Besonderheiten der Beschaffung in Netzwerken im Rahmen der Situationsanalyse

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Bezugsrahmen der Untersuchung
2.1 Grundzüge der Netzwerktheorie
2.2 Unterscheidungsdimensionen interorganisatorischer Netzwerke
2.3 Theorien der Unternehmung zur Erklärung von Kooperationen
2.3.1 Der Industrieökonomische Ansatz
2.3.1.1 Abgeleitete Motive zur Bildung von Netzwerken
2.3.1.2 Probleme und Risiken
2.3.1.3 Fazit und Kritische Würdigung
2.3.2 Der Ressourcenorientierte Ansatz
2.3.2.1 Abgeleitete Motive zur Bildung von Netzwerken
2.3.2.2 Fazit und kritische Würdigung
2.3.3 Der Relationale Ansatz
2.4 Beschaffung und Netzwerke
2.4.1 Charakterisierung des Netzwerkbegriffes
2.4.2 Motive für die Beschaffung in Netzwerken
2.5 Der Beschaffungsmarketingprozess
2.5.1 Grundlegende theoretische Beitragskonzepte
2.5.1.1 Grundlagen der Transaktionskostentheorie
2.5.1.2 Erweiterte Transaktionskostentheorie
2.5.1.3 Fazit und kritische Würdigung
2.5.1.4 Koalitionstheorie
2.5.2 Überblick über die einzelnen Prozessstufen

3. Besonderheiten der Beschaffung in Netzwerken im Rahmen der Situationsanalyse
3.1 Veränderungen von Beschaffungskonstellationen
3.1.1 Beschaffungsmarktkonstellationen
3.1.1.1 Auswirkungen der Beschaffungsmarktes
3.1.1.2 Folgen für Beschaffungskonstellationen durch Netzwerke
3.1.2 Absatzmarktkonstellationen
3.1.2.1 Auswirkungen des Absatzmarktes
3.1.2.2 Folgen für Absatzkonstellationen durch Netzwerke
3.1.3 Unternehmenskonstellationen
3.1.3.1 Auswirkungen von Unternehmenskonstellationen
3.1.3.2 Unternehmenskonstellationsfolgen für Netzwerke
3.1.4 Umfeldkonstellationen
3.1.4.1 Auswirkungen der Umfeldsituation
3.1.4.2 Einflüsse der Umfelder auf Beschaffungsnetzwerke
3.1.5 Mögliche Koordinationsformen des Netzwerkes
3.1.5.1 Monozentrische Koordination
3.1.5.2 Heterachische Koordination
3.1.6 Resultierende Handlungsimplikationen aus den Teilergebnissen
3.2 Ziele und Strategien
3.2.1 Ziele
3.2.1.1 Ziele der Beschaffung in Netzwerken
3.2.1.2 Mögliche Zielkonflikte durch die Beschaffung in Netzwerken
3.2.1.3 Zielabstimmung und Handlungsimplikationen
3.2.2 Die Beschaffung in Netzwerken als Strategie
3.2.2.1 Die Wahl der strategischen Partner
3.2.2.2 Opportunismusproblematik
3.2.2.3 Ausgleiche von Kooperation und Wettbewerb
3.2.2.4 Partnerwahlen in Beschaffungsnetzwerken
3.2.2.5 Strategiekompatibilität und strategische Handlungsempfehlungen
3.3 Potentialanalyse
3.3.1 Potentialveränderungen durch die Beschaffung in Netzwerken
3.3.2 Organisatorische Umsetzung
3.3.3 Fazit der Potentialanalyse

4. Fazit und Schlusswort

V. Literaturverzeichnis

1. Einleitung

„Networks do not offer a miracle drug, a strategy that makes you invincible in any business environment. The truly important role networks play is in helping existing organizations adapt to rapidly changing market conditions. The very concept of network implies a multidimensional approach.”^[1] Dieses Zitat nach Albert-Lászlo Barabási stellt deutlich heraus, daß das Agieren in Netzwerken Unternehmen darin unterstützen kann, sich in ihrer Umwelt besser zu positionieren und auf Umwelteinflüsse angemessen zu reagieren, weist aber zudem auf mögliche Gefahren von Netzwerkstrukturen hin. Dieser allgemeine Gedankengang zu Netzwerken und deren Strukturen wird im Rahmen dieser Arbeit auf den Funktionsbereich der Beschaffung übertragen. Zielsetzung dieser Arbeit ist es zu untersuchen, inwieweit sich Besonderheiten der Beschaffung in Netzwerken im Rahmen der Situationsanalyse ergeben. Welche Veränderungen bezüglich verschiedener Konstellationen ergeben sich aus der Beschaffung in Netzwerken für die angeschlossenen Unternehmen? Welche Abstimmungsnotwendigkeiten bestehen hinsichtlich Ziel- und Strategieüberlegungen und von welchen Faktoren hängen diese ab? Welche Potentiale lassen sich verbinden, welche Handlungsmöglichkeiten ergeben sich, und wie können diese organisatorisch umgesetzt werden? Welche Risiken und Probleme ergeben sich dabei aus der Beschaffung in Netzwerken, aus dem Zusammenspiel mehrerer Unternehmen, die auch gleichzeitig Wettbewerber darstellen können, und wie kann diesen begegnet werden? Wie kann in diesem Rahmen opportunistisches Verhalten verhindert oder reduziert werden? Um diese Fragen zu beantworten, werden zunächst grundsätzliche Motive für die Bildung von Netzwerken aus verschiedenen theoretischen Beitragskonzepten abgeleitet und auf die Überlegungen der Situationsanalyse im Rahmen des Beschaffungsmarketingprozesses übertragen. Als theoretische Erklärungsbeiträge werden in Abschnitt 2 der industrieökonomische Ansatz, der ressourcenorientierte Ansatz, der relationale Ansatz und die Transaktionskostentheo­rie^[2] zur Motivableitung herangezogen. Im Anschluß daran erfolgt eine Darstellung des Beschaffungsmarketingprozesses nach Koppelmann, dessen erste Phase, die Situationsanalyse, Bezugspunkt dieser Arbeit ist. In Abschnitt 3 werden die einzelnen Stufen der Situationsanalyse hinsichtlich der Veränderungen durch die Beschaffung in Netzwerken zunächst isoliert untersucht, Folgen und Veränderungen abgeleitet sowie Handlungsimplikationen entwickelt. Daran schließt sich eine Zusammenführung der Teilergebnisse und eine Veranschaulichung interdependenter Zusammenhänge an. Eine zusammenfassende Darstellung der Ergebnisse sowie Lösungsansätze für die zu Beginn dieser Arbeit aufgeworfenen Fragen erfolgen im Rahmen der Schlussbetrachtung im 4.Abschnitt.

2. Bezugsrahmen der Untersuchung

Der Begriff „Netzwerk“, im Sinne von interorganisationaler Zusammen­arbeit, wird in der Literatur nicht eindeutig definiert, da eine Vielzahl von Erscheinungsformen zwischen der Zusammenarbeit von Unternehmen existieren, die in ihrer jeweiligen Zielsetzung und Strategiewahl differen­zieren. Der Begriff „Netzwerk“ kann dabei im betriebswirtschaftlichen Bereich als Syn­onym zu dem Begriff „Kooperation“ betrachtet werden^[3]. Eine Koopera­tion ist vertraglich vereinbart und bezieht sich nur auf Teilbereiche der Unternehmensaktivitäten. So werden im Gegensatz zu Fusionen nicht die gesamten Aktivitäten der Unternehmen zusammengelegt, sondern die wirtschaftliche Selbstständigkeit der einzelnen Unternehmung bleibt erhal­ten.^[4] Beide Partner operieren dabei meist im selben Geschäftsfeld^[5], es handelt sich also somit bei den kooperierenden Unternehmen um direkte oder zumindest indirekte Wettbewerber^[6] innerhalb einer Branche.^[7] Ein Definitionsansatz von Jarillo, welcher die wechselseitigen Beziehungen und die daraus resultierenden Wettbe­werbsvorteile betont, zeigt die multidimensionalen Ausprä­gungen des Netzwerkbegriffs. Nach Jarillo sind strategische Netzwerke „langfristig angelegte, zielgerichtete Arrangements zwischen rechtlich ei­genständigen, aber im Hinblick auf die Gewinnerzielung verbundenen Or­ganisationen, die es den Unternehmungen innerhalb des Netzwerkes er­möglichen, einen Wettbewerbsvorteil gegenüber den Wettbewerbern au­ßerhalb des Netzwerkes zu erreichen oder zu erhalten“^[8]. Wieweit die Ausgestaltung der Be­ziehungen^[9] dabei Einfluß auf die Wettbewerbsposition einer Unternehmung^[10] hat, soll im Abschnitt3 in Bezug auf die Situationsanalyse analysiert werden.

2.1 Grundzüge der Netzwerktheorie

Im Rahmen dieser wirtschaftlich geprägten Untersuchung von Netzwerken stellt der Ansatz von Håkansson, der im wesentlichen zwischenbetriebliche Verflechtungen in Hinblick auf entstehende Wettbewerbsvorteile untersucht, einen wichtigen Bezugspunkt dar. Håkansson definiert in seinem ökonomischen Netzwerkmodell industrielle Netzwerke als „aufgrund der Benutzung^[11] von denselben oder komplementären Produkten verlinkte Unternehmen“.^[12] Innerhalb des Modells wird unterschieden zwischen drei Hauptelementen: Akteure^[13], Aktivitäten und Ressourcen^[14]. Zwischen den Akteuren (Knoten) liegen Verbindungen vor (Kanten), mit deren Hilfe Aktivitäten unternommen werden können, um Ressourcen auszutauschen, zu verschieben, zu transformieren sowie neue Ressourcen zu entwickeln^[15] oder zu verbinden^[16]. Bei steigender Anzahl von Akteuren steigen die möglichen Verbindungen ebenso wie die Komplexität des Netzwerkes überproportional stark an.^[17] Mathematisch läßt sich dieses Phänomen der Netzwerkexternalitäten mit der Formel n(n-1) darstellen, die die Anzahl möglicher Verbindungen bei einem Zwei-Wege-Netzwerk angibt^[18]. Es wird deutlich, daßdaß bei Hinzufügen eines Netzwerkpartners (Knoten) überproportional viele neue Verbindungen (Kanten) und somit Möglichkeiten entstehen^[19]. Daraus resultiert ebenso ein überproportional wachsender Nutzen^[20] für die angeschlossenen Teilnehmer, welcher die Netzwerkstruktur auch für ökonomische Aktivitäten in den Blickpunkt rückt^[21]. Im Gegenzug dazu steigt allerdings der Kommunikations- und Koordinationsaufwand bei jedem zusätzlichen Teilnehmer exponentiell stark an, bedingt durch überproportional steigende Verbindungen bei Hinzufügen eines Elementes (Knoten)^[22]. Der starke Fokus Håkanssons auf den Austausch bzw. die Verbindungsmöglichkeiten von Ressourcen macht es allerdings erforderlich, die Perspektive der Betrachtung von Netzwerken anhand weiterer wirtschaftswissenschaftlicher Theorien zu erweitern, welches in Teilabschnitt 2.4 erfolgen wird.

2.2 Unterscheidungsdimensionen interorganisatorischer Netzwerke

Aufgrund der in der Realität vorkommenden Menge von unterschiedlichen Netzwerken empfiehlt es sich, zur Charakterisierung und Einteilung von Netzwerken Unterscheidungsdimensionen zu bilden, die die relevanten Merkmale der Zusammenarbeit abbilden^[23]. Es ergeben sich sechs wesentliche Unterscheidungsdimensionen für inter­organisatorische Netzwerke: Richtung der Zusammenarbeit^[24], Reichweite^{[25] [26]}, hauptbeteiligte Funktions­bereiche der jeweiligen Unternehmen^{[27] [28]}, Kapital- und Rechtsstruktur^{[29] [30]}, Dauer der Zusammenarbeit^[31] sowie die Anzahl der beteiligten Unternehmen^[32]. Das Merkmal „Zahl der beteiligten Un­ternehmen“ bestimmt zum einen die Leistungsfähigkeit der Netzwerks, bedingt aber bei zunehmender Zahl an Partnern auch das „Problem der Großen Zahl^[33] “, d.h., die Konsensfindung bei Entscheidungen kann bei steigender Zahl von Partnern zunehmend schwieriger und langwieriger werden^[34]. Auch die beitragsorientierte Nutzenverrechnung, die faire Auftei­lung durch die zusätzlichen Gewinne und Vorteile durch die ge­meinsamen Aktivitäten des Netzwerkes, gestaltet sich bei einer Vielzahl von Partnern schwieriger als bei einem Netzwerk bestehend aus einigen wenigen Partnern^[35]. Je komplexer demnach die Struktur eines Netzwerkes ist, desto vielfältiger und anspruchsvoller werden die zu behandelnden Probleme, die zu beachtenden Einflussfaktoren und die Koordination der Partner.

2.3 Theorien der Unternehmung zur Erklärung von Kooperationen

Mittels verschiedener theoretischer Erklärungsbeiträge wird im fol­genden untersucht, warum Unternehmen sich in Netzwerken zusammen­schließen, welche Vorteile Netzwerke bieten, auf welcher Grundlage die Zusammenarbeit entsteht und welche Motive sich aus den verschiedenen the­oretischen Betrachtungswinkeln für die Teilnahme an einem Netzwerk für das einzelne Unternehmen ergeben. Beginnend mit dem Um­feld des Unternehmens werden anhand der Industrieökonomik Motive zur Bildung von Netzwerken abgeleitet. Der Blick in das Unter­nehmen und mögliche Motividentifikation innerhalb dieses Rahmens werden unter Beachtung des ressourcenorientierten Ansatzes erfolgen, bevor abschließend die spezifische Ausgestaltung der Netzwerkbeziehungen Gegenstand der Analyse anhand des relationalen Ansatzes sein wird.

2.3.1 Der Industrieökonomische Ansatz

Nach dem Industrieökonomischen Ansatz von Porter sind im wesentlichen fünf Kräfte für den nachhaltigen Unternehmenserfolg relevant. Diese fünf Kräfte sind die Zulieferer, die Abnehmer, neue Kon­kurrenten, Substitutionsprodukte und die Rivalität innerhalb der Bran­che^[36]. Diese Determinanten bestimmen weitgehend den Absatzpreis und die Kosten eines Unternehmens^[37] und somit auch den wirtschaftli­chen Erfolg.^[38] Der Einfluss der fünf Kräfte auf das Unternehmen bzw. das Unternehmensergebnis variiert im Zeitablauf und je nach Branche^[39]. Porters Modell der „5-Forces“ läßt sich individuell auf ver­schiedene Branchen anwenden und liefert im Ergebnis eine statische Branchenanalyse, aus der sich wettbewerbsstrategische Implikationen^[40] ab­leiten lassen, beispielsweise über die optimale Positionierung des Un­ternehmens im Markt zur Verteidigung gegenüber neuen Konkurrenten oder die potentielle Beeinflussung der Branchenstruktur an sich^[41].

2.3.1.1 Abgeleitete Motive zur Bildung von Netzwerken

Ziel der Unternehmen ist das Erreichen von Wettbewerbsvorteilen durch eine Position in der Branche, die gegen externe Risiken schützt und eine bessere Ausnutzung von Potentialen ermöglicht. Interorganisatorische Netzwerke ermöglichen den teilnehmenden Unternehmen eine Positionie­rung, die sie allein nicht erreicht hätten können. Die Verbesserung der Positionie­rung innerhalb der Branche durch Netzwerke findet in allen fünf von Porter definierten Branchenkräften Motive^[42]. Beispielsweise läßt sich durch Bündelung von Einkaufsmacht die Lieferantenmacht schwächen, economies of scale durch große Mengen (pooled buying^[43] ) realisieren^[44], sowie neue (Einkaufs-)Märkte durch beispielsweise den besseren Zugang zu lokalem Wissen und Kontakten der Netzwerkpartner erschließen^[45]. Auch die Beein­flussung der Branchenstruktur selbst wird durch Netzwerke ermöglicht, z. B. durch das Setzen von Quasi-Standards oder die Abmilderung des Wettbewerbsdrucks.^[46] Durch die Mitgliedschaft in einem strategischen Netzwerk läßt sich eine Wettbewerbsposition erreichen, die ein einzelnes Unternehmen allein nicht oder nur sehr schwierig selbst erlangen könnte.^[47]

2.3.1.2 Probleme und Risiken

Neben den oben geschilderten Vorteilen sind auch Probleme und Risiken im Rahmen der Industrieökonomischen Erklärung zu erläutern.

Die Etablierung von interorganisatorischen Netzwerken verursacht strate­gische Kosten in Form von Koordinationskosten und Bindung von Managementkapazitäten^[48]. Neben den Prozesskosten^[49] sind zudem die Ob­jektkosten zu sehen, also Investitionen für gemeinsame Aktivitäten wie beispielsweise Aufwendungen für Cooperate Identity^[50], Infra­strukturen^[51] oder die Errichtung von gemeinsam genutzten Standorten^[52].

Auch die Untergrabung der eigenen Wettbewerbsposition durch statt­gefundenen Wissens- oder Imagetransfer kann ein Risiko bei der Mit­gliedschaft in Netzwerken sein. Die Folge dessen können ungüns­tige Verhandlungspositionen eines Unternehmens gegenüber den Partnern sein^[53] oder eine relative Verschlechterung der allgemeinen Branchenposi­tion des einzelnen Unternehmens selbst.

Diese Risiken müssen gegenüber den Vorteilen abgewogen bzw. Instru­mente geschaffen und genutzt werden, um die erläuterten Gefahren gering zu halten und dadurch einen höchstmöglichen wechselseitigen Nutzen des Netz­werks zu erhalten^[54].

2.3.1.3 Fazit und kritische Würdigung

Das Industrieökonomische Modell der Five-Forces von Porter liefert zahl­reiche Motive zur Etablierung von Netzwerken und bietet bedingt durch die generischen Strategien auch erste wettbewerbspolitische Handlungs­empfehlungen^[55]. Allerdings bedarf der Ansatz durch seine statische Be­trachtung der ständigen Überprüfung der Branchenstruktur.

Die hohe Variablenvielfalt läßt auf der einen Seite zwar eine sehr um­fangreiche Analyse der Branchenstruktur zu, ist aber auf der anderen Seite, eben bedingt durch die zahlreichen Einflussfaktoren, sehr komplex. Interdependenzen zwischen den Einflussfaktoren auf die einzelnen Bran­chenkräfte lassen sich aufgrund der isolierten Betrachtung nur schwierig analysieren und berücksichtigen^[56]. Der allgemein zugrunde gelegte Struc­ture-Conduct-Performance-^{[57] [58]} Ansatz liefert zudem keine Informationen darüber, durch welche Stärken innerhalb des Unternehmens selbst Vor­teile generiert werden können^[59]. Daher ist ein weiteres Analyseinstrument anzuwenden, welches den Fokus auf interne Stärken und Schwächen ei­nes Unternehmens legt. Im folgenden wird daher der ressourcenorien­tierte Ansatz erläutert, um den Blick nun auf das Unternehmen zu lenken.

2.3.2 Der ressourcenorientierte Ansatz

Durch den gezielten Aufbau und die konsequente Nutzung interner Stärken kann ein Wettbewerbsvorteil auf Basis von unternehmensspezifischen Ressourcen erreicht werden^[60]. Dabei lassen sich drei Klassen von Ressourcen unterscheiden: tangible Ressourcen, intangible Ressourcen und finanzielle Ressourcen. Tangible Ressourcen sind nur begrenzt verfügbar und variieren in ihrer Abnutzbar­keit^[61]. Intangible Ressourcen hingegen sind zum Teil unbegrenzt und nut­zen sich nicht ab, sie sind teilweise sogar wertsteigernd.^[62] Finanzielle Res­sourcen sind in ihrer Kapazität begrenzt und abnutzbar^[63].^[64] Damit eine Ressource einen langfristigen Wettbewerbsvorteil bedingen kann, muss sie einige Merkmale erfüllen, die anhand des VRIO-Schemas^[65] von Barney überprüft werden können. Dem­nach muss die Ressource zunächst wertvoll und vor allem knapp sein. Damit Wettbewerber sich diese knappe Ressource nicht aneignen kön­nen^[66], muss sie zudem schwer bzw. unperfekt imitierbar oder kopierbar^[67] sein. Um einen langfristigen Wettbewerbsvorteil zu erzielen, muss eine Ressource auch organisatorisch umsetzbar bzw. anwendbar sein^[68]. Nur wenn diese Merkmale erfüllt sind, können durch den Besitz knapper und wertvoller Ressourcen langfristige Wettbewerbsvorteile mit ökonomi­schen Renten erzielt werden.^[69]

2.3.2.1 Abgeleitete Motive zur Bildung von Netzwerken

Interorganisatorische Netzwerke ermöglichen es den teilnehmenden Un­ternehmen, über Ressourcen zu verfügen, auf die sie allein nicht zugrei­fen bzw. die sie ohne Unterstützung nicht aufbauen können. Netzwerkteilneh­mer können Wettbewerbsvorteile aufbauen, durch die Kombination komplementä­rer Ressourcen zur Überwindung von interner Ressourcenknappheit oder von zeitlichen Restriktionen^[70]. Auch die Reduzierung von Unsicherheit über die Verfügbarkeit von knappen Ressourcen wird durch Netzwerke erleichtert, da auf Partner mit entsprechenden Ressourcen zurückgegrif­fen werden kann.^[71] Gemäß des ressourcenorientierten Ansatzes kann in zwei grund­sätzliche Motivklassen differenziert werden: das Ressourcenzugangs- und das Ressourcenerhaltungsmotiv^[72]. Durch das strategische Netzwerk kann der Zugang zu Ressourcen zu geringeren Kosten oder mit geringerem Zeitaufwand erzielt werden als durch Alleingang oder Konzentration^[73]. Ne­ben dem Zugang zu Ressourcen ist es auch durch Netzwerke möglich, Ressour­cen, die temporär nicht adäquat im Unternehmen eingesetzt werden kön­nen, wertschaffend in anderen Unternehmen des Netzwerkverbundes zu nutzen^[74], so dass sie dem eigenen Unter­nehmen aber mithin erhalten bleiben^[75]. Neben dem Erhalt und dem Zugang zu Ressourcen kann die gemeinsame Ressourcenentwicklung als weiteres Motiv zur Bildung von strategischen Netzwerken gesehen werden^[76]. Durch die komplementäre Ergänzung von Wissen, Fähigkeiten^[77] und/oder Kapi­tal kann gemeinsam eine neue Ressource aufgebaut werden, die den Netzwerkpartnern Wettbewerbsvorteile verschafft^{[78] [79]}. Übergreifend kann das Netzwerk selbst bzw. dessen Aufbau als wertvolle Ressource gesehen werden. Die Mitgliedschaft und der so mögliche Rückgriff auf Ressour­cen bzw. die komplementäre Ergänzung^[80] der Ressourcen können zu ei­nem wesentlichen Wettbewerbsvorteil werden.^[81]

2.3.2.2 Fazit und kritische Würdigung

Kritisch zu sehen ist, daß der ressourcenorientierte Ansatz kaum Hilfe­stellungen und Instrumente für das strategische Management (von Netz­werken) in der Praxis liefert. Auch die Unklarheit des Ressourcenbegrif­fes und die Analyse einzelner Ressourcen innerhalb des Unternehmens statt der systemischen Untersuchung des Unternehmens in seiner Um­welt^[82] sind kritisch anzumerken^[83]. Für das vollständige Verständnis der Ent­stehung von Wettbewerbsvorteilen (durch Netzwerke) ist es nötig, den industrieökonomischen Ansatz^[84] mit dem ressourcenorientierten An­satz^[85] zu verbinden. Diese Kombination greift der relationale Ansatz auf, der im folgenden theoretischen Beitragskonzept zur Erklärung der Entstehung von interorganisationalen Netzwerken vorgestellt wird.

2.3.3 Der relationale Ansatz

Der relationale Ansatz versucht die Lücke zwischen dem industrieöko­nomischen Ansatz und dem ressourcenorientierten Ansatz zu schließen, da die Analyse der unternehmensinternen Ressourcen und der Branchen­struktur zur Erklärung von Wettbewerbsvorteilen durch Netzwerke nicht ausreicht.^[86]

Dieser Ansatz analysiert die beziehungsspezifischen Ressourcen und postuliert dabei, daß überdurchschnittliche Renten nur gemeinsam mit anderen Unternehmen generiert werden können (durch spezifische Beiträge der Netzwerkpartner) und nicht in der Isolation. Die Höhe der Rente hängt von der spezifischen Ausgestaltung der Beziehungen und den gemein­schaftlichen Beiträgen der Unternehmen des Netzwerks ab. Untersu­chungsgegenstand dieser Theorie sind also das interorganisatorische Netz­werk selbst, die Ausgestaltung der Beziehungen der Netzwerkpartner und die daraus resultierenden relationalen Renten.^[87] Insgesamt stellt der An­satz vier Quellen für die Entstehung relationaler Renten heraus: netz­werkspezifische Investitionen^[88], Kombination komplementärer Ressour­cen, gegenseitiger Wissensaustausch und die effiziente Koordination^[89]. Je nach Ausgestaltung dieser Merkmale fallen relationale Renten an.^{[90] [91]}

Die beiden Hauptmotive für die Aufnahme von Netzwerkaktivitäten sind aus Sicht des relationalen Ansatzes letztlich der gegenseitige Wissenstransfer und die gegenseitige Ressourcennutzung^[92]. Alle Unter­nehmen, die in diesem Netzwerk etabliert sind, verfügen aufgrund der Ge­genseitigkeit und der Interdependenz somit über Wettbewerbsvorteile^[93]. Die Höhe der daraus resultierenden relationalen Renten ist abhängig von der Ausgestaltung der Beziehungen der Netzwerkpartner untereinander^[94] und der effizienten Koordination der Netzwerkaktivitäten^[95]. Kritisch anzu­merken ist, daß die Operationalisierbarkeit der Empfehlungen noch stark eingeschränkt ist und ableitbare Handlungsempfehlungen dieses Ansatzes den strategischen Implikationen des ressourcenorientierten An­satzes und des industrieökonomischen Ansatzes teilweise entgegenstehen. Im Kern bleibt festzuhalten, daß der Fokus eben auch auf die Ausgestal­tung der Beziehungen zwischen den Netzwerkpartnern zu legen ist^[96].

2.4 Beschaffung und Netzwerke

Im folgenden Abschnitt wird die Verbindung zwischen dem Netzwerkkonstrukt und der Beschaffung hergestellt. Nach einer zunächst grundsätzlichen Begriffsdefinition werden konkrete Motive abgeleitet, die die Beschaffung in Netzwerken begründen bzw. Treiber dieser sind.

2.4.1 Charakterisierung des Beschaffungsbegriffes

Der Begriff Beschaffung kann als Tätigkeit der Unternehmung aufgefasst werden, die auf die Gewinnung von Kräften und Stof­fen zur Verwirklichung von Wirtschaftszwecken ausgerichtet ist. Sie stellt somit einen Funktionsbe­reich eines Unternehmens^[97] dar, ist nach außen auf die Beschaffungs­märkte gerichtet und bezieht sich grundsätzlich auf alle In­putfaktoren.^[98] Nach innen hin nimmt die Beschaffung eine Agenten­funktion^[99] ein, d. h., sie nimmt unternehmensinterne Be­darfe auf^[100], um sie mit Hilfe von externen Lieferanten zu decken.^[101]. Diese Mittlerposition bedeutet eine gleichzeitige Ausrichtung nach innen, in das Unterneh­men hinein sowie nach außen auf die Beschaffungsmärkte. Wenn über die Beschaffung in Netzwerken gesprochen wird, ist dieser Begriff abzugrenzen von dem Begriff der Einkaufsgemeinschaft. Bei Letzterer wird die Einkaufsfunktion aus den einzelnen angeschlossenen Unternehmen ausgegliedert, in einem Netzwerk dagegen bleibt diese Funktion innerhalb der Unternehmen integriert. Es wird kein eigenständiges von den Beschaffungspartnern gemeinschaftlich getragenes Unternehmen gegründet, in welchem die Beschaffungsfunktion aus dem einzelnen Unternehmen heraus (vollständig) ausgegliedert wird.^[102]

[...]

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^[1] Vgl. Barabási, A.L. (Linked 2003), S. 216

^[2] Diese Ausführungen erfolgen später in Absatz 2.6.1

^[3] Einige Autoren wie Müller sprechen in ihren Arbeitsdefinitionen bereits von einem strategischen Netzwerk statt einer Kooperation bzw. strategischen Allianz, wenn mehr als zwei Unternehmen beteiligt sind, vgl. Müller, M.W. (Erfolgsfaktoren 1999), S. 14f.

^[4] Vgl. Morasch, K. (Strategische Allianzen 1994), S. 3

^[5] Vgl. Hammes, W. (Strategische Allianzen 1994), S. 17

^[6] Somit ist der Begriff des Netzwerkes bzw. der strategischen Allianz auch abzugrenzen von dem Begriff der „strategischen Gruppe“, welche diejenigen Unternehmen umfasst, die in einer gleichartigen Umfeldsituation ein homogenes Verhalten bezüglich der wettbewerbsrelevanten strategischen Entscheidungsvariabeln zeigen. Vgl. hierzu Meffert, H. / Netzer, F. (Formen strategischer Netzwerke 1997), S. 4

^[7] Vgl. Hammes, W. (Strategische Allianzen 1994), S. 29

^[8] Vgl. Jarillo, J.C. (Strategic Networks 1988), S. 32

^[9] Die spezifische Ausgestaltung dieser Beziehungen thematisiert im wesentlichen der relationale Ansatz, welcher im Folgenden noch ausführlich dargestellt wird. Demnach führt gerade die spezifische Ausgestaltung der interorganisationalen Beziehungen zu Wettbewerbsvorteilen und dadurch zu überdurchschnittlichen Renten.

^[10] Vgl. Lutz, V. (Horizontale Strategische Allianzen 1993), S. 20

^[11] Benutzung im Sinne von Verwenden, Herstellen oder Weiterverarbeiten

^[12] Vgl. Håkansson, H. (Corporate Technological Behaviour 1989), S. 16

^[13] Hierzu gehören Unternehmen, Unternehmensgruppen, Einzelpersonen, Betriebsteile und ähnliches, die ein gewisses Spektrum von Ressourcen aufweisen und kontrollieren.

^[14] Ressourcen sind notwendige Voraussetzungen für alle industriellen Aktivitäten. Sie werden innerhalb dieses Ansatzes unterschieden in physische Ressourcen (Maschinen, Anlagen etc.), Humankapital und Finanzkapital. Der ressourcenorientierte Ansatz hingegen nimmt eine differenziertere Betrachtung von Ressourcen vor.

^[15] Mit Hilfe vorhandener Ressourcen innerhalb des Netzwerkes

^[16] Vgl. Arndt, O. (Innovative Netzwerke 2000), S. 29 ff.

^[17] Vgl. Pape, U. (Netzwerk-Verlängerungen 1973), S. 2f.

^[18] Vgl. Economides, N. (The Economics of Networks 1996), S. 675ff.

^[19] Mit beispielsweise 4 Teilnehmern ergeben sich 12 mögliche Verbindungen, bei 5 Teilnehmern 20 Verbindungen und bei 6 Teilnehmern bereits 30 Verbindungen

^[20] Beispielsweise durch den Zugang zu Ressourcen, den Ressourcentransfer und vor allem durch die stark gestiegenen Kombinationsmöglichkeiten von komplementären Ressourcen innerhalb des Netzwerkes.

^[21] Der Ursprung der Netzwerktheorie findet sich eigentlich in der Mathematik, welche sich mit dem Phänomen der steigenden möglichen Verbindungen beschäftigt.

^[22] Vgl. Laurent, M. (Cuts, Matrix Completions and Graph Rigidity 1997), S. 273ff.

^[23] Vgl. Kleebach, S. (Strategische Allianzen zur Technologieentwicklung 1994), S. 20ff.

^[24] In vertikal (Vor- und nachgelagerte Unternehmen), horizontal (Unternehmen der gleichen Wertschöpfungsstufe) und lateral (Unternehmen verschiedener Brachen)

^[25] Global, national, regional, lokal, jeweils bezogen auf die Aktivitäten des Netzwerkes und der Herkunft bzw. des Handlungsfeldes der beteiligten Unternehmen

^[26] Vgl. Powell, W. W. (Neither Markets nor Hierarchies 1990), S. 309f.

^[27] So ergeben sich beispielsweise Marketingallianzen, Vertriebsallianzen, Produkti­onsallianzen oder Beschaffungsallianzen

^[28] Vgl. Vornhusen, K. (Organisation von Unternehmenskooperationen 1993), S. 45f.

^[29] Die Art der Kapitalbeteiligungen bestimmt in gewissem Maße auch die Macht- und Abhängigkeitsbeziehungen innerhalb des strategischen Netzwerkes.

^[30] Vgl. Das, T.K. / Teng H. (A Resourced Based Theory 2000), S. 43ff.

^[31] Vgl. Powell, W. W. (Neiter Markets nor Hierarchies 1990), S. 3128f.

^[32] Vgl. Meffert, H. / Netzer, F. (Formen strategischer Netzwerke 1997), S. 7f

^[33] Vgl. Arndt, O. (Innovative Netzwerke 2000), S. 37f.

^[34] Vgl. Child, J. / Faulkner, D. (Strategies of Co-operation 1998), S. 92ff.

^[35] Da sich zudem bei steigender Partnerzahl auch mehrere Machtkonstellationen bilden können und Interessen schwieriger abzustimmen sind. Auch steigen die zu berücksichtigenden Faktoren bezüglich erbrachter Leistungen und gewonnenem Nutzen bei steigender Zahl von Netzwerkteilnehmern.

^[36] Vgl. Porter, M.E. (Competitive Forces 1988), S. 58ff.

^[37] Mit diesen Kosten sind alle Kosten gemeint, die in den einzelnen Funktionsbereichen entstehen. Beispielsweise können bei hoher Lieferantenmacht die Einkaufspreise für Vorprodukte oder Rohstoffe steigen oder bei hoher Rivalität innerhalb der Branche die Aufwendungen für Werbung und Kundenpflege sehr hoch sein.

^[38] Vgl. Porter, M.E. (Competitive Advantage 1985), S. 5

^[39] Vgl. Hammes, W. (Strategische Allianzen 1994), S. 79

^[40] Porter empfiehlt zwei alternative Wettbewerbsstrategien: die Kostenführerschaftsstrategie, also ein Produkt oder eine Dienstleistung günstiger als alle anderen Anbieter anbieten und so verstärkt Nachfrage auf sich zu ziehen[40], oder die Differenzierungsstrategie, bei der ein Unternehmen aus Sicht des Kunden zu branchenüblichen Kosten bessere Produkte oder Dienstleistungen als die Konkurrenz anbietet.

^[41] Vgl. Porter ,M.E. (Competitive Forces 1988), S. 65

^[42] Vgl. Porter, M.E. (Wettbewerbsstrategie 1984), S. 26ff.

^[43] Vgl. Wilcox et. al. (Price Quantity Discounts 1987), S. 60ff.

^[44] Vgl. Elmer, K. (Potentialorientierte Gestaltung 1995), S. 99 ff.

^[45] Vgl. Child, J. / Faulkner, D. (Strategies of Co-operation 1998), S. 68ff.

^[46] Dieser wird vor allem dann gemildert, wenn ein horizontal ausgerichtetes Netzwerk vorliegt, also eine Zusammenarbeit mit dem Wettbewerber.

^[47] Child und Faulkner nennen als Basismotive für die Netzwerkbildung die Risikoreduktion, das Erreichen von Economies of scale and scope, technologischer Fortschritt, Wettbewerbsblockierung, Umgehung von staatlichen Barrieren, internationaler Expansionsdrang und die bessere Vernetzung von Unternehmen entlang einer Wertschöpfungskette (vertikales Netzwerk).

^[48] Vgl. Götz, P. / Toepffer, J. (Kooperationsstrategien 1991), S. 35 ff.

^[49] Hier greift wiederum die transaktionskostentheoretische Erklärung, also z. B. Kosten für die Anbahnung der Kooperation, der Verhandlungen zwischen den Partnern und auch die operative Koordination der Aktivitäten.

^[50] Als Beispiel läßt sich hier die gemeinsame Gestaltung von Lounges in Flughäfen oder die Lackierung von Flugzeugen bei strategischen Netzwerken im Luftverkehr nennen.

^[51] Wie beispielsweise Abstimmung der Computersysteme, welches wiederum die Höhe der Prozeßkosten beeinflußt.

^[52] Nach Albach stellen die Etablierungskosten in erster Linie Kosten für die Vertrauensbildung zwischen den Netzwerkpartnern dar, die je nach empfundener Unsicherheit verschieden hoch ausfallen. Demnach können sie als „sunk costs“ angesehen werden. Vgl. Albach, H. (Organisation 1989), S. 38f.

^[53] Je nach Bedeutung eines einzelnen Partners für den Gesamterfolg des Netzwerkes bzw. die Bedeutung des Netzwerkes für das einzelne Unternehmen. Es kann die Gefahr der negativen Abhängigkeit entstehen und einzelne Unternehmen in Netzwerken gefangen sein, es entsteht ein sog. „strategischer Gridlock“.

^[54] Dieses ist im Vorfeld einer Netzwerkbildung nicht in weitem Ausmaße möglich, daher spielt das Verhalten der einzelnen Akteure eine erhebliche Rolle, vor allem auch bei der Vertrauensbildung zwischen den Netzwerkpartnern.

^[55] Porter empfiehlt zwei Pole von generischen Strategien, die Kostenführerschaft und die Differenzierungsstrategie, vgl. hierzu ausführlich Porter, M.E. (Wettbewerbsstrategie 1984), S. 67ff.

^[56] Vgl. Hammes, W. (Strategische Allianzen 1994), S. 230ff.

^[57] Nach diesem determiniert einzig die Branchenstruktur (Structure) das Verhalten (Conduct) der Unternehmen und somit auch die erreichten Ergebnisse (Performance).

^[58] Vgl. Burgess, G.H. (Industrial Organization 1989), S. 32f.

^[59] Vgl. Mintzberg et al. (Strategy Safari 1998), S. 122

^[60] Vgl. Grant, R.M. (Contemporary Strategy Analysis 1998), S. 111

^[61] Beispiele sind verfügbare Produktionsanlagen, Zugang zu Rohstoffen oder geographische Standorte.

^[62] Wie zum Beispiel Markennamen, Patente, technologisches Wissen, Unternehmenskultur, Fähigkeiten der Mitarbeiter und organisationale Routinen.

^[63] Unterscheidbar in interne und externe Fonds: Interne Fonds sind beispielweise freie Liquidität oder nicht ausgeschöpfte Kreditlinien, externe Fonds beinhalten Einlagenfinanzierungen und das Risikokapital.

^[64] Vgl. Das, T.K. / Teng H. (A Ressourced Based Theory 2000), S. 31f.

^[65] Valuable, rare, imperfectly imitable, organized to exploit resources

^[66] Somit also einzigartig und nicht substituierbar

^[67] Ansonsten läge kein langfristiger Wettbewerbsvorteil vor, sondern nur ein temporärer, bis sich die Konkurrenz gleiche Ressourcen aneignet.

^[68] Vgl. Barney, J.B. (Firm Resources 1991), S. 112

^[69] Bei Renten durch den Besitz knapper Ressourcen wird auch von Ricardo-Renten gesprochen bzw. von Quasi-Renten, falls nur kurzfristig vollständig immobile Ressourcen die Grundlage darstellen.

^[70] Vgl. Dyer, J.H. / Singh H. (The Relational View 1998), S. 660

^[71] Durch eine enge und vertraute Zusammenarbeit kann ein schneller und unproblematischerer Zugriff auf Ressourcen und Kapazitäten außerhalb des Unternehmens erfolgen.

^[72] Vgl. Das, T.K. / Teng H. (A Ressourced Based Theory 2000), S. 56

^[73] Im Sinne von Fusion, vollständiger Unternehmensverschmelzung

^[74] Beispielsweise der Verleih von Maschinen, Fuhrparks oder auch Mitarbeitern.

^[75] Vgl. Das, T.K. / Teng H. (A Ressourced Based Theory 2000), S. 64ff.

^[76] Wenn das Hauptziel der Zusammenarbeit die Bündelung komplementärer Fähigkeiten und Potentiale zur Neu- bzw. Weiterentwicklung von Ressourcen ist, spricht Freiling in diesem Zusammenhang von „Closing Gap Alliances“, also den gegenseitigen Ausgleich von Stärken und Schwächen durch die Zusammenarbeit. Vgl. hierzu weiterführend Freiling, J. (Kompetenzorientierte Strategische Allianzen 1998), S. 28

^[77] So kann zum Beispiel das Produktprogramm ausgeweitet werden, der sog. „speed to market“ erhöht werden oder zusätzliche Dienstleistungen können angeboten werden, vgl. Bronder, C. (Kooperationsmanagement 1993), S. 19ff.

^[78] Beispielsweise ist Toll-Collect ein Konsortium (= zeitlich begrenzte Zusammenarbeit im Netzwerk bzw. Kooperation), bestehend aus der Deutschen Telekom, Cofiroute und Daimler Chrysler, zur Entwicklung eines Mautsystems. Es werden spezifische Ressourcen der einzelnen Unternehmen komplementär miteinander verbunden (ergänzt), um gemeinsam daraus eine neue Ressource zu entwickeln. (Die neu entwickelte Ressource in diesem Beispiel ist das erste satellitengesteuerte Mautsystem mit dem Potenzial zur Weitervermarktung (dieser Technik) in andere Länder). Vgl. hierzu www.tollcollect.de.

^[79] Vgl. Child, J. / Faulkner, D. (Strategies of Co-operation 1998), S. 74ff.

^[80] In der Luftverkehrsindustrie ist eine Mitgliedschaft in einem Netzwerk nahezu überlebenswichtig, um ein breites Streckennetz anbieten zu können (= Kombination komplementärer Streckennetze, hier die Ressourcen, der Partner), Vgl. hierzu ausführlich Holtbrügge, C. (Management internationaler Allianzen 2003), S. 877ff.

^[81] Ebenso kann die Ausgeschlossenheit aus einem dominierenden Netzwerk zu einem wesentlichen (Wettbewerbs-)Nachteil werden.

^[82] Diesen Ansatz weist hingegen die Industrieökonomik auf mit Porters SCP- und Five-Forces-Modell auf.

^[83] Vgl. Dyer, J.H. / Singh H. (The Relational View 1998), S.660

^[84] Als Outside-In-Betrachtung: Die Branchenstruktur und die Positionierung darin bestimmen den Erfolg des Unternehmens (bzw. die langfristige Rentabilität).

^[85] Hier erfolgt eine Inside-Out-Betrachtung: Die Unternehmensressourcen bestimmen die Wettbewerbsvorteile und somit den Erfolg des Unternehmens.

^[86] Vgl. Dyer, J.H. / Singh H. (The Relational View 1998), S. 660f.

^[87] Interorganisatorische Beziehungen gelten als die Quelle von relationalen Renten (Quasi-Renten).

^[88] Zum Beispiel errichtet der Lieferant ein Werk in der Nähe des Abnehmers, der Aufbau gemeinsamer Förderbänder, Taktabstimmung der einzelnen Produktionen in einer Wertschöpfungskette zur Eliminierung von Reibungsverlusten und Risikoreduktion

^[89] Effiziente Koordination nimmt eine Querschnittsfunktion ein, sie ist wichtig, um die anderen Quellen effektiv umzusetzen. Günstige und schnelle Koordination kann das Entstehen von relationalen Renten fördern und unterstützen.

^[90] Beispielsweise die Höhe der gemeinsamen Investitionen, die Dauer der Zusammenarbeit, Anreize zur Transparenz beim Wissensaustausch, Strafmechanismen gegen „Free-Riding“ oder auch die Art der Führung/Organisation des Netzwerkes (externe vs. Interne Mediatoren).

^[91] Vgl. Dyer, J.H. / Singh H. (The Relational View 1998), S. 661ff.

^[92] Nach Jost hängt dieser Wissens-Leverage-Effekt von den firmenspezifischen Ressourcen ab, die wiederum das strategische Rentenpotenzial des Netzwerks bedingen.

^[93] Im Gegensatz zum Resourced-Based-View, hier verfügt nur das einzelne Unternehmen über die Wettbewerbsvorteile und auch im Gegensatz zur Industrieökonomik, in der alle Unternehmen einer Branche bei ähnlicher Positionierung über diese Wettbewerbsvorteile verfügen können.

^[94] Diese werden eben charakterisiert durch die Quellen relationaler Renten.

^[95] Vgl. Dyer, J.H. / Singh H. (The Relational View 1998), S. 663ff.

^[96] Vgl. Jost, P.J. (Der Transaktionskostenansatz 2001), S. 170ff.

^[97] Dieser Funktionsbereich muss allerdings nicht zwangsläufig im Unternehmen etabliert sein, auch eine vollständige Auslagerung dieses Funktionsbereiches ist möglich.

^[98] Vgl. Böcke, T (Rechtliche Limitierungen 1985), S. 15f.

^[99] In Form des Beschaffers / Einkäufers

^[100] Böcke nennt als wesentliche Inputfaktoren Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe, Fertigteile, Handelswaren, Verpackungsmaterial, Gebrauchsgüter, Anlagen, Rechte, Informationen und Dienstleistungen.

^[101] Vgl. Koppelmann, U. (Beschaffungsmarketing 2004), S. 28ff.

^[102] Dauner, K.J. (Einkaufsgemeinschaften 1988), S. 43ff.