Digitale Transformation in Organisationen. Eine Analyse von Stärken, Schwächen sowie Chancen und Risiken der bimodalen IT-Architektur

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen
2.1 Literaturanalyse und historischer Überblick zur digitalen Transformation
2.1.1 Definitorische Grundlagen
2.1.2 Geschichtlicher Exkurs zur Digitalen Transformation
2.1.3 Durchdringung unterschiedlicher Branchen
2.1.4 Digitale Transformationsstrategie
2.2 Literaturanalyse zur bimodalen IT-Architektur
2.2.1 Definition der bimodalen IT
2.2.2 Aktueller Stand der Literatur und Forschung zur bimodalen IT

3 Entwicklung eines konzeptuellen Rahmens
3.1 Anwendung eines qualitativen Forschungsansatzes
3.2 Situationsanalyse
3.3 Darstellung des Modells im Überblick

4 Forschungsmethoden
4.1 Durchführung qualitativer Interviews
4.1.1 Vorstellung der Interviewpartner
4.1.2 Vorstellung der Leitfragen und deren methodische Bedeutung
4.2 SWOT-Analyse als Methode

5 Forschungsergebnisse
5.1 Ergebnisse der Interviews
5.2 SWOT-Analyse
5.2.1 Stärken und Schwächen
5.2.2 Chancen und Risiken
5.2.3 SWOT-Matrix
5.3 Kernaussagen und Handlungsempfehlungen

6 Diskussion
6.1 Diskussion der Ergebnisse
6.2 Implikationen für die Praxis
6.3 Implikationen für die Forschung
6.4 Limitationen der Arbeit

7 Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang
A Weiterführendes Material
B Interviewleitfaden
C Interviewtranskripte

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Digitale Transformationsstrategie im Kontext unternehmerischer Strategien (Matt, et al. 2015)

Abbildung 2: Digital Transformation Framework (DTF) - 4 Dimensionen der digitalen Transformation (Matt, et al. 2015, S. 341)

Abbildung 3: Bimodale IT: Mode 1 und Mode 2 im direkten Vergleich (Gartner 2014)

Abbildung 4: Stärke- und Schwächeprofil von Modus 1 und Modus 2 (eigene Darstellung)

Abbildung 5: 4 Archetypen der bimodalen IT (Benlian, et al. 2017)

Abbildung 6: IT Transformation Journey (Benlian, et al. 2017)

Abbildung 7: Konzeptueller Rahmen der Arbeit

Abbildung 8: SWOT-Matrix

Abbildung 9: Technologiezeitstrahl

Abbildung 10: Schlüsselentscheidungen der Digitalen Transformationsstrategie (Hess, et al. 2016, S. 138) VI

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Gartner (Gartner 2016) Vorhersagen für IT Organisationen und Nutzer (eigene Darstellung)

Tabelle 2: Digitale Transformation unterschiedlicher Branchen hinsichtlich des digitalen Reifegrades (eigene Darstellung) (d.velop 2015; Statista 2016)

Tabelle 3: Fragen des Interviewleitfadens

Tabelle 4: SWOT-Matrix im Rahmen der Masterthesis

Tabelle 5: Stärken der bimodalen IT

Tabelle 6: Schwächen der bimodalen IT

Tabelle 7: Chancen der bimodalen IT

Tabelle 8: Risiken der bimodalen IT

Tabelle 9: Publikationen zum Thema digitale Transformationsstrategie und digitale Geschäftsstrategie

Tabelle 10: Aussagen der Interviewpartner mit jeweiliger ID-Zuordnung

1 Einleitung

Die digitale Transformation stellt gegenwärtig viele Unternehmen vor große Herausforderungen. IT-Organisationen, deren Aufgabe sich bislang im Wesentlichen darauf konzentrierte qualitativ hochwertige IT-Services zu betreiben und interne Fachbereiche möglichst effektiv zu unterstützen, sind zunehmend gefordert das Gesamtunternehmen aktiv mitzugestalten. (Urbach & Ahlemann 2016) Ein schnelleres „Time-to-Market“, eine höhere Kundenorientierung sowie die agile Entwicklung von IT-Lösungen sind nur einige Punkte mit denen die IT-Organisationen von heute konfrontiert werden. (Bharadwaj, et al. 2013)

Aufgrund ihrer industrialisierten Ausrichtung der vergangenen Jahre und der, mit der Zeit oftmals intransparenten, heterogenen IT-Landschaft sind viele IT-Betriebe organisatorisch, prozessual und strukturell allerdings nicht optimal aufgestellt, um eine wichtige Rolle in der digitalen Transformation einzunehmen. Als eine Möglichkeit zur Begegnung dieser Herausforderungen und als Antwort auf die Forderung nach höherer Flexibilität und Geschwindigkeit, werden agile Organisationsformen derzeit sowohl in der Unternehmenspraxis als auch in der akademischen Forschung intensiv diskutiert. (Benlian, et al. 2017; Bharadwaj, et al. 2013; Urbach 2017) Nichtsdestotrotz kann die traditionelle IT nicht vernachlässigt werden, denn sie erfüllt oftmals eine wichtige Rolle für die Geschäftsprozesse und muss auch weiterhin sicher und robust funktionieren. Es bedarf organisatorische Ansätze, die die traditionelle und agile Arbeitsweise gleichermaßen vereinen.

Eine Möglichkeit, sowohl einen robusten als auch einen agilen IT-Betrieb zu gewährleisten, stellt der bimodale IT-Architektur Ansatz dar. Bei diesem wird die klassische IT in zwei unterschiedliche Arbeitsweisen, dem sogenannten Modus 1 und Modus 2, aufgeteilt. Charakteristisch für Modus 1 ist dabei die robuste und kontrollierte, jedoch langsame Abarbeitung von IT-Aufgaben, während Modus 2 für eine agile, flexible und experimentierfreudige Vorgehensweise steht. Die beiden Modi koexistieren und sind gleichwertige Bestandteile einer IT Einheit. Dieser bimodale IT Ansatz ermöglicht somit einerseits die flexible, agile und schnelle Entwicklung von IT-Lösungen (Modus 2), kann aber gleichermaßen robust und planbar für andere IT-Aufgaben eingesetzt werden (Modus 1). (Gartner 2014) Die Herausforderung besteht darin, diese beiden Welten, Denk- und Arbeitsweisen zu vereinen und zu managen.

Das Management einer solchen IT-Architektur ist kein einfaches Unterfangen und erfordert unter anderem ein sehr gutes Know-How über die Stärken und Chancen, aber auch über die Schwächen und Risiken. Diese Masterthesis untersucht die bimodale IT und analysiert sowohl ihre Licht- und Schattenseiten, als auch ihre Möglichkeiten und Gefahren mithilfe einer qualitativen Studie. Dazu haben sich 13 Experten bereit erklärt, 8 Fragen zum Thema digitale Transformation und bimodale IT zu beantworten. Die Auswertung der Experteninterviews mündet in eine SWOT-Analyse und zeigt dem Leser auf, welche Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken die Bimodalität beinhaltet.

Die Arbeit ist wie folgt aufgebaut: Nach der Einführung in das Thema werden die Grundlagen der digitalen Transformation und der bimodalen IT in Kapitel 2 erläutert. Dieses Kapitel beinhaltet dabei die definitorischen Grundlagen, eine Einordnung der digitalen Transformation in einen historischen Rahmen, die Untersuchung unterschiedlicher Branchen und deren Transformationsgeschehen sowie die digitale Transformationsstrategie. Anschließend wird eine Literaturanalyse zur bimodalen IT durchgeführt. Die Grundlagen bilden die theoretische Ausgangsbasis für das zu entwickelnde Forschungsmodell.

In Kapitel 3 wird der konzeptuelle Rahmen der Masterthesis erläutert. Bestandteile des Konzepts sind eine qualitative Studie und eine Situationsanalyse sowie als Gesamtergebnis die Formulierung von Kernaussagen und Handlungsempfehlungen. Der konzeptuelle Rahmen ist in Abschnitt 3.3 schematisch dargestellt.

Im darauffolgenden vierten Kapitel werden die Forschungsmethoden vorgestellt. Der Autor dieser Arbeit wählt eine Kombination aus Experteninterviews und SWOT-Analyse, inklusive der Formulierung einer SWOT-Matrix mit den dazugehörigen Strategien. In diesem Kapitel werden weiterhin die Interviewpartner ausgiebig vorgestellt und es wird erläutert, inwieweit die Personen einen wertvollen Beitrag für die Erkenntnisse der Masterthesis leisten. Ebenso werden der Interviewleitfaden und die dazugehörigen Fragen dargestellt.

Die Präsentation der Forschungsergebnisse erfolgt in Kapitel 5. Zunächst werden einzelne, bewusst gewählte Ausschnitte aus den Interviews als exemplarische Antworten auf die jeweiligen Fragen aus dem Interviewleitfaden abgebildet und zu jeder Frage wird eine aggregierte Kernbotschaft formuliert. Im Anschluss werden die Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken der bimodalen IT in übersichtlicher, tabellarischer Form dargestellt. Daraufhin wird eine SWOT-Matrix gebildet und aus dieser die jeweiligen Strategien formuliert. Den Abschluss dieses Kapitels bilden die 7 Kernaussagen und Handlungsempfehlungen, die aus der Gesamtanalyse der Arbeit hervorgehen.

In Kapitel 6 werden die Ergebnisse kurz diskutiert, es wird auf die Implikationen für Forschung und Praxis eingegangen und schließlich die Limitationen der Arbeit beschrieben.

Kapitel 7 fasst die Ergebnisse zusammen und schließt die Arbeit mit einem Ausblick auf weitere anknüpfende Forschungsfragen ab.

2 Grundlagen

Die Literaturanalyse ist ein wichtiges Werkzeug im Rahmen jeder wissenschaftlichen Arbeit (Jesson, et al. 2011). Der interessierte Leser, welcher meist schon über Grundkenntnisse der Thematik der Arbeit verfügt, wird mit Hilfe einer fundierten Analyse der Literatur auf den aktuellsten Stand gebracht. Dieses Grundlagenkapitel behandelt die digitale Transformation in Organisationen und im Besonderen die bimodale IT-Architektur. Es dient weiterhin zum Verständnis der Ergebnisse und der Auswertung der Experteninterviews, welche in Kapitel 5 Forschungsergebnisse vorgestellt werden.

Das Kapitel gliedert sich in zwei Unterabschnitte auf. Der Erste thematisiert die digitale Transformation als ein holistisches Phänomen und geht dabei auf dessen Historie, die Durchdringung unterschiedlicher Branchen und auf die digitale Transformationsstrategie ein. Der zweite Unterabschnitt definiert den Begriff bimodale IT oder auch „Two-Speed IT“ und legt bisherige Erkenntnisse und Erfahrungen der bimodalen IT-Architektur dar.

2.1 Literaturanalyse und historischer Überblick zur digitalen Transformation

Die Begriffe „digitale Transformation“ und „Digitalisierung“, welche häufig fälschlicheYYYYise als Synonym verwendetet werden, sind zurzeit in aller Munde. (Wolan 2013) Dieser Unterabschnitt dient der systematischen Analyse des Begriffes „digitale Transformation“, auch als Abgrenzung zu “Digitalisierung“. Des Weiteren wird auf Grundlage einer gründlichen Literaturrecherche erläutert, welche Bedeutung und welche Inhalte sich hinter dem Ausdruck „digitale Transformation“ verbergen.

2.1.1 Definitorische Grundlagen

Oftmals lässt sich ein Ausdruck nicht exakt definieren. Je nach Kontext existieren mehrere Definitionen. (Tank 2015) Das zeigt auch der qualitative Teil der Arbeit, in dem unter anderem die Interviewpartner nach der Erklärung des Begriffes gefragt wurden. Es folgen zwei exemplarische Definitionen des Begriffes „digitale Transformation“. Zu beachten ist weiterhin, dass der Begriff im Rahmen dieser Arbeit bereits eingegrenzt wurde, denn der Autor der Arbeit spricht im Allgemeinen von der digitalen Transformation von Organisationen, gemeint sind also Unternehmen, staatliche Einrichtungen, usw.

Definition von Dr. Holger Schmidt (FOCUS Chefkorrespondent und Autor von „Deutschland 4.0 – Wie die digitale Transformation gelingt“):

Digitale Transformation ist die Nutzung neuer digitaler Technologien (wie künstliche Intelligenz oder Analytics) mit dem Ziel, Geschäftsmodelle, Betriebsprozesse und Kundeninteraktion zu verbessern.“ (Schmidt & Kollmann 2016)

Eine alternative Definition ist im “Digital Transformation Report” von Apigee, ein API-Plattform Spezialist zu finden. Dieser wurde kürzlich von Google für über 600 Mio. USD aufgekauft. (Brien 2016)

„ Digital transformation describes how companies are using technology to add a digital dimension to customer or partner experiences, change the way employees do their jobs, or add new digital or data-based lines of business. “ (Apigee 2013)

Diese beiden Definitionen geben den Kerngedanken der digitalen Transformation wieder. Es geht um die Frage, inwiefern sich Unternehmen verändern bzw. transformieren müssen, um den Anforderungen sich verändernder Markt- und Umweltbedingungen, der Veränderungen in der Arbeitswelt und Gesellschaft sowie stetig steigender Kundenanforderungen gerecht zu werden. (Aral, et al. 2013) Dabei spielt der Einsatz modernster Informations- und Kommunikationstechnologien eine entscheidende Rolle.

Nun erfolgt eine Abgrenzung zum Begriff „Digitalisierung“, denn dieser hat genau genommen nicht dieselbe Bedeutung, wird allerdings häufig fälschlicherweiise genauso dargestellt.

Definition des Ausdrucks Digitalisierung: „ Der Begriff der Digitalisierung hat mehrere Bedeutungen. Er kann die digitale Umwandlung und Darstellung bzw. Durchführung von Information und Kommunikation oder die digitale Modifikation von Instrumenten, Geräten und Fahrzeugen ebenso meinen wie die digitale Revolution, die auch als dritte Revolution bekannt ist, bzw. die digitale Wende. Im letzteren Kontext werden nicht zuletzt "Informationszeitalter" und "Computerisierung" genannt.“ (Gabler Wirtschaftslexikon 2017a)

Eine etwas vereinfachte Definition liefern Fichman und Santos in ihrem, im Jahr 2014 im MISQ erschienenen, Artikel: „ Digitization [. . .] is the practice of taking processes, content or objects that used to be primarily (or entirely) physical or analog and transforming them to be primarily (or entirely) digital.“ (Fichman, et al. 2014)

Der Begriff Digitalisierung ist also weiträumiger und allgemeiner als der Ausdruck digitale Transformation. Die Digitalisierung ist tatsächlich ein äußerst umfangreicher Prozess, der die gesamte Welt beeinflusst und verändert, ein Prozess zunehmender Vernetzung, Konnektivität und Automatisierung aller Branchen und Lebensbereiche. Die Digitalisierung ist ein Treiber der digitalen Transformation, denn Unternehmen müssen sich aufgrund des Druckes, den die Digitalisierung auf sie ausübt, ändern, anpassen und sich transformieren, um wirtschaftlich zu überleben. (Westerman, et al. 2011)

2.1.2 Geschichtlicher Exkurs zur Digitalen Transformation

Die digitale Transformation wird heutzutage sehr ausgiebig diskutiert und bewegt Unternehmen auf der ganzen Welt. Blickt man in die Vergangenheit stellt man jedoch fest, dass dies kein Novum ist. Bereits in den frühen 90er Jahren war die Transformation ein Thema, welches in den 2000ern noch einmal wiederkehrte. Tatsächlich hatte man schon damals angefangen Prozesse nach und nach zu automatisieren und zu digitalisieren. (Sukhova 2016) Ebenso werden sich Unternehmen auch in Zukunft ändern und verändern müssen.

Dieser Abschnitt soll grundlegende Ereignisse der Vergangenheit, das aktuelle Geschehen der Gegenwart und Trends der Zukunft aufgreifen. Zu beachten ist, dass bei dieser historischen Betrachtung die Grenze zwischen den Begriffen Digitalisierung und digitale Transformation verschwimmt.

Digitale Transformation in der Vergangenheit:

Eine Ursache für den enorm schnellen digitalen Wandel der Unternehmen ist sicherlich die Entwicklung des Internets, denn damit wurden neue Geschäftsfelder und Möglichkeiten offenbart, die bis dato praktisch unmöglich waren. Digitale Geschäftsmodelle (darunter Suchmaschinen oder Online-Auktionsplattformen wie beispielweise Ebay), eCommerce (z.B. Zalando), Verbesserungen im Customer Relationship Management (z.B. Salesforce), Social Media (z.B. facebook, instagram) und so weiter. Allerdings war die Digitalisierung auch vor der Entwicklung des Internets immer wieder ein Thema und zwar in Form von technologischen Innovationen. Man denke zum Beispiel an die erste Digitalkamera 1975, entwickelt von Kodak und Steve Sasson. Diese war 4 kg schwer und hatte eine Auflösung von 0,1 Megapixeln. (Zheng 2005) Was heutzutage lächerlich erscheint, hat damals das Geschäftsfeld für Fotografie revolutioniert. Einige Jahre später folgten dann die ersten kommerziellen Produkte, unter anderem von Mitkonkurrenten Canon und Nikon. (Digitalkameramuseum.de 2017) Ein weiteres Beispiel für den digitalen Wandel aufgrund technologischer Innovation ist die Entwicklung der Audio-CD Mitte der 80er Jahre. Diese Entwicklung hat die Musikbranche stark geprägt. Eine ausführliche Aufzählung weiterer prägender technologischer Erfindungen befindet sich im Anhang. (siehe Abbildung 9: Technologiezeitstrahl)

Digitale Transformation in der Gegenwart:

Heutzutage sind Unternehmen einem enorm hohen Druck ausgesetzt. Dieser kommt einmal wegen des stark wachsenden Konkurrenzmarktes, unter anderem durch Start-Ups, und aufgrund der Bedrohung durch innovative Ersatzprodukte zustande. Eine Studie von Roland Berger Strategy Consulting trifft die Aussage, dass neue digitale Wettbewerber die europäische Industrie aktuell stark unter Zugzwang setzen, welche starke Verluste sowohl im Wertschöpfungsanteil als auch in der Wertschöpfungsposition am Markt hinnehmen müssen (Bloching, et al. 2015). Von dieser Gefahr sind manche Branchen stärker (wie zum Beispiel Medien und Telekommunikationsbranche) und andere schwächer (Gesundheitswesen und Bildung) betroffen. (Grossman 2016) Die Anforderungen der Kunden und die Verhandlungsstärke der Lieferanten wachsen zunehmend. Die digitale Transformation übt also einen beachtlichen Druck auf das Geschäftsmodell der Unternehmen (Tolboom 2016) und auf unterschiedliche Unternehmensbereiche aus (Experton Group 2016). Gleichzeitig ist der Druck von innen ebenfalls sehr hoch, so müssen Produktionsprozesse zunehmend automatisierter, schneller und effizienter ablaufen und Produkte müssen nicht nur qualitativ hochwertig sein, sondern erfordern auch Support- und Service-Leistungen. Manche behaupten gar, man befinde sich am Anfang der 4. Industriellen Revolution. Das Phänomen welches auch als Industrie 4.0 bekannt wird:

„ Die Vierte industrielle Revolution hat bereits begonnen. Ihr Merkmal ist die ungeheuer schnelle und systematische Verschmelzung von Technologien, die die Grenzen zwischen der physischen, der digitalen und der biologischen Welt immer stärker durchbrechen.“ (Schwab 2016)

Forbes sieht unter anderem folgende Trends der digitalen Transformation für das Jahr 2017: Eine zunehmende Bedeutung der User Experience, den Durchbruch im Bereich Augmented Reality und Virtual Reality, die steigende Relevanz von IoT-Technologien, Big Data Analytics und künstliche Intelligenz. (Newman 2016) Ob sich diese Trends ebenfalls in der Praxis so abzeichnen wird in Kapitel 5 Forschungsergebnisse beantwortet.

Welche Trends kann man jedoch erkennen, wenn man einen Blick in die Zukunft wagt?

Digitale Transformation in der Zukunft:

Eine Studie von PricewaterHouse Coopers trifft die Aussage, dass allen voran technologische Entwicklungen auch weiterhin für den digitalen Wandel von Unternehmen verantwortlich sein werden. In der Studie wurden über 1300 CEOs befragt.

„Technological advances are seen as the main global trend which will transform business, according to 81% of CEOs surveyed globally.” (Sturesson, et al. 2014)

Etwas anderes berichtet eine Studie von MIT Sloan Management Review in Kooperation mit Deloitte. Diese erläutert, dass vor allem die Strategie eine entscheidende Rolle für die digitale Entwicklung eines Unternehmens spielt und eben nicht die Technologien. Darin heißt es:

“The ability to digitally reimagine the business is determined in large part by a clear digital strategy supported by leaders who foster a culture able to change and invent the new .” (Kane, et al. 2015)

Gartner (2016) hat sich an einige Vorhersagen gewagt und veröffentlicht folgende Aussagen in Bezug auf den weiteren Verlauf der digitalen Transformation bis 2019/2022.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1 : Gartner ( 2016 ) Vorhersagen für IT Organisationen und Nutzer (eigene Darstellung)

Alle Vorhersagen bezüglich der digitalen Transformation haben mit großer Sicherheit eines gemeinsam, sie propagieren eine Veränderung. Die Digitalisierung kreiert größere und vielfältigere Möglichkeiten als je zuvor, aber gleichzeitig erfordert sie auch die Fähigkeit Veränderungen anzunehmen und sie bestmöglich umzusetzen. Es ist unbestreitlich, dass die digitale Transformation die Unternehmen in den kommenden Jahren noch stärker in Gewinner und Verlierer spalten wird (Büst, et al. 2015). Unternehmen und Individuen müssen akzeptieren, dass ein kontinuierlicher Wandel der digitalen Welt stattfindet und ihre Rollen in diesem Wandel einnehmen, um daraus einen Gewinn zu erwirtschaften.

2.1.3 Durchdringung unterschiedlicher Branchen

Die digitale Transformation betrifft nicht nur sämtliche Stufen der industriellen Wertschöpfung, von der Logistik über die Produktion bis hin zur Dienstleistung, sondern hat auch branchenübergreifend unterschiedliche Einflüsse und unterschiedliche Bedeutungen für den Geschäftserfolg jeweiliger Branchen. Eine Lünendonk Studie aus dem Jahr 2016, an der auch Prof. Dr. Buxmann von der TU Darmstadt in Zusammenarbeit mit Lufthansa Industry Solutions mitgewirkt hat, bestätigt diese Aussage (Buxmann & Zillmann 2016). Zum Beispiel hat die Digitalisierung in der Automotive Branche eine bedeutendere Rolle für den Geschäftserfolg als in der Logistik oder im Maschinen- und Anlagenbau (Buxmann & Zillmann 2016, S. 10). Zu ähnlichen Ergebnissen kam eine Studie von d.velop (2015), bei der zahlreiche Branchen in Deutschland unter die Lupe genommen wurden. Untersuchungsgegenstand war hier allerdings der digitale Reifegrad von Geschäfts- und Produktionsprozessen (DPI). Folgende Branchen gehören laut Studie zu den Top Performern: Informations-und Kommunikationsindustrie, Banken und Versicherungen, Medien, Elektroindustrie sowie die Automobilindustrie. Maschinen- und Anlagenbau sowie die Logistikbranche belegen dahingegen die letzten Plätze. Nachfolgende Tabelle 2 zeigt übersichtlich aktuelle Erkenntnisse unterschiedlicher Branchen in Bezug auf die Digitale Transformation unter Berücksichtigung des digitalen Reifegrades. Anhand dieser Tabelle können folgende Aussagen getroffen werden. Die Branchen sind nach dem DPI absteigend sortiert. Dabei hat die IT- und Telekommunikationsbranche (ITK) den höchsten Wert und damit insgesamt den größten digitalen Reifegrad hinsichtlich der Geschäfts- und Produktionsprozesse. Die umsatzstärkste Branche ist die Automobilbranche. Mit 54,1 von 100 möglichen Punkten schneidet diese insgesamt mittelmäßig ab. Auch in der Rubrik „Strategische Positionierung zum digitalen Wandel“ hat die Automobilbranche deutlich weniger Punkte als die ITK-Branche. Das bedeutet unter anderem, dass viele Automobilhersteller keine klare digitale Transformationsstrategie in ihrer Unternehmensstrategie verankert haben. Spitzenreiter in dieser Rubrik sind die Banken und Versicherungen, bei denen offensichtlich ein Prozess des Umdenkens stattfindet und auch stattfinden muss. In Anbetracht der aufkeimenden Konkurrenz aus dem Internet, den sogenannten FinTecs ist es somit verständlich, dass die Banken die Notwendigkeit einer klaren strategischen Positionierung erkannt haben. Der Top-Performer im Bereich „Ausrichtung auf digitale Geschäftsmodelle“ ist allerdings die Medien- und Unterhaltungsbranche. Die gezielte Suche nach neuen digitalen Marktperspektiven nimmt einen hohen Stellenwert bei Unternehmen aus dieser Branche ein. Wenn es um Innovationsengagement geht, sind die Unternehmen der ITK-Branche wieder auf den Spitzenrängen. Allerdings kann der Befund nicht ganz so pauschal dargestellt werden, wenn man bedenkt, dass die ITK-Branche, bestehend aus Software- und Hardware-Herstellern, Telekommunikations- und Serviceanbietern sowie Beratungshäusern, so heterogen wie keine andere ist. Die Studie sagt einerseits aus, dass deutsche Unternehmen die digitale Transformation erkannt haben und sie ernst nehmen, andererseits aber auch, dass diese Erkenntnis nicht in jeder Branche gleich ausgeprägt ist und, dass insgesamt noch großes Verbesserungspotenzial existiert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten^{1 2}

Tabelle 2 : Digitale Transformation unterschiedlicher Branchen hinsichtlich des digitalen Reifegrades (eigene Darstellung) (d.velop 2015; Statista 2016)

2.1.4 Digitale Transformationsstrategie

Eine digitale Transformationsstrategie ist eine langfristige Verhaltensweise mit dem Ziel Prozesse, Produkte und strukturelle Aspekte eines Unternehmens dahingehend zu transformieren, dass das Unternehmen den Anforderungen der Digitalisierung gerecht wird. (Matt, et al. 2015; Wirtschaftslexikon 2017c) Dabei wird die digitale Transformationsstrategie als eine unternehmensübergreifende Strategie verstanden, die sowohl operative als auch funktionale Strategien umrahmt. Abbildung 1 zeigt schematisch auf, wo diese Strategie im Kontext verschiedener unternehmerischer Strategien eingeordnet werden kann.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 : Digitale Transformationsstrategie im Kontext unternehmerischer Strategien ( Matt, et al. 2015 )

Obwohl die digitale Transformationsstrategie eine fundamentale Rolle für die digitale Entwicklung eines Unternehmens spielt, haben bislang nur wenige Unternehmen eine funktionierende und klar definierte Strategie. Einer Studie von Crisp Research zufolge haben rund 42% der befragten deutschen Unternehmen überhaupt eine Strategie, die funktioniert. Die restlichen 58% teilen sich auf in „ist in der Entstehung“ mit 43%, „nur auf dem Papier“ mit 12% und „Strategie nicht vorhanden“ mit 3%. (Büst, et al. 2015, S. 18) Selbst wenn die Strategie tatsächlich definiert und implementiert wurde, so haben viele Unternehmen immer noch die Schwierigkeit einen maßgeblichen Impulsgeber für die digitale Transformation zu bestimmen. Es gibt also Defizite bezüglich der Strategieverantwortung. (d.velop 2015, S. 10) Auch Matt et al. (2015, S. 341) weisen darauf hin, dass es wichtig ist, adäquate und klare Verantwortlichkeiten für die Definition und Implementierung einer digitalen Transformationsstrategie zu bestimmen, da sonst operative Schwierigkeiten die Folge sein könnten. Getreu dem Motto „digital agenda is lead from the top“ (Kane, et al. 2015, S. 4) ergibt sich die Möglichkeit die Strategieverantwortung dem CEO, CIO, einem dedizierten digital transformation manager oder dem sogenannten CDO (Chief Data Officer) zu übertragen. Da die digitale Transformation ein langfristiger Prozess ist, sollten die Verantwortlichkeiten allerdings nicht ständig wechseln (Matt, et al. 2015). In ihrem Paper sprechen Matt et al. weiterhin von den vier essentiellen Dimensionen der digitalen Transformation und fassen sie unter dem Begriff „Digital Transformation Framework (DTF)“ zusammen. Die unterschiedlichen Dimensionen, die Bestandteil jeder Transformationsstrategie sind, gilt es in Balance zu bringen. Abbildung 2 zeigt das Zusammenwirken der Dimensionen des Digital Transformation Frameworks.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 : Digital Transformation Framework (DTF) - 4 Dimensionen der digitalen Transformation ( Matt, et al. 2015, S. 341 )

Hess et al. (2016) haben das DTF weiterentwickelt und elf konkrete Fragestellungen, die den vier Dimensionen thematisch zugeordnet sind, formuliert. Manager können die Antworten auf diese Fragen als eine gute Richtlinie und Ausgangsbasis für die Definition und Entwicklung einer Digitalen Transformationsstrategie nutzen. Die elf Fragen, die in das DTF eingebettet sind, befinden sich im Anhang. (siehe Abbildung 10: Schlüsselentscheidungen der Digitalen Transformationsstrategie (Hess, et al. 2016, S. 138))

In Anbetracht der Thematik rund um die Digitale Transformationsstrategie wurden im Jahr 2013 einige interessante wissenschaftliche Publikationen zum verwandten Thema Digital Business Strategy im MISQ veröffentlicht. Im Folgenden werden Erkenntnisse dieser Paper zusammenfassend vorgestellt, denn sie liefern einen ansprechenden Beitrag zu diesem Themenblock.

Den Einstieg machen Bharadwaj et al. (2013), die in ihrer Publikation vier Kernthemen der digitalen Geschäftsstrategie identifiziert haben.

1. Welchen Umfang hat die Strategie (Scope)?
2. Welches Skalierungspotenzial besitzt sie (Scale)?
3. Welche Geschwindigkeit nimmt sie auf (Speed) und
4. Was sind die Quellen der Geschäftswertschöpfung (Sources of business value creation)?

Ähnlich zu dem DTF sind auch das Dimensionen bzw. Fragestellungen mit denen sich Manager in der Praxis beschäftigen müssen, um eine erfolgreiche Digitale Transformationsstrategie aufzusetzen. Mithas et al. (2013) haben sich mit dem Einfluss eines konkurrierenden und umkämpften Wettbewerbsumfelds auf die digitale Geschäftsstrategie beschäftigt und kamen zu folgender Aussage:

„ Our findings imply that digital business strategy is not solely a matter of optimizing firm operations internally or of responding to one or two focal competitors, but also arises strikingly from awareness and responsiveness to the digital business competitive environment. (Mithas, et al. 2013, S. 511)

Die Studie sagt im Kern also aus, dass das Unternehmen ein tiefes Bewusstsein und eine gute Reaktionsfähigkeit aufgrund eines konkurrierenden Wettbewerbsumfelds entwickeln muss, um eine erfolgreiche digitale Strategie definieren und umsetzen zu können. Dass diese einen bedeuten Einfluss auf den Geschäftserfolg eines Unternehmens hat, wurde in der Studie von Drnevich und Croson (2013) bestätigt. Dafür haben die Autoren ein Framework entwickelt, welches aufzeigt, wie Investitionen in digitale Ressourcen die Fähigkeit fördert, auf Veränderungen besser reagieren zu können und schlechte Initiativen frühzeitig zu erkennen und aussortieren zu können. Eine digitale Ressource kann beispielweise die Qualität einer Information sein. Die Informationsqualität war ein Schlüsselfaktor in der Studie von Setia et al. (2013), bei der es darum ging, die Relevanz der Informationsqualität für den Kundendienst zu bestimmen. Eine Tabelle, welche sich im Anhang befindet, stellt die hier genannten wissenschaftlichen Publikationen noch einmal kurz dar, um interessierten Lesern die Möglichkeit zu geben diese in der einschlägigen Literatur leichter finden und bei Bedarf im Detail durchgehen zu können. (siehe Anhang Tabelle 9: Publikationen zum Thema digitale Transformationsstrategie und digitale Geschäftsstrategie)

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Relevanz der Digitalen Transformationsstrategie enorm hoch ist. Einerseits für den Geschäftserfolg, andererseits aber auch für die langfristige digitale Entwicklung des Unternehmens. Mit Hilfe der Erkenntnisse aus den Studien von Hess et al. (2016) und Bharadwaj et al. (2013) ist eine gute Ausgangsbasis für die Formulierung einer individuellen Digitalen Transformationsstrategie gegeben. Diese sollte nicht nur interne Prozesse und Strukturen, sondern auch externe Faktoren, wie etwa die marktbedingten Veränderungen, die sich ändernden Kundenanforderungen und den gesellschaftlichen Wandel mit den begleitenden Barrieren und Herausforderungen, berücksichtigen.

Damit schließt der Autor dieser Arbeit die Grundlagen bezüglich der Thematik rund um die digitale Transformation in Organisationen ab und widmet sich im nächsten Kapitel dem eigentlichen Kernthema der Arbeit – bimodale IT/Two-Speed IT. Die Implementierung einer bimodalen IT-Architektur kann dabei als eine konkrete Vorgehensweise im Rahmen der digitalen Transformation von Organisationen gesehen werden.

2.2 Literaturanalyse zur bimodalen IT-Architektur

Nachdem im vorherigen Kapitel die Grundlagen der digitalen Transformation in Organisationen gelegt wurden und der Leser die Herausforderungen aber auch Chancen, die mit dieser Entwicklung einhergehen, verstanden hat, wird nun ein Aspekt dieser Thematik im Detail untersucht. Dieses Kapitel thematisiert die bimodale IT-Architektur, in Kurzform auch bimodale IT oder Two-Speed IT genannt. Es handelt sich um eine konkrete Vorgehensweise zur Bewältigung der Herausforderungen der digitalen Transformation und zur Nutzung der Chancen, die diese mit sich bringt.

Die Literaturanalyse gliedert sich in zwei Unterabschnitte auf. Im ersten wird die bimodale IT definiert. Im zweiten werden einzelne Inhalte der bimodalen IT systematisch erläutert, darunter die konkreten Möglichkeiten wie die bimodale IT im Unternehmen eingesetzt werden kann, der Stand der Literatur bezüglich der Stärken und Schwächen, sowie die Rahmenbedingungen für eine erfolgreiche Implementierung.

2.2.1 Definition der bimodalen IT

Bei der bimodalen IT handelt es sich um eine IT-Organisationsstruktur, die im Wesentlichen aus zwei unterschiedlichen, aber kohärenten, Modi besteht. Modus 1 ist dabei auf den Erhalt der traditionellen IT und dessen robusten sowie vorhersagbaren Prozessen und Abläufen optimiert. Dabei hat die Zuverlässigkeit, Verlässlichkeit und Ausfallsicherheit der IT-Systeme die höchste Priorität. Bei Modus 2 geht es vor allem darum, möglichst flexibel und agil zu sein. Der Problemlösungsprozess wird bei Modus 2 wesentlich kreativer und experimentierfreudiger angegangen. Die Entwicklungszyklen sind sehr kurz angesetzt und ermöglichen sehr schnelle Ergebnisse. Die höchste Priorität hat in diesem Modus die Agilität und Flexibilität sowie die Nähe zum Kunden.

Weiterhin führt Gartner aus: „ Both modes are essential to create substantial value and drive significant organizational change, and neither is static. Marrying a more predictable evolution of products and technologies (Mode 1) with the new and innovative (Mode 2) is the essence of an enterprise bimodal capability. Both play an essential role in the digital transformation.“ ( Gartner 2014)

Gartner wird auch weiterhin eine bedeutende Rolle einnehmen, den sie gelten als die Erfinder dieses bimodalen Ansatzes, welcher in Literatur und Praxis sehr umstritten diskutiert wird und sowohl Befürworter (Bossert, et al. 2014) als auch Gegner (Bloomberg 2015) hat. Einerseits wird argumentiert, dass die bimodale IT problembehaftet ist und die IT in ihrer Ganzheit transformiert werden sollte (Forrester 2016; White, et al. 2016) Andererseits wird auch über weitergehende Ansätze, wie etwa die trimodale oder multimodale IT diskutiert (Cohen 2016).

Gartner deutet mit diesem Ansatz an, dass es durchaus möglich ist, dass beide Organisationsformen (evtl. noch mehr bei Multimodalität) im Unternehmen existieren und nebeneinander erfolgreich sein können. Beide Modi sollten effektiv zusammenarbeiten.

Nachfolgende Abbildung 3 stellt die beiden Modi noch einmal vergleichend dar und unterstreicht die zentralen Unterschiede der Modi. Neben der bereits angesprochenen Zielausrichtung, welche auf der einen Seite die Zuverlässigkeit und auf der anderen die Agilität ist, unterscheiden sich die Arbeitsweisen auch in der Anwendung von Entwicklungswerkzeugen und Prozessen deutlich voneinander. Während Modus 1 den bewährten, jedoch langsamen Methoden wie Wasserfallmodell oder V-Modell vertraut, sind agile Softwareentwicklungsansätze, wie Scrum oder Kanban, charakteristisch für Modus 2.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 : Bimodale IT: Mode 1 und Mode 2 im direkten Vergleich (Gartner 2014)

Weiterhin operiert Modus 2 sehr nah an Kunden und ist somit sehr kundenorientiert. Klassischerweiise sind Systeme und Mitarbeiter, die in Modus 1 arbeiten dem Kunden eher fremd, bzw. treten mit dem Kunden nur selten in direkten Kontakt. Die Entwicklungs- bzw. Implementierungs- oder Release-Zyklen sind ebenfalls unterschiedlich. Hier stehen sich eine geordnete, streng strukturierte Arbeitsweise einer experimentierfreudigen und agilen gegenüber, die teilweise an einen „Try-and-Error“-Ansatz erinnert.

Eine Analogie bleibt in diesem definitorischen Grundlagenkapitel ebenfalls zu erwähnen. Wenn man in der Praxis und Literatur von Sprinter vs. Marathonläufer (Gartner), Schnellboot vs. Tanker (innoQ 2017), Ninja vs. Samurai (Computerbild) oder Motorrad vs. Lokomotive (YYYY) spricht, dann meint man eben diesen bimodalen Ansatz. Die Metaphern stehen dabei jeweils für den beständigen, langsamen und robusten Modus 1 (Marathonläufer, Samurai, Tanker sowie Lokomotive) und für den wendigen, schnellen, agilen Modus 2 (Sprinter, Ninja, Schnellboot und Motorrad).

2.2.2 Aktueller Stand der Literatur und Forschung zur bimodalen IT

Dieser Unterabschnitt behandelt systematisch bedeutende Inhalte und Fragen der bimodalen IT-Architektur und greift dabei auf Erkenntnisse aus Literatur und Forschung zu. Es ist allerdings zu beachten, dass Forschungsergebnisse zur bimodalen IT im Vergleich zur digitalen Transformation relativ rar sind und das Feld noch weitgehend unerforscht ist.

Die Idee von dualen IT-Strukturen wurden bereits in den 70er-Jahren diskutiert. (Abernathy & Utterback 1978; Duncan 1976) Somit kann der Ansatz der bimodalen IT nicht als eine radikale Innovation bezeichnet werden. Als Grundlage und theoretische Fundierung für die Entwicklung moderner Formen der IT-Organisation, dienen die Studien zur organisationalen Agilität und (IT-) Ambidexterität, also die Fähigkeit von Organisationen gleichzeitig effizient und flexibel zu sein (Urbach 2017). Unter organisationaler Agilität bezeichnet man die Reaktion auf veränderte Marktbedingungen durch Antizipation und Innovation oder durch Resilienz und spätere Anpassung (Bharadwaj & Sambamurthy 2005). IT-Ambidexterität überträgt die grundlegenden Konzepte organisationaler Agilität auf die IT-Organisation und unterscheidet zwischen Exploitation (Effizienz, vergleichbar mit Modus 1 der bimodalen IT) und Exploration (Innovation, vergleichbar mit Modus 2 der bimodalen IT). (Urbach 2017)

Im ersten Abschnitt geht der Autor der Arbeit separat auf beide Modi ein und analysiert die jeweiligen Stärken und Schwächen von Modus 1 und Modus 2. Im Anschluss, wird die Literatur nach den optimalen Rahmenbedingungen für die Implementierung und erfolgreiche, langfriste Umsetzung der bimodalen IT, gescannt. Im letzten Abschnitt werden aktuelle Erkenntnisse, bezüglicher der Archetypen und Transformationspfade der Bimodalität in Unternehmen, mit Hilfe einer aktuellen Studie, vorgestellt.

a) Stärke- und Schwächeprofil von Modus 1 und Modus 2

Beide Modi unterscheiden sich deutlich voneinander. Nichtsdestotrotz haben beide ihre jeweiligen Stärken und Schwächen und somit durchaus ihre Daseinsberechtigung im Unternehmen. Auf Basis einer Literaturrecherche soll nun eine kritische Würdigung beider Modi vorgenommen werden. Es werden häufig unterschiedliche Meinungen dargestellt, die nicht unbedingt wissenschaftlich begründet sind. Das sollte bei der Lektüre dieses Abschnitts unbedingt beachtet werden. Zusätzlich wendet der Autor dieser Arbeit der Einfachheit halber den Ausdruck „IT-Aufgabe“ für alle möglichen Aufgaben die im Rahmen eines informationstechnologischen Prozesses anfallen können, an. Das kann beispielsweise die Entwicklung einer Software sein, die Migration von Systemen, die Installation und Implementierung eines Systems oder andere informationstechnologische Tätigkeiten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 : Stärke- und Schwächeprofil von Modus 1 und Modus 2 (eigene Darstellung)

Das bimodale Modell befindet sich aktuell noch in der Entwicklungsphase. Die Frage nach den Rahmenbedingungen ist somit berechtigt, da auf Seiten der Unternehmen große Unsicherheit herrscht. In der Literatur haben sich bereits einige wenige Aspekte, die für eine erfolgreiche Implementierung der bimodalen IT notwendig sind, herauskristallisiert. Diese sind allerdings nicht konsequent durch wissenschaftliche Studien belegbar.

Eine Schlüsselkompetenz, im Rahmen der digitalen Transformation eines Unternehmens mit Hilfe eines bimodalen Ansatzes, ist das Enterprise Architecture Management (EAM). Dieses fungiert als Brücke zwischen den beiden Modi und hilft dabei die traditionelle und agile IT miteinander zu verbinden:

„EAM gibt sowohl die Rahmenbedingungen als auch IT-Architekturstandards vor, in denen sich Mode 1 und Mode 2 IT-Projekte bewegen, und ergänzt diese durch Verantwortlichkeiten sowie Prozessabläufe, so dass Synergien der beiden Modi entstehen.“ (Pechardscheck 2015)

In den Ausführungen von Pechardscheck (2015) heißt es weiterhin, dass dafür 5 Maßnahmen notwendig sind.

1. Ergänzung des zentralen Architekturframeworks um Mode 2 Prozesse & Artefakte:

Dabei soll das Architekturframework so ergänzt werden, dass agile Vorgehensweisen nicht in Konflikt mit der traditionellen IT geraten.

2. Ausbau des zentralen Technologiemanagements um Mode 2 Technologiezyklen:

Das EAM stellt Regeln für den Umgang mit agilen Technologien bereit und ermöglicht eine flexible Planung der Technologiezyklen.

3. Kontinuierliche Bebauungsplanvorgaben gemäß Mode 1 und Mode 2:

Stetige Anpassung und Erweiterung der IT-Zielarchitektur für Mode 1 und Mode 2. Ein Verfahren sollte etabliert werden, um die jährlichen Soll-Bebauungsplanvorgaben für Mode 1 IT-Projekte zu aktualisieren und die Änderungen aus den unterjährigen Mode 2 IT-Vorhaben miteinfließen zu lassen (Pechardscheck 2015).

4. Aufnahme von Mode 2 Architekturbausteinen im Enterprise Architecture (EA) Repository:

Daten in dem EA Repository kontinuierlich aktualisieren und Architekturbausteine sowie Referenzarchitekturen als modularen Baukasten speziell für Mode 2 bereitstellen.

5. Integration von EA Quality Gates in agile Projektmethoden:

Architekturmanagement-Reviews in Form von "Enterprise Architecture Quality Gates" in die agilen Projektmethoden (z.B. Scrum, Kanban) zur Realisierung von Mode 2 Projekten integrieren. Dabei die IT-Architekturstandards beachten.

Weiterhin sind neue Managementlösungen gefragt, die die Administration heterogener Strukturen unterstützen. Es folgt ein Ausschnitt der Überlegungen von Matthias Pfützner, seinerseits Autor von computerwoche.de:

„Entscheidet sich ein Unternehmen für die Implementierung und Nutzung einer bimodalen IT, sind neue Management-Lösungen vonnöten, die die Administration heterogener Strukturen unterstützen. Ohne eine übergreifende Managementumgebung sind IT-Abteilungen auf Tools für jede einzelne Plattform angewiesen und müssen in mehreren parallel betriebenen Systemen die gleichen Regeln und Richtlinien verwalten und ihre Einhaltung überwachen. Eine einheitliche Management-Plattform verknüpft beispielsweise die verschiedenen On-Premise-, PaaS- und IaaS-Komponenten einer Applikation [. . .].“ (Pfützner 2015)

Zusammenfassend lässt sich also sagen, dass die neue Managementlösung ein Kooperationsmodell propagieren soll, in dem sich die unterschiedlichen Kulturen bei aller Eigenständigkeit gut zusammenfinden. Die Berücksichtigung der unterschiedlichen „Mindsets“ der beiden Arbeitsweisen ist von immenser Bedeutung. Es gibt keinen „guten“ oder „schlechten“ Modus, sondern beide Modi sind gleichermaßen relevant und sollten sich gegenseitig ergänzen. (Frenzel 2016)

Abschließend zum Unterpunkt „Optimale Rahmenbedingungen“ lässt sich sagen, dass die Transformation in eine bimodale Welt eine große Herausforderung für jede IT-Organisation darstellt und zweifellos mehrere Jahre benötigt werden, um diese erfolgreich durchzuführen. Allerdings ist die IT damit in der Lage, die heutigen, aber auch die künftigen Anforderungen der Geschäftseinheiten sehr gut zu erfüllen und damit ihrer neuen Rolle gerecht zu werden. (Frenzel 2016) Wie diese bimodale Welt konkret in einem Unternehmen aussehen kann, beantwortet der nachfolgende Abschnitt.

c) Archetypen und Transformationspfade („IT transformation journeys“) der bimodalen IT

Bisher wurde viel über die bimodale IT und deren Modi gesprochen, allerdings wurde nicht geklärt wie dieser Ansatz im Unternehmen konkret aussehen soll. Welche Möglichkeiten gibt es also eine bimodale IT im Unternehmen zu implementieren?

Um diese Frage zu beantworten zieht der Autor der Arbeit eine aktuelle Studie, durchgeführt vom Fachgebiet ISE der TU Darmstadt in Kooperation mit der University of New South Wales, heran. An dieser Studie, welche im Laufe des Jahres im MISQ erscheinen wird, nahmen 19 global tätige Unternehmen teil.

Unter anderem fanden Benlian et al. (2017) heraus, dass es vier Möglichkeiten zur Umsetzung der bimodalen IT in Unternehmen gibt. Diese werden als die 4 Archetypen der bimodalen IT bezeichnet. Abbildung 5 zeigt schematisch wie sich die Archetypen voneinander unterscheiden. Im Folgenden werden die Archetypen nacheinander vorgestellt und erläutert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5 : 4 Archetypen der bimodalen IT ( Benlian, et al. 2017 )

A: Project-by-Project Bimodal IT

Bei dieser Ausführungsform sind sowohl Modus 1 als auch Modus 2 Bestandteil der IT Funktion, das heißt beide Modi befinden sich im strukturellen Rahmen der IT-Geschäftseinheit. Die Bimodalität zeigt sich bei der Durchführung von Projekten, denn je nach Projekt und dessen Eigenschaften, kann dieses Projekt im Modus 1 oder Modus 2 durchgeführt werden. Somit ist es notwendig sich vor Durchführung des Projektes zu entscheiden, in welchem Arbeitsmodus dieses Projekt durchgeführt werden soll. Hierfür ist es sinnvoll einen Kriterienkatalog anzufertigen, um die Entscheidungen standardisiert treffen zu können.

B: Subdivisional Bimodal IT

Auch in dieser Ausführungsform finden beide Modi innerhalb der IT-Funktionsstrukturen statt. Allerdings wird die IT Funktion in Modus 1 und Modus 2 aufgeteilt. Charakteristisch für diese Aufteilung sind die unterschiedlichen Skillsets der Mitarbeiter. Während die einen am besten in Mode 1 arbeiten, sind die anderen in Mode 2 am sinnvollsten einsetzbar. So können die Skills der Mitarbeiter optimal genutzt werden. Nichtsdestotrotz kann es hierbei zu Konflikten zwischen den Mitarbeitern der unterschiedlichen Modi kommen.

C: Divisionally-separated Bimodal IT

In dieser Ausführungsform existiert neben der traditionellen IT-Funktion eine neue Unternehmensfunktion, die häufig als „Digital Unit“ bezeichnet wird. Während in der ursprünglichen IT Funktion nach Mode 1 gearbeitet wird, wird in der Digital Unit der Modus 2 gewählt. Bei der Umsetzung der bimodalen IT, mit Hilfe dieses Ansatzes, sollten zwei Aspekte berücksichtigt werden. 1. Obwohl die traditionelle IT bestehen bleibt und in Modus 1 arbeitet, heißt das nicht, dass auch diese Geschäftseinheit, nicht modernisiert werden kann oder für Mitarbeiter unattraktiv gestaltet ist. Es handelt sich lediglich um eine andere Denk – und Arbeitsweise als in der „Digital Unit“. 2. Die neu kreierte Geschäftseinheit erfordert ebenfalls eine Führungsposition. In der Praxis hat sich hierfür oftmals der sogenannte CDO bewährt.

D: Reintegrated Bimodal IT

Die letzte Umsetzungsform, die in diesem Abschnitt vorgestellt wird, ist unter gewissen Gesichtspunkten auch gleichzeitig die radikalste. Hierbei wird Modus 1 nur zu „backendzwecken“ operativ eingesetzt, das heißt also, dass Modus 1 keinerlei Geschäftsbezug hat. Somit werden Projekte ausschließlich in Modus 2 durchgeführt. Diese Form lässt sich aufgrund ihrer radikalen Umstrukturierung der IT-Organisation, im Gegensatz zu den anderen dreien, nicht direkt umsetzen. Bevor D implementiert werden kann, muss als Zwischenstation A, B oder C gewählt werden.

Eine weitere Beobachtung von Benlian et al. (2017) sagt aus, dass die Transformation der traditionellen IT Funktion hin zur reintegrierten bimodalen IT (Archetyp D) über verschiedene Pfade verläuft. Die drei Archetypen (A, B und C) stellen jeweils die Zwischenstationen dar. Abbildung 6, die an einen Nahverkehrsnetzplan („Metro-Map“) erinnert, zeigt die Transformationswege. In diesem Netzplan gibt es insgesamt 9 Transformationswege, die im Folgenden kurz über eine Szenario-Darstellung erläutert werden.

1. Traditionell → Project-by-Project (A): Das Unternehmen entscheidet sich für einen agilen Ansatz, wenn es um die Ausführung einiger ausgewählter Projekte geht.

2. Traditionell → Subdivisional (B): Das Unternehmen spaltet die IT Funktion in Mode 1 und Mode 2 und setzt Projekte entsprechend um.

3. Traditionell → Divisionally-separated (C): Das Unternehmen implementiert die agile Arbeitsweise (Mode 2) außerhalb der IT Funktion. Die IT Funktion operiert nur über Mode 1 und die neu etablierte Geschäftseinheit („Digital Unit“) operiert über Mode 2.

4. A → B (oder B → A): Es findet ein Wandel innerhalb der IT-Organisation des Unternehmens statt. Projekte werden nun nicht mehr nach Mode 1 oder Mode 2 klassifiziert, sondern, es gibt eine klare Aufteilung der gesamten IT Funktion nach Mode 1 und Mode 2. (Rückweg: ein Zusammenschluss der IT Funktion zu einer nicht geteilten Einheit.)

5. A → C (oder C→ A): Das Unternehmen lagert alle Mode 2 Projekte in eine separate Geschäftseinheit um und benennt diese „Digital Unit“. Diese Geschäftseinheit wirkt wie eine autarke, von der IT-Funktionseinheit weitestgehend unabhängige, Einheit. In der „Digital Unit“ entsteht eine neue Führungsrolle, die vom CDO übernommen wird. (Rückweg: Unternehmen verlagert Mode 2 in die klassische IT Funktion.)

6. B → C (oder C → B): Geteilte IT-Funktion wird dahingehend umstrukturiert, dass Mode 2 in eine unabhängige Geschäftseinheit, die „Digital Unit“ überführt wird. (Rückweg: Mode 2 wieder Bestanteil der IT Funktion)

7. A → Reintegrated (D): Das Unternehmen entscheidet sich den Bimodalen IT-Architekturansatz vollständig zu implementieren, sodass Mode 2 nur noch für Backendprozesse genutzt wird und alle Projekte in Mode 1 durchgeführt werden.

8. B → Reintegrated (D): Die Trennung innerhalb der IT Funktion wird aufgehoben.

9. C → Reintegrated (D): Die Trennung zwischen IT Funktion (Mode 1) und „Digital Unit“ (Mode 2) wird aufgehoben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6 : IT Transformation Journey ( Benlian, et al. 2017 )

3 Entwicklung eines konzeptuellen Rahmens

Das Wissen, welches in dem Grundlagenkapitel dargelegt wurde, dient nun als theoretische Ausgangsbasis für das zu entwickelnde Modell. Während die Einblicke in die Historie und der Ausblick auf zukünftige Trends, sowie die Branchenanalyse lediglich ein Grundverständnis aufbauen sollten, sind die Kapitel rund um die digitale Transformationsstrategie und im Besonderen die bimodale IT Architektur für die Inhalte des konzeptuellen Rahmens dieser Masterthesis relevant.

Dieses Kapitel beschreibt wie das Forschungskonzept aussieht. Zunächst wird der qualitative Forschungsansatz beschrieben, im Anschluss geht der Autor dieser Arbeit auf die Situationsanalyse ein. Abschließend wird das Forschungsmodell, welches die qualitative Forschungsmethodik und die Situationsanalyse kombiniert, schematisch dargestellt.

3.1 Anwendung eines qualitativen Forschungsansatzes

Eine wissenschaftliche Arbeit beinhaltet typischeYYYYise einen Forschungsansatz, der entweder der quantitativen oder der qualitativen Natur entspricht. Eine Kombination der beiden Ansätze ist ebenfalls vorstellbar. Je nach Wahl des Ansatzes kommen andere Forschungsmethoden und Instrumente zum Einsatz und auch die Forschungsergebnisse unterscheiden sich voneinander. Während bei einer quantitativen Forschung im Rahmen von Befragungen eine sehr große Menge an unterschiedlichen Daten erhoben werden und dann zuvor aufgestellte Hypothesen mit Hilfe dieser Daten angenommen oder abgelehnt werden, sieht der qualitative Ansatz eine andere Methodik vor. (Brüsemeister 2008) Der qualitative Ansatz zielt auf die Entdeckung oder Generierung von Theorieaussagen auf Basis durchgeführter und ausgewerteter Interviews.

Wie bereits geschildert ist die bimodale IT ein spezielles Thema aus dem Themengebiet der digitalen Transformation und wird auch in der Praxis relativ kritisch diskutiert. Eine breit angelegte, öffentliche Studie macht wenig Sinn. Der Autor dieser Arbeit erachtet es als sinnvoller eine qualitative Studie mit Interviewpartnern, die zum Teil auf C-Level Ebene und damit eine gewisse Machtbefugnis im Unternehmen haben, durchzuführen. Die qualitative Studie wird von einem Interviewleitfaden umrahmt, welcher gezielte Fragestellungen zum Thema Digitale Transformation und im Speziellen zur bimodalen IT, beinhaltet. Der Interviewleitfaden, inklusive der gezielten Fragen, werden im nächsten Kapitel dargestellt. Der Interviewleitfaden lässt sich auch im Anhang wiederfinden (siehe Anhang: B Interviewleitfaden). Die Ergebnisse der Interviewauswertung fließen zum einen in die bereits angesprochene Theoriegenerierung, bei der der Autor dieser Arbeit auf die Kernaussagen und Handlungsempfehlungen eingehen wird. Zum anderen fließen die Ergebnisse aber auch in die Situationsanalyse zur bimodalen IT, deren Stärken und Schwächen sowie Chancen und Risiken, ein. Der Begriff der Situationsanalyse und deren Rolle in der vorliegenden Masterthesis wird im nachfolgenden Unterabschnitt erläutert.

3.2 Situationsanalyse

Unter einer Situationsanalyse versteht man die Diagnose eines Sachverhaltes oder einer Situation bei Begutachtung unterschiedlich einwirkender Kräfte und Faktoren. Eine Situationsanalyse kann auf sehr unterschiedliche Bereiche angewandt werden wie z.B. im Marketing oder in der Wirtschaftspolitik. (Wirtschaftslexikon 2017b) Die Grundidee ist allerdings jedes Mal dieselbe. Es wird versucht einen Sachenverhalt, möglichst realitätsnah unter Verwendung einer gewissen Methodik, zu analysieren und eine Prognose bzw. eine Strategie zu formulieren. Eine dieser Methodiken ist die sogenannte SWOT-Analyse. Dabei steht der Ausdruck SWOT für Stärken (engl: Strengths), Schwächen (engl.: Weaknesses), Chancen/Möglichkeiten (engl.: Opportunities) und Risiken/Gefahren (engl.: Threats). Die SWOT-Analyse hat ihren Ursprung im militärischen Bereich und ist Grundlage fast aller asiatischer Kampfsportarten. In den 1960er Jahren wurde sie erstmals zur Anwendung im unternehmerischen Wettbewerb von der Harvard Business School vorgeschlagen. Sie gilt weltweit als eine der wichtigsten Methoden zur (strategischen) Situationsanalyse. (Pelz 2016)

Im Rahmen der Arbeit werden die Ergebnisse der qualitativen Interviews mit der SWOT-Analyse kombiniert, es wird eine SWOT-Matrix erstellt und es werden Kernaussagen und Handlungsempfehlungen formuliert. Im Folgenden wird das konzeptuelle Modell schematisch dargestellt.

3.3 Darstellung des Modells im Überblick

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7 : Konzeptueller Rahmen der Arbeit

4 Forschungsmethoden

Das Modell, das gerade in Kapitel 3 schematisch dargestellt wurde, greift die angewandte Forschungsmethode bereits ein stückweit vor. Diese setzt sich aus Verfahren der qualitativen Sozialforschung, in Form von Interviews, und einer Situationsanalyse, in Form einer SWOT-Analyse, zusammen.

In diesem Kapitel werden die Forschungsmethoden der Arbeit genauer dargestellt. Nach einer Vorstellung aller Interviewpartner wird der Interviewleitfaden unter die Lupe genommen. Dabei werden die einzelnen Fragen und deren Zweck erläutert. Zum Ende des Kapitels wird die Anwendung der SWOT-Analyse in Bezug auf diese Thesis konkretisiert.

4.1 Durchführung qualitativer Interviews

Im Rahmen des qualitativen Ansatzes wurden 13 Interviews mit Experten aus der Praxis durchgeführt. Darunter zwei hochrangige und allgemein bekannte Vertreter auf C-Level Ebene zweier DAX 30 Unternehmen (YYYY und YYYY), ein Manager des Analystenhauses, dem die Idee der bimodalen IT zugesprochen wird (YYYY), zwei Vertreter einer Firma, die unter anderem die bimodale IT verkauft (YYYY YYYY), ein Praxispartner, der im Rahmen einer bimodalen IT arbeitet (YYYY YYYY), hochrangige IT-Manager (YYYY und YYYY) und weitere Berater und Experten auf dem Gebiet der digitalen Transformation (YYYY YYYY, YYYY YYYY, YYYY YYYY, YYYY, YYYY YYYY).

4.1.1 Vorstellung der Interviewpartner

An der qualitativen Studie nahmen insgesamt 13 Interviewpartner teil. Diese werden nun nacheinander kurz vorgestellt. Jeder Interviewpartner erhält eine ID, das ist die Zahl im blauen Kreis. Klickt man auf die ID gelangt man zum jeweiligen Interviewtranskript, welches sich im Anhang befindet. Die ID wird ebenfalls genutzt, um die Aussagen der SWOT-Analyse den jeweiligen Interviewpartnern zuzuordnen; allerdings wird die Zuordnung nur im Anhang dargestellt. Bei den Bildern handelt es sich, um öffentlich zugängliche Profilbilder (xing, LinkedIn).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Beschreibung: XXXX XXXX ist seit 2013 bei YYYY tätig, wo sie die Rolle als CIO für die YYYY IT Group innehatte und im Innovation Hub von YYYY mitarbeiten konnte, aktuell ist sie Head of Cross Function Domain bei der YYYY YYYY. Bevor sie beim Energie Giganten eingestiegen ist, hat sie 6 Jahre als Group Information Officer bei YYYY gearbeitet. Weiterhin hat sie im Jahr 2011 die Auszeichnungen „3. Platz Global Change Award“ und „Platz 8 CIO des Jahres“ erworben. Frau XXXX hat eine immense Erfahrung im IT Top-Level Management und kennt sich mit aktuellen Themen und Trends in der informationstechnologischen Branche bestens aus. Aus diesen Gründen ist sie eine ideale Interviewpartnerin für die qualitative Studie.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Beschreibung: Herr Dr. XXXX ist seit über 20 Jahren für die YYYY tätig. Der studierte und promovierte Chemiker begann seine Karriere als Laborleiter in der chemischen Forschung, hatte später führende Rollen im R&D, Marketing und Supply-Chain Bereich und ist nun seit etwa 4 Monaten für die gesamte globale IT der YYYY verantwortlich. Er verfügt über ein großes branchenspezifisches Know-How und ist ein sehr erfahrener und vielseitiger Manager. Er beschäftigt sich tagtäglich mit Themen, die die digitale Transformation mit sich bringt und ist aufgrund seines hohen Ranges ein wertvoller und geeigneter Interviewpartner.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Beschreibung: XXXX XXXX arbeitet, seit seinem Management Studium (M.Sc.) in Italien, für das Analystenhaus YYYY und fungiert dort als Business Development Manager. Herr XXXX hat direkten Kontakt zu wichtigen Personen auf C-Level Ebene und unterstützt diese bei der Entscheidung komplexer IT- und Businessentscheidungen. Obwohl er kein Analyst, speziell zum Thema bimodale IT ist, repräsentiert er jedoch YYYY als das Institut, welches die Bimodalität der IT ins Leben gerufen hat, und ist deshalb ein interessanter und geeigneter Gesprächspartner.

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Beschreibung: XXXX XXXX arbeitet seit über 6 Jahren für YYYY YYYY, einem der größten IT Serviceprovider weltweit. Als Manager Enterprise Presales verkauft Herr XXXX XXXX unter anderem die bimodale IT und ist somit ein Experte auf diesem Gebiet. Der studierte Diplom-Kaufmann kennt die Schwächen und Stärken dieses Ansatzes wie kein Zweiter und leistet deshalb einen wertvollen Beitrag, gespickt mit vielen Praxisbeispielen, für diese Masterthesis.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Beschreibung: XXXX XXXX ist auch bei YYYY YYYY tätig und arbeitet gemeinsam mit Herrn XXXX XXXX an den Themen der digitalen Transformation. Er berät seit 20 Jahren Kunden im Großkundenbereich und ist aktuell in seiner Rolle als Advisory Systems Engineer für die YYYY YYYY tätig. Herr XXXX XXXX leistet aufgrund seiner langjährigen Erfahrung im Business-IT Umfeld und aufgrund seiner ausgeprägten Beratungsfähigkeiten einen wertvollen Beitrag und ist ein geeigneter Interviewpartner.

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Beschreibung: Herr Dr. XXXX XXXX ist als Teamleiter Configuration Management bei der österreichischen YYYY YYYY GmbH tätig. Er ist einer der wenigen Interviewpartner, die die bimodale IT in ihrer IT-Organisation etabliert haben und nach deren Strukturen und Regeln arbeiten. Der studierte und promovierte Informatiker ist ein Experte auf dem technischen Gebiet (u.a. DevOps und agile Softwareentwicklung) und ergänzt dadurch den Pool an Praxispartnern sehr gut. Aufgrund seiner technischen Expertise und seiner praktischen Erfahrung mit der bimodalen IT, ist Herr Dr. XXXX XXXX ein hervorragender Gesprächspartner.

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Beschreibung: Herr Dr. XXXX XXXX ist ein langjähriger erfolgreicher Manager bei der YYYY

YYYY und hat eine Position inne, die sich „Digital Ideation and Business Development Manager“ nennt. Er selbst sieht sich als einen Change Agent für Digitalisierung. Seine IT-Expertise nutzt er, um den Fachbereichen dabei zu helfen das Potenzial digitaler Technologien zu erkennen und zu nutzen. Herr Dr. XXXX XXXX ist ein erfahrener und wertvoller Praxispartner, dem sowohl die digitale Transformation als auch die bimodale IT nicht fremd sind.

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Beschreibung: Herr Dr. XXXX XXXX ist ein sehr vielseitiger Praxispartner. In seiner Primärrolle ist er IT-Betriebs-Koordinator und Trend Scout bei der YYYY YYYY Versicherung, allerdings hat er noch eine Sekundärrolle inne, bei der er als Researcher und Analyst für die YYYY YYYY arbeitet. Seine facettenreiche berufliche Erfahrung trägt sehr positiv zu der qualitativen Studie bei. Herr Dr. XXXX ist ein geschätzter Experte und nennt sich selbst „Urgestein der YYYY YYYY“. Im Rahmen dieser Thesis ist er ein äußerst hilfreicher Interviewpartner.

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Beschreibung: Herr XXXX XXXX ist Consultant bei der YYYY YYYY, einem der größten Beratungshäuser für Business Intelligence Lösungen. Seine Studien im Bereich Betriebswirtschaft, Wirtschaftsinformatik und IT-Management machen ihn zu einem guten Allrounder für informationstechnologische Themen. Herr XXXX XXXX leistet einen guten Beitrag für die qualitative Studie und ist ein nützlicher Praxispartner.

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Beschreibung: Herr XXXX XXXX ist Mitbegründer der YYYY YYYY GmbH und führt dort unterschiedliche Rollen im Top-Management aus. Während der Interviewzeit war er als Chief Strategy Officer tätig, dessen Aufgabe unter anderem in der Beratung von wichtigen Kunden liegt. Die YYYY YYYY ist ein Beratungsunternehmen, welches Mandanten zu den Themen rund um die digitale Transformation und Analyse von IT-Landschaften berät und unterstützt.

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Beschreibung: Herr XXXX XXXX ist seit etwa 2 Jahren für die YYYY YYYY GmbH tätig und führt dort seine Rolle als Digital Transformation Architect aus. Zusätzlich, wie Herr Dr. XXXX, ist Herr XXXX bei der Experton Group als IT-Researcher für das Thema Digitalisierung zuständig. Herr XXXX kann durch seine mannigfaltige Expertise auf den Gebieten der Informationstechnologie glänzen und ist ebenfalls ein erstklassiger Praxispartner, den der Autor für diese Masterthesis gewinnen konnte.

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Beschreibung: Frau XXXX XXXX, die zweite weibliche Interviewpartnerin, ist eine Management Beraterin für die YYYY Solutions and Services. Zu ihren Kernkompetenzen zählen Themen wie die digitale Strategie, Change Management oder digitale Geschäftsmodelle. Seit ihrem Master im Management, den sie in Frankreich erworben hat, ist die multilinguale Frau XXXX bei dem französischen, börsennotierten IT-Dienstleister YYYY tätig. Frau XXXX ist eine erstklassige Expertin auf dem Gebiet der digitalen Transformation und eine exzellente Gesprächspartnerin.

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Beschreibung: Herr XXXX XXXX, welcher zu dem Zeitpunkt des Interviews, Teamleiter bei der YYYY YYYY Austria war, ist ein geschätzter Interviewpartner mit zahlreichen Kompetenzen im IT-Business Alignment und in der SAP Welt. Seit zwei Monaten ist er Geschäftsführer der YYYY YYYY GmbH. Der studierte Wirtschaftsinformatiker und Wirtschaftspsychologe, welcher der zweite österreichische Praxispartner ist, trägt zu einer aufschlussreichen qualitativen Studie positiv bei und ist ein erstklassiger Gesprächspartner.

4.1.2 Vorstellung der Leitfragen und deren methodische Bedeutung

Wie bereits angesprochen, wurden die Interviews anhand eines Interviewleitfadens, den die Partner vorher zugeschickt bekommen haben, durchgeführt. Insgesamt hat der Leitfaden eine äußerst wichtige Bedeutung, denn er verleiht dem Gespräch nicht nur eine gewisse thematische Struktur, sondern führt dazu, dass die Interviews besser vergleichbar sind. Die Fragen erfüllen ihrerseits einen gewissen Zweck für die qualitative Analyse und insbesondere für die SWOT-Analyse, die im nächsten Unterabschnitt beschrieben wird. Zunächst werden allerdings die Fragen des Leitfadens vorgestellt und deren Zweck erläutert. Zusätzlich ist zu beachten, dass der Autor dieser Arbeit sich häufig für offene Fragen entschieden hat, um den Interviewpartnern, die über unterschiedliche Fähigkeiten und Kenntnisse verfügen, die Möglichkeit zu geben, sich frei entfalten zu können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3 : Fragen des Interviewleitfadens

4.2 SWOT-Analyse als Methode

Im Rahmen dieser Thesis wird eine klassische SWOT-Analyse durchgeführt, die sowohl eine interne (Stärken und Schwächen) als auch eine externe (Chancen und Risiken) Analyse beinhaltet (Gabler Wirtschaftslexikon 2017d). Um diese Analyse mit Inhalten zu befüllen, werden die Kernaussagen und die einzelnen Antworten der Interviews herangezogen. Die SWOT-Matrix ist in Tabelle 4 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 4 : SWOT-Matrix im Rahmen der Masterthesis

Bestandteile der SWOT-Matrix sind nicht nur die einzelnen Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken der bimodalen IT Architektur, sondern auch die unterschiedlichen Kombinationen dieser vier Elemente und ebenso die Strategien, die aus diesen Kombinationen hervorgehen.

Die Ergebnisse der SWOT-Analyse (interne Analyse, externe Analyse, Strategien) ergänzen die Kernaussagen und Handlungsempfehlungen zur bimodalen IT.

5 Forschungsergebnisse

In diesem Kapitel werden die Ergebnisse der Experteninterviews und der SWOT-Analyse vorgestellt. Bestandteil der Ergebnisse sind bewusst ausgewählte Ausschnitte der Interviews, die jeweilige aggregierte Kernbotschaft zu jeder Frage sowie die Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken der bimodalen IT. Abschließend werden die SWOT-Matrix und die Kernaussagen und Handlungsempfehlungen dargestellt.

Im anschließenden Kapitel 6 werden die Forschungsergebnisse diskutiert und es wird auf die Implikationen und Limitationen der Arbeit eingegangen.

5.1 Ergebnisse der Interviews

Dieser Unterabschnitt stellt die Ergebnisse der Interviews vor. Dabei wird die Struktur des Interviewleitfadens eingehalten und dieser systematisch abgearbeitet. Jede Frage wird mit drei bis fünf bewusst gewählten Antworten aus dem Pool der 13 möglichen beantwortet. Zum Abschluss jeder Fragerunde, wird eine aggregierte Kernbotschaft wiedergegeben.

Themenschwerpunkt: Digitale Transformation in Organisationen

Einleitungstext: Die digitale Transformation ist ein Phänomen, welches immer weitere Kreise in Organisationen und Gesellschaften zieht. Es handelt sich dabei, um einen fundamentalen Umbruch in Arbeits-, Kooperations- und Wertschöpfungsformen in Wirtschaft, Verwaltung und Gesellschaft.

1. Was sind Ihre Erfahrungen in Bezug auf die digitale Transformation? (Positive und negative)

XXXX XXXX (YYYY YYYY): „ Meiner Einschätzung nach, gehen viele Arbeitsstellen durch die Digitalisierung im ersten Schritt verloren. Das war damals bei der Einführung der IT-gestützten Telefonie so, bei dem Umstieg von Kutsche auf Auto. Und die Menschen haben im ersten Schritt immer diese Änderungen abgelehnt. [. . .] Der klare Vorteil den ich hingegen sehe, ist natürlich die Steigung der Lebensqualität der Gesellschaft im Gesamten, nicht des Einzelnen. Das heißt, ich kriege billigere Waren, ich kann besser vergleichen, ich kriege eine bessere Gesundheitsversorgung, weil ich auch Onlinedienste nutzen kann und nicht bei allem zum Arzt rennen muss. Ich kriege optimaler Weise auch einen günstigeren Straßenverkehr als Beispiel und die Digitalisierung bringt Menschen natürlich auch schnell zusammen.“

XXXX XXXX (YYYY YYYY): „ Also, generell ist die digitale Transformation bei allen Firmen angekommen, [. . .], man weiß, dass man was tun muss, man weiß aber nicht genau was man tun muss. Es herrscht eine sehr große Unsicherheit am Markt. "Was heißt eigentlich Digitalisierung für uns? Heißt das wir müssen mehr automatisieren? Heißt das wir müssen einfach unsere Prozesse noch digitaler machen?" Die Sache ist die, dass zwischen dem was man sich vorstellt [. . .] und zwischen dem was in der Basis eingesetzt wird, einfach ein sehr großes Delta ist.“

XXXX XXXX (YYYY): “ A lot of companies are aware of this, but they just don't really know what to do because it's very beautiful to say, you need a digital transformation, but digital transformation is just too generic.”

XXXX XXXX (YYYY YYYY): „Ich brauche insgesamt im Prinzip das gesamte Unternehmen, aber auch das Commitment des Top-Managements. Also wenn die nicht 100% dahinterstehen und auch die Treiber sind, die im Endeffekt, sie müssen es nicht operativ machen, aber sie müssen ja ständig die Organisation vorantreiben, dann wird es nicht funktionieren. “

Dr. XXXX XXXX (YYYY): „ Bei der digitalen Transformation, da ist es ganz wichtig, kann es nur funktionieren nach meiner Erfahrung, auch nach vielem was ich gehört habe von anderen Firmen, wenn es ganz massiv vom Business getrieben wird, wenn das Business es will und dann Business und letztlich die IT Einheit ganz eng zusammengehen, sodass sie dann nicht mehr in zwei getrennten Organisationen am Ende sich dann wiederfinden. So würden wir das in der YYYY sehen und deshalb gibt es dann auch meine Erfahrungen damit, positive, negative, das ist dann ganz simpel. In dem Moment wo ich im Top Management auf der Business Seite ein starkes Commitment habe, läuft das, da hat man viele Projekte und viele Ideen.“

➔ Kernbotschaft: Die digitale Transformation ist ein Thema, welches alle Unternehmen aktuell sehr stark umtreibt. Insgesamt herrscht eine große Unsicherheit bei vielen Firmen, denn sie wissen zwar, dass die Umweltbedingungen, Kundenanforderungen und der Markt sich ändern und sie etwas tun müssen, aber sie wissen nicht wie sie die digitale Transformation angehen sollen. Den Interviewpartnern zufolge hapert es bei vielen an der Formulierung einer digitalen Transformationsstrategie/Digitalisierungsstrategie oder ähnlichem. Kurzum die Herausforderungen werden erkannt und es wird nicht gescheut in diese Bereiche zu investieren, aber eine klare strategische Ausrichtung fehlt bei vielen Unternehmen nach wie vor.

Ein weiterer Punkt der häufig genannt wurde ist, dass der Erfolg der digitalen Transformation innerhalb eines Unternehmens sehr stark von der Mitarbeit und Anleitung der Geschäftsführung abhängt. Eine digitale Strategie muss demnach einem Top-Down Paradigma folgen, bei dem der wesentliche Treiber die Geschäftsetage ist, nur so wird auch gewährleistet, dass genug Ressourcen in die jeweiligen Projekte fließen. Nichtsdestotrotz ist nicht zu vernachlässigen, dass alle Mitarbeiter der betroffenen Fachbereiche an diesem Transformationsgeschehen teilnehmen müssen und auch davon überzeugt sein müssen, dass dieser digitale Wandel des Unternehmens notwendig ist und Vorteile mit sich bringt. Es gilt die bei Mitarbeitern und Verantwortlichen vorhandenen Motivations- und Fähigkeitsbarrieren zu durchdringen, Ängste zu beseitigen und Unsicherheiten abzuschaffen.

2. Was bedeutet für Sie der Ausdruck „digitale Transformation“?

XXXX XXXX (YYYY): „ Also persönlich, sage ich ganz frech, mache ich digitale Transformation seit 30 Jahren. Denn alles was wir früher aus analogen Prozessen mal irgendwann auf irgendwelche Software Systeme digitalisiert oder elektronisch verarbeitet haben, da haben wir Digitalisierung gemacht. Die heutige Digitalisierung ist glaube ich eher Definitionsfrage, dass wir irgendwie kleinteiliger werden und dass wir jeden Prozess im Zweifel nochmal anschauen und zwar einmal auf die bestehende Logik, ob man noch eine höhere Automatisierung erreichen kann, also das ist eigentlich auch nur eine andere Frage der Rationalisierung, aber viel interessanter ist die Digitale Transformation im Kontext neuer Produkte und Services, die wir heute in den Themen, die wir möglicheYYYYise noch nicht gesehen haben anreichern können. Das ist so für mich die Kernaussage der digitalen Transformation.“

Dr. XXXX XXXX (YYYY): „ Man kann ja im Englischen schön unterscheiden zwischen Digitization, Digitalization und digital transformation, drei Stufen, wobei für mich Digitization die Überführung der analogen in die digitale Welt ist und die Digitalisierung das konsequente digitale Durchdenken und Zusammenschalten von ursprünglichen digitized Dingen und Informationen. Digitale Transformation wäre für mich dann das wirkliche Neuaufsetzen von Business Konzepten und vom Business an sich.“

Dr. XXXX XXXX (YYYY): „ Für mich bedeutet der Ausdruck eine Ergänzung der Produkte und Dienstleistungen, die jedes Unternehmen, also nicht nur YYYY, alle anderen auch anbieten, um datengestützte Dienste oder um Wertbeiträge oder Informationen, die rein aus Daten kommen und diese zusätzlichen Dienste oder Informationen, Technologien konsumieren, die es vor drei oder vier Jahren noch nicht gab und die sehr komfortabel sind, die das Leben als Kunde einfach machen. “

Dr. XXXX XXXX (YYYY YYYY): „ Also bei digitaler Transformation würde ich sagen, dass es eben ein durchgängiger Prozess ist, also auch sehr kundenzentriert oder fokussiert, der vom Kunden geht bis rein in das Bestandssystem, durchgängiger und zwar bitteschön durchgängig digital elektronisch. Ohne irgendwelche Medienbrüche drin. Was Sie auch oft erleben ist, dass Sie das Frontend digital haben und die weitere Verarbeitung ist es dann nicht mehr, da werden Daten ausgedruckt usw. “

Dr. XXXX XXXX (YYYY YYYY): „ Digitale Transformation heißt für mich grundsätzlich, dass technologischer Fortschritt, mehr Automatisierung dort schafft wo Automatisierung möglich ist.“

➔ Kernbotschaft: Bei der Definition des Begriffes haben sich die Interviewpartner oftmals sehr schwer getan, diese kurz und prägnant zu formulieren. Es können drei unterschiedliche Ansätze zur Definition dieses Begriffes beobachtet werden.

- Digitale Transformation bedeutet eine Möglichkeit neue Konzepte, Produkte und Services anzubieten und dadurch völlig neuartige Geschäftsfelder für die Unternehmen zu entdecken.
- Die digitale Transformation bedeutet, dass Geschäftsprozesse, Arbeitsabläufe und Produktionsprozesse zunehmend automatisiert werden und die Ressource Information bei dieser Automatisierung eine zunehmend wichtigere Rolle spielt, als bei allen bisherigen Unternehmensumstrukturierungen.
- Digitale Transformation als ein durchgängiger digital-elektronischer Prozess, ohne Medienbrüche.

3. Welche Technologien oder Konzepte stufen Sie als besonders relevant in Zusammenhang mit der digitalen Transformation ein? (Big Data, Cloud Computing, DevOps, Two-Speed IT, etc.) Erläutern Sie.

XXXX XXXX (YYYY): “All of those technologies which are mentioned are areas of technology which need to coexist. Big Data is a concept that now is evolving into digital analytics, there are even more sophisticated ways of analysing data which would be a primal asset for every company when we go digital into future.”

Dr. XXXX XXXX (YYYY): „ Also die, die da stehen, da sind natürlich alle relevant, aber für mich die essentiellsten sind einmal cloud computing als Voraussetzung überhaupt für digitale Transformation und dann das Paradebeispiel, das für mich für digitale Transformation steht ist Big Data oder auch advanced analytics, denn dadurch, dass jedes Ding eine Internetadresse haben kann und Daten senden kann, habe ich unglaublich viele Daten zur Verfügung, die kann ich aber nur verarbeiten, wenn ich cloud computing nutze und dieses Verarbeiten dieser riesiger Datenmengen mit guten Algorithmen, wird dann dazu führen, dass digitale Transformation tatsächlich gelingt.“

XXXX XXXX (YYYY YYYY): „ Also Technologien, was hier auf jeden Fall mit rein muss, ist Blockchain, muss mittlerweile rein, weil es wahnsinnig wichtig ist für die digitale Transformation.“

XXXX XXXX (YYYY YYYY): „ Also ich würde jetzt nicht irgendeinen Begriff nehmen, sondern meiner Einschätzung nach ist es so, dass die bimodale IT, also die IT der zwei Geschwindigkeiten, der größte Impulsgeber ist. Man muss das Alte noch bewahren und gleichzeitig ist der Druck auf das Unternehmen so groß, dass neue IT Technologien wie hyperkonvergierende Systeme und Source-Plattformen den richtigen Raum brauchen. Das heißt, das sind wirklich zwei Welten, die miteinander konkurrieren. Ich kann jetzt nicht sagen, ich muss das eine oder das andere machen. Ich muss tatsächlich beides machen. Das fällt natürlich Kunden sehr schwer. In gewachsenen Strukturen zwei komplett unterschiedliche Ansätze zu fahren. Also diese bimodale IT, die rührt die Unternehmen schon groß auf. Ich sehe das jeden Tag bei Großkonzernen, die das nicht im Unternehmen machen, sondern separate GmbHs bilden. Wenn man das in der Konzernstruktur macht, dann kann man nicht mal einen Schreibtisch bestellen, weil das nicht im Portfolio ist.“

➔ Kernbotschaft: Die Interviewpartner gaben insgesamt an, dass alle genannten Technologien relevant sind und es notwendig ist, einen geeigneten Technologiemix aufzustellen, welcher mit der digitalen Strategie des Unternehmens übereinstimmt. Verfolgt man beispielsweise eine Cloud-First Strategie (YYYY, YYYY), dann sind allen voran Cloud-bezogene Technologien relevant (IaaS, PaaS, SaaS). Zu den genannten Technologien und Konzepten, die maßgebend die digitale Transformation von Organisationen begleiten, gehören Cloud Computing, Big Data, Analytics, Machine Learning, AI, Augmented Reality und Virtual Reality, IoT, bimodal IT und DevOps, Blockchain, Robotics sowie der 3D Druck.

Themenschwerpunkt: Bimodale IT

Einleitungstext: Eines der Kernkonzepte der digitalen Transformation ist die sogenannte bimodale IT oder auch „Two-Speed IT“, die sehr kontrovers diskutiert wird und sowohl Befürworter als auch Gegner hat.

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^[1] „Mit dem Digital Process Index (DPI) hat das digital intelligence institute (dii) eine Methode entwickelt, die der Statusanalyse von Unternehmen im Hinblick auf den digitalen Reifegrad der Geschäftsund Produktionsprozesse dient. Er wird aus den unterschiedlich gewichteten Ergebnissen von insgesamt zehn Parametern ermittelt und hat einen theoretischen Maximalwert von 100.“ d.velop, Branchenatlas Digitale Transformation (Gescher: d.velop AG, 2015).

^[2] Angaben aus Statista (2016)