Grundlagen des Changemanagements und wesentliche Einflussfaktoren

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung - Unternehmen im Wandel

2. Changemanagement Grundlagen
2.1 Begriffsabgrenzung 2
2.2 Anl ä sse f ü r Ver ä nderungsbestrebungen
2.3 G ä ngige Modelle zur Beschreibung von Ä nderungsprozessen
2.3.1 Drei-Phasen-Modell nach Kurt Lewin
2.3.2 Acht-Stufen-Modell nach Kotter
2.3.3 Sieben-Phasen-Modell nach Streich
2.4 Einflussfaktoren in Ver ä nderungsprozessen 11
2.4.1 Organisationskultur
2.4.2 Kommunikation
2.4.3 Führung
2.4.4 Organisationsstruktur

3 Zusammenfassende Erkenntnisse

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Unterschiede der drei Veränderungsansätze

Abb. 2: Anlässe und Ursachen für Change-Bestrebungen

Abb. 3: Drei-Phasen-Modell nach Kurt Lewin

Abb. 4: 8-Stufen-Modell nach Kotter

Abb. 5: 7-Phasen-Modell der Reaktion auf Veränderungen

Abb. 6: Verschiedene Einflussfaktoren in Transformationsprozessen

Abb. 7: Eisbergmodell nach Edward T. Hall

Abb. 8: Kommunikationskaskade im Changemanagement nach Lies

Abb. 9: Kompetenzprofil des optimalen Veränderungsmanagers

Abb. 10: Umfang von Änderungsvorhaben in Abhängigkeit von der Zeit in unterschiedlichen Organisationsstrukturen

1. Einleitung - Unternehmen im Wandel

„ Es ist nicht die st ä rkste Spezies, die ü berlebt, auch nicht die intelligenteste, es ist diejenige, die sich am ehesten dem Wandel anpassen kann. “

Charles Darwin, britischer Naturforscher (1809 - 1882)

Musik CDs, Filme auf DVDs und Unterhaltungsbücher in gebundener Form gehö- ren weitestgehend der Vergangenheit an. Da wo diverse Onlineanbieter Musik, Filme und E-Books zum digitalen Download anbieten, ist der Wandel der Unter- nehmenswelt allgegenwärtig. Darwin würde diese Onlineanbieter als Überle- benskünstler bezeichnen.

Die Digitalisierung ist als externer Treiber nur einer von vielen Beweggründen für Veränderungen in Unternehmen. Organisationen sind in der heutigen Zeit täglich mit den Herausforderungen des Wandels konfrontiert, sei es aufgrund einer Restrukturierung, einer neuen Unternehmensstrategie oder der Erschließung neuer Geschäftsfelder.¹ Wer sich nicht anpasst, verliert Wettbewerbsvorteile und droht langfristig in eine Unternehmenskrise zu gelangen.²

89.100.000 Suchergebnisse in 0,72 Sekunden bei Google³ und insgesamt 1031 Stellenangebote auf der Job-Plattform StepStone⁴ rund um den Begriff des Changemanagements verdeutlichen zum einen die Aktualität der Thematik und zum anderen die Bemühungen der Unternehmen, sich an veränderte Bedingun- gen anzupassen, um wettbewerbsfähig zu bleiben - dennoch ist in einschlägiger Literatur häufig die Rede von 70% gescheiterter Change-Projekte.⁵

Neben den Grundlagen des Changemanagements liegt der Fokus dieser Ausar- beitung auf den Einflussfaktoren in Veränderungsprozessen. Die beschriebenen Einflussfaktoren sind beispielhaft gewählt und orientieren sich an typischen Prob- lematiken, die in der Praxis bei Veränderungsprozessen häufig auftreten.

2. Changemanagement Grundlagen

2.1 Begriffsabgrenzung

Der Begriff Changemanagement (in Deutsch: Ver ä nderungsmanagement) setzt sich aus den englischen Begriffen „Change“ und „Management“ zusammen, wo- bei „Change“ mit „eintauschen“ oder „auswechseln“ übersetzt werden kann. Der englische Begriff „Management“ kommt ursprünglich aus dem Lateinischen und kann mit „an der Hand führen“ übersetzt werden. Im Unternehmenskontext um- fasst das „Management“ die Personalführung, das Steuern von Organisations- prozessen und die effektive Ausrichtung der Unternehmung zur Erzielung von Gewinn.⁶

Als zusammengesetzter Begriff gewann das Changemanagement in den 1990er Jahren an Popularität, als zahlreiche Firmen mit der Hilfe von externen Unter- nehmensberatern begannen, ihre Geschäftsprozesse radikal neu auszurichten, um Kosten, Qualität und Service zu steigern.⁷ Trotz Popularität und Anerkennung des Begriffes existieren heute nur wenige Literaturquellen, die das Verände- rungsmanagement eindeutig, kurz und vor allem prägnant zu definieren vermö- gen.⁸ Eine den Kern aller veröffentlichten Begriffsumschreibungen treffende Defi- nition liefert der deutsch-schweizerische Betriebswirt Norbert Thom, der unter dem Changemanagement alle Veränderungen in sozio-ökonomischen Systemen vereint sieht, die geplant, gesteuert und kontrolliert werden. Dabei sei es die Aufgabe des Veränderungsmanagements, Fragen der Organisation des Perso- nalmanagements, der Unternehmensführung sowie der Kommunikation und In- formation im Zuge von Change-Prozessen zu beantworten.⁹

Die Ansichten zu der Fragestellung, ob das Changemanagement klar definierba- re Unterschiede zu den Konzepten der Organisationsentwicklung und des Trans- formationsmanagements vorweist, sind höchst unterschiedlich.¹⁰ Auf der einen Seite hat der Begriff des Changemanagements die Bezeichnungen Organisati- onsentwicklung und Transformationsmanagement weitgehend abgelöst und wird häufig als Synonym für selbige verwendet. Zum anderen greifen die Ansätze auf

Konzepte zurück, die sich theoretisch in Partizipation, Initiierung und Geschwin-

digkeit der Veränderungsprozesse unterscheiden.¹¹ Diese Unterschiede sind nachfolgend in Abbildung 1 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Unterschiede der drei Ver ä nderungsans ä tze ¹²

Die Organisationsentwicklung kann als klassischer Ansatz für Veränderungen im Unternehmen angesehen werden, welcher im Kern einen langfristig angelegten Wandelprozess vorsieht, der durch eine hohe Partizipation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Unternehmen geprägt ist. Die Ziele der Organisationsentwicklung bleiben dabei unspezifisch und sind meist allgemein als Verbesserung der Problemlösungs- und Erneuerungsprozesse definiert.¹³

Das Changemanagement hingegen kann als eigenständiger Ansatz für Verände- rungsprozesse im Unternehmen angesehen werden. Dieser unterscheidet sich insofern von der Organisationsentwicklung, als dass er durch die starke Einbin- dung externer Berater und geringe Partizipation der Mitarbeiterinnen und Mitar- beiter charakterisiert ist. Änderungsprozesse werden von oben durch das Ma- nagement beschlossen und der Belegschaft, vergleichbar mit einem „Bomben- wurf“¹⁴, vorgesetzt, wodurch das Changemanagement in dieser Definition als radikal bewertet werden kann.¹⁵ Die Ziele des Changemanagements sind klarer definiert, hierbei geht es z.B. um die Reduktion von Kosten oder die Restrukturie- rung von Unternehmensteilen. Folglich werden die Änderungen in zeitlich be- grenzten Projekten umgesetzt, die aufgrund von schwacher Einbindung der Be- legschaft in einer verhältnismäßig kurzen Zeit umgesetzt werden können.¹⁶ Der Ansatz des Transformationsmanagements ist in der Theorie zwischen den Konzepten der Organisationsentwicklung und des Changemanagements ange- siedelt. So sieht der Ansatz zum einen eine hohe Partizipation der Betroffenen und zum anderen eine klare Zielorientierung und eine zügige Umsetzung bzw. Schnelllebigkeit vor.¹⁷

Trotz theoretischer Unterschiede der Veränderungsansätze werden alle drei Ansätze in der Praxis heute oft unter den Begriff des Changemanagements subsumiert und folglich nicht weiter unterschieden.¹⁸,¹⁹

2.2 Anlässe für Veränderungsbestrebungen

Die Beweggründe für die Durchführung von Veränderungsmaßnahmen innerhalb von Organisationen gestalten sich vielfältig und sind auszugsweise in Abbildung 2 dargestellt.

Interner Veränderungsbedarf entsteht exemplarisch durch erhöhte Prozesskos- ten innerhalb der Organisation, welche die Wettbewerbsfähigkeit einschränken und in der Folge dazu führen, dass Kostensenkungsprogramme als Änderungs- maßnahmen durchgeführt werden.²⁰ Darüber hinaus wirkt sich eine mangelnde Identifikation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit dem Unternehmen genauso wie eine unzureichende Vertrauenskultur negativ auf die Leistungs- und Innova- tionsbereitschaft der Belegschaft aus, wodurch der Bedarf an Change- Maßnahmen steigt.²¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Anl ä sse und Ursachen f ü r Change-Bestrebungen ²²,²³

Neben internen Anlässen für Veränderungen im Unternehmen existieren zusätz- lich externe Beweggründe, Änderungsprozesse zu veranlassen. So bewirken Innovationssprünge der Informations- und Kommunikationstechnologie, exempla- risch sei die Digitalisierung von Filmen über Anbieter wie „Netflix“ oder „Amazon Video" genannt, dass Unternehmen komplette Geschäftsfelder in kurzer Zeit um- strukturieren und neu erschließen müssen, um wettbewerbsfähig zu bleiben.²⁴ Neben den technologischen Innovationen bewirken eine gestiegene Informa- tionsfülle und individuellere Kundenbedürfnisse einen erhöhten Leistungs- und Veränderungsdruck in Organisationen. Die damit verknappte Ressource Zeit wird so zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor und Anlass für Veränderungsbestre- bungen.²⁵ Neben fundamentalen Veränderungen, wie der starken Abnahme na- türlicher Ressourcen, führt vor allem die demographische Entwicklung zu jahr- zentelangen Folgekosten für Unternehmen, da es den Organisationen häufig an günstig ersetzt werden können. Folglich kommt es zur Reduzierung der Ressource Geld - Unternehmen sind an dieser Stelle gezwungen, Änderungsprozesse anzustoßen, um drohenden Existenzproblemen zu entgehen.²⁶

2.3 Gängige Modelle zur Beschreibung von Änderungsprozessen

2.3.1 Drei-Phasen-Modell nach Kurt Lewin

Ist der Änderungsbedarf in einer Unternehmung bekannt, werden Änderungsmaßnahmen konzipiert und folglich eingeleitet. Der Charakter dieser Änderungsprozesse sieht je nach geplantem Soll-Zustand und betroffenem Unternehmensbereich unterschiedlich aus, dennoch lassen sich alle organisationsbezogenen Change-Prozesse beispielsweise durch das 3-Phasen-Modell der sozialen Veränderung nach Kurt Lewin²⁷ abstrakt abbilden.²⁸

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Drei-Phasen-Modell nach Kurt Lewin (1963)

Wie Abbildung 3 zeigt, befindet sich jedes System laut dem Sozialpsychologen zunächst in einer Ausgangssituation, welche durch ein Gleichgewicht charakteri-

siert ist, das zum einen durch Kräfte der Veränderungsbereitschaft und zum an-

deren durch Kräfte des Widerstandes besteht. Damit ein Veränderungszustand entstehen kann, muss sich das betroffene System in der Auftauphase aus die- sem Gleichgewicht lösen, indem es durch in- oder externe Anreize die Kräfte der Veränderungsbereitschaft erhöht, während Energien des Widerstands verringert werden. Erst dann kann in der Veränderungsphase die gewünschte Änderung erfolgen. Im anschließenden Prozess wird der neue Zustand stabilisiert, sodass ein neues Gleichgewicht auf einem höheren Niveau, dem angestrebten Zielzu- stand, entsteht.²⁹ Die durch die Änderung neu eingeführten Verhaltensmuster müssen abschließend in die Unternehmenskultur integriert werden, um langfristig wirksam zu sein.³⁰ Dahingegen kann es beispielsweise durch fehlende Beteili- gung der Mitarbeiter im Veränderungsprozess zu einem Rückfall kommen, wodurch Mitarbeiter trotz durchgeführter Änderung wieder nach Prämissen der Ausgangssituation handeln und die Change-Maßnahme somit als gescheitert anzusehen ist.³¹

2.3.2 Acht-Stufen-Modell nach Kotter

Ähnlich wie Kurt Lewin sieht John Paul Kotter³² in der sich wandelnden Wirt- schaftswelt einen permanenten Anpassungsdruck für Unternehmen, dem die Organisationen durch entsprechende Maßnahmen begegnen müssen, um im globalen Wettbewerb nicht unterzugehen.³³ Aufbauend auf Lewins 3-Phasen- Modell entwarf Kotter ein 8-Stufen-Modell des erfolgreichen Unternehmenswan- dels, welches als Prämisse neben dem mehrstufigen Prozess eine hochwertige Führungsqualität in der betroffenen Organisation voraussetzt.³⁴ Die in Kotters Modell dargestellten Stufen des Wandels orientieren sich an typischen Fehlein- schätzungen aller Organisationen, die regelmäßig an Change-Projekten schei- tern.³⁵

Wie in Abbildung 4 zu erkennen, beginnt das 8-Stufen-Modell mit dem Schritt, innerhalb der Belegschaft des betroffenen Unternehmens ein Gefühl von Dring- lichkeit zu erzeugen, welches allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern deutlich

macht, dass eine Veränderung zwingend notwendig und gewinnbringend ist.

Dieses Dringlichkeitsgefühl muss laut Kotter vom Führungsteam beispielsweise durch die Vorgabe besonders ehrgeiziger Ziele generiert werden, um eine breite Kooperationsbereitschaft bei allen Beschäftigten zu erreichen.³⁶ In Stufe 2 wird laut Modell mittels regelmäßiger Meetings und Gruppenveranstaltungen eine handlungsfähige Führungskoalition aufgebaut, welche auf einer gemeinsamen Vertrauensbasis fußt und für den Unternehmenswandel unerlässlich ist.³⁷

Im dritten Schritt werden durch die Entwicklung einer Vision und einer Unterneh- mensstrategie mehrere Erfolgsfaktoren für den Unternehmenswandel realisiert. Neben einer Simplifizierung komplizierter Entscheidungen, der Schaffung von Transparenz vieler Handlungen im Unternehmen und der Ausrichtung auf ein gemeinsames Ziel, motiviert eine prägnante Unternehmensvision und -strategie die Beschäftigten, einen zunächst unangenehm erscheinenden Schritt in Rich- tung Wandel zu tun.³⁸

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: 8-Stufen-Modell nach Kotter (1996)

In der folgenden Stufe wird die Vision weiter kommuniziert, um das Verständnis und die Akzeptanz der Botschaft im Unternehmen zu stärken. Bis zu diesem

Schritt spricht Kotter von einer Aufwärmphase, die für die folgenden Änderungs-

prozesse eine elementar wichtige Grundlage darstellt.³⁹ Als Empowerment ver- steht Kotter die Anpassung der Organisationsstruktur an die Vision des Wandels, mit dem Zweck den Mitarbeitern mehr Handlungsfähigkeit einzuräumen.⁴⁰ In den folgenden beiden Stufen betont Kotter, dass kurzfristige Ziele für Erfolge sorgen und Mitarbeiter folglich motivieren.⁴¹ Diese erzielten Erfolge werden als Grundla- ge betrachtet, größere Veränderungsprojekte zu fokussieren.⁴² Um den erfolgten Wandel nachhaltig zu gestalten, müssen die durchgeführten Änderungen in der Unternehmenskultur verankert werden. Das funktioniert laut Kotter nur, wenn die Change-Maßnahmen für jeden Mitarbeiter eine merkliche Verbesserung gegen- über der Ausgangssituation darstellen.⁴³

2.3.3 Sieben-Phasen-Modell nach Streich

Ebenfalls aufbauend auf dem 3-Phasen-Modell nach Kurt Lewin entwarf Richard Streich⁴⁴ ein 7-Phasen-Modell für Veränderungsprozesse in Organisationen, wo- bei er den Fokus anders als Kotter und Lewin vorwiegend auf die Wahrnehmung der persönlichen Kompetenz aller betroffenen Personen während des Wandel- prozesses legt. Dieser idealtypische Verlauf ist in Abbildung 5 dargestellt. Nach Streich reagieren die betroffenen Mitarbeiter in der ersten Phase des Wan- delprozesses schockiert und überrascht, da sie mit einer unerwarteten Situation (z.B. einer schlechten Zukunftsprognose) konfrontiert werden, die laut Aussage der Unternehmensführung auf die aktuell vorherrschenden Verhaltensmuster der Belegschaft zurückzuführen ist.⁴⁵ In der Folge sinkt die wahrgenommene Kompe- tenz der Individuen.

Neben der in einer solchen Situation typischen Reaktanz-Reaktion empfinden die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter den Veränderungsimpuls der Unternehmensleitung als überflüssig und verharren in alten Verhaltensmustern. Die wahrgenommene Kompetenz steigt, da innerhalb der Belegschaft keine Einsicht in die Notwendigkeit der Veränderungen besteht.⁴⁶

[...]

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¹ Vgl. Claßen (2013), S. 20 ff.

² Vgl. a.a.O., S. 19.

³ Zugriff am 22.09.2017.

⁴ Zugriff am 22.09.2017.

⁵ Vgl. z.B. Picot/Fiedler (2003), S. 290; Krüger/Petry (2005): S. 760; Balogun (2006): S. 29

⁶ Vgl. Montana/Charnov (2008): S. 1 f.

⁷ Vgl. Kostka (2016): S. 5 f.

⁸ Vgl. Claßen (2013), S. 51; Klug (2009), S. 3.

⁹ Vgl. Thom (1995). S. 870.

¹⁰ Vgl. Klug (2009), S. 163 ff.

¹¹ Vgl. Klug (2009), S.165.

¹² Eigene Darstellung basierend auf den Ausführungen von Klug (2009), S. 163 ff.; vgl. hierzu auch Doppler/Lauterburg (2008), S. 93 ff.

¹³ Vgl. French/Bell (1994), S. 31.

¹⁴ Vorwerk (1994), S. 42.

¹⁵ Vgl. Doppler/Lauterburg (2008), S. 93 f.

¹⁶ Vgl. Klug (2009), S. 165 ff.; vgl. hierzu auch Czichos (1993), S. 429.

¹⁷ Vgl. Janes/Prammer/Schulte-Derne (2001), VII.

¹⁸ Vgl. Klug (2009), S. 163.

¹⁹ Da die Ansätze heute kombiniert unter dem Begriff des Changemanagements Anwendung finden, wird in dieser Ausarbeitung auf die konkrete Unterscheidung der Konzepte und Bezeichnungen verzichtet.

²⁰ Vgl. Claßen (2013), S. 21.

²¹ Vgl. Simon (2003), S. 92 f.

²² Eigene Darstellung basierend auf den Ausführungen von Klug (2009), S. 17 ff. und Claßen (2013), S. 21 f. sowie Simon (2003) S. 92 ff.

²³ Die Darstellung erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit.

²⁴ Vgl. Klug (2009) S. 17 ff.; vgl. hierzu auch Doppler/Lauterburg (2008), S. 24.

²⁵ Vgl. Klug (2009) S. 19; vgl. hierzu auch Doppler/Lauterburg (2008), S. 25.

geeignetem Nachwuchs fehlt und ausscheidende Kompetenzen nicht kosten-

²⁶ Vgl. Klug (2009), S. 21.

²⁷ Kurt Tsadek Lewin (* 9. September 1890 in Mogilno; † 12. Februar 1947 in Massachu- setts) gilt als einer der einflussreichsten Psychologen des 20. Jahrhunderts. Neben sei- nen Ausarbeitungen zur Feldtheorie und Gruppendynamik hat er vor allem durch sein 3- Phasen-Modell von Wandelprozessen den Begriff und die Praxis des Changemanage- ment entscheidend geprägt.

²⁸ Vgl. Burnes (2004), S. 8.

²⁹ Vgl. Inversini (2005), S. 12.

³⁰ Vgl. Klug (2009), S. 61.

³¹ Vgl. Osterhold (2002), S. 99 f.

³² John Paul Kotter (* 25. Februar 1947 in Kalifornien) ist Professor für Führungsma- nagement an der Harvard Business School. Er ist besonders bekannt für seine Arbeiten im Bereich Veränderungsmanagement.

³³ Vgl. Klug (2009), S. 61.

³⁴ Vgl. Kotter (1997), S. 37.

³⁵ Vgl. a.a.O., S. 21.

³⁶ Vgl. Klug (2009), S. 63.

³⁷ Vgl. Kotter (1997), S. 83 ff.

³⁸ Vgl. a.a.O., S. 99.

³⁹ Vgl. Kotter (1997), S. 47.

⁴⁰ Vgl. a.a.O., S. 158.

⁴¹ Vgl. a.a.O., S. 165.

⁴² Vgl. a.a.O., S. 197.

⁴³ Vgl. a.a.O., S. 215.

⁴⁴ Richard Streich ist Professor für Wirtschafts- und Verhaltenswissenschaften an der FHDW in Paderborn. Er ist Experte für Erfolgsfaktoren im Changemanagement und besonders bekannt durch sein oben beschriebenes 7-Phasen-Modell.

⁴⁵ Vgl. Kostka/Mönch (2002), S. 12.

⁴⁶ Vgl. Kostka/Mönch, S. 12.