Interkulturelles Projektmanagement und Teamführung

Ein Leitfaden für die Zusammenarbeit zwischen internationalen Organisationen und Partnern


Projektarbeit, 2015

42 Seiten, Note: 5.3 (Schweiz)


Leseprobe

Inhalt

Abbildungsund Tabellenverzeichnis

Einleitung und Dank

1 Vorwort
Ausgangslage
Ziele der Arbeit

2 Die Konzeption
Die Umfeldanalyse
Die Entwicklung des Umfeldes im Unternehmen und die SWOT-Analyse
Die Stakeholderanalyse
Die Machbarkeitsanalyse
Der Business Case und der strategische Nutzen
Der Projektauftrag

3 Projektplanung
Projektorganisation
Projektplanung und Meilensteine

4 Leadership
Die Potentialanalyse des Teams
Teamentwicklung

5 Das Marketing
Die Unique-Selling-Proposition U.S.P. Nutzenvorteil des Angebots

6 Prozess-Erfahrungen und Schlussfolgerungen
Erfahrungen in den Projektphasen
Ziele und Umsetzung
Siglenund Abkürzungsverzeichnis

Literaturverzeichnis

Internetverzeichnis

Anhang 1 – Fragenkatalog Abklärung der Bedürfnisse für Besuche

Anhang 2 – Feedbackformular für Besuche

Anhang 3 – Kulturen nach dem LMR-Modell von Richard Lewis

Anhang 4 – WIR und die ANDEREN

Anhang 5 – Im Dialog mit anderen Kulturen

Anhang 6 – Die Metapher Zwiebel und Kultur

Abbildungsund Tabellenverzeichnis

Abbildung 1: SWOT-Analyse

Abbildung 2: Projektorganisation

Abbildung 3: Projektplanung und Meilensteine

Abbildung 4: Gelebte Kernwerte

Abbildung 5: Cultural Types: The Lewis Model

Abbildung 6: Missverständnisse und Irritationen ergründen und bewältigen

Abbildung 7: Komponenten interkultureller Kommunikation

Abbildung 8: Die Zwiebel

Tabelle 1: Stakeholder-Analyse

Tabelle 2: Ergebnis der Stakeholder-Analyse

Tabelle 3: Ausführliche Bemerkungen der Stakeholder-Analyse

Tabelle 4: Übergreifende Beurteilung der Stakeholder-Analyse

Tabelle 5: Budget

Tabelle 6: Projektauftrag für die Entstehung eines Leitfadens

Tabelle 7: Potentialanalyse Team

Einleitung und Dank

Der CAS Interkulturelles Projektmanagement und Teamführung führt die Studierenden durch die Phasen und Arbeitspakete eines Projekts. Das Ziel war an einem realen und potentiellen Projekt zu arbeiten und dieses bis zur Umsetzungsreife zu bringen. Die Arbeit illustriert praktische Beispiele und Tools auf, die im Projektmanagement gleich Anwendung finden.

Das internationale Engagement des Unternehmens, in dem die Autorin das Projekt durchführte, umfasst die Beziehungspflege und die Vertretung der Interessen des Unternehmens gegenüber internationalen Organisationen.

Dazu pflegt das Unternehmen die Beziehungen zu ihren Anspruchsgruppen im Inund Ausland und zu internationalen Organisationen, in dem sie sowohl ihre politischen als auch betrieblichen Interessen vertritt. Experten und Fachspezialisten stehen mit wichtigen Vertreterinnen und Vertreter aus Politik, Wirtschaft und Gesellschaft in einem kontinuierlichen Dialog und sorgen dafür, dass sie die Positionen des Unternehmens zu bestimmten Themen aus erster Hand erfahren.

Bei der Durchführung dieses Projektes wurden die Phasen bis zur Projektkonzeption vertieft behandelt. Darauf wurde dann die Projektplanung, die Budgetierung, das Marketing usw. aufgebaut. Die Projektarbeit stellt professionelle Methoden vor. Mit konkreten Tools lassen sich innovative Lösungen erarbeiten. Ein starkes Gewicht liegt hier auch auf den zwischenmenschlichen und interkulturellen Faktoren, sei es im Team mit den jeweiligen Geschäftspartnern wie auch mit den unterschiedlichen Fachabteilungen. Die Arbeit zeigt zudem auf, dass die Kultur mit ihren Formen und Differenzen das Verhalten eines jeden Individuums in seinem Umgang mit der Umwelt stark bewusst und unbewusst beeinflusst.

Mein Dank gilt dem Dozenten und Begleiter meiner Arbeit, Herrn Prof. Dr. Dietmar Treichel für seine stets fachlich kompetente Unterstützung auf dem Weg zur Realisierung dieser Arbeit.

1 Vorwort

Ausgangslage

Eine Neuplanung und Optimierung der Besuche von Organisationen und Partnern, welche im internationalen Umfeld tätig sind, soll hier ins Auge gefasst werden. Durch die aktuelle Vorgehensweise müssen sehr viele Informationen vordergründig, sei es bei den Organisationen selbst, wie intern im Unternehmen abgeklärt werden. Dadurch entstehen lange Entscheidungsund Vorbereitungswege, die sehr zeitaufwändig sind.

Handlungsbedarf steht auch bei den Schlüsselpersonen (jeweiligen Fachabteilungen) an. Sie sollen eine gute Vorbereitung in Bezug auf den interkulturellen Austausch bekommen. In Kontakt mit Menschen aus einer anderen Kultur wird man stets mit deren kulturellen Besonderheiten konfrontiert. Während der Recherchen hat sich die Annahme bestätigt, dass die Kultur stark auch die interne und externe Zusammenarbeit beeinflussen kann.

Um einen strukturierten Ablauf aufzubauen, wird ein Leitfaden erstellt, welcher einerseits einen strukturierten Ablauf im Einladungs-, Koordinationsund Betreuungsmanagement festlegt und andererseits auf den interkulturellen Teil sensibilisiert, bzw. ermutigt eine gewisse interkulturelle kommunikative Kompetenz zu entwickeln.

Ziele der Arbeit

Für die Umsetzung wird die Erarbeitung eines Leitfadens für den täglichen Gebrauch angestrebt, welcher einerseits einen strukturierten Ablauf im Einladungs-, Koordinationsund Betreuungsmanagement festlegt und andererseits auf den interkulturellen Teil sensibilisiert, bzw. ermutigt eine gewisse interkulturelle kommunikative Kompetenz der involvierten Personen zu entwickeln sowie auch einige Elemente in der Zusammenarbeit einzubauen.

Dadurch werden folgende Ziele angestrebt:

- ein strukturierter Ablauf der Prozesse
- die Sensibilisierung auf die kulturellen Unterschieden
- das Anstreben einer noch höheren Professionalität
- die richtigen Fachleute an Ort und Stelle
- die gegenseitigen Erwartungen besser im Fokus haben
- die Synergien erkennen
- die Kosten optimieren

2 Die Konzeption

Die Umfeldanalyse

Für eine strukturierte Problemerkenntnis wurde mit einer Analyse des Unternehmensumfeldes begonnen, d.h. vor dem Projektstart wurde eine sogenannte SWOT-Analyse durchgeführt, indem die internen Stärken und Schwächen sowie auch die externen Chancen und Risiken des Unternehmens analysiert wurden.

Rufo hält zur SWOT-Analyse folgendes fest:

«1 Grundgedanke

Problemerkenntnis beginnt mit einer realistischen Einschätzung unternehmensinterner Stärken und Schwächen in Verbindung mit unternehmensexternen Chancen und Risiken. Die SWOT-Analyse (Analysis of Strenghts, Weakness, Opportunities and Threats) führt hierbei die wesentlichen Ergebnisse der Analyse der internen Fähigkeiten des Unternehmens (Stärken und Schwächen) mit denen der Analyse der externen Einflussfaktoren (Chancen und Risiken) zusammen.

Ziel der SWOT-Analyse ist es zu ermitteln, ob eine gegenwärtige Unternehmensstrategie in Bezug auf spezifische Stärken und Schwächen geeignet, ausreichend und relevant erscheint, um auf die Veränderungen in er Unternehmensumwelt effizient reagieren zu können. Mögliche strategische Basis-Implikationen können daraufhin die Verbindung von Stärken und Chancen (Matchingstrategie), die Umwandlung von Schwächen und Risiken zu Stärken und Chancen (Umwandlungsstrategie) oder die Eliminierung von Risiken und Schwächen (Neutralisationsstrategie) sein (vgl. Homburg 1998)[1] ».

Die Entwicklung des Umfeldes im Unternehmen und die SWOT-Analyse

Es ist eine Tatsache, dass die Digitalisierung und die neuen technologischen Möglichkeiten die Bedürfnisse und dass Verhalten der Kunden in Bezug auf Mobilität, Konsum und Kommunikation verändern. Dies prägt die Märkte des Unternehmens wie folgt direkt:

- Kommunikationsmarkt: zunehmende Digitalisierung
- Logistikmarkt: intensiver Wettbewerb
- Finanzdienstleistungsmarkt: mobile Dienstleistungen gefragt
- Personenverkehrsmarkt: geteilte Mobilität ist Trend

Die Entwicklung des Umfeldes und die strategischen Stossrichtungen beeinflussen natürlich diesen Bereich. Die strategischen Stossrichtungen lassen sich wie folgt einteilen: gezielt einen Mehrwert schaffen, in ausgewählten Märkten wachsen, die Rahmenbedingungen nutzen und mitgestalten, das Kerngeschäft verteidigen und entwickeln, die marktgerechte Preise sicherstellen usw.

Die SWOT-Analyse ist einer der wichtigsten Methoden der strategischen Analyse. Mit dieser Analyse wird der erste Schritt der Strategieplanung formalisiert. Sie trägt dazu bei, die Strategie für das Unternehmen festzulegen, die Ressourcen und das Budget richtig einzusetzen sowie die Projekte zu initiieren und die notwendigen Massnahmen zu ergreifen.

Für die Informationsrecherche werden Informationen gesammelt, die das Geschehen im Umfeld des Unternehmens und im Markt beschreiben. Hierzu gehören: Anforderungen z.B. von Kunden, Werte, Ziele, Politik, wirtschaftliche Entwicklung und die gesetzlichen Rahmenbedingungen. Wichtige Informationen, welche dann noch dazu kommen sind z.B. der Zustand des Unternehmens, die Kernkompetenzen, das Knowhow und die Abläufe.

Die SWOT-Analyse unterteilt sich in Kategorien. Stärken sind Merkmale des Unternehmens, die im Wettbewerb ein Vorteil sind, z.B. qualifizierte Mitarbeiter, Innovation, Kompetenzen usw. Hingegen sind die Schwächen Faktoren, die für das Unternehmen im Wettbewerb ein Nachteil sind. Hier fallen z.B. fehlendes oder unqualifiziertes Personal, geringe Finanzkraft usw., darunter. Die Chancen sind Faktoren, die für das Unternehmen ein Vorteil sein können. Hier gehören Trends, technologische Entwicklungen, neue und bessere Produkte, die mehr Absatz generieren dazu. Die Risiken sind Faktoren aus denen Nachteile oder Gefahren entstehen können und das Unternehmen gar schwächen oder es zu Verlusten führt. Darunter fallen gesetzliche Änderungen, Veränderungen, finanzielle und politische Schwankungen.

Abbildung 1: SWOT-Analyse

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Angeli, eigene Darstellung

Die Analyse zeigt die internen Stärken des Unternehmens auf, d.h. das gute Image, ausgebildetes Fachpersonal und ein Kerngeschäft, welches sich laufend entwickeln lässt.

Interne Schwächen sind dann die laufenden Reorganisationen, welche nicht immer zu dem gewünschten Resultat führen und die dadurch entstehenden Fluktuationen, d.h. dass auch ein gewisses Knowhow verloren geht.

Externe Chancen, welche dann unbedingt genutzt werden sollten, sind z.B. die Geschäftsopportunitäten, neue Segmente, die sich eröffnen und die Marktdurchdringung. Das Unternehmen ist natürlich auch an externen Risiken ausgesetzt, wie z.B. der Wandel, die Veränderungen in der Technologie, eine grosse Konkurrenz mit wachsenden Märkten und der Politik sowie der Gesetzgebung. Jedoch muss man in diesen Risiken die Chancen erkennen und sie nutzen.

Die Stakeholderanalyse

Nach der SWOT-Analyse folgte eine Stakeholder-Analyse.

Stakeholder sind Personen bzw. Personengruppen, welche ein bestimmtes Interesse in einer Sache haben. Mittels einer Stakeholder-Analyse werden die unterschiedlichen Interessen, Erwartungen und Ziele der Stakeholder sichtbar gemacht. Die Rollen und Fähigkeiten sowie ihr Einfluss auf die Gefühlsund Denkebene, welche dann auch das Verhalten und das Handeln bestimmen, sind zentrale Elemente, welche berücksichtigt werden müssen.

Treichels Stakeholder-Analyse, welche im CAS Interkulturelles Projektmanagement und Teamführung 2015, vorgestellt wurde, ist ein Instrument welches den erwähnten Aspekten in grafischer sowohl auch in deskriptiver Form Rechnung trägt:

Tabelle 1: Stakeholder-Analyse

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Ergebnis der Stakeholder-Analyse

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Ausführliche Bemerkungen der Stakeholder-Analyse

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 4: Übergreifende Beurteilung der Stakeholder-Analyse

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Treichel IKF 2015, eigene Darstellung (Tabelle 1-4)

Aus der Stakeholder-Analyse (Tabelle 1, Analyse und Tabelle 2, Ergebnis) lässt sich schliessen, dass die 3 Abteilungen (gekennzeichnet mit A, B und C) eine fast identische Haltung gegenüber den gelebten Werten, dem Denken und das Verhalten aufweisen. Alle 3 Abteilungen zeigen eine hohe Fachkompetenz auf. Dies erscheint vor allem unter den ausführlichen Bemerkungen (Tabelle 3) sehr deutlich. Der Kunde steht im Mittelpunkt. Eine hohe Qualität ist sowohl national wie auch international vorhanden.

Bei der übergreifenden Beurteilung (Tabelle 4) wird der Handlungsspielraum für Entscheidungen bewertet, die kulturellen Ressourcen analysiert sowie die Ziele und Erwartungen an das Projekt. Bei den positiven und negativen Energien werden die positiven Faktoren bzw. Treiber des Unternehmens hervorgehoben sowie auch die bremsenden Faktoren.

Die Machbarkeitsanalyse

Die Machbarkeitsanalyse trägt dazu bei, sich Gedanken zu machen, ob das Projekt durchführbar ist und der entstehende Nutzen auf verschiedenen Ebenen zu analysieren.

Eine zentrale Frage für den Start dieser Überlegungen war: Was genau soll wie verändert werden und was erhofft man sich dadurch?

Durch gezielte und strukturierte Abläufe (z.B. Fachgespräche oder Frageführung) werden die Bedürfnisse der interessierten Organisationen und Partner besser aufgenommen. Dadurch haben wir in der Planung und Koordination einen Zeitgewinn und einen stärkeren Output. Wir weisen dadurch eine höhere Professionalität aus. Unter Berücksichtigung der interkulturellen Aspekte der interessierten Partner können wir ein gegenseitiges Verständnis aufbauen. Dabei ist wichtig ihre Ziele richtig zu erfassen und wenn möglich auch zukünftige Geschäftsbeziehungen zu erfassen. Kurz gesagt, können wir dadurch auch unsere Erfolgstreiber (wie z.B. Image, Qualität, Vertrauen) erhöhen.

Den Nutzen fachlich

Was für einen fachlichen Nutzen entsteht dabei? Dadurch kann eine höhere Fachkompetenz angeboten werden, d.h. wir finden den richtigen Experten für den Dialog und den Austausch. Dabei werden die Ressourcen optimaler genutzt.

Den Nutzen ökonomisch

Wie sieht es mit dem ökonomischen Nutzen aus? Durch gezielte Planung, mehr Zeit gewinnen und allenfalls mehrere Führungen und Besuche durchführen können. Die Qualität und das Image werden dadurch erhöht.

Den Nutzen sozial

Dadurch gewinnt auch der soziale Nutzen an Stärke. Der Fokus kann besser auf die Bedürfnisse und die eigenen Interessen gestellt werde. Das Image und das Vertrauen in die Tätigkeit sowie in die Resultate lassen sich dadurch festigen.

Technische Machbarkeit

Entwicklung

Weitere Gedanken wurden auch zur technischen Machbarkeit gemacht. Heute gibt es im Bereich der technischen Machbarkeit keine Einschränkungen und weiteren Problemen, welche hier einbezogen werden müssten. Die technische Machbarkeit ist somit gegeben, d.h. sie ist von der Veränderung/Innovation nicht tangiert.

Ökonomische Machbarkeit

Entwicklung

Wie sieht es mit der ökonomischen Machbarkeit aus? Mit dem heutigen Ressourcenbestand reicht es gerade gut aus. Ohne die Struktur und die gezielte Planung verstreicht eine sinnvolle Zeit und wichtige Details können entgehen.

Soziale Machbarkeit

Entwicklung

Dieser Punkt verlangt ein Umdenken der involvierten Personen. Ziel ist es, vom bisherigen Zustand wegzukommen. Der Leitfaden soll als Empfehlung abgegeben werden. Für eine einheitliche Abwicklung/Abläufe bildet er eine gute Grundlage und schafft einen Mehrwert für den heutigen Denkansatz des Unternehmens.

Der Business Case und der strategische Nutzen

Um die Wirtschaftlichkeit des Projekts zu untersuchen und die Auswirkungen auf das Geschäft darzulegen, wurde nach einigen aufgeführten Punkten der Checkliste „Developing a Business Case for a New Product or Service“ vorgegangen.

Die erwähnte Checkliste definiert einen Business Case wie folgt:

« A business case is a structured document used for presenting a project proposal. The case justifies the implementation of a product or service within the organisation, and details the costs involved in the execution and maintenance of the initiative. Most importantly, it highlights the anticipated business benefits offered by its introduction [2] ».

Die Ausgangslage und der Handlungsbedarf

Die Ausgangslage wurde bereits im Vorwort dieser Projektarbeit dargelegt. Die Organisation verlangt nach mehr Struktur, d.h. die Prozesse müssen optimiert werden. Es müssen Überlegungen gemacht werden, ob durch das Zusammenfassen mehrerer Teilprozesse oder durch die Umgestaltung der Organisationsstruktur (Aufgabenbereiche, Verantwortlichkeiten) die Schnittstellen reduziert werden können. Gewisse Teilschritte ohne bzw. oder mit nur geringer Wertschöpfung sind je nach Möglichkeit zu streichen.

Zielsetzung

Bei der Durchführung des Projekts werden folgende Ziele dabei angestrebt, welche auch im Vorwort dieser Projektarbeit zum Teil erläutert werden:

- ein strukturierter Ablauf/Prozesse für die Besuche der internationalen Organisationen
- der Aufwand in der Vorbereitungsphase der Besuche minimieren
- die Sensibilisierung auf die kulturellen Unterschieden (sich bewusstwerden, Elemente im Besuch einbauen)
- das Anstreben einer höheren Professionalität/Image und Innovation
- gezielt einen Mehrwert schaffen und die Rentabilität messen
- die richtigen Fachleute an Ort und Stelle, um den gegenseitigen Erwartungen zu entsprechen
- die Synergien und zukünftige Geschäftsbeziehungen erkennen und nutzen
- die Kosten optimieren und die Effizienz steigern

Vorgehen und Beizug von Methoden/Aktivitäten

Um einen strukturierten Ablauf aufzubauen, wird ein Leitfaden erstellt, welcher einerseits einen strukturierten Ablauf im Einladungs-, Koordinationsund Betreuungsmanagement festlegt und andererseits auf den interkulturellen Teil sensibilisiert, bzw. ermutigt eine gewisse interkulturelle kommunikative Kompetenz zu entwickeln.

Für die Erstellung eines Leitfadens zum Nutzen des gesamten Teams werden langjährige Teamkollegen beigezogen, damit sie auch das fundierte Fachwissen einfliessen lassen können. Dabei sollen auch Schlüsselpersonen aus den Fachabteilungen befragt werden.

Die aktivierende Befragung von Schlüsselpersonen hat verschiedene Aufgaben:

- sie sammelt Fakten,
- lernt Einstellungen und Meinungen zum Problem kennen,
- sammelt Ideen und deckt Interessen und Enttäuschungen auf,
- gewinnt an fachlicher Hilfe,
- fördert gegensätzliche Meinungen und Widersprüche zutage und identifiziert Kritiker/innen.

Annahmen/Risiken

Bei einer unveränderten Situation, d.h. wenn weiter die heutige Vorgehensweise bevorzugt wird, könnten Ressourcen mit der Zeit gekürzt werden, ein gewisses fachliches Knowhow geht damit verloren, Ziele werden mit Erschwernis erreicht und es kann kein Mehrwert für die Abteilung geschaffen werden. Ein Anstreben einer höheren Professionalität und Entwicklung ist dadurch unmöglich.

Deshalb sind für die Steigerung und Erhaltung der Dienstleistungsqualität Einflüsse auf mehreren Ebenen relevant (Kultur-, Strukturund Personenebene). Effiziente Strukturen, Abläufe, Prozesse spielen eine gleichermassen wichtige Rolle wie die Einstellung und das Verhalten, das Engagement und die Kompetenz der handelnden Personen. Nicht zu unterschätzen sind die Kulturelemente des Unternehmens, gerade im Hinblick auf Umgang mit Fehlern und Konflikten, dem gelebten Führungsverständnis oder dem Stellenwert von Bewahren und Verändern.

Dies lässt sich wie folgt unterteilen:

1. in eine Kulturebene
- Fehler und Probleme zu sehen und bestehende Defizite zu beseitigen, als Lernchancen begreifen, die Verbesserung und den Gewinn von Erfahrungen ermöglichen
- regelmässige Kommunikation
- Mitarbeiter bewusst in Entscheidungsund Innovationsprozesse einbeziehen

2. in eine Strukturebene
- Klarheit über Ziele und Aufgaben einzelner Organisationseinheiten herstellen
- geeignete Kommunikationsstrukturen aufbauen
- Verbindungsstellen nach aussen so weit definieren, dass beiderseitige Erwartungen und Anforderungen geklärt sind (Unternehmen – Geschäftspartner)

3. in eine Personenebene

Wichtige Einflussfaktoren für eine funktionierende Kommunikation beachten, um Missverständnisse zwischen Sendern und Empfängern zu vermeiden.

Es soll eine Einstellung gefördert werden, welche offen ist für die Zusammenarbeit und bereit zu einer konstruktiven Kommunikation. Die eigene Einstellung prägt die Erwartungen an die Kooperation und das Verhalten des anderen. Es macht beispielsweise einen Unterschied, ob man Information als Bringoder Holschuld sieht, ob man Fehler für sich behält oder sich offen zu ihnen bekennt, ob man bei Schwierigkeiten zuerst die Schuld bei anderen sucht oder bereit ist, auch die eigenen Anteile zu berücksichtigen, ob man direkte Kommunikation bevorzugt oder generell über den „Instanzenweg“ geht.

Kosten

Für die Kostenplanung müssen sogenannte Opportunitätskosten eingeplant werden, d.h. für die Mithilfe an der Entstehung des Leitfadens müssen sich Personen aus dem Team und den Fachabteilungen für die Befragungen zur Verfügung stellen. Unter Betriebskosten fallen dann die Weiterbildungsmassnahmen zur Entwicklung der interkulturellen Kompetenz an sowie auch das Drucken und Layouten des Leitfadens, die Fotokopien und die Telefonspesen. Die Fahrkosten stehen für die Sitzungen, welche auch in den Aussenstellen stattfinden.

Die Budgetplanung sieht wie folgt aus:

Tabelle 5: Budget

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Treichel IKF 2015, eigene Darstellung

Kommunikationsstrategie

Ein wichtiger Schlüsselfaktor im Projektmanagement ist eine effiziente und zielorientierte Kommunikation für den Projektstart und für das Projektende.

In der Startphase eines Projektes gilt es, auf Basis einer fundierten Analyse der Projektsituation eine adäquate Kommunikationsstrategie zu entwickeln. Der zentrale Schwerpunkt liegt hierbei auf dem projektinternen Informationsaustausch, um Abstimmungsprozesse effizient durchzuführen, Entscheidungen rasch zu treffen und die Besprechungen ergebnisorientiert gestalten zu können.

Die Ausarbeitung einer Kommunikationsstrategie wird durch folgende Fragen unterstützt:

- Welche Ziele sollen durch die Kommunikation erreicht werden?
- Welche Zielgruppen mit welchen Anforderungen und Informationsbedürfnissen müssen angesprochen werden?
- Welche Kommunikationsmedien und -wege müssen genutzt werden, um die Ziele und Zielgruppen optimal erreichen zu können?

Der Projektabschluss soll gut durchgeplant werden und in verschiedenen Teilen unterteilt werden.

Ein Lessons-Learnedoder Review-Workshop soll vom gesamten Team durchgeführt werden. Eine strukturierte Ergebnissicherung der Lessons Learned-Veranstaltung, um die generierten Informationen für Folgeprojekte verwertbar zu machen, ist dabei der entscheidende Faktor.

Die Abschlusspräsentation eines Projektes dient nicht nur der internen Projektabnahme, sondern ist ein Marketinginstrument innerhalb des Unternehmens und auch darüber hinaus. Mit einer schlecht vorbereiteten Projektabschlusspräsentation kann der Wert eines hervorragend durchgeführten Projektes stark herabgesetzt werden.

Nicht vergessen sollte der soziale Abschluss eines Projektes. Nach harter Arbeit sollte der Abschluss gebührend gefeiert werden, z.B. mit einem Abschluss-Event.

Durch eine regelmässige Berichterstattung über die Erfolge der neu eingeführten Methode bleibt das Projekt weiterhin bestanden und kann als Folgeprojekt einberufen werden.

Der Projektauftrag

Nach einer Umfeldund Machbarkeitsanalyse sowie nach dem eruieren des strategischen Nutzens des Projekts, wurde um das Projekt formell zu starten, der Projektauftrag in Angriff genommen.

Nachfolgend der Projektauftrag im Detail für die Entstehung eines Leitfadens für die interkulturelle Zusammenarbeit zwischen internationalen Organisationen und anderen Partnern:

Tabelle 6: Projektauftrag für die Entstehung eines Leitfadens

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Treichel IKF 2015, eigene Darstellung

[...]


[1] Vgl. Rufo et al.: 2-3

[2] Vgl. Checklist 240, CMI Chartered Management Institute, 2008

Ende der Leseprobe aus 42 Seiten

Details

Titel
Interkulturelles Projektmanagement und Teamführung
Untertitel
Ein Leitfaden für die Zusammenarbeit zwischen internationalen Organisationen und Partnern
Hochschule
Institut für Kommunikation & Führung
Note
5.3 (Schweiz)
Autor
Jahr
2015
Seiten
42
Katalognummer
V413481
ISBN (eBook)
9783668654495
ISBN (Buch)
9783668654501
Dateigröße
2454 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Projektmanagement, Teamführung, Kultur, Interkulturalität, Kommunikation, Projektarbeit, Planung
Arbeit zitieren
Laura Angeli Di Mambro (Autor:in), 2015, Interkulturelles Projektmanagement und Teamführung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/413481

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