Mögliche organisatorische Einbindungen von Controlling in Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

1 EINLEITUNG UND METHODE

2 CONTROLLING IN UNTERNEHMEN
2.1 Aufbau eines Controllingsystems
2.2 Controlling als Management-Funktion
2.3 Controlling in kleinen Unternehmen

3 ROLLE DES CONTROLLINGS
3.1 Organisatorische Eingliederung
3.2 Selbstcontrolling in Unternehmen
3.3 Controlling in Non-Profit-Organisationen

4 FAZIT

5 LITERATURVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: „Dotted-Line-Organisation“ 7

1 Einleitung und Methode

Diese Hausarbeit befasst sich mit dem Thema „Diskutieren Sie die möglichen organisatorischen Einbindungen von Controlling in Unternehmen“. Im Folgenden wird nun mithilfe von fachliterarischen Quellen erörtert, wie und in welcher Weise Controlling in Unternehmen eingebunden wird.

Zu Beginn erfolgt eine Begriffserklärung: Controlling ist ein Teilbereich des unternehmerischen Führungssystems, dessen Hauptaufgabe die Planung, Steuerung und Kontrolle aller Unternehmensbereiche ist. Es laufen hierbei die Daten des Rechnungswesens und anderer Quellen zusammen. Für alle Unternehmen ist Controlling daher von maßgeblicher Bedeutung. Neben strategischem existiert auch das operative Controlling. Dieses Thema befasst sich mit beiden Formen.

Da die organisatorische Einbindung von Controlling in Unternehmen relativ breit gefächert ist, gilt es, in den kommenden Seiten die Teilelemente herauszufinden, die Controlling zu einem wichtigen Teil von Firmen machen. Zunächst wird darauf eingegangen, wie ein Controllingsystem organisatorisch aufgebaut ist und durch welche Faktoren ein solches für einen Konzern relevant wird.

Im nächsten Punkt wird deutlich gemacht, warum Controlling eine Management-Funktion für ein Unternehmen hat und wie es eingesetzt wird. Dabei ist es in Kleinunternehmen auch nicht unüblich, dass der Manager die Funktion des Controllers übernimmt, was jedoch mit Hindernissen verbunden ist, die im Text deutlich gemacht werden.

Darüber hinaus wird auf eine Organisationsform und deren Alternative eingegangen und erklärt, warum letztere nicht so oft Anwendung findet. Ebenso beschreibt der Autor, inwiefern ein Controller mit dem Projektmanagement eines Unternehmens in Verbindung steht.

Bevor es um das Fazit und die eigene Meinung des Verfassers dieser Hausarbeit geht, wird Controlling als Form des Selbstcontrollings noch näher dargestellt. Dies wiederum ist in gewisser Weise verknüpft mit Controlling als Management-Funktion. Zudem gewährt der Autor einen Einblick, inwieweit Controlling in Non-Profit-Organisationen eingebunden wird.

2 Controlling in Unternehmen

2.1 Aufbau eines Controllingsystems

Das Controllingsystem jeden Unternehmens wird in zwei Bereiche unterteilt: strategisches und operatives Controlling. Erstgenanntes liefert Informationen und Erkenntnisse, um die Aktivitäten eines Unternehmens über einen Zeitraum von mehreren Jahren zu planen. In der Regel sind dies drei bis sieben Jahre. Es umfasst zudem die Bereiche der gesamten Unternehmenspolitik sowie der Planung von Prozessstrukturen und Personalmanagementsystemen in Unternehmen.

Dem gegenüber steht das operative Controlling. Es wird für die Bestimmung eines kürzeren Zeitraums – etwa ein Geschäftsjahr – angewendet und durch verschiedene Bereiche, Abteilungen, Führungskräfte oder Mitarbeiter umgesetzt. Zudem spielen die Planung der Jahresziele sowie die des Jahresbudgets eine enorm wichtige Rolle.

Controlling findet als Total- aber auch als Partialmodell für einzelne Unternehmensbereiche durch die Organisationentwicklungssysteme sowie Planungs- und Kontrollsysteme Anwendung.^[1] Der Aufbau eines ganzheitlichen Controllingsystems geschieht durch verschiedene Methoden wie beispielsweise Informations- und Kommunikationssysteme, die Einrichtung von Profit-Centern oder Projektmanagement.^[2]

2.2 Controlling als Management-Funktion

Wie bereits erwähnt, spielt Controlling in Unternehmen eine wichtige Rolle. Hinter dem Begriff „Controlling“ steckt jedoch mehr als nur die reine Kontrolle. Controlling unterstützt unter anderem die Management-Ebene, und nicht nur deshalb kann Controlling mit einer Führungsaufgabe gleichgesetzt werden.

Die Durchführung der Hauptaufgaben Planung, Kontrolle und Koordination schafft Strukturen und Prozesse innerhalb eines Unternehmens. Das heißt im Umkehrschluss, dass durch Controlling Pläne nicht nur erstellt werden, sondern der Weg bis hin zur Erreichung der Ziele durchgehend kontrolliert wird, damit es möglich ist, bestimmte Zielsetzungen überhaupt zu erreichen.

Die Koordination von Informationen und Entscheidungsvorbereitungen konzentriert sich also auf die generelle Ausrichtung der Unternehmensziele und darüber hinaus auf die Abstimmung der Planungs- und Kontrollaufgaben, um, wie oben angeführt, Ziele umsetzen respektive erreichen zu können.

Wichtig ist bei der Zielerreichung auch der Controller selbst. Er muss während der Durchführung einzelner Prozesse immer über den jeweiligen Stand informiert werden, um bei Problemen eingreifen zu können. Die Kontrolle durch besagten Controller findet dabei in regelmäßigen Abständen statt. Der Soll-Zustand wird dabei mit dem Ist-Zustand verglichen, um feststellen zu können, inwieweit die geplanten Größen von den tatsächlich erreichten abweichen oder mit ihnen übereinstimmen.

Sollten sie abweichen, wird eine Abweichungsanalyse vorgenommen, um die exakte Abweichung definieren zu können und den entstandenen Missstand zu korrigieren. Sollte dieser Fall eintreten, müssen umgehend Steuerungsmaßnahmen eingeleitet werden, um das jeweilige Projekt in die vorgegebene Richtung zu lenken.

Ergo hat Controlling auch eine Management-Funktion. Doch inwiefern unterscheidet es sich von diesem? Wie Christoph Lixenfeld sagt, wird Controllern die Rolle als heimliche Co-Piloten zugeteilt.^[3] Controller sind also vor allem dazu da, ihre Chefs so sicher wie möglich durch jene verwirrenden Zahlengebirge zu führen, die die IT-Systeme des Unternehmens täglich mit sich bringen.

Controlling passiert also erst, wenn der Controller mit dem Manager eines Unternehmens zusammenarbeitet.^[4] Deshalb werden sowohl die Führung als auch die Aufgabe des Controllings nicht ausschließlich vom Manager beziehungsweise Controller übernommen.

Zusammengefasst übernimmt der Controller im Unternehmen eine ergänzende Funktion zum Ausgleich der Defizite der Führungsebene, während die Führungsebene, also die Manager, die Verantwortung für die Ergebnisse eines Unternehmens übernimmt. Kurz gesagt schaffen Controller Transparenz und übernehmen die Ihnen gestellten Aufgaben kurz- oder langfristig mit dem Fokus, Chancen und Risiken für das Unternehmen zu erkennen. Je nachdem, welchen Kurs das Unternehmen einschlägt, geht es für den Controller darum, die Chancen zu unterstützen beziehungsweise den Risiken entgegenwirken zu können.

2.3 Controlling in kleinen Unternehmen

Im folgenden Abschnitt möchte ich jedoch genauer darauf eingehen, wie sinnvoll die organisatorische Einbindung von Controlling in kleinen Unternehmen ist.

Auf der einen Seite gibt es das unternehmensexterne Controlling. Hierbei wird das Controlling durch externe Dritte vorgenommen, die nicht direkt mit dem Unternehmen in Verbindung stehen. Zum anderen werden Controller beziehungsweise ganze Controlling-Abteilungen in das Unternehmen eingebunden. Dem gegenüber steht das interne Controlling durch die Aufnahme der Controlling-Aufgaben durch das Management als Nebenaufgaben.^[5]

Darüber hinaus konnte eine Tendenz festgestellt werden, dass die Aufgaben des Controllings mit einem wachsenden Umsatzvolumen verbunden sind. Sobald es wächst, verlagern sich die Controlling-Aufgaben weg von der Geschäftsleitung und werden auf andere organisatorische Einheiten übertragen.^[6]

Wie wichtig ist nun aber eine gesamte Controlling-Abteilung in kleinen Unternehmen? In Firmen mit unter 50 Beschäftigten wird sie nicht benötigt. Hierfür kann der Einsatz eines neuen Mitarbeiters, der die Controlling-Aufgaben des Unternehmens übernimmt, in Betracht gezogen werden.

In solch kleinen Betrieben wäre eine zusätzliche Arbeitskraft nicht ausgelastet. Somit ist der Zeitaufwand für Controller in Kleinunternehmen, verglichen mit dem eines Controllers in einer großen Firma, deutlich geringer. Aufgrund der Nicht-Auslastung des Controllers ist es in manchen Fällen gar sinnvoll, ihm weitere Aufgaben zuzuordnen.

Controlling-Aufgaben dienen der Erweiterung der Management-Aufgaben, doch in kleinen Unternehmen sind diese gewissen Beschränkungen unterworfen, da sie eine eingeschränkte Ressourcenausstattung aufweisen.^[7] Zu den knappen Ressourcen zählen allem voran Personal und Finanzen. Somit können Controlling-Aufgaben nicht in dem notwendigen Ausmaß und der angemessenen Qualität bearbeitet werden. Einen Vorteil kann das Ganze auch haben: Übernimmt ein Manager in einem Kleinunternehmen die Aufgaben eines Controllers, ist der Vorteil, dass der Manager schon eine bereits bestehende Macht ausübt. Er ist folglich auch dazu fähig, den Willen des Controllings durchzusetzen und seine Mitarbeiter zu führen.

Da jedoch beide Seiten betrachtet werden müssen, kann die Ausführung der Controlling-Aufgaben durch den Manager auch Nachteile mit sich bringen. Der Manager hat demnach auch noch andere, seine eigentlichen Aufgaben als Manager, zu verrichten, was zu Defiziten im Hinblick auf die richtige Ausführung der Controlling-Aufgaben führen kann. Der Controller hingegen kann sich voll und ganz auf seine als Controller zu verrichtenden Aufgaben fokussieren.^[8]

Darüber hinaus hat der Manager einfach nicht das benötigte Know-How, um einen gelernten Controller voll zu ersetzen. Dieses fehlende Know-How könnte der Manager beispielsweise durch Weiterbildungsmaßnahmen kompensieren, was jedoch wiederum Zeit in Anspruch nehmen und ihn womöglich bei seinen Aufgaben als Manager beeinträchtigen würde.

Opportunistisches Verhalten kann durch die Anwendung von Selbstcontrolling im Unternehmen durch den Manager weder aufgedeckt noch verhindert werden.^[9] Beim Selbstcontrolling fehlt mitunter auch die kritische Distanz zum Geschehen. Denn es ist fraglich, ob sich der Manager von seiner bisherigen Denkweise lösen und sich in die eines Controllers vollständig hineinversetzen kann. Auf dieses Thema wird in einem weiteren Absatz jedoch noch genauer eingegangen.

3 Rolle des Controllings

3.1 Organisatorische Eingliederung

Im folgenden Abschnitt wird dargelegt, warum die richtige Einordnung des Controllings im Unternehmen für die effektive Bewältigung aktueller Anforderungen an das Controlling von großer Bedeutung ist. Für besagte richtige Einordnung gibt es jedoch keine genaue Definition.

Doch das Unternehmen hat dem Controlling eine Aufbau- und Ablauforganisation zu schaffen, die es dem Controlling ermöglicht, seine Aufgaben zu erfüllen.^[10] In der Literatur werden für das Controlling aus organisatorischer Sicht drei Organisationsformen diskutiert. Zum einen gibt es Controlling als zentrale Organisation, zum anderen als dezentrale Organisation und eine weitere Form wäre Controlling als „dotted-line-Organisation“. Bei letzterer Organisationsform ist das dezentrale Controlling disziplinarisch der jeweiligen Geschäftsbereichsleitung zugeordnet, fachlich unterstellt ist es jedoch dem zentralen Controlling.^[11] In dieser Abbildung ist ein sogenanntes „dotted-line-Prinzip“ eines internationalen Konzerns dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: „Dotted-Line-Organisation“^[12]

Das zentrale Controlling arbeitet bereichsübergreifend und hat somit stark mit Planungs- und Koordinationsaufgaben zu tun. In den meisten Fällen ist es der Geschäftsleitung direkt unterstellt.^[13] Das dezentrale Controlling hingegen ist bereichsbezogen und problemspezifisch und befasst sich schwerpunktmäßig mit Kontroll- und Steuerungsaufgaben.

Es gibt zwei Möglichkeiten, das dezentrale Controlling einzuordnen. Entweder unterstellt man es dem zentralen Controlling oder der zugehörigen Unternehmenssparte. Eine „dotted-line-Organisation“ liegt dann vor, wenn das Controlling sowohl dezentral als auch zentral organisiert ist.^[14]

Fernab der „dotted-line-Organisation“ gibt es noch eine weitere Möglichkeit der organisatorischen Einordnung einer dezentralen Controlling-Einheit, die fachliche und disziplinarische Unterstellung unter die jeweilige Fachbereichsleitung wie beispielsweise dem Werks- oder Produktionsleiter. Allerdings ist diese Form der Organisation in der Praxis seltener anzutreffen als die „dotted-line-Organisation“. Der Grund für die eher seltene Anwendung dieser Form liegt darin, dass sie einige gravierende Mängel besitzt.

Die Loslösung vom Zentralcontrolling kann bewirken, dass die unternehmensweit einheitliche Anwendung von Controlling-Instrumentarien nicht mehr sichergestellt ist und die Planungs- und Kontrollkoordination erschwert wird. In großen Unternehmen ist eine Stab- oder Linienorganisation schon gar nicht mehr sinnvoll, da bestimmte Aufgaben wie beispielsweise die Planung eines neuen Produkts alle Funktionsbereiche des Unternehmens betreffen und unter der Leitung einer federführenden Abteilung koordiniert werden müssen.

Die oberste Instanz soll zudem nicht bei jeder Entscheidung oder jedem Problem eingeschaltet werden müssen. Dafür werden Projektteams gebildet, die sich aus Vertretern verschiedener Fachbereiche zusammensetzen und gemeinsam an einem Ziel arbeiten. In diese Projektteams ist oftmals auch der Controller eines Unternehmens eingebunden, um den Projektmanager bei seinen Aufgaben zu unterstützen.

Die Projekt-Controlling-Aufgaben können anschließend entweder durch die zentrale Controlling-Abteilung oder durch einen dezentralen Projektcontroller erfolgen. Das Aufgabenfeld des Projektcontrollings wird auch durch die zunehmende Abwicklung von Aufgaben in Projektform stark an Bedeutung gewinnen.^[15]

3.2 Selbstcontrolling in Unternehmen

Im nachfolgenden Teil wird noch detaillierter auf das Thema Selbstcontrolling in Unternehmen eingegangen. Darunter versteht man eine Form des Fremdcontrollings. Es führt zu einer starken Aufgabenteilung und zu komplexen Strukturen innerhalb des Controllings. Selbstcontrolling beschreibt zudem einen Ansatz, mit dem die Arbeitsteilung zwischen Controllern und Entscheidungsträgern reduziert werden kann. Ein Beispiel für die Form des Selbstcontrollings wäre ein Fertigungsleiter eines Unternehmens, der den wirtschaftlichen Nutzen verschiedener Investitionsalternativen für den Ausbau der Fertigung quantifiziert.

Dabei stellt der Controller sicher, dass der Fertigungsleiter die ihm zur Verfügung gestellten Instrumente richtig einsetzt. Zudem unterstützt der Controller ihn in der Hinsicht, dass er die wirtschaftlichen Ergebnisse korrekt interpretiert.

Kurz gesagt heißt das, dass die Voraussetzung für eine erfolgreiche Umsetzung des Selbstcontrollings im Unternehmen ist, dass differenziert wird, welche Aufgaben vom Management selbst übernommen werden und in welcher Form der Controller ihm Unterstützung leistet. Der Nutzen des Selbstcontrollings liegt mitunter auch darin, dass die Reaktionszeit bei Abweichungen verkürzt wird, da wichtige Planungs- und Kontrollaufgaben aus dem Controlling von Entscheidungsträgern übernommen werden.

Was lange Zeit gefordert wurde, ist somit erfüllt: Die Verlagerung des Controllings in die Köpfe der Mitarbeiter. Zu ergänzen ist jedoch, dass eine Übernahme aller Controlling-Funktionen durch Manager oder Mitarbeiter unmöglich ist.^[16]

[...]

^[1] Vgl. Broßmann/Mödinger (2011), S. 425

^[2] Vgl. Broßmann/Mödinger (2011), S. 428

^[3] Vgl. Lixenfeld (2007), S. 1

^[4] Vgl. ICG (2005), S. 56

^[5] Vgl. Siller/Grausam (2013), S. 58

^[6] Vgl. Berens/Püthe/Siemes (2005), S.186 ff.

^[7] Vgl. Flacke (2007), S. 16 f.

^[8] Vgl. Vahs/Schäfer-Kunz (2015), S. 218

^[9] Vgl. Dethlefs (1997), S. 21

^[10] Vgl. Horváth (1992), S. 802 f.

^[11] Vgl. Horváth & Partners (2009), S. 14

^[12] Barth, T./Barth, D. (2008), S. 278

^[13] Vgl. Zell (2008), S. 4

^[14] Vgl. Pepels (2003), S. 208

^[15] Vgl. Horváth & Partners (2009), S. 293 f.

^[16] Vgl. Horváth & Partners (2009), S. 294 ff.