Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1. Einführung in das Thema
2. Begriffserklärung 6
3. Anforderungen an eine Führungskraft
3.1. Eigenschaftsprofil einer Führungskraft
3.2. Qualifikation einer Führungskraft
4. Karrierehindernisse einer Frau auf dem Weg an die Spitze
4.1 Karrieremotivation
4.2 Familienplanung
5. Lösungsansätze
5.1. Arbeitszeitflexibilisierung
5.2. Arbeitsortflexibilisierung
5.3. Elterngeld für Väter
5.4. Frauenförderungsprogramme
5.4.1 Weiterbildungsmaßnahmen
5.4.2 Kinderbetreuungsmaßnahmen
5.4.3 Lohngerechtigkeit
6. Fazit
7. Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1 – Ziele zur Förderung der Frauen in Führungspositionen
Abbildung 2 – Die gläserne Decke
Abbildung 3 – Lebensgemeinschaften abhängig beschäftigter Führungskräfte in Prozent
Abbildung 4 – Abhängig beschäftigte Erwerbstätige und Führungskräfte in Teilzeit nach Geschlecht in Prozent
Abbildung 5 – Monatsnettoeinkommen v. abhängig beschäftigten Führungskräften
1. Einführung in das Thema
„In bestimmter Weise habe ich auch was zu sagen.“[1]
Dieses Zitat stammt von der wohl bekanntesten weiblichen Führungskraft in Deutschland: Bundeskanzlerin Angela Merkel. Ja, sie hat etwas zu sagen, denn sie ist eines der besten Beispiele, dass Frauen gewiss dazu in der Lage sind, die Führung zu übernehmen.
Auf politischer Ebene, ist die Gleichberechtigung von Mann und Frau seit 64 Jahren im Grundgesetz in Artikel drei verankert.[2] Seit dem Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz (AGG), welches am 14.08.2006 verabschiedet wurde, ist geschlechtsbezogene Benachteiligung verboten.
Deutschland zählt zu den modernsten Ländern der Welt. Frauen können studieren, sie haben Wahlrecht, können politisch aktiv sein und über ihren persönlichen Lebensweg selbst entscheiden. Auch dem beruflichen Werdegang steht formal nichts entgegen. Nie waren so viele Frauen so hoch qualifiziert wie heute und haben dadurch beste Chancen, beruflich erfolgreich zu sein. Trotzdem sind Frauen in Führungspositionen bisweilen noch keine Selbstverständlichkeit.
Die Anzahl der Frauen in der ersten Führungsebene stieg von 17,6 Prozent in 1996 auf 24,2 Prozent in 2010. In der zweiten Führungsebene stieg der Anteil von 23,8 Prozent auf 28,8 Prozent.[3] Auch wenn die Anzahl der weiblichen Führungskräfte insgesamt gestiegen ist, liegt die Unternehmensleitung immer noch fest in Männerhand. „Es ist ganz deutlich zu beobachten, dass der Frauenanteil in Führungspositionen mit der Größe des Unternehmens und mit aufsteigender Hierarchie-Ebene abnimmt. Kaum eine Frau ist im Vorstand deutscher DAX-Unternehmen anzutreffen“[4]
Durch den demografischen Wandel werden qualifizierte Arbeitskräfte für einen wirtschaftlichen Aufschwung fehlen. Somit droht der Verlust der Wettbewerbsfähigkeit, die ökonomische Krise steht bevor.[5] Die Wirtschaft hat dies zu spät erkannt und versucht das Problem jetzt durch eine Frauenquote in den Führungspositionen zu lösen. Nicht nur der demografische, sondern auch der gesellschaftliche Wandel trägt dazu bei, dass die Variabilität und Vielfalt im Management erhöht werden muss. Bis zum Jahr 2020 sollen 40 Prozent der Positionen der Aufsichtsräte von Frauen besetzt sein. Die Aufsichtsräte selbst sehen diese Quote als durchaus machbar.[6]
Seit eine gesetzliche Vorgabe für eine Frauenquote in Unternehmen im Gespräch ist, ziehen Betriebe wie die Telekom, E.ON, sowie Daimler, Airbus und BMW von selbst mit. Betrachtet man Abbildung eins, wird deutlich, dass sich die Unternehmen im Durchschnitt ein Ziel von 25 Prozent gesetzt haben. Da die Ziele noch nicht gesetzlich verankert sind, sind bis jetzt kaum deutliche Erfolge zu verzeichnen. Es steht noch einiges an Arbeit an, um diese Werte zu erreichen. Sollten diese Betriebe ihre öffentlich kommunizierte Frauenquote allerdings nicht umsetzen, wird ihr Image erheblich leiden.[7]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Ziele zur Förderung der Frauen in Führungspositionen
(Quelle: Vgl. Heiß [2011], S. 28)
52 Prozent der Studienabgänger sind weiblich, 22 Prozent gelangen in Führungspositionen und nur 2,2 Prozent schaffen es in den Vorstand von DAX-Unternehmen.[8] Dieses Phänomen der gläsernen Decke beschreibt die Hürde, die verhindert, dass es hochqualifizierte Frauen bis in die oberen Führungsetagen schaffen. Sie bleiben auf der Ebene des mittleren Managements stecken.[9] Es lässt sich beobachten, dass Männer nicht an diese Decke stoßen, grundsätzlich schneller aufsteigen und erfolgreicher sind und das ohne qualifizierter zu sein. Diese durchsichtige Decke ist also nichts anderes als ein Konstrukt der Gesellschaft.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Die gläserne Decke
(Quelle: Vgl. Heiß [2011], S. 52)
Woran liegt es also, dass die Anzahl der weiblichen Führungskräfte derartig gering ist, wenn man längst erkannt hat, dass die gläserne Decke ein gesellschaftliches Konstrukt ist? Dieser Frage wird in der vorliegenden Arbeit nachgegangen. Vorerst werden die grundlegenden Begriffe definiert und das Anforderungsprofil für Führungskräfte dargestellt. Danach werden die Karrierehindernisse, die einer Frau begegnen, charakterisiert, Lösungsansätze hierfür dargestellt und anschließend ein Fazit gegeben.
2. Begriffserklärung
Um die Grundlagen dieser Arbeit zu klären, werden im Folgenden die Begriffe Individualisierung, Führung und Führungskraft definiert.
Unter Individualisierung versteht man „das Herauslösen der Menschen aus traditionellen (religiösen, familialen, regionalen) Bindungen durch Wohlstandswachstum, Bildungsexpansion und soziale Mobilität.“[10] Möchte man die Anfänge dieses Prozesses betrachten findet man in der Literatur eine Vielzahl an Begründungen. Laut Beck [1986] hat in Deutschland das Herauslösen Mitte des 20. Jahrhunderts begonnen und für das Verschwinden traditioneller Gewohnheiten und Verhaltensweisen in der Bevölkerung gesorgt.[11] Noch vor 50 Jahren bestimmten die drei K’s: Kinder, Küche, Kirche die Welt der traditionellen Frau. Für Selbstentfaltung blieb kein Platz und das Berufliche wurde ganz und gar den Männern zugeschrieben.[12] In den 1960er Jahren haben sich die Wertvorstellungen in der Bevölkerung grundlegend gewandelt. Die allgemeinen Lebensbedingungen in Deutschland haben sich verändert, wodurch sich für Frauen neue Entscheidungsfreiräume ergaben. Das Bedürfnis nach Unabhängigkeit und Selbstverwirklichung wurde stärker. Erstmals strebten Frauen eine Karriere im beruflichen Bereich an und nicht nur im familiären. Hierfür lösten sie sich von den traditionellen Pflichten und Konventionen, die ihnen von der Gesellschaft auferlegt wurden. Mit diesem Veränderungsprozess musste nun die Erziehung der Kinder und der häusliche Alltag auf Frau und Mann aufgeteilt werden und war nicht mehr nur die alleinige Aufgabe der Frau.[13]
Kurz gesagt, das traditionelle Rollenbild hat sich grundlegend verändert. Diese Dynamik lässt sich im Anstieg der Zahl weiblicher Führungskräfte – wie bereits in der Einführung in Kapitel eins beschrieben – erkennen.
Dadurch kommen wir zu dem nächsten Grundlagenbegriff dieser Arbeit: Führung.
In der Literatur findet man für diesen Ausdruck eine Vielzahl an Definitionen.
Nach einer Aussage aus dem „Handbook of leadership“ von 1981 von Stogdill, gibt es fast so viele Definitionen für Führung wie es Menschen gibt, die versucht haben, diesen Begriff zu definieren.[14] Man findet verschiedenste Ansätze, diesen Ausdruck auszulegen. Laut Lieber [2007] ist Führung „ein Interaktionsprozess in einem Unternehmen, bei dem eine Führungskraft das Handeln, Denken und Fühlen der Mitarbeiter in ihrem Verantwortungsbereich (Arbeitsgruppe, Abteilung usw.) im Hinblick auf die gemeinsame Erreichung von Unternehmenszielen bzw. die für den Verantwortungsbereich damit zusammenhängenden Ziele zu beeinflussen und zu steuern versucht.“[15]
[...]
[1] Monath/Sirleschtov [2010], o. S.
[2] Bayrische Landeszentrale für politische Bildungsarbeit München [2004], S. 111 f.
[3] Vgl. Körner/Günther, [2011], o. S.
[4] Heiß [2011], S. 51
[5] Vgl. Heiß [2011], S. 13
[6] Vgl. Heiß [2011], S. 14
[7] Vgl. Heiß [2011], S. 28
[8] Vgl. Heiß [2011], S. 52
[9] Vgl. Henn [2009], S. 70
[10] Berger/Neu [2007], S. 266
[11] Vgl. Beck [1986], S. 122
[12] Vgl. Jung [2011], S. 861
[13] Vgl. Jung [2011] S. 861
[14] Vgl. Stogdill [1981], S.7
[15] Lieber [2007], S. 5