Balanced Score Card im strategischen Kundenmanagement

Inhaltsverzeichnis

I. Tabellenverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnis

III. Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Neue Anforderungen an das Kundenmanagement
1.2. Zielsetzung der Arbeit

2. Kundenmanagement
2.1. Bedeutung und Aufgaben des Kundenmanagements
2.2. Kundenbewertung
2.2.1. ABC-Kundenanalyse
2.2.2. Receny-Frequency-Monetary Ratio-Methode
2.2.3. Kundendeckungsbeitragsrechnung
2.2.4. Customer Lifetime Value
2.2.5. Kundenorientierte Prozesskostenrechnung
2.2.6. Kundenportfolio
2.3. Kundenorientierung
2.4. Kundenzufriedenheit
2.5. Beschwerdenmanagement
2.6. Kundenbindung

3. Balanced Score Card – ein strategisches Instrument
3.1. Zielsetzung
3.2. Gestaltungsrahmen und Darstellung
3.3. Entwicklung und Implementierung

4. Balanced Score Card im strategischen Kundenmanagement
4.1. Potentiale bei der Einführung der BSC für das Kundenmanagement

5. Fazit

IV. Literaturverzeichnis

V. Selbstständigkeitserklärung

I. Tabellenverzeichnis

Tab. 1: RFMR-Methode zur Kundenbewertung am Beispiel eines Versandhauses

Tab. 2: Aufbau Customer-Lifetime-Value-Rechnung

Tab. 3: Beispielhafte Ziele und Kennzahlen in Balanced Score Card

Tab. 4: Von der Strategie bis zu Maßnahme

II. Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Beispiel einer Kundendeckungsbeitragsrechnung

Abb. 2: Kundenportfolio und Wertstteigerungsstrategien

Abb. 3: Ergebnisse des Soll-Ist-Vergleichs in der Zufriedenheitsanalyse

Abb. 4: Entwicklungsprozess von Balanced Score Card

Abb. 5: Exemplarisches Ursache-Wirkungs-Modell

Abb. 6: Horvárth & Partner Filter zur Ableitung der strategischen Zielen

Abb. 7: Stufenweise Vorgen der BSC

III. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1. Neue Anforderungen an das Kundenmanagement

Gesättigte Märkte, globale Konkurrenz, Subsituierbarkeit von Produkten und Dienstleistungen sowie die ständig wachsenden Ansprüche der Abnehmer lassen die Unternehmen im Zeichen stagnierenden Wachstums und sinkenden Margen die Kundenbeziehung als Basis für eine gesunde wirtschaftliche Entwicklung wieder entdecken.^[1] Die verstärkte Fokussierung auf Kundenbeziehungen geht auch zurück auf die Feststellung, dass nicht die Produkte oder Leistungen eines Unternehmens die Umsätze bringen, sondern vielmehr die Kundenbeziehungen.^[2]

Aus diesem Grund besteht das neue strategische Ziel weniger darin, einen größeren Markanteil zu erreichen als die Konkurrenten, sondern vielmehr darin, in den Segmenten, in denen das Unternehmen tätig ist, aufbauend auf die Kernkompetenzen, eine Position der Einzigartigkeit zu erreichen und die Kunden besser und schneller zufrieden zu stellen als die Konkurrenten.^[3] Diese Aufgaben werden immer mehr dem strategischen Kundenmanagement zugesprochen.

1.2. Zielsetzung der Arbeit

Vor diesem Hintergrund soll in dieser Arbeit aufgezeigt werden, dass gute Kundenbeziehungen sich nicht nur durch finanzielle Kennzahlen erkennen lassen. Um die Ausgewogenheit zwischen „harten“ und „weichen“ Faktoren zu gewährleisten, kann die Balanced Score Card (BSC) als Instrument des strategischen Kundenmanagements eingesetzt werden. Dadurch wird eine schnelle und effiziente Identifizierung von profitablen Kunden und deren individuelle Betreuung erst möglich.

Im zweiten Kapitel wird auf die Aufgabenbereiche des Kundenmanagements eingegangen und es werden verschiede Kundenbewertungsansätze vorgestellt. Das dritte Kapitel beschäftigt sich intensiv mit der Balanced Score Card. Der Leser soll einen Eindruck gewinnen, welche Schritte bei der Implementierung der BSC vorzunehmen sind und welche Potenziale dieser Ansatz im Kundenmanagement birgt.

2. Kundenmanagement

Wer sich heutzutage im Mark behaupten will, muss sich an den Kunden orientieren. Es geht jedoch nicht ausschließlich darum, alle Kunden um jeden Preis zufrieden zu stellen, sondern vielmehr soll versucht werden, für unterschiedliche Kundengruppen spezielle Strategien zu entwickeln. „Nur mit einem wirksamen Kundenmanagement, das auf detaillierten Kenntnissen der Kundenstruktur und des Kundenwerts basiert, werden Unternehmen in Zukunft im Wettbewerb erfolgreich sein.

Vielfach haben sich die Controller zu sehr an reinen Kosten- und Finanzdaten orientiert, anstatt auf Signale aus dem Markt und Wettbewerb zu achten. Das Kundenmanagement bietet die Chance, von dem häufig vorhandenen Feuer-Wasser-Verhältnis von Controlling und Vertrieb zu einer symbiotischen Partnerschaft zum gegenseitigen Nutzen und vor allen Dingen zum Nutzen des Unternehmens zu gelangen.“^[4]

2.1. Bedeutung und Aufgaben des Kundenmanagements

Das Marketing beschäftigt sich schon seit langem mit der Frage, wie sich der Wert eines Kunden ermitteln lässt. Inzwischen hat auch der Controlling den Kunden als Bezugspunkt entdeckt, denn das Problem wird immer deutlicher, dass sich die Bearbeitung einiger Kunden nicht lohnt, während für die lohnenswerten Kunden möglicherweise nicht genug getan wird. Laut dem Magazin „Controlling“ (vgl. Heft 10/2004, S. 351) belegen die aktuellen Studien, dass lediglich 20 bis 30% der Kunden eines Unternehmens profitabel sind.

Die Aufgabe des Kundenmanagements ist es hier, die notwendigen Daten zu beschaffen, um eine langfristig profitable und risikobewusste Strukturierung der Kundschaft zu ermöglichen. Daraus sollen eine kundengruppenspezifische Kundenbetreuung sowie Marketingprogramme und –aktivitäten resultieren.^[5]

Nur durch eine intensive Kundenbeziehung lässt sich auch in stagnierenden Märkten noch Wachstum erzielen. Kundenorientierung, Kundenzufriedenheit, Kundenloyalität und individualisierte Kundenbindung und -betreuung werden primär von der Qualität des Kundenmanagements bestimmt.^[6]

2.2. Kundenbewertung

Der Ausgangspunkt für alle kundenspezifischen Maßnahmen ist die Kundenbewertung. “Die Kundenbeziehung wird dazu als ein Investitionsobjekt betrachtet, das in der Anfangsphase Geld kostet, im Laufe der Zeit aber immer profitabler wird und eine bestimmte Rendite erwirtschaftet. Eine lohnenswerte Kundenbeziehung zeichnet sich dann dadurch aus, dass ihre Rendite die Mindestanforderung des Unternehmens erfüllt.“^[7] Aus Kostengründen erhalten nur die profitabelsten Kunden weiterhin die aufwendige Betreuung, bei unrentablen Kunden dagegen werden die Kosten zurückgefahren. Zur Kundenwertung werden verschiedene Verfahren eingesetzt:

- ABC-Kundenanalyse (Umsatzanalyse)
- Recency-Frequency-Monetary Ratio-Methode (RFMR-Methode)
- Kundendeckungsbeitragsrechnung
- Customer Lifetime Value
- Kundenorientierte Prozesskostenrechnung
- Kundenergebnisrechnung

2.2.1. ABC-Kundenanalyse

Für die Bewertung werden die Umsatzzahlen herangezogen und die Kunden in Kategorien unterteilt. Die Kundenstruktur entspricht der bekannten Pareto-Regel (oder 80/20-Regel), nach der 80% des Gesamtumsatzes mit 20% der umsatzstärksten Kunden (A-Kunden) erwirtschaftet wird. Eine umsatzbasierende ABC-Analyse reicht aber bei weitem nicht aus, um die profitablen Kunden herauszufiltern, da die Kosten für den Betreuungs- und Abwicklungsaufwand nicht berücksichtig werden. „Eine hohe Kundenzahl wirkt immer kostentreibend, weil gewisse Informationskosten für jeden Kunden in gleicher Höhe anfallen.“^[8]

2.2.2. Recency-Frequency-Monetary Ratio-Methode

Die RFMR-Methode basiert auf der Punktebewertung. Bei diesem System verliert ein Kunde allmählich die Punkte, wenn er über einen längeren Zeitpunkt nicht aktiv ist. Die Beurteilungskriterien sind:

- Recency: Höhere Punktbewertung für die Kunden, die kürzlich gekauft haben.
- Frequency: Höhere Punktbewertung für die Kunden mit der höheren Bestellfrequenz.
- Monetary: Höhere Punktbewertung für die Kunden mit dem höheren Deckungsbeitrag.

Damit ergibt sich beispielsweise das in der Tabelle 1 gezeigte Schema für die Kundenbewertung eines Versandhauses.^[9]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: RFMR-Methode zur Kundenbewertung am Beispiel eines Versandhauses

Quelle: Preißner, 2001, S. 307

Bei diesem Verfahren bleibt jedoch die Kostenseite weitgehend unberücksichtigt und viele Unternehmen bemängeln die fehlende Transparenz dieses System.

2.2.3. Kundendeckungsbeitragsrechnung

Die Berücksichtigung des jeweiligen Deckungsbeitrages, der mit dem betreffenden Kunden erwirtschaftet wird, ist zwar wesentlich aussagekräftiger, lässt sich aber oft nur sehr ungenau schätzen, da die pauschalen Gemeinkosten für Marketing, Vertrieb, Service usw. entweder für den einzelnen Kunden nicht genau zuordenbar sind oder im vollen Umfang gar nicht bekannt sind. Um die Komplexität zu umgehen, wird oft in der Praxis die stufenweise Deckungsbeitragsrechnung verwendet, die in Abbildung 1 aufgezeigt ist. Dieses System stellt sich sehr einfach und übersichtlich dar. Man muss dafür allerdings in Kauf nehmen, dass bestimmte Kosten nur verschlüsselt aufgeführt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Beispiel einer Kundendeckungsbeitragsrechnung

Quelle: Stahl, 2000, S. 208

2.2.4. Customer Lifetime Value

Beim Customer Lifetime Value (oder Kundenlebenszyklusrechnung) wird über mehrere Perioden mit einem investitionsrechnerischen Ansatz der Barwert des Kunden für das Unternehmen bewertet. Der Kalkulationsfuß wird meist so gewählt, dass er der Verzinsung der besten Anlagealternative entspricht. Der Kundenwert muss als mehrperiodischer Konstrukt verstanden werden, da zum einen eine profitable Kundenbeziehung idealerweise über einen längeren Zeitraum besteht, und zum anderen Aufbau und Pflege einer Kundenbeziehung den Einsatz von Ressourcen erfordern; die Erlöse daraus fließen aber vielfach erst mit zeitlicher Verzögerung zu.^[10] Tabelle 2 zeigt anhand eines Beispieles aus dem technischen Verbrauchsgütergeschäft, wie eine Customer-Lifetime-Value-Rechnung (CLTV) aussehen kann.^[11]

Tab. 2: Aufbau Customer-Lifetime-Value-Rechnung

Quelle: Stahl, 2000, S. 212

Durch diese Methode, die auch auf Kundensegmente angewandt werden kann, lassen sich die Chancen und Risiken einer vielseitigen und langfristigen Kundenbeziehung gut einschätzen.

2.2.5. Kundenorientierte Prozesskostenrechnung

Einen Weg für die Ermittlung kundenspezifischer Kosten stellt die kundenorientierte Prozesskostenrechnung dar. Die Basis dafür bilden die bestehenden Kostenarten- und Kostenstellenrechnungen. Ein Unternehmen hat die Möglichkeit, durch die Kombination der Kunden- und Geschäftsprozessdimension die Kundenkosten eindeutig nachzuweisen und gleichzeitig eine kontinuierliche Prozessoptimierung durchführen zu können.

Die Voraussetzung dafür ist aber, dass alle Leistungen der Angestellten und nicht nur die der gewerblichen Mitarbeiter kunden- und prozessspezifisch erfasst werden. Es muss bedacht werden, dass bei der Verrechnung mittels Zugschlagssätzen von den Kostenstellen auf die Kostenträger in den Bereichen Vertrieb, Fertigungsplanung, Disposition, Einkauf usw. Verfälschungen der tatsächlichen Kosten auftreten, da davon ausgegangen wird, dass die Arbeitszeit und das Material für die Herstellung und Absatz von Produkten proportional zu der produzierten/abgesetzten Menge sind. Die kausale Ursache-Wirkungs-Beziehung existiert in diesen Bereichen in der Regel nicht. Aus diesem Grund darf nicht der Kostenträger, sondern die individuellen Kundengeschäftsprozesse im Vordergrund stehen.

Bei der auf dem theoretischen Standard basierenden Prozesskostenrechnung wird die verursachungsgerechte Verrechnung von pauschalen Kosten auf den Kostenträger unterstützt, die Kosten der Kunden können trotzdem nicht bewertet werden. Außerdem werden die Prozesszeiten- und kosten einmalig erhoben und die Abweichungsanalysen werden im besten Fall jährlich durchgeführt. Die Möglichkeit zur kurzfristigen Gegensteuerung ist nicht bzw. zu spät gegeben. Deswegen muss die Ausgestaltung der Prozesskostenrechnung neu organisiert werden. Die Prozesskosten und- zeiten müssen monatlich ermittelt und ausgewiesen werden, um rechtzeitig Korrekturmaßnahmen einleiten zu können, die dann bereits im Folgemonat ergebnisorientiert bewertet werden können.

Werden die beiden beschriebenen Ansätze (Kostenstellen- und Prozesskostenrechnung) kombiniert, so erhält man eine kundenorientierte Prozesskostenrechnung, die

- eine Bewertung jedes Kunden durch die von ihm verursachten Kosten,
- eine kontinuierliche Optimierung der Geschäftsprozesse, sowie
- eine verursachungsgerechte Kalkulation der Kostenträger ermöglicht und
- die Basis für die angestrebte Kundenoptimierung schafft.^[12]

2.2.6. Kundenportfolio

Mithilfe eines Kundenportfolio kann eine Klassifizierung der Kunden vorgenommen werden und die Kundenstrategie, die für alle vier Segmente individuell erarbeitet werden muss, kann überprüft und ausgerichtet werden. Ein Kundenportfolio ist auch hilfreich, um keine schwachen Kunden mit Potenzial auszuschließen. In diesem Fall können Bemühungen unternommen werden, die Profitabilität der Kundenbeziehung zu verbessern. Die folgende Abbildung (vgl. Abb. 2) zeigt ein Kundenportfolio mit möglichen dazugehörigen Strategien.

[...]

^[1] Aebi, 2000, S. 171

^[2] Schröder, Wall, 2004, S.669

^[3] Hinterhuber, Matzler (Hrsg.), 1999, S. VI

^[4] Wäscher, Controller Magazin 5/01, S. 503

^[5] Preißner, 2001, S. 301

^[6] Helmke, Üebel, Dangelmaier, 2002, S. 375

^[7] Preißner, 2001, S. 302 - 303

^[8] Stahl, 2000, S. 203

^[9] Preißner, 2001, S. 305 - 307

^[10] Schröder, Wall, 2004, S. 669

^[11] Stahl, 2000, S. 212

^[12] Kayser, Paczkowski, 2004, S. 552f