ein Bündel an Ressourcen und erklärt Wettbewerbsvorteile und die unterschiedliche Performance von Unternehmen der gleichen Branche durch den Besitz unterschiedlicher Ressourcen. Verbreitete Anerkennung fand der RBV vor allem durch die Arbeit von Prahalad und Hamel (1990) sowie von Barney (1991).^[75] Prahalad und Hamel (1990) argumentieren, dass Wettbewerbsvorteile aus der Fähigkeit resultieren Kernkompetenzen aufzubauen, um hierdurch radikal neue Produkte zu entwickeln.^[76] Barney (1991) konstatiert, dass die Wettbewerbsfähigkeit in der Heterogenität und Immobilität der Ressourcen von verschiedenen Unternehmen begründet ist.^[77] Barney (1991) entwickelte hierzu die sogenannten VRIN-Kriterien, die Indikatoren darstellen inwiefern Ressourcen heterogen und immobil sind und somit erfüllt sein müssen, um nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu erzielen.^[78] VRIN steht für die Charakterisierung der Ressource als „Valuable“, „Rare“, „Inimitable“ und „Non-substitutable“. Eine Ressource muss demnach einen strategischen Wert haben, unter den Wettbewerbern knapp und nicht nachahmbar sein, um Differenzierungsvorteile zu schaffen und es darf keine wertvollen Substitute für diese Ressource auf dem Markt geben. Für eine weitere Betrachtung wird zunächst der Begriff der Ressourcen im Unternehmenskontext definiert. Da der Schwerpunkt dieser Arbeit auf dem DC-Ansatz liegt, werden im Folgenden die Definitionen für die zentralen Begriffe von Teece et al. (1997) verwendet, die als maßgebliche Begründer dieses Ansatzes gelten.^[79] Sie definieren Ressourcen als “firm-specific assets that are difficult if not impossible to imitate. … Such assets are difficult to transfer among firms because of transactions costs and transfer costs, and because the assets may contain tacit knowledge”.^[80] Zudem wird in diesem Zusammenhang noch von Inputgütern unterschieden, die, im Gegensatz zu unternehmensspezifischen Ressourcen, frei am Markt zugänglich sind.^[81] Es lässt sich somit festhalten, dass eine Ressource sowohl materielle als auch immaterielle Eigenschaften aufweisen kann sowie unternehmensspezifisch und nicht einfach übertragbar sind. Da der RBV ein statisches Konzept ist, kann er nicht erklären, wie Unternehmen Wettbewerbsvorteile unter sich ändernden Umweltbedingungen erzielen können.^[82] Teece et al. (1997) beabsichtigten daher, mit dem neuen Konzept der DC diese Lücke zu schließen und den RBV um eine dynamische Komponente zu erweitern.^[83] Im folgenden Unterkapitel werden daher die Grundlagen und wichtigsten Definitionen dieses neuen Ansatzes, der seit der Arbeit von Teece et al. (1997) bemerkenswerte Beachtung in der Literatur fand, dargestellt.^[84]

2.3.2 Dynamic Capabilities-Ansatz: Grundlagen und Definition

Im Rahmen von unvorhergesehenen und schnellen Veränderungen in der Unternehmensumwelt beabsichtigt der DC-Ansatz zu erklären, wie Unternehmen trotz dieses dynamischen Umfelds Wettbewerbsvorteile erzielen können.^[85] In diesem Kontext zählt vor allem die fortschreitende Digitalisierung und der damit einhergehende schnelle, technologische Wandel zu den Treibern dieser Dynamik.^[86] Unternehmen sollten in diesem Zusammenhang nicht darauf vertrauen, dass was in der Vergangenheit funktioniert hat, auch in der Zukunft zu Erfolg führen wird, sondern müssen auf bedeutende Veränderungen adäquat reagieren, da andernfalls dies den Unternehmenserfolg negativ beeinflussen kann.^[87] Der DC-Ansatz stellt ein Konzept dar, wie diese schwierige Aufgabe zu meistern ist. Im Widerspruch zu dem RBV stellt Teece (2007) fest, dass Unternehmen allein durch den Besitz von spezifischen Ressourcen Wettbewerbsvorteile nur kurzfristig halten können und demnach DC benötigen, um die Ressourcen zu verändern und nachhaltige Wettbewerbsvorteile generieren zu können.^[88] Der DC-Ansatz unterliegt dabei drei grundsätzlichen Annahmen:^[89] Die Erste ist im Einklang mit dem RBV und stellt das Unternehmen als Bündel von spezifischen Ressourcen dar.^[90] Die Zweite stellt fest, dass bisherige Investitionen und Routinen einen Einfluss auf zukünftige Handlungsmöglichkeiten von Unternehmen hat und somit Pfadabhängigkeiten bestehen.^[91] Die letzte Annahme bezieht sich darauf, dass Unternehmen auch trotz einem wandelnden Umfeld nachhaltige Wettbewerbsvorteile erzielen können.^[92] Potentiale um Wettbewerbsvorteile aufzubauen und aufrechtzuhalten ergeben sich gemäß Teece et al. (1997) aus drei wesentlichen Faktoren: die Stabilität der Marktnachfrage, die Möglichkeiten der internen Replikation von Ressourcen sowie die Imitierbarkeit durch Wettbewerber.^[93]

Für eine weitere Betrachtung wird zunächst der Begriff der DC näher erläutert und bestimmt werden. Fähigkeiten von Unternehmen können im Allgemeinen wie folgt definiert werden: Capabilities … refer to a firm's capacity to deploy Resources, usually in combination, using organizational processes, to effect a desired end”.^[94] Dementsprechend umfassen Fähigkeiten von Unternehmen wie sie ihre Ressourcen nutzen und anwenden, um ihre Ziele zu erreichen. Dynamisch bezieht sich im Kontext der DC auf die Veränderungen in der Ressourcenbasis, die durch diese Fähigkeiten ermöglicht werden.^[95] Eisenhardt und Martin (2000) definieren DC wie folgt: “The firm’s processes that use resources—specifically the processes to integrate, reconfigure, gain and release resources—to match and even create market change. Dynamic capabilities thus are the organizational and strategic routines by which firms achieve new resource configurations as markets emerge, collide, split, evolve, and die”.^[96] Da die Definition von Teece et al. (1997) zudem explizit externe Ressourcen von bspw. SC Partnern aufgreift und dies insbesondere im Hinblick auf das SCM von großer Relevanz ist, wird sie für die vorliegende Arbeit verwendet:

“We define dynamic capabilities as the firm's ability to integrate, build, and reconfigure internal and external competences to address rapidly changing environments.” ^[97]

In der Literatur wird meist auf die Arbeit von Teece et al. (1997) oder Eisenhardt und Martin (2000) Bezug genommen, wodurch sich weitere Definitionen in ihrer Grundaussage nicht wesentlich von diesen unterscheiden.^[98] Dies zeigt sich bspw. anhand der Definition von Helfat et al. (2007): „A dynamic capability is the capacity of an organization to purposefully create, extend, or modify its resource base“.^[99]

Im Rahmen des DC-Ansatzes wird demnach die Fähigkeit zur Veränderung von unternehmensspezifischen Ressourcen in den Vordergrund gestellt, wodurch Unternehmen einem wandelnden Umfeld gerecht werden können. DC stellen demnach keine Ressourcen im engeren Sinn dar, sondern sind vielmehr als Prozesse und Routinen zu verstehen, die Einfluss auf die Ressourcenbasis eines Unternehmens nehmen und diese durch einen zielgerichteten Auf- und Abbau, einer Erweiterung, Integration oder Rekonfiguration verändern. Es wird betont, dass DC keine spontane Reaktion, ad-hoc Problemlösung oder einfach nur Glück sind, sondern zielgerichtet einem bestimmten Muster folgen und damit wiederholbare Prozesse und Routinen sind.^[100] Zudem sind DC „home grown“.^[101] Dementsprechend ergeben sie sich aus dem internen Aufbau sowie der Entwicklung dieser und können nicht extern auf dem Markt erworben werden.

2.3.3 Konzepte der Dynamic Capabilities

In diesem Unterkapitel werden die wesentlichen Konzepte der DC vorgestellt und jeweils der Bezug zu der vorliegenden Arbeit und damit zum SCM hergestellt werden. Anschließend wird eine Synthese erfolgen, um ein für das SCM allgemeingültiges Konzept der DC zu entwickeln.

Coordination/Integration, Learning, Reconfiguration: Teece et al. (1997)

Wie bereits erwähnt wurde durch die Arbeit von Teece (1997) die Bedeutung von DC für Unternehmen erstmals weit verbreitet und damit der Grundstein für zahlreiche weitere Forschung geschaffen.^[102] Hierbei beschreiben die Autoren Prozesse und Routinen, die durch bestimmte Positionen und Pfade eines Unternehmens geformt werden, als Basis für Wettbewerbsvorteile.^[103] Unter dem Begriff Positionen wird dabei die unternehmensspezifische Ressourcenausstattung, die sowohl materiell als auch immateriell sein kann, und die Marktposition eines Unternehmens verstanden. Als Pfade sind verschiedene strategische Alternativen gemeint, die einem Unternehmen zur Verfügung stehen und durch Entscheidungen in der Vergangenheit beeinflusst und begrenzt werden können. Dementsprechend entstehen Pfadabhängigkeiten, wodurch das zukünftige Verhalten eines Unternehmens abhängig von seinen bisherigen Investitionen und Routinen ist. Sowohl Positionen und Pfade beeinflussen demnach die Prozesse eines Unternehmens. Den Prozessen können wiederum drei zentrale Aufgaben zugeschrieben werden, die die Essenz von DC und Wettbewerbsvorteilen erklären sollen.^[104] Dazu gehören die Koordinations-/Integrations-, Lern- und Rekonfigurationsprozesse. Bei diesen Prozessen lässt sich eine klare Verknüpfung zum SCM herzustellen, sodass sie sich gleichermaßen sowohl auf die internen als auch auf die externen Ressourcen beziehen. Konkret sollen hierbei auch externe Ressourcen von SC Partnern in unternehmensinterne Aktivitäten und Entscheidungen durch einen effektiven Informationsaustausch miteinbezogen werden. Ebenso können organisationale Lernprozesse durch die Zusammenarbeit mit externen Partnern verbessert werden, indem Unternehmen voneinander lernen, um ineffiziente Prozesse und Routinen sowie strategische Schwachpunkte aufzudecken. Um Veränderungen innerhalb des Unternehmens schließlich zu erwirken, bedarf es zusätzlich Rekonfigurationsprozesse. Diese sind maßgeblich von der sorgfältigen Beobachtung und Analyse der Unternehmensumwelt abhängig und werden durch eine dezentrale Steuerung zusätzlich unterstützt. Dies bedeutet, dass eine dezentrale Markt- und Wettbewerberanalyse, wie es in einer Wertschöpfungskette mit vielen autonomen Organisationen möglich ist, einen wichtigen Einfluss darauf hat, wie schnell Unternehmen auf verschiedene Veränderungen angemessen reagieren können.

Sensing, Seizing, Managing threats/Transforming: Teece (2007)

Ein weiteres Konzept der DC wurde von Teece (2007) entwickelt und beschreibt die Mikrofundierungen von DC. DC beinhalten demnach folgende Fähigkeiten, die einen Kreislauf darstellen und simultan erfolgen müssen, um Wettbewerbsvorteile zu sichern:^[105] Sensing (and shaping), um Chancen und Risiken wahrzunehmen sowie zu beeinflussen, Seizing, um Chancen zu ergreifen sowie zu nutzen und Managing threats/Transforming, um Risiken vorzubeugen, indem Ressourcen erneuert und rekonfiguriert werden.^[106] Damit wurde die Arbeit von Teece et al. (1997) weiterentwickelt, indem die aufgezeigten Prozesse der Koordination/Integration, Lernen und Rekonfiguration als einen Teil der Prozesse zu verstehen, die das Sensing, Seizing und Managing threats/Transforming unterstützen.^[107]

Sensing setzt grundsätzlich die Fähigkeiten voraus, die Unternehmensumwelt permanent zu scannen, zu interpretieren und daraus zu lernen.^[108] Wenn sich Chancen für Unternehmen auftun, muss letztlich erfasst werden, wie diese interpretiert werden sollen, welche Technologien bspw. weiterverfolgt werden oder welche Marktsegmente bedient werden sollen. Gleichzeitig muss antizipiert werden wie und wann Kunden, Lieferanten und Wettbewerber darauf reagieren werden. Durch das SCM kann das Sensing dahingehend unterstützt werden, dass SC Partner entlang der Wertschöpfungskette in diesen Prozess integriert werden. So können z.B. Kunden, Lieferanten und Wettbewerber bei der Forschung & Entwicklung neuer Technologien miteinbezogen werden oder bei der dezentralen Analyse der Unternehmensumwelt unterstützen. Für das Seizing spielt die Fähigkeit zur Entscheidungsfindung eine große Rolle, da ein schnelles Handeln und die Festlegung über erforderliche Investitionen notwendig sind.^[109] Dabei muss nicht nur festgelegt werden wann, wieviel und wo investiert wird, sondern es müssen auch entsprechende Strategien und Geschäftsmodelle bestimmt werden. Damit sind erhebliche Herausforderung verbunden, da Entscheidungen unter Unsicherheit getroffen werden müssen und Investitionen nicht isoliert betrachtet werden sollten. Im Rahmen des SCMs gilt es Entscheidungen über das Ausmaß der vertikalen und horizontalen Integration von SC Partnern zu treffen, um Wertschöpfungsaktivitäten entweder zu bündeln oder auszulagern. Dies ereignet sich bspw. anhand von Make-or-buy-Entscheidungen. Um nachhaltig profitabel zu sein, ist es essentiell für Unternehmen Risiken vorzubeugen, indem sie ihre Ressourcen, Strukturen und Geschäftsmodelle neu ausrichten, wenn sich Märkte und Technologien verändern oder das Unternehmen wächst.^[110] Einerseits müssen Unternehmen Routinen entwickeln, um effizient zu wirtschaften, andererseits müssen diese Routinen auch regelmäßig angepasst werden, um unvorteilhaften Pfadabhängigkeiten zu entkommen. Auch hierfür ist es von nennenswerter Bedeutung, dass organisationale Einheiten dezentral Entscheidungen treffen, um schnell und flexibel reagieren zu können, aber zugleich durch eine übergeordnete Koordination in Verbindung zueinanderstehen. Im SCM kann die Rekonfiguration von Ressourcen durch die Zusammenarbeit im Wertschöpfungsnetzwerk erleichtert werden. So können Partnerschaften gebildet werden, um spezifische Ressourcen zu kombinieren oder komplementäre Technologien zu entwickeln. Darüber hinaus kann dies durch einen effizienten Wissensaustausch zwischen SC Partnern begünstigt werden, wobei trotz aller Vorteile großen Wert auf einen sorgsamen und sicheren Umgang mit internem Know-How gelegt werden sollte.

Integration, Reconfiguration, Gain and Release: Eisenhardt und Martin (2000)

Gemäß der Arbeit von Eisenhardt und Winter (2000) lassen sich DC als drei spezifische Routinen identifizieren.^[111] Die erste beinhaltet die dynamische Fähigkeit Ressourcen zu integrieren, womit bspw. Routinen zur Produktentwicklung oder zur strategischen Entscheidungsfindung gemeint sind. Dabei sollen verschiedene Fachkenntnisse und -kompetenzen kombiniert und integriert werden, was sich nicht nur intern umsetzen lässt, sondern auch auf das SCM ausweiten lässt. Die zweite Routine umfasst die Rekonfiguration von Ressourcen. Sie sollen zum einen durch Transferprozesse, wie z.B. dem Austausch von Wissen oder der Allokation von knappen Ressourcen, ermöglicht werden. Zum anderen wird auch das sogenannte „Co-evolving“ genannt, das sich hier zwar auf das Unternehmenslevel beschränkt, sich aber ebenso auf das Wertschöpfungsnetzwerk erweitern lässt. Es beinhaltet Routinen, durch die Netzwerke aus verschiedenen Kollaborationen neu miteinander verknüpft werden. Die dritte und letzte Routine fokussiert sich auf den Auf- und Abbau von Ressourcen. Hierbei stehen, bezüglich des Aufbaus von Ressourcen, Routinen im Vordergrund, die neues Wissen kreieren und sich auf den Zugewinn von Ressourcen aus externen Quellen beziehen. Dabei wird vor allem auf die Bildung von Partnerschaften sowie auf Unternehmensübernahmen verwiesen und lässt dadurch einen direkten Bezug zum SCM herstellen. Darüber hinaus ist der rechtzeitige Abbau von Ressourcen, die nicht länger Wettbewerbsvorteile generieren, eine ebenso wichtige Routine der DC.

Learning mechanisms: Zollo und Winter (2002)

In der Arbeit von Zollo und Winter (2002) soll im Gegensatz zu den bisherigen Konzepten nicht erklärt werden wofür DC nützlich sind oder wie sie funktionieren, sondern vielmehr der Fokus darauf gelegt werden, wie sie entstehen, bzw. woher sie kommen.^[112] Da Veränderungen in der Unternehmensumwelt nicht nur schnell, sondern auch unvorhersehbar und unterschiedlich erfolgen können, müssen die DC selbst permanent erneuert werden. Demnach sollen sich DC durch Lernmechanismen entwickeln, welche sich aus einem Zusammenspiel zwischen der Ansammlung von Erfahrungen, der Artikulation von Wissen und der Kodifizierung von Wissen zusammensetzen. Die Ansammlung von Erfahrungen meint das implizite Wissen über operative Prozesse und Routinen, ohne dass es zum Ausdruck oder zur Aufzeichnung gebracht wird. Durch die Artikulation von Wissen wird implizites Wissen innerhalb Diskussionen und Besprechungen mit den Organisationsmitgliedern geteilt und dadurch ein verbessertes Verständnis über notwendige Veränderungen gefördert. Einen Schritt weiter geht die Kodifizierung von Wissen, bei der das Wissen in bspw. Handbüchern oder Excel-Tabellen erfasst wird und damit für Mitglieder und auch SC Partner zugänglich gemacht wird. Dadurch vereinfacht sich die Verbreitung von Wissen und ebenfalls die Koordination und Implementierung komplexer Tätigkeiten. Darüber hinaus wird durch die Kodifizierung selbst ein umfassender Lernprozess gefördert, indem sich dabei intensiv mit den jeweiligen Prozessen und Routinen auseinandergesetzt werden muss und dadurch notwendige Veränderungen antizipiert werden können.

Synthese der Konzepte

Im Folgenden wird nun eine Synthese der vorgestellten Konzepte erfolgen, um eine Basis für die weitere Arbeit zu bilden. Wie in Abbildung 2.2 dargestellt, bilden die Lernmechanismen nach Zollo und Winter (2002) die grundlegende Basis des Gesamtkonzepts und stellen somit eine Voraussetzung für die Entwicklung von DC dar.^[113] Sie beinhalten zum einen das implizite Wissen innerhalb eines Unternehmens und zum anderen tragen sie auch zum internen und externen Wissensaustausch bei. Durch effektive Lernmechanismen können Fähigkeiten zu einer geeigneten Integration und Rekonfiguration von Ressourcen gemäß Teece et al. (1997) und Eisenhardt und Martin (2002) entstehen.^[114] Dies soll sich dabei nicht nur auf unternehmensinterne Ressourcen beziehen, sondern kann auf das gesamte Wertschöpfungsnetzwerk ausgeweitet werden. Demnach stellt die Integration von SC Partnern in strategische und operative Tätigkeiten oder die flexible Rekonfiguration des SC Netzwerkes eine bedeutende Rolle im SCM dar. Diese DC bilden einen Teil der Fähigkeiten ab, die im SCM nötig sind, um nach Teece (2007) Chancen und Risiken zu erkennen und zu beeinflussen (Sensing), um Chancen zu nutzen (Seizing) und um Risiken vorzubeugen (Managing threats/transforming).^[115] Dabei existiert keine spezifische Rang- oder Reihenfolge der genannten DC. Sie sind vielmehr als kontinuierlich durchgeführte Prozesse zu verstehen, die parallel erfolgen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3 Einfluss der DC auf die Wettbewerbsfähigkeit im SCM

Die Forschungsfrage, ob durch DC im Zuge der Digitalisierung Wettbewerbsvorteile im SCM gesichert werden können, soll im Folgenden anhand einer strukturierten Literaturanalyse beantwortet werden. Zunächst wird die klassische Bedeutung und der praktikable Sinn der hier durchgeführten Literaturanalyse aufgezeigt. Anschließend wird das konkrete, methodische Vorgehen dieses Forschungsvorhabens vorgestellt. Die strukturierte Literaturrecherche stellt dann die Basis für die im Folgenden aufgezeigte Analyse der Schwerpunkte der jeweiligen Autoren dar.

3.1 Methodisches Vorgehen

Eine Literaturanalyse bildet eine wichtige Grundlage für weitere Forschung und soll die Entwicklung von neuen Theorien und Erkenntnissen erleichtern, indem Bereiche mit bereits ausreichender Forschung ebenso aufgedeckt werden wie vorhandene Forschungslücken.^[116] Dies soll dadurch erfolgen, dass die bisherige Forschung zu einem bestimmten Thema analysiert und bewertet wird sowie eine Synthese der Literatur erfolgt.^[117] Dabei soll festgestellt werden, wie die einzelnen Forschungsschwerpunkte miteinander verbunden sind, welche Stärken und Schwächen sie aufweisen und ob es Widersprüche oder Unstimmigkeiten gibt.^[118] Zielführend ist es hierzu wesentliche Theorien und Schlüsselkonzepte aufzudecken und logisch zu gruppieren, um anschließend eine Synthese der Literatur anhand der identifizierten Konzepte zu erreichen.^[119] In dieser Arbeit sollen daher die wesentlichen Konzepte der DC im SCM in der Literatur ermittelt und ihre Wechselwirkung mit der Digitalisierung analysiert werden. Hierbei soll der Einfluss auf die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen untersucht werden und aufgezeigt werden, inwiefern es weiterer Forschung bedarf. Die Literaturrecherche wurde auf die letzten 10 Jahre (2007–2017) beschränkt, da die Forschung über DC sich weitestgehend auf diesen Zeitraum konzentriert. Abbildung 3.1 unterstützt diese Annahme und zeigt das Suchergebnis für das Schlagwort „Dynamic Capabilit*“ in Titel, Abstract oder Keywords als Häufigkeit pro Jahr.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Schließlich wurden für den Zeitraum 2007–2017 die Datenbanken EBSCOhost, Web of Science, ScienceDirect und JSTOR mit den in Tabelle 3.1 aufgezeigten Keywords nach Journal Artikeln durchsucht. Die einzelnen Spalten umfassen dabei die Kernbegriffe aus der Forschungsfrage, die durch eine verwendete „AND-Verknüpfung“ gemeinsam in Titel, Abstract oder Keywords vorkommen sollen. Durch die Nutzung von sogenannten Wildcards (*) oder einer „OR-Verknüpfung“ zwischen den Zeilen in den jeweiligen Spalten konnten verschieden Synonyme und unterschiedliche Schreibweisen bei der Suche miteinbezogen werden. Bestimmte Keywords wurden zusätzlich in Anführungszeichen gesetzt, um die exakte Wortkombination zu erhalten, demzufolge sollen z.B. „Dynamic“ und „Capabilities“ nur in direkter Kombination auftauchen, um die Suchergebnisse sinngemäß einzuschränken. Da die Datenbank Web of Science, zusätzlich zu den von den Autoren festgelegten Keywords, in den eigens bereitgestellten weiter greifenden Keywords Plus nach Übereinstimmungen sucht, konnten hierdurch weitreichendere Treffer als in anderen Datenbanken erzielt werden. Dies ist dem Umstand geschuldet, dass die Keywords Plus anhand der Titel der zitierten Literatur generiert werden und damit zusätzlich Schlagwörter aufgreifen, die die Autoren nicht explizit in Titel, Abstract oder Keywords benennen. Newbert (2008) bestätigte die Hypothese, dass Wettbewerbsvorteile zu größerer Unternehmensperformance (firm performance) führen, bzw. umgekehrt betrachtet, Wettbewerbsvorteile vorhanden sein müssen, wenn ein Unternehmen erfolgreich ist.^[120] Da nur wenige Ausnahmen, wie dem staatliche Eingreifen mittels Regulierungen oder dem Faktor Glück, dem widersprechen, wird „firm performance“ hier ebenfalls als Keyword verwendet, um Wettbewerbsvorteile zu identifizieren.^[121]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.2 Forschungsstand der DC im SCM im Zuge der Digitalisierung

Letztlich ergaben sich mit der erläuterten Literatursuche sechs Treffer, wovon lediglich ein Journal Artikel durch die von den Autoren gegebenen Titel, Abstract und Keywords genannt wurde, während die anderen Artikel aufgrund der „Keywords Plus“ von Web of Science aufgeführt wurden. Davon wurde in zwei Artikeln DC im SCM explizit benannt. Im Folgenden werden die wichtigsten Erkenntnisse der genannten Journal Artikel kurz beschrieben. Das Ergebnis dieser Literaturanalyse ist im Anhang Tabelle A übersichtlich dargestellt.

Malhotra et al. (2007) haben anpassungsfähige SC Beziehungen als DC identifiziert, die durch den Einsatz von Standard Electronic Business Interfaces (SEBI) ermöglicht werden.^[122] SEBI, wie z.B. die Electronic Data Interchange-Standards, können demnach den Informationsfluss weitestgehend automatisieren sowie den Datenumfang und die Datenqualität erhöhen. Dies erlaubt einen kollaborativen Informationsaustausch, der einen positiven Einfluss auf die Anpassungsfähigkeit von Partnerschaften und die Wissensgenerierung hat. Hierdurch können die Beziehungen zu SC Partnern entsprechend verändert werden, indem Prozesse, Abläufe und Strukturen aneinander angepasst werden und außerdem das eigene Wissen durch den Informationsaustausch erweitert wird.^[123] Poulis et al. (2013) untersuchten die Auswirkungen des Einsatzes von IKT in den SCs der Schifffahrtsbranche.^[124] IKT können demnach Echtzeit-Informationen für Schifffahrts- und Logistikunternehmen bereitstellen, die für eine höhere Integration der SC Partner sorgt, eine bessere Entscheidungsfindung unterstützt und eine größere Agilität ermöglicht, um auf Unvorhergesehenes reagieren zu können. Diese durch IKT gewonnenen Fähigkeiten werden von den Autoren als solche DC identifiziert, die Wettbewerbsvorteile generieren können. Obwohl Karimi et al. (2009) den Begriff DC in ihrem Artikel nicht verwenden, kann ihre Untersuchung dennoch damit in Verbindung gebracht werden. Demnach hat die Art der Nutzung eines ERP-Systems einen positiven Einfluss darauf, inwiefern Unternehmen beabsichtigen Informationssysteme auf die SC auszuweiten, um damit ihre Unternehmensperformance zu steigern.^[125] Die Ausweitung erfolgt durch den Einsatz von SCM- und Customer Relations Management-Systemen, wobei Partnerschaften durch einen transparenteren Informationsaustausch verbessert werden können. Lai et al. (2010) stellen einen positiven Zusammenhang zwischen gebündelten, digitalisierten Logistik-Aktivitäten, die verschiedene IT-Anwendungen beinhalten, und der Logistik-Performance fest.^[126] Hierdurch kann ein besserer Informationsaustausch ermöglicht werden, der die Kosten der Logistikkoordination senkt sowie den Kundenservice verbessert. Auch hier kann der Informationsaustausch als DC gesehen werden, um zügig auf Veränderungen reagieren zu können, auch wenn die Autoren dies in ihrem Artikel nicht entsprechend benennen. Die zwei letzten Artikel umfassen zum einen die Integration von Kunden durch den Einsatz von IT im Einzelhandel. Hierdurch soll die Performance gesteigert werden, indem auf der einen Seite Kunden über verschiedene Kanäle Informationen über Produkte sowie Preise zur Verfügung gestellt werden und auf der anderen Seite der Einzelhandel Informationen über die Kundenbedürfnisse erhält.^[127] Während hierbei noch ansatzweise die Verbindung zu den DC im SCM hergestellt werden kann, gelingt dies beim letzten Artikel nicht. Liu et al. (2011) untersuchen hier die digitale Transformation im Bankensektor, was bedingt durch die betrachtete Branche und den fehlenden Bezug zum SCM, für diese Arbeit nicht von Relevanz ist.^[128] Im Wesentlichen betrachten die Journal Artikel ausschließlich eine Seite der Wechselbeziehung zwischen Digitalisierung und DC im SCM, unabhängig davon, ob DC von den Autoren entsprechend identifiziert wurden. Demnach werden vor allem Standards und verschiedene IKT als wesentlicher, positiver Einfluss und als Unterstützung für die DC im SCM gewertet, wodurch Wettbewerbsvorteile gesichert werden können. Am häufigsten wird hierbei die geförderte Kommunikation und der erleichterte Informationsaustausch sowie eine infolgedessen bessere Zusammenarbeit genannt, die es SC Partnern ermöglicht, durch eine gezielte Ressourcenkombination auf Veränderungen in der Unternehmensumwelt adäquat zu reagieren. Entgegen der Erwartung wurde lediglich der Fokus auf die Wirtschaftsinformatik gelegt und nicht auf den Einsatz verschiedener digitaler Technologien im Rahmen der Digitalisierung. Die andere Seite der Wechselbeziehung, inwiefern die DC im SCM die digitale Transformation im Unternehmen unterstützen kann, hat keiner der genannten Artikel zum Gegenstand.

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^[1] Vgl. “CDU/CSU Fraktionskongress: Deutschland 4.0” (2017)

^[2] Derzeitiger Bundesminister für Verkehr und digitale Infrastruktur

^[3] “CDU/CSU Fraktionskongress: Deutschland 4.0” (2017), S. 3

^[4] Vgl. Teece et al. (1997), S. 516

^[5] Vgl. Eisenhardt und Martin (2000), S. 1107

^[6] Grove (1996), S. 3

^[7] Vgl. Grove (1996), S. 3f

^[8] Vgl. Werner (2017), S. 5

^[9] In dieser Arbeit werden die Begriffe Supply Chain, Supply Chain Netzwerk und Wertschöpfungsnetzwerk als Synonyme verwendet.

^[10] Vgl. Lambert et al. (1998), S. 1

^[11] Vgl. hier und im Folgenden Friedman (2005), S. 5f

^[12] Vgl. Defee und Fugate (2010), S. 187

^[13] Vgl. Masteika und Čepinskis (2015), S. 834

^[14] Vgl. hier und im Folgenden Hamidian und Kraijo (2013), S. 5

^[15] Hamidian und Kraijo (2013), S. 5

^[16] Vgl. hier und im Folgenden Porter und Heppelmann (2014), S. 66f

^[17] Vgl. hier und im Folgenden Bauernhansl (2014), S. 5–7

^[18] Vgl. Schwab (2016), S. 19

^[19] Leyh et al. (2016), S. 983

^[20] Vgl. Leyh et al. (2016), S. 990

^[21] Vgl. Châlons und Dufft (2016), S. 28f; Klötzer und Pflaum (2015), S. 12

^[22] Fitzgerald et al. (2013), S. 2

^[23] Berghaus et al. (2015), S. 68

^[24] Kersten et al. (2017), S. 51

^[25] Vgl. Châlons und Dufft (2016), S. 31

^[26] Vgl. Gehrckens (2016), S. 80

^[27] Vgl. Eckert (2017), S. 7

^[28] Vgl. D'Aveni (1995), S. 255

^[29] Vgl. Urbach und Ahlemann (2016), S. 115

^[30] Vgl. Zillmann (2016), S. 22

^[31] Vgl. Stevens (1990), S. 25

^[32] Vgl. Houlihan (1985), S. 23

^[33] Vgl. hier und im Folgenden Arndt (2008), S. 47

^[34] Vgl. Werner (2017), S. 6

^[35] Stadtler (2015), S. 5

^[36] Vgl. Lambert et al. (1998), S. 1

^[37] Vgl. Ross (2000), S. 12

^[38] Vgl. Stevens (1990), S. 25

^[39] Vgl. Lambert et al. (1998), S. 1

^[40] Vgl. hier und im Folgenden Cooper et al. (1997), S. 4f

^[41] Vgl. hier und im Folgenden Cooper et al. (1997), S. 14; Croxton et al. (2001), S. 14

^[42] Vgl. Croxton et al. (2001), S. 30

^[43] Vgl. hier und im Folgenden Hammer (2001), S. 84

^[44] Vgl. Zimmermann (2005), S. 2

^[45] Vgl. Arndt (2008), S. 48

^[46] Vgl. Werner (2017), S. 46f

^[47] Vgl. Theling und Loos (2004), S. 2

^[48] Vgl. Cohen und Roussel (2005), S. 140

^[49] Vgl. Erhun und Keskinocak (2011), S. 235

^[50] Vgl. Stadtler (2015), S. 10; Erhun und Keskinocak (2011), S. 235

^[51] Vgl. Lee et al. (1997), S. 94, S. 98

^[52] Vgl. hier und im Folgenden Seifert (2006), S. 375

^[53] Vgl. Werner (2017), S. 143

^[54] Vgl. hier und im Folgenden Werner (2017), S. 235

^[55] Vgl. hier und im Folgenden Treleven und Bergman Schweikhart (1988), S. 94–96

^[56] Vgl. hier und im Folgenden Fisher (1997), S. 106–109

^[57] Vgl. hier und im Folgenden Lee (2004), 3-4

^[58] Vgl. Arndt (2008), S. 190

^[59] Vgl. Zhang et al. (2016), S. 816

^[60] Vgl. hier und im Folgenden Werner (2017), S. 347f

^[61] Vgl. hier und im Folgenden Werner (2017), S. 350–352

^[62] Vgl. Werner (2017), S. 323f

^[63] Vgl. hier und im Folgenden Musa et al. (2014), S. 176

^[64] Vgl. Châlons und Dufft (2016), S. 28f; Klötzer und Pflaum (2015), S. 12

^[65] Vgl. Fleisch (2010), S. 142f

^[66] Vgl. Sánchez López et al. (2012), S. 291f

^[67] Vgl. hier und im Folgenden Klötzer und Pflaum (2015), S. 15

^[68] Vgl. Vaquero et al. (2008), S. 51

^[69] Vgl. hier und im Folgenden Klötzer und Pflaum (2015), S. 15f

^[70] Vgl. Henry und Venkatraman (2015), S. 18

^[71] Vgl. hier und im Folgenden Dedić und Stanier (2017), S. 116–118

^[72] Vgl. Russom (2011), S. 6

^[73] Vgl. hier und im Folgenden Dedić und Stanier (2017), S. 119

^[74] Vgl. Teece et al. (1997), S. 509

^[75] Vgl. Newbert (2007), S. 123

^[76] Vgl. Prahalad und Hamel (1990), S. 81

^[77] Vgl. Barney (1991), S. 101

^[78] Vgl. hier und im Folgenden Barney (1991), S. 105–107

^[79] Vgl. Barreto (2010), S. 258

^[80] Teece et al. (1997), S. 516

^[81] Vgl. hier und im Folgenden Teece et al. (1997), S. 516

^[82] Vgl. Priem und Butler (2001), S. 33

^[83] Vgl. Teece et al. (1997), S. 515

^[84] Vgl. Barreto (2010), S. 258

^[85] Vgl. Teece et al. (1997), S. 509

^[86] Vgl. Abolhassan (2016), S. 31

^[87] Vgl. Audia et al. (2000), S. 849

^[88] Vgl. Teece (2007), S. 1344

^[89] Vgl. Austerschulte (2014), S. 60

^[90] Vgl. Ambrosini und Bowman (2009), S. 31

^[91] Vgl. Teece et al. (1997), S. 522f

^[92] Vgl. Eisenhardt und Martin (2000), S. 1106

^[93] Vgl. Teece et al. (1997), S. 509

^[94] Amit und Schoemaker (1993), S. 35

^[95] Vgl. hier und im FolgendenAmbrosini und Bowman (2009), S. 34f

^[96] Eisenhardt und Martin (2000), S. 1107

^[97] Teece et al. (1997), S. 516

^[98] Vgl. Austerschulte (2014), S. 251–295

^[99] Helfat et al. (2007), S. 4

^[100] Vgl. Helfat et al. (2007), S. 5

^[101] Vgl. hier und im Folgenden Helfat und Winter (2011), S. 1244

^[102] Vgl. Barreto (2010), S. 258

^[103] Vgl. hier und im Folgenden Teece et al. (1997), S. 518–523

^[104] Vgl. hier und im Folgenden Teece et al. (1997), S. 518–521

^[105] Vgl. Teece (2007), S. 1341

^[106] Vgl. Teece (2007), S. 1320

^[107] Vgl. Teece (2007), S. 1341

^[108] Vgl. hier und im Folgenden Teece (2007), S. 1322–1324

^[109] Vgl. hier und im Folgenden Teece (2007), S. 1326–1332

^[110] Vgl. hier und im Folgenden Teece (2007), S. 1335–1339

^[111] Vgl. hier und im Folgenden Eisenhardt und Martin (2000), S. 1107f

^[112] Vgl. hier und im Folgenden Zollo und Winter (2002), S. 340f

^[113] Vgl. Zollo und Winter (2002), S. 344

^[114] Vgl. Teece et al. (1997), S. 518–520; Eisenhardt und Martin (2000), S. 1107f

^[115] Vgl. Teece (2007), S. 1341

^[116] Vgl. Webster und Watson (2002), xiii

^[117] Vgl. Onwuegbuzie und Weinbaum (2017), S. 362

^[118] Vgl. Onwuegbuzie und Weinbaum (2017), S. 360

^[119] Vgl. Webster und Watson (2002), xvii

^[120] Vgl. Newbert (2008), S. 760

^[121] Vgl. Ma (2000), S. 26f

^[122] Vgl. hier und im Folgenden Malhotra et al. (2007), S. 272

^[123] Vgl. Malhotra et al. (2007), S. 261

^[124] Vgl. hier und im Folgenden Poulis et al. (2013), S. 597

^[125] Vgl. hier und im Folgenden Karimi et al. (2009), S. 27–31

^[126] Vgl. hier und im Folgenden Lai et al. (2010), S. 282

^[127] Vgl. Oh et al. (2012), S. 370, S.376

^[128] Vgl. Liu et al. (2011), S. 1729